国有企业人力资源管理

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国有企业人力资源管理范文第1篇

[关键词]国有企业 人力资源管理 现状 激励 绩效评价 人才管理

21世纪初,人类社会继工业文明之后,进入知识经济时代。高新技术迅猛发展,信息技术广泛应用,互联网络日益普及,全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来,人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用,人力资本已超过物质资本和自然资本,成为最主要的生产要素和社会财富,成为经济、财富增长的源泉。

入世后的中国国有企业,为了激活企业人力资源,规范企业管理,建立现代企业制度,开发员工潜能,提升企业核心竞争能力,构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系,是当务之急。

一、国有企业人力资源管理的现状

从企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看,目前我认为国内企业的人力资源管理主要具有以下特点:

1.大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心,只见“事”,不见“人”,只见某一方面,而不见人与事的整体、系统性,强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人视为一种成本,当做一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。

2.大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,却忽略了与顾客的联系,没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。

3.人力资源管理的框架体系尚未建立起来,仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致,难以有效发挥人力资源管理的整体效能。

4.人力资源部门定位太低,无法统筹管理整个公司的人力资源。比如,人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合;受职权限制,人力资源部门与其他业务部门沟通困难;人事部的实际工作停留在主管层以下,造成考核体系不完善,激励机制不健全,继任计划不完整等问题;公司高级领导层受业务困扰,对人力资源重要性认识不够。

5.国内企业在管理人力资源的过程中,并不缺乏先进的人力资源管理思想,但是,却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。

6.员工普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。

二、国有企业人力资源管理的对策分析

综上所述,本人认为国有企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。在现代人力资源管理中,薪酬是一种激励人力资源的手段。另外,开发、培训人力资源,提升人才的知识、能力、技能等,拓展发展空间,实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才,人才流失严重,通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。

对此,本人提一些拙见:对人力资源认识要有观念性的转变,人力资源的激励方式要科学务实,健全员工绩效的评价,实施人性化管理国有企业的人才。

三、人力资源认识观念性的转变

当今时代是开发人力资源经济的时代,人力作为一种资源的生产要素地位空前提高,人力资源成为经济社会发展的制约瓶颈,知识成为人类实现一切预期目标的前提和经济社会生活的中心。

“知识资本”成为企业创造收益的推动力;在某些产业,智力成分业已取代市场份额成为衡量企业成功的重要标准。许多研究成果表明:国有企业今后能否成功,主要靠的是企业员工的知识,企业人员所掌握知识能力的发挥,靠的是高素质的人力资源。因此,提高政府和企业对人力资源重要性的认识非常重要。

“以人制胜”的观念在竞争中会立于不败之地。国有企业要创造良好环境吸引人、留住人,必须营造良好的内外部人力运行环境,特别是内部软环境建设,塑造企业形象,强调尊重人、理解人、关心人、爱护人,倡导具有企业特色的企业文化以及职业道德规范,以此来统一员工思想、观念、行为,激励大家奋发向上;要为企业内各层次间增加相互接触机会,加深相互了解,减少隔阂,缓和紧张的工作气氛,协调一切力量为企业谋发展。

四、科学务实的人力资源激励方式

1.激励应以员工需要为中心。员工是企业主体,企业利润的创造来自员工的努力。所以,要创造更多利润就要充分调动员工的积极性,从不同层次了解和满足员工需求,避免单一化。

作为管理者来说,要根据员工的基本需要实行激励,以多种报酬作为手段来满足员工的基本需要,而不局限于以工资多少让人才去留的绝对论。报酬有内在的报酬和外在的报酬。内在的报酬包括参与决策、更大的工作自由和权限、更多的责任、更有趣的工作、个人成长的机会、活动的多样化等,员工在社会需要、尊重需要等层次得到满足才可得到激励;外部的报酬有直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬。直接报酬包括基本工资和薪水、加班费、假期津贴、绩效奖金、利润分红、股票购买权和分配等;间接报酬包括保险、非工作日工资、服务和额外津贴等。非金钱性报酬包括满意的午餐时间、满意的办公设备、满意的工作分工、配有秘书、有魅力的头衔等。

