存货成本管理

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存货成本管理范文第1篇

存货在企业的流动资产中占有很大比重，占用了企业大量资金，自然成为企业财务管理的重要对象。但企业在存货的采购、管理、利用等方面存在诸多问题，不仅降低了资金的占用水平，增加了管理成本，而且降低了资产的运作效率，最终导致企业竞争力下降。其主要存在以下几方面问题：

1.企业信息资源缺乏，不能及时掌握供应市场信息，错失战略采购的机会，导致采购成本比较高。

2.存货价值和成本流转未按照一定方法来管理，比如加权平均法、个别计价法等。发出存货价格的确定存在很多主观因素，直接影响到当期利润。

3.存货缺少定期稽核，其稽核只能靠实物盘点，总账和明细分类账由不同部门分别建立核算。并且仓储分散，没有形成集中管理，缺乏一套完整的总账，财务部门没有参与盘点工作，账实是否相符无法确定。

4.企业库存管理不合理，订货批量不科学，一方面导致库存积压严重，带来过高的管理费用，增加产品成本，严重制约企业的盈利能力;另一方面存货占用的流动资金比例较高，大量的存货导致资金不能及时变现，降低企业存货的周转次数，造成企业资金持有成本过高，进一步给企业带来较大的财务风险。

二、存货成本管理问题产生的根源

1.信息资源缺乏

大多数企业对采购信息的管理仍然处于信息输入阶段，缺乏对供应商相关信息的分析，阻碍了企业采购管理制度的信息化。竞争市场条件下，企业之间信息资源私有化，使得采购方和供应方之间相互隐瞒信息，信息不能共享，进而导致信息不对称，购货方则无法及时获得准确信息。此外，企业市场信息系统不健全，不能及时掌握市场信息，没有对价格信息做到及时收集整理，不能准确预测和分析未来市场的供求趋势及市场价格浮动情况，使得企业缺乏合理的价格预案，不能做出正确的决策。

2.存货采购管理制度不完善

企业没有建立健全采购体系，采购阶段未形成制度化，使得采购流程不规范。企业没有科学合理的采购管理制度，不能严格规范采购行为，降低了采购过程的透明度。采购员缺乏制度的约束，在采购时对采购数量和时间的自主空间过大，不能做到尽职尽责，制定出不尽合理的采购计划，大大增加企业的采购成本;同时也使得暗箱操作的情况不断出现，不仅造成企业采购资金的浪费，库存积压，还会由于监督不力，使得收受折扣、虚报价款等现象时常发生。

3.存货内部控制制度不健全

制度的缺失给企业带来的问题是多方面的，在存货内部控制方面企业对管理人员的专业素质要求偏低，再加之缺乏对存货管理的科学规定和体系化的制度，就很容易出现管理失误的问题。有些企业存货成本的管理成果与管理人员的个人工资并不挂钩，无法形成个人激励机制，使得本应获得的控制成本白白丧失。此外，存货管理制度的不健全也导致对管理人员的权责约束力弱，导致存货管理松懈，库存盘点存在误差，使得会计核算不准确。同时，在内部审计过程中，存货领用容易违反规定程序，存在舞弊行为。

4.订货批量与实际不符使成本增加

企业为满足生产经营活动的连续性需求，降低缺货成本，同时为减少订货次数，降低订货成本，盲目扩大企业的订货批量，导致订货批量与实际严重不符。增加订货数量，虽然一方面避免了由缺货导致的生产间断性情况的发生，降低了缺货成本，也减少了订货次数，节省了订货成本，但另一方面也增加了存货的管理成本，同时存货占用的大量资金又使企业错失了投资机遇，使企业的机会成本大大增加。