就报酬方面实行薪酬制度,也可以实行灵活方式。例如,编制内和编制外就业,因为人才流动的政策限制性使得编制内就业实现较难,而且个人对人力报酬各有偏好。自由编制就业可实现企业和人员互利合作。

员工需要与组织目标常常不尽一致,这就需要通过激励来使二者协调起来,首先要增加个人实现工作绩效的可能性,采取措施进行强有力的控制,比如以加薪、减薪、晋升、降职、淘汰等方式推动个人付出更多努力。个人需要与组织目标的协调时,还要考虑个人实现组织目标之后,组织对个人需要的满足。管理者在奖酬员工时既要以员工绩效的大小为标准,又要考虑员工想要的是什么报酬,考虑员工需要的差异性,尽可能地做到员工奖酬的个性化与灵活性,但应在客观上尽力做到公平、公正。

2.从目标、强制、竞争和合作四个方面实施激励目标管理是在实践中直接倡导具体的目标和绩效反馈,作为有效激励方法被人们当作一种管理科学。

目标管理强调把组织的整体目标转化为组织中群体、个人的具体目标。所有的目标构成一个互相联系的整体,当个人目标、群体目标都实现时,组织目标就会实现。在目标管理过程中,要注意目标要具体,尽可能量化,而且在目标的制订过程中强调参与性,即不是由上级制定好目标后分派给下级,而是下级也参与制定目标,上下级共同制定目标,达成一致意见。在目标管理中,对每一个目标都规定具体的时间阶段,目标必须要在这个时间阶段内完成,并在整个实现目标的过程中都伴随着信息的反馈,使员工了解实现目标的情况,以便让员工控制和修正自己的行为。

强制会给员工以巨大的推动力,不论员工喜欢与否,迫于这种强有力的推动,员工会发挥积极性、主动性、创造性。在组织中,强有力的控制应该是激励的一个重要方面,从个体角度来说,自我实现需要占主导地位的人,成就需要为优势需要的人和自控能力非常强的人毕竟是少数,从群体、组织角度来说,仅仅是出于对实现目标的强烈渴望而充分发挥积极性、主动性、创造性的人也是少数,努力地提高水平在很大程度上是因为强制的推动作用。控制包括个体、群体、组织三个层次的控制,它们可以来源于环境和竞争的压力,也可以来源于组织、群体、个体的自我要求。

竞争是激励的重要方面。在没有竞争对手的情况下,虽然员工可能发挥积极性、主动性、创造性,但是当存在竞争时其积极性、主动性、创造性会发挥得更充分。

合作也是激励的必要方面。通过合作可以综合运用不同员工的技能、经验,使工作绩效更高。员工的个性因素会影响合作的效果,进行合作的成员之间要互相信任,这就要求员工要诚信、正直、可依赖、具有技术技能与人际技能、愿意与别人维护和保全面子、愿意与别人自由地分享观点和信息、行为表现前后一致、处理问题时具有较强的判断力等。

五、健全员工绩效评价

员工工作绩效评价是人力资源管理中的一项重要工作内容。

首先,绩效评价是晋升和培训工作的依据。绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考评,调整主管职位上的各级主管人员,淘汰那些不称职的员工,选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时,通过定期考评,也可了解受训者在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足。在此基础上,上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划,或对原计划进行修改,或是针对受训者的不足之处加强培训,或是改换另一种培训方法。

其次,考评为组织的各类人员提供了一个机会,使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为,同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。

考评是奖励的合理依据。要使考评工作切实有效,就应该把它的奖励制度紧密结合起来,对有成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。

六、实施人性化管理

1.通过多样化的措施培养人才,留住核心员工

人力资源管理工作的出发点应该尽量从感情方面出发、从工作对员工自身的提升方面出发动脑筋,在可能的情况下也要尽量不断提高待遇,使员工分享企业发展的成果。

①工作多样化给员工全面的锻炼。通过一定的岗位轮换,一方面员工获得各方面的锻炼,另一方面企业也可以发现员工的所长,有潜力的员工可以脱颖而出,而不是像以前那样大家的工作都是明确固定的,久而久之,容易使大家产生厌倦感,试想这样的状态能做好工作吗。

另外,员工了解到企业运作的各方面,使他更了解这个企业,有潜力的员工甚至还会提出一些意见建议。这样对其以后职业生涯的发展也比较有利。

②让员工承担更多的责任。通过对员工的授权,让他们承担更多的责任,允许他们有犯错误的机会,从中得到宝贵的经验,加快员工的成长。

对员工的授权并不意味着管理的放松,反而在一定程度上加大了管理者的工作量,因为在不清楚员工的真正能力时,管理者必须跟进该员工的工作但又不能过分干涉,另外还必须准备当该员工工作得不好时的应对措施。

这种授权管理的方式对员工的激励往往非常有效,经过锻炼,可以很快发现有潜力的员工,使其很快得到成长。如果员工不通过实践锻炼,那他永远也不能挑起重担,公司永远只能靠原有的几个“能人”,对于企业来说不可能在那么长的一段时间内维持一种经营方式,这样不管对企业还是对社会都不会进步。

③关心员工,感情留人。相对于民营企业而言,国有企业的员工与老板接触的机会较少,老板对员工也不怎么熟悉。然而在对员工进行激励时,老板要尽可能多地和员工进行交流,尤其在目前国有企业有困难,物质奖励不太多的情况下,老板对员工的关心往往是激励员工工作的一个有效措施。比如在工作繁忙时,老板时不时的鼓励;在员工生病时,老板的慰问。这些都是与员工建立私人感情的有效途径。

④营造和谐的同事关系。单位中和谐的同事关系能满足员工的情感需求,使员工具有愉快心情来投入工作,这样工作成效肯定好。要形成和谐的同事关系,一方面是多活动,通过增强员工之间的互动,使员工产生归属感、认同感;另一方面,在单位中尽量为员工创造沟通的平台,如中午大家一起就餐就是一个较好的措施。此时,大家都比较放松,讨论的话题也比较活跃,从而可以增加员工之间彼此的了解。

⑤保持管理制度的灵活性。相对于民营企业,国有企业的管理制度没有那么灵活,但也应该提高灵活性,以体现对员工的尊重。如根据员工的要求,实行一定程度的弹性工作制。一些员工由于家庭方面的原因比较看重休假时间的长短,他们可以选择把加班的时间累计起来,以后需要时集中放假。在员工完成自身工作的前提下,对员工的请假采取比较宽容的态度,这些措施都体现了企业对每个员工的重视,容易让员工产生好感。

2.人力资源管理工作要注意的问题

①注意与员工建立共同的价值观。员工是否愿意与企业一起成长,克服可能遇到的困难,关键在于员工是否与企业有共同的价值观。这方面也要求老板必须转变观念,重要的是如何同员工一道将“蛋糕”做大,实现“双赢”,而不是如何“分蛋糕”。老板与员工的理想关系应该是一种共同创业的关系,而不仅仅是一种雇佣与被雇佣的关系。

②注意公平感的问题。公平理论显示,员工不仅会把自己的所得与自己的付出相比较,还会经常把别人的付出所得与自己的付出所得比较,这就启发我们,任何管理措施都必须注意公平的问题,尤其是涉及到员工的奖励问题。公平的奖励才能树立榜样,引导员工奋发向上,否则,不仅起不到激励的作用,还将影响员工工作的积极性。在大企业里,主要是部门里的员工比较较为频繁,如果员工觉得不公平,肯定会大大影响其工作情绪,工作成效肯定不会好。

③加强与员工的沟通。有效的沟通对完成企业任务目标十分重要。老板应该定期、不定期与员工进行交流,从中发现员工思想的变化,也可以传达出企业对员工的希望。在涉及员工福利问题上更要注意倾听员工的意见。这样,老板才能了解员工的需要,更好地有针对性的对员工进行激励。