三、降低企业存货成本的对策

1.健全市场信息系统

利用互联网健全市场信息系统，将供应商的信息资料系统化。通过互联网及时将企业的订货要求公布在信息平台，通过反馈及时收集各供应商的情况，将各供应商的条件进行比较，做到货比三家，择优而取，淘汰劣质供应商。并且建立与优质供应商的长期发展关系，做到信息共享，信息对称。建立健全市场信息系统，及时掌握市场供求信息，对价格浮动情况和供求趋势做出科学合理的预测与分析，制定合理的价格预案，确定合理的采购量。

2.加强存货采购管理

建立严格、完善的采购制度，采购制度应对商品的采购申请、授权人的批准权限、采购流程、各种商品的具体采购规定和方式、商品报价和价格审批等做出规定。采购制度明确规定采购流程，提高采购效率。严格规范采购人员的采购活动，制约采购人员的行为，限制其在采购过程中的自主空间。增强采购活动的透明度，预防采购人员的不良行为，加强对存货采购资金支付的监督控制，杜绝暗箱操作行为。杜绝部门之间扯皮，制定出合理的采购计划，降低企业的采购成本。

3.完善存货内部控制制度

完善企业存货内部控制制度，提高对管理人员的专业素质要求，明确存货管理的规定，将管理人员个人的工资与存货成本管理绩效相挂钩，形成个人激励机制，同时建立管理人员的权责机制，严格规范管理人员。加强存货内部审计，切实做好存货盘点及处置的内部控制工作，定期盘点，保证存货安全、会计核算准确。管理人员和审计人员互相监督，严格遵循盘点程序，避免舞弊行为。

存货成本管理范文第2篇

近年来，科学技术的迅速发展对传统成本体系带来了巨大的冲击。先进制造企业生产的高度自动化，顾客需求的小批量多品种化，导致了存货成本中直接人工成本所占比重日益缩小，制造费用则大幅上升。显然，传统成本法根据单一标准将大额间接费用分配给成本对象的做法，已难以准确反映真实的成本信息，严重影响到企业预算的可靠性和科学性，降低了企业的盈利能力。本文在分析作业成本管理运用于企业预算的可能性的基础上，详细介绍了具体运用步骤，并结合实例加以说明，试图将作业成本管理引入企业预算，以克服传统成本体系的不足。。

一、作业成本管理运用于企业预算的现实可能性

作业成本管理（ABCM）源于作业成本法（ABC），是其进一步延伸。作业成本法是以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法。它引导人们将管理重点放在成本动因上，根据成本动因分配成本，而不是就成本论成本。它具有重要的现实意义，被认为是成本会计体系的第三次革命。随着作业成本法在企业成本管理中的成功运用，其发展已偏离了成本计算的本意，被广泛应用于作业过程改进、转移价格的确定、废品计算等多个方面，形成了以作业为基础的成本管理体系，即作业成本管理

国内有一些人存在这样的看法，认为作业成本管理主要适用于制造费用比例高的企业。但是，朱云、陈工孟对作业成本管理在香港应用情况的调查表明：制造费用比例高并不是使用作业成本管理的公司的显著特征。对使用作业成本管理的公司和未使用作业成本管理的公司的统计表明，两者在成本结构方面并无明显区别。通过对12类行业的调查显示，房地产（28．57％）、公用事业（40％）、邮政快递（100％）和零售业（100％）4类行业中作业成本管理的使用率远高于制造业（11．54％），制造业作业成本管理的使用率甚至低于总体平均使用率（15．55％）。可见，作业成本管理这一先进管理思想本应有着更广阔的适用空间。

国内会计信息系统相对落后也是运用作业成本管理思想编制预算的一大顾虑。先进的技术手段固然可以为作业成本管理提供更为准确可靠的信息支持，但这并不等于要等企业实现了企业资源计划（ERP）、精益生产（LP）后才能进行作业成本管理。我们将作业成本管理运用于企业预算，就是要以作业为对象，在对作业进行有效性和增值性分析的基础上，尽可能地消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，利用作业成本法提供的成本信息，提高企业预算的合理性和可靠性，并与企业过程管理相结合，更好地发挥决策、计划、控制的作用，从而促进企业管理水平的提高。

二、作业成本管理的具体运用步骤

作业成本管理以定单牵拉方式确定各环节的作业水平，进行营运整合，并根据作业成本法提供的信息进行成本控制。具体步骤如下：

1．销售预算是企业预算的起点。企业可根据顾客需要和自身生产的能力，确定销售目标。用作业成本法核算的产品成本与传统方法计算的结果不同，可能会对企业的自制或外购决策产生影响，进而影响销售预算。

2．根据新的企业观，企业是为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体。企业内部，甚至企业与上游供应商、下游分销商，不同的作业环环相扣形成作业链。该作业链同时也表现为价值链。事实上，并非所有的作业都能增加最终提供给顾客的产品的价值。用作业成本管理思想编制出销售预算后，再以定单牵拉方式确定各环节、各生产步骤的作业水平，并分析原有作业是否必要，能否增加顾客的价值。

3．顺序整合优化作业链，消除重复迂回等一切不合理的作业，在整个企业范围内确定作业链。这样，由于作业成本管理消除了一切不合理的作业，预算建立在真实的基础上，提高了预算的科学性和合理性。

4．以现有各部门为范围，归并同质作业。也可以各部门承担的主要作业为基础，考虑其他次要作业，制定出标准作业成本，作为该部门的考核依据。这样，编制出来的预算既提供了产品全厂作业成本，也反映了部门成本信息。将标准作业成本作为部门成本控制的既定目标，还具有激励性。

5．运用作业成本法收集实际作业成本数据。先将成本归集到各作业中心，再根据耗费作业量的不同将作业成本分配给成本计算对象。根据作业中心收集并按作业动因分配成本，可增强产品与实际消耗资源的相关性；采用多重标准分配间接费用，提高了成本信息的可靠性。

6．分析偏差，寻找原因，加以改进。由于种种原因，实际作业成本会偏离标准作业成本。作业成本管理是一个动态的管理过程，其关键是进行作业分析和价值分析。然而，企业的作业并不是孤立的，也不会是静止的，企业作业的有效或无效也不是绝对的，在市场竞争中需要不断地调整与改进。作业成本管理就是要持续不断地消除不必要的、无效的作业，改进必要的、有效的作业，并对新作业链进行再次整合。未与过程管理相结合的企业预算称不上是真正运用了作业成本管理思想。

三、应用实例及与传统预算方法的比较

下面以作业成本管理在某变压器厂预算编制中的应用为例加以说明：在了解该厂作业流程的基础上确定130项作业，根据质的相似性将这130项作业进行合并，初步建立29项作业，并利用原有资料，运用作业成本法计算出各产品成本，发现传统成本法下变压器97112型号毛利为361805．71元，作业成本法计算结果为亏损111571．34元。若用作业成本管理编制企业预算，该型号变压器应停产，预算时不予考虑。根据市场需求预测其他型号变压器的销量分别为：97128型150000台，97136型280000台，97423型为290000台。

根据销售预算，以定单牵拉的方式初步确定已建立的29项作业分别应达到何种水平。如要实现上述三种型号变压器的销售目标，生产批次要达到430次，其中97128型240次，97136型130次，97423型60次。在此基础上进一步分析各项作业是否必要，能否增加顾客价值。如泵漏喷砂作业包含了油箱及附件一次泵漏和喷砂通不过而返工、再次实验。通过全面质量管理，杜绝不合格品进入下一道工序，完全可以避免返工，所以应剔除返工、再次实验作业

分别确定各项作业水平后，还应研究作业之间的关系，有无重复，是否衔接。例如，冲孔作业是为了防止毛刺，避免废品损失，而工艺设计出的新产品如硒钢片无孔，不存在毛刺问题，故可以减少新产品的冲孔作业。