④对表现好的员工及时奖励,社会学习理论认为那些被强化或被奖励的行为容易再次发生,人们会不断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学习。所以根据社会学习理论,我们要必须及时的对表现好的员工给予奖励,以对其他员工起到导向的作用,使他们能对被奖励的人学习。但在奖励时要注意到客观公正这个问题。

⑤处理好员工离职的问题。由于人的需求的复杂性和多样性,有时,即使企业做了很多的努力也留不住员工,一些企业往往在这时候为离职的员工制造一些不便,双方搞得不欢而散。员工可能因为各种原因离职。如果在员工离职时企业能够给予员工应有的理解,及时为员工办理离职手续,结算工资,甚至给予另外的经济补助,这将给员工留下非常好的印象,离职的员工本身也会成为企业未来的关系资源,在他们到另外的公司后也会将原公司的良好形象带到新公司去,而且留下来的员工也会因为企业的“有情有义”而对企业产生好感。

参考文献:

[1]杨文明.中华管理论坛,2004.06.03.

[2]ZJSTU.浙江大学生网,2004.5.24.

[3]林泽炎.国有大中型企业人力资源管理制度体系构建思路.中国人力资源开发,7-8.

[4]王玫.员工绩效的评价.企业改革与管理,2002,(5).

国有企业人力资源管理范文第2篇

关键词：国有企业；人力资源管理；创新

如今的时代是以人才为主导，以科技与信息为支撑，并在全球范围内实现资源与信息共享的时代。如今的时代是知识经济时代，是以人为主要竞争力的时代，拥有人才，把握人才，以人才为发展的推动力是实现可持续发展的必由之路。现代人力资源管理顺应了时展的大趋势，运用科学的管理方法，结合人力、物力，组织、协调、培训、维护人力资源的稳固性。充分发挥和挖掘人的潜能，提高工作效率，最大限度地完成组织目标，是人力资源管理的综合目的。国有企业为了谋得自身的发展，寻求更广阔的平台，在人力资源管理上就需要管理者与时俱进，不断创新。

一、国有企业人力资源管理模式的研究背景及意义

近年来，我国国有经济得到了很大发展，在总体实力上有所增强。作为国民经济支柱的国有企业，不管是在国际市场还是国内市场的竞争中，都发挥着不可替代的作用。随着经济体制改革的不断深化以及市场化进程速度的加快，暴露出了国有企业管理体制中的一些深层次问题，这就促使我们的管理者在紧跟时代的同时，也要谋求自身更好的发展。

1.研究背景

在改革中，我国国有企业打破了传统的“吃大锅饭”模式，实行以按劳分配为主的分配原则，在一定程度上激励了员工工作的积极性，大大促进了国有企业的发展。由于管理者受传统管理模式影响较大，观念较为滞后，使得国有企业对员工的激励机制建设不够重视，激励措施不是特别到位、激励效能不突出等严重压抑了员工工作的积极性。随着经济全球化的发展，创新思维模式、新知识的应用已成为人们新的追求。员工的创新能力正逐渐成为企业与企业之间竞争的核心，这是任何一个渴望成功的国有企业必须深刻认识的道理，而创新的关键在于高素质人才的合理运用。对国有企业而言，更大的竞争来自财力和人力资源极度雄厚的跨国公司和外资企业。这不仅是国有企业在原先提高企业技术水平的基础上，还要对我国国有企业的人力资源管理机制进行大刀阔斧的改革。因此，国有企业必须在国家政策的有力指导下，坚持贯彻和落实科学发展观，特别是坚持“以人为本”的原则，构建符合时代要求的国有企业人力资源管理机制，使之成为推动国有企业发展并与国际市场抗衡的重要实力储备。