将同质作业归并到各部门。例如，剪切、剪冲预压、生产协调（冲剪）可归并到冲剪车间，线圈绕制、线圈处理、生产协调（线圈）并入线圈车间等。上述29项作业可合并到7个部门，以各部门承担的主要作业为基础，制定出标准作业成本，作为该部门的考核依据。

由于多种原因，标准作业成本不同于实际成本。运用作业成本法计算出各部门（各产品）实际成本后，还要分析偏差，寻求改进，以不断提高企业管理水平。某产品的标准作业成本＝∑（某项作业总预算成本／某项作业预算成本）×某产品所耗该项作业水平。

由以上步骤可以看出，作为一种全新的管理思想，作业成本管理与以往的预算方法存在较大差别：

1．以往的预算编制以成本对业务量的依存关系划分成本性态，编制预算多考虑变动成本。如直接材料预算、直接人工预算、销售预算、生产预算中的成本都是变动成本。作业成本管理则较多地利用作业成本法提供的信息，依产品、作业、资源三者的关系把成本分为变动成本、作业成本、固定成本。预算中既要考虑变动成本，又要反映作业成本。两者考虑的成本内容不一样，编制的预算也就呈现出明显差别。如在具体的步骤中，97112型变压器应否纳入销售预算，两种方法是完全不同的。。

2．作业成本管理思想对责任会计体系也产生了影响。作为一种企业全程管理观，它以倒推的方式确定各部门的作业水平，并进行整合，从企业的高度消除了无效或不必要的作业，超越了部门的界限，有效避免了企业决策的欠优化。如剔除了泵漏喷砂作业和冲孔作业中不能增加顾客价值的部分。作业成本管理利用作业成本法提供的成本信息，确定出更准确、更可靠的目标，使预算建立在科学合理的基础上，有利于对各部门成本进行合理的控制和评价。

四、具体运用时需注意的事项

存货成本管理范文第3篇

一、成本管理概述

成本管理是指是企业根据预先建立的成本管理预算，依靠企业现有的成本会计系统，统筹安排成本、数量和收入的相互关系，在收入的增长的同时力求成本收入比降低，以实现成本的相对节约。在当代社会，随着企业竞争日趋激烈，要求企业管理者牢固树立全面的、创造性的成本管理理念，综合考虑成本形成的整个过程，力求在降低成本运营的每个环节，而不是单纯的制造成本的降低。在这种情况下，就要求企业管理者进行成本的精细化管理，深入分析和优化企业成本管理的全部过程，让企业生产经营的人、财、物及信息都能得到最佳配置，最大限度的使用企业的现有资源，并采用一系列影响成本形成的各种因素，确保企业成本管理目标的实现。

二、电力企业成本管理中存在的问题

1.预算管理不够完善

电力企业成本预算管理中普遍存在预算编制方法简单、预算管理体制不健全和预算监督制度不完善等问题。由于电力企业大多为国有企业，基本还沿袭了计划经济时代成本管理的习惯，普遍缺乏科学的成本管理观念，对成本的事前管理不足，更鲜于进行全面预算管理。在编制成本预算时还没有建立起健全的预算管理组织体系，电力企业普遍缺乏权威的、独立的协调监督机构，导致电力企业编制成本计划或预算时成为生产或财务部门“一言堂”现象。在编制成本预算时，电力企业往往认为企业经营品种单一，受市场影响相对较小，而只是在上年或往年实际数据基础上进行简单的修改，没有进行“零基预算”或“弹性预算”的编制，使电力企业的成本预算适用性差，不能随着市场变化而进行相应的预算调整，预算编制执行工作流于形式。在预算监督上，由于在预算编制上的不科学导致监督工作难以有效开展，由于预算编制方法单一，无法进行实时监控，削弱了员工参与成本管理的积极性。