2.研究意义

由于受我国前期计划经济体制的限制，我国人力资源管理起步较晚，管理实践处于在摸索中前进的缓慢发展阶段。我国的人力资源管理尚未完全成熟就搭上了经济全球化、知识全球化、信息技术全球化的快车，这是历史性的机遇，也是艰巨性的挑战。随着改革开放的春风吹来，竞争机制的引入极大刺激和提高了劳动生产率，以竞争为主要机制的现代企业管理制度正在逐步形成，但是这也暴露了国有企业人力资源管理中的问题。对国家经济有举足轻重作用的国有企业对国家来说，其运营的好坏对于国家经济命脉的发展影响是巨大的，人力资源管理发展的好坏对于企业发展也有重要意义，二者环环紧扣，缺一不可。因此，对于人力资源的管理研究不仅是对于国有企业现状的研究，同时也是对国有企业今后的人力资源发展方向提供一些借鉴性意见。

二、国有企业人力资源管理模式的现状及趋势

在计划经济时代，体制的缺陷导致人与人之间缺少竞争，缺少动力，广大劳动者、知识分子、技术骨干的工作积极性被极大地挫伤了。“大锅饭”“铁饭碗”使人们缺少了思考的能力，养成了被动、懒惰的习惯。如今，企业人力资源管理者面临着诸多问题。一方面，由于用工制度不完善，劳动法律法规不健全，现实社会生产生活的执法力度不够，导致企业“打擦边球”，使劳动者成为机器的附属品，使人才成为最廉价的劳动力，极大地挫伤了劳动者的积极性与创造性。另一方面，很多大中型国有企业、高科技企业，既要员工高效率、大强度地完成工作，又要员工以主人翁责任感与使命感去遵从规律，服从管理，从而为企业创造更大的价值。这种人力资源管理模式在一定程度上束缚了员工工作的积极性，是不利于企业长久发展的。事物都是运动的，也是向前发展的。企业人力资源管理的模式，必须随着经济发展的变化而变化，这样才能跟上时代的步伐。“以人为本、全面发展、协调发展、可持续发展”的科学发展理念正逐渐融入到人力资源管理的理论和实践中，并将越来越受到企业的重视[1]。培养人才，使用人才，人才强企，人才强国是人力资源管理要研究的核心问题。在这样的时代背景下，人才助力企业，企业靠人才腾飞，企业与人才之间也必定遵循一定的劳动契约与心理契约关系，共同实现人力投资的高收入、高产出，共同实现战略性的共赢发展模式。

三、国有企业人力资源管理模式的创新及发展

稳固国有企业在国民经济中的支柱地位，对于我国国民经济的发展具有重要的意义。国有企业变革人力资源管理制度，可以借鉴和吸收外资企业、跨国企业人力资源管理的先进思想，并将这些思想与国有企业的人力资源管理现状相结合，转化为适合企业的、可操作的制度、措施和技术。

1.实行岗位管理

岗位管理是建立现代企业人力资源管理制度的核心，是我们对人力资源管理制度改革的出发点和落脚点。国有企业以往的人力资源管理机制，实际上分为政府管人和企业用人两个主体。在改革内容上，我们将两个主体都归结到一个主体——企业。那么，这种相联系的身份差别也就就此取消，实行政府引导，企业主导的新型管理模式，这就是实行岗位管理[2]。

2.招收录用引入竞争机制

传统的国有企业招工实际上分两种：一是企业自主招工，二是由国家统一分配。这使得企业在招工上的主动权受到了一定的限制，不能实现企业的用工自主权利，并且运行不透明，有大量不公正的存在[3]。对于这一问题，实行招录竞争制，将用人权交给企业自身，公开平等、择优录用，将员工的自我贡献与待遇有机结合起来，以充分发挥员工的主观能动性，培养员工自身工作的积极性，在增强企业效益的同时，也能为其自身才智的发展提供更大的舞台。

3.完善员工的激励机制

员工上班就是为了通过自己的劳动获得相应的报酬，企业员工的激励机制最重要的部分就是薪酬机制。薪酬激励系统的设计紧密地关系到员工工作的积极性。那么，如何才能将薪酬的设计与员工的劳动所得为企业争取最大的效益呢？首先，物质激励必不可少，利用物质激励提高员工的工作积极性和创造性。其次，重视精神激励对物质激励的辅助作用，加强员工的信息沟通，切实把报酬制度同其他激励方式结合起来。最后，逐步建立和完善具有长期激励效应的报酬制度，进一步拉开经营管理者、技术业务骨干与普通职工的收入差距。