2.存货成本管理不严存货成本是企业成本管理的重点，目前多数电力企业对存货成本的理解不全面，单一从市场价格角度来控制存货成本，认为现阶段我国物价增长较快，应多储存存货以赚取价差，因此积压了大量存货，严重占用了企业资金，造成电力企业资金周转困难。同时过量的积压存货导致电力企业存货储存成本和存货损失大幅度上升，如果在市场价格变动走低时损失更为严重。当前，电力企业普遍还没有全面执行财政部颁布的《企业内部控制基本规范》，对存货的内部控制尚处于较为松散的状态，存货领、耗手续不健全，存货管理中“跑、冒、滴、漏”现象突出，使存货的价值不能完全和真正的转移到产品中，造成了许多无谓的损失。

三、如何加强电力企业成本管理

当前，随着我国电力市场开放程度的加大，竞价上网打破了电力企业长期处于国有企业的垄断地位，电力企业运营过程越来越透明化，成本管理的突出地位越来越显现，如何提高电力企业的成本管理水平，成为摆在电力企业经济管理者面前需要解决的现实问题。

存货成本管理范文第4篇

关键词：电子商务 存货 存货管理

随着我国互联网技术的飞速发展，越来越多的人们会选择在网上进行购物，推动了电子商务的出现和发展。淘宝已经成为很多人每天生活必不可少的一部分，淘宝网店便不断的涌现出来。存货作为企业的一项重要资产，其管理的成功与否直接影响到企业竞争力的强弱。因此电子商务企业想要在竞争中立于不败之地，必须要加强对存货成本的管理，建立一个科学的适合公司发展的存货管理模式。

一、 存货管理的概念和综述

1.存货的概念

存货是指企业在日常经营活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。存货属于企业的流动资产，在很多企业中，存货在企业的流动资产中占有很大的比重。企业存货的确定必须同时满足以下两个条件：（1）与该存货有关的经济利益很可能流入企业；（2）该存货的成本能够可靠地计量。

由于企业在正常的生产经营过程中，存货经常处于销售或者耗用重置之中，同时，它将在一年或者更长的营业周期内被出售或者耗用，具有较强的流动性。现在社会发展的步伐加快，产品更新换代的速度越来越快，新产品将很快的取代老产品，使之前的产品不断的贬值，迫使企业低价出售，此时，公司的利润就降低了；积压在仓库的存货会给公司带来潜在的成本，比如管理费，仓储费等，存货在管理过程中还可能会出现损坏和丢失等情况，这些都给公司带来了很高的成本。

2.存货的计量

存货应当按照成本进行出初始计量。存货的成本包括采购成本、加工成本和使存货达到目的场所和状态所发生的其他成本三个组成部分。企业在日常核算中采用计划成本法或售价金额法核算的存货成本，实质上也是存货的实际成本。企业外购存货主要包括原材料和商品。外购存货的成本就是存货的采购成本。指企业物资从采购到入库前所发生的全部支出。包括购买价款、相关税费、运输费、装卸费、保险费以及其他可归属于存货采购成本的费用。在资产负债表日，存货应当按照成本与可变现净值孰低计量。

3.存货的核算

存货核算是指对企业存货价值的计量，用于工商业企业存货出入库核算，存货出入库凭证处理，核算报表查询，期初期末处理及相关资料维护。存货的核算是企业会计核算的一项重要内容，正确计算存货购入成本，反映和监督存货的收发、领退和保管情况，促进企业提高资金的使用效果。材料的出入库成本核算分为实际价核算和计划价核算，在实际价核算中又分为先进先出、后进先出、移动平均、移动加权平均和个别计价五种方式。进行存货计价的时候，计价方法是按某个仓库设置的，每个仓库只能设置一种计价方法。

4.加强存货管理的重要性

存货管理是指存货的信息管理和在此基础上的决策分析进行有效的控制，最终达到提高企业经济效益，增强企业综合实力和竞争力，以最低的成本提供维持生产经营活动所必须的存货的目的。保持适当的存货量有利于促进企业生产经营的正常进行；加强对存货的管理还可以减少对公司资金的占用，加快资金的周转；最终达到降低成本，提高公司经济效益的目标。

二、网络营销环境下企业存货成本管理中存在的问题

1.对存货管理系统和软件缺乏研究

现在的中小型公司对资金的管理意识和管理水平还没有一定的要求，尤其对于管理还不是非常严谨的中小型网络销售公司来说对存货这块的要求也就不是很高。由于存货的种类比较繁多，数量比较多，所以使存货的实物管理混乱，不能给公司的资金管理提供精确可信的数据。 很少有公司使用ERP管理系统，即使用了，也只是满足自己公司经营的某一方面，很少会去研究其他的功能，因为这些小型公司的实际管理水平达不到这个软件本身的管理理念。 以某销售工艺品的网络营销公司为例，该公司使用的是E店宝软件，属于ERP的电商管理软件，虽然每个月都会进行盘点工作，但是只是注重存货的收发管理和实物数量正确，忽略了存货价值形态的管理。在实际操作方面，无论是在订什么货、订多少数量，还是存货的分类存放等都是为了降低存储成本，但是实际上还是很难完全达到这些标准的。

2.缺乏对存货本身性质的认识

其实存货是属于负债的，很多的公司却认为存货是公司的资产，是公司财富的象征。正是因为这种观念让公司的存货大量积压，使存货的成本不断的增加。其实这是一种错误过时的思想，某公司总裁认为“库存不是资产而是负债”这句话道出了存货管理的真正内涵。从专业的角度来说，存货确实是资产，但是大量的积压存货，势必会带来很高的储存成本。然而，大量的资金被存货占用了，不能更多的去用于产品的推广和其他方面，就会给公司的经营带来风险。从这个角度来说，存货就是公司的一种负债。

3.公司在存货的周转方面比较弱

在进行市场经济活动中，一般是用现金或银行存款来支付货款。另外很多中小企业在采购管理上也没有明确的计划，库存物资的收、发、结存缺乏严格的控制，使得会计期末存货占用资金较大，存货周转率低，也会造成流动资金的短缺。对于一些热销的产品没有做充分的存货准备工作，但是有些相对滞销的存货却进行了积压。仍以该公司为例，该公司主要是在淘宝网上销售工艺品的，还有实体店。其进货是整包进货，进货后会把一部分拆成不同规格的产品，以满足顾客对不同产品的需求。但是在分拆的选择上却存在着诸多的问题，到底是拆什么型号的、什么颜色的，什么时候拆、拆多少，这都是有讲究的。因为如果多拆了，万一人家要整包的就没有了，少拆的话万一人家要很多散的，就会不够了。所以这个需要把握一定的度。

4.缺乏对物流资源的利用和管理

很多小型网络营销公司只注重内部物流系统的整合，忽视了对公司外部物流资源的利用。公司需要有人负责存货的计划和采购，还有专门的人员负责领用和出库，这些都占用了大量的人力、物力和财力。没有充分的利用和整合物流管理资源。

5.存货的信息共享存在问题

网络营销公司只是注重了运用模型和会计账簿等方式，通过软件中的数据，确定应该什么时候进货最合适，但是忽视了通过软件来优化公司的业务流程和存货管理体制。对存货的管理仅仅是依靠软件和账簿。很多统计和信息的收集都主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度降低。虽然在对存货的核算上，该公司也采用了会计核算的软件，但是它只能满足核算的需要。自动识别技术、监控技术和网络信息等方面的落后使其无法实时高效地了解各种存货的信息，并且做好存货信息在部门与部门之间的共享。

三、网络营销公司加强存货成本管理的对策

1.实行库存盘点控制制度

盘点控制是指通过对公司的资产实施定期或不定期的盘点清查，并把盘点的结果与会计记录进行比较来确定是否符合，进而发挥控制作用的一种控制方法。 网络营销公司应根据自身的特点来建立资产的盘点制度。首先公司要进行定期的盘点工作，针对不同的资产，确定专门的盘点人员，由资产保管人员、记录人员、内部查账人员、单位负责人共同组成盘点小组，因为这样才能保证盘点结果的客观准确性。在盘点前应该做好所有的准备工作，盘点表需要事先打印好，盘点的时间需要提前确定好，在盘点的过程中应该明确分工。盘点好之后要对盘点的结果进行抽查，尽量保证盘点信息的准确性。最后需要对盘点过程中发现的问题查明原因并且解决。