4.强化人力资源能力建设

知识经济时代，是人力资本张扬的时代，所以国有企业当务之急必须强化人力资源建设，不断提高员工素质。可以充分利用企业培训，强化员工对企业精神的认同感，充分利用现代教育技术和组织管理理论，促进企业文化对员工思想的渗透性，调动员工的学习积极性，使企业变成一个学习型组织，从培训中把握员工的向心力。

5.有效引用权威人力资源管理机构进行管理

人员的流动给企业的发展带来了不小压力，加大人力资源管理是必然之举，但由于精力分配造成的人力资源管理经验不足也让不少企业力不从心。于是，不少企业开始寻求第三方权威服务提供商，帮助企业进行人力资源管理，即引进权威的人力资源管理团队进行高效的人力资源队伍整合，留住人才并发展人才，他山之石可以攻玉，把人力资源变成企业发展的战略性资产。这也不失为一个国有企业人力资源模式管理上的新的创新。

四、结束语

古今中外，治国也好，治企也好，得人心者得天下，失人心者失天下，这是一个谁也否认不了的真理。如果修长城，人才就是基石；如果建大厦，人才就是栋梁；如果做企业，人才就是成功的保证。对于国有企业而言，必须将政府倡导的“以人为本”的科学管理理念融合到人力资源的管理中，使企业的人力资源管理得到全面发展。从而突破传统的行政人事管理方式，创建新型的激励和约束机制，完善和建立健全人力资源管理模式，使人才成为企业的核心竞争力量，以适应市场经济的发展。

参考文献

[1]张彩勃.国有企业人力资源管理现状分析[D].北京：华北电力大学，2014

国有企业人力资源管理范文第3篇

【关键词】国有企业；人力资源；现状

一、大部分国有企业人力资源考核存在误区

大部分国有企业认识到了现代人力资源管理的重要性，并积极进行人力资源资源考核，通过考核来反映员工工作情况。但是其中大部份国有企业虽然进行了人力资源考核，可是实施的人力资源考核存在各种误区，制约了国有企业的人力资源管理。如某公司成立于上个世纪五十年代，经过儿十年的努力发展，该企业在我国建立了较高的知名度，目前企业有员工二千人左右，总公司下设多个子公司开展不同的业务，在我国国有企业中，该企业无论是管理还是业绩都取得较好的成绩。但是随着我国经营环境的发展变化，该企业面临着众多小企业挑战。为此该企业积极进行了管理改革。

该企业管理改革的一个重要工作就是绩效考核，由人事部负责绩效考核制定实施，出具新的《中层干部考核办法》，在每年年底正式考核之前出台具体的考核方案，使考核能够可操作化。在进行考核中，由该企业的高层领导和相关职能部门人员组成考核小组，考核方式主要是考核者填写述职报告、在单位内召开职工大会进行述职、民意测评、征求意见、考核小组汇总写评价，最后将考核结果汇报公司总经理。内部考核主要是被考核单位经营管理情况，被考核者绩效、全勤、道德、下一步工作安排、职业发展规划。在对中层干部考核完成后，公司高层在年终总结会上进行说明。目前该国有企业进行人力资源考核存在的问题主要是虽然考核方案中详细规定考核结果会与人事升迁、薪酬等挂钩，但是在实际中往往不了了之。而对普通员工的考核一般是通过部门领导实施，但是往往都是到了年终发奖金的时候，部门领导才会对员工进行一次笼统排序，这种考核方式虽然覆盖到全体员工，但是存在很大的问题。该企业实行的人力资源考核管理办法也体现出我国大多数国有企业人力资源管理上的误区。