2.加速存货的周转提高库存管理的水平

存货周转可以有效而且直接的刺激消费。显然，如果在仓库的货物售完后没有及时补货就会失去很多的销售机会，而且积压在仓库的产品也卖不出去，失去的销售机会将永不回来。实际上所谓的存货周转就是对暂时没有卖出的存货依据先进先出的原则进行循环。公司客服人员必须了解不同产品的适用范围和它们的库存量，通过了解顾客的需求，了解各种品牌、包装的知识，向顾客推荐正确的包装和品牌的产品组合，这能够保证我们销售的产品是满足消费者需求的，这也是进行客户管理的前提条件。

3.建立健全的实物资产的岗位责任制度

比较成熟的网络营销公司，应该建立实物资产管理的岗位责任制度，对实物资产的验收入库、领用、发出、盘点、保管和处置等关键的环节进行控制，避免出现各种实物资产被盗、毁损和流失的情况。对存货等重要的资产进行控制，保证资产的安全和完整。该公司只要是卖贴钻的原材料，有专门的技师为那些有定制手机壳和贴纸等需求的客户贴钻，还有自己制作一些样品，需要领料的应该要写领料单，但是很多时候并没有完全按照规定走；另外，有时候有顾客上门买钻，因为不想让顾客久等，就把货先给顾客了，之后仓库再出库，其实在这个过程中会有可能出错，导致库存的混乱。所以，一定要有一个严谨的岗位责任制度，并且按照这个执行。

4.全员参与存货管理

存货和存货成本的管理不仅仅是公司管理层的事情，还是公司全体员工和各个部门的事情，应该让公司的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门都参与到存货的管理工作中，公司应该把存货管理的理念灌输给每一个员工，强调公司全员参与存货管理，为存货的管理创造良好的氛围。只有大家都重视了，才能把这件事情给真正落实，否则再多的制度，条例也只是空话！

总之，存货作为公司资产的重要的组成部分，降低成本的潜力巨大，在公司管理的其他环节成本降低力不大的情况下，在降低存货成本上下功夫是成本管理和公司的最终所向。存货管理的模式有很多，但是各个网络营销公司应该结合自身的实际情况，选择合适自己的管理方法，以起到降低成本，增加收益的目的。

参考文献：

[1]林萍.存货管理[J].消费导刊，2007，（03）：12-14.

[2]耿华.浅谈企业存货的管理[J].现代商业，2008，（09）：25-27.

[3]郝济萍.浅谈企业存货管理中的“零库存”管理[J].山西科技，2003，（01）：18-20.

[4]薛雁群.向存货管理要效益[J].会计之友（中），2006，（08）：10-11.

存货成本管理范文第5篇

一、企业简介

常柴股份有限公司是于1994年在的股份有限公司，具有九十五年历史的民族制造企业，也是全国农机行业及常州市第一家上市公司，目前同时拥有A股和B股，总股本3.74亿股，其中国家持股占31.43%，法人持股占2.69%，上市A股占39.16%，上市B股占26.72%。常柴股份有限公司的境内上市人民币普通股（“A”股）及境内上市外资股（“B”股）分别于1994年及1996年在深圳证券交易所上市。该公司主要从事以“常柴牌”为商标的中小型单缸和多缸柴油机的生产及销售。该公司所生产及销售的柴油机主要用于拖拉机、联合收割机、轻型商用车、农用设备、小型工程机械、发电机组和船机等。近几年来，常柴股份公司全面推行ISO/TS16949质量管理体系的贯标工作，加强过程控制与持续改进能力的建设，深化供应商PPM值管理，努力使常柴质保体系建设和质量管理工作逐步纳入一个高标准轨道。

二、物流成本变化对制造企业财务的影响分析

表1是该企业2009年1季度财务报表，为了简化分析过程，本文根据其主营业务财务数据从运输费用、仓储费用和存货成本三方面来分析物流成本对财务造成的影响。

由表1可见，净利润NI是息税前利润减去利息成本乃理和所得税TX得到的，这里净利润解为3392.34万，主营业务收入S为6.23亿，净利润率5.44%，毛利GM是主营业务收入占减去主营业务成本CGS的差。息税前利润EBIT是毛利扣除运营总成本TOC得到的。存货成本等于平均库存乘以库存比率W。

表2表明了该企业的资产负债状况，资产为21.74亿，企业通过运营后产生了6.23亿元的主营业务收入。资产总计TA包含13.27亿元的现金CA、3.41亿元的应收账款AR、1.34亿元的存货IN和3.71亿元的净固定资产FA。所有的资产总和等于负债和所有者权益的和。它们是8.54亿元的负债合计TD，其中有7.14亿元的流动负债和1.39亿元的非流动负债LTD以及13.20亿元的所有者权益。

基于表2所给出的财务数据，物流成本的分析和控制往往最终都反映到成本节约上，可以用灵敏度方法来分析各自的波动情况。如运输费用减少10%后财务状况的变化、仓储费用减少10%后及存货成本减少10%后的财务状况。表3、表4、表5则是运输费用减少10%之后的财务变化。

从计算结果可见，2009年1季度常柴股份有限公司的净利润为3392.34万，净利润率为5.44%。企业因此而投入的资产为21.74亿，求得企业有1.56%净资产收益率。2009年1季度的存货周转为4.13次左右，运输费用达到总销售额的1.84%，仓储费用达到总销售额的0.41%，存货成本达到总销售额的1.49%。

如果该企业在原有基础上将运输费用降低10%，则企业的净利润会增加97.44万元，达到3489.78万。企业的净利润率也将增加到5.60%，净资产收益率从1.56%增长到1.60%。运输费用占总销售额的比例从1.84%降低为1.65%。而仓储费用和存货成本占总销售额的比例还维持不变（假设运输费用的改变并不引起仓储费用和存货成本的增加或减少）。

表6、表7、表8和表9、表10、表11同样表明了企业的净利润、净利润率和净资产收益率随着仓储费用和存货成本的降低都相应地得到提高，从计算得出的数据说明物流成本分析和控制能在很大程度上提高制造企业的盈利水平。

三、结论

表12对比了几种改进方案的财务影响。可见，对净利润率的增长影响最大的是运输费用的减少。因为运输费用占销售比率为1.65%，比其他两项要大，而仓储费用和存货成本分别是0.42%和1.53%。同时减少运输费用对净资产收益率增长的影响也是最大的。其次，库存减少使得净资产收益率提高到了1.61%。由库存减少而引起的财务利润的变化既降低了存货持有成本，也引起占用资产的减少。库存周转率变快，库存量随之降低，企业只要用比较少的资本投到库存，大大节省了成本。因此，减少库存战略对净资产收益率的提高有着双重的作用，既能降低占用资本又能增加净利润。从以上分析中可以看出物流运作情况对于企业财务报表产生较大的影响，实际上影响的本质主要是物流对相关成本的作用。

企业的成本控制系统是个动态系统，随着企业的财务指标、经营策略、企业战略等的变化，企业的控制体系必须随之而改变和调整以适应新的状况，对于企业的物流管理控制更是如此。

参考文献：

［1］陈胜群：《现代成本管理论》，中国人民大学出版社2002年版。

［2］吴滨如：《物流管理中的成本控制》，南京理工大学2003年硕士论文。

［3］刘涛：《企业物流成本分析》，山东科技大学2004年硕士论文。