误区主要体现在：

误区一：考核定位很模糊。考核定位应该是通过绩效考核来解决企业什么问题，达到什么目标，考核定位会直接影响到考核实施，而现代大多数国有企业进行人力资源管理都缺乏一个清晰的目标，往往很模糊的进行考核，浪费大量的人力、物力、财力，而结果却不尽人意。

根据现代人力资源管理内涵，进行人力资源考核目的是通过对员工和组织进行有效的绩效考核，来真实反映员工绩效并提升企业管理，考核结果可以成为员工升迁、奖惩的依据。而我国国有企业进行的人力资源管理则主要是将考核作为利益分配的工具，虽然一定程度能够激励员工，但是也会给员工带来心理压力，扭曲人力资源考核的真正含义’。。

误区二：绩效指标缺乏科学性。在国有企业进行绩效考核的时候，参照的绩效指标往往缺乏科学性，大部分国有企业选择经营指标、工作态度、思想道德等作为绩效指标，但是往往缺乏科学性和可操作性。

在国外进行人力资源绩效考核中，往往是考核员工工作产出，直接评价员工工作结果，同时评价对员工工作结果造成影响的因素，用质量、数量、时效、成本等指标进行评价，让绩效考核形成一套科学规范、可操作的系统。而我国进行的如思想道德、工作态度等绩效指标考核，往往缺乏一个科学的标准，也就缺乏可操作性，整体看绩效指标比较单一，很多因素没有囊括进去，在进行评价时受到主观感受影响较大，缺乏客观性。

误区三：考核周期设置有问题。在我国大多数国有企业进行考核时候大多是一年为一个单位进行一次考核，而考核的目的就是分发年终奖金。而国外较好的绩效考核是根据情况设置考核周期，比如任务绩效指标设置较短的考核周期，这样能够在短时间内清晰记录被考核者的工作情况，而如果等到一年一次，就会模糊很多实际情况。并且灵活设置考核周期，能够避免有问题等到一年后才发现改正。而进行员工稳定性等考核，国外往往设置半年或者更长时间为考核周期，这样能够通过长时间观察得出较为准确的结论，而不是根据员工一些片面的简单的行为表现来做出结论”。

二、人力资源管理受传统人事管理影响大

现在国有企业面临着激烈的市场竞争，人力资源是国有企业竞争力高低的一个重要决定因素。虽然有部分国有企业通过积极有效的现代人力资源管理取得了一定成效，仍然有大部分企业对人力资源管理的重要性认识还不足，部分国有企业能够接受现代人力资源管理，设立了人力资源部门，但是相当一部分国有企业人力资源管理受到传统人事管理影响还较大，还是换汤不换药，尽管设立了人力资源管理部门，但是在管理体制上仍然沿用旧有的管理体制，在人力资源管理方法或者思路上仍然受到传统人事管理影响大，缺乏有效的人力资源激励机制。国有企业只有突破传统的人事管理限制，建立新的现代人力资源管理机制，才能够更好发挥人力资源的创造性，提高国有企业综合竞争力。

国有企业人力资源管理范文第4篇

【关键词】国有企业 人力资源 管理

自中国加入WTO以来，中国大陆的市场经济秩序正进一步调整，不断向国际化的边缘游离，随着世界经济一体化的形成，我国有经济占重大成份国有企业的经营和发展正面临着前所未有的挑战，面对一大批三资企业、民营企业及跨国公司的大量涌入，国有企业如何应对，将是经济界人士共同关心的课题，然而，国有企业改变其固有几十年的经营理念与管理方式，将企业的战略重心转移到人力资源上来应该是经济发展的重中之重。但是在我国大多数国有企业中，几乎均没有建立起一套科学、完善的人力资源管理体系，在人力资源管理上仍存在许多问题。

一、人才保留、制度建设、资本投入和资源管理成为制约企业发展的瓶颈

(一)人才保留机制不完善，企业人才流失严重

国有企业人力资本流失严重，而且流失的人员绝大多数是人力资本含量高的中高层管理人员和技术骨干。据2003年南阳市经委对市属系统70户大中型企业人力资源结构现状的调查表明：国有企业1990年以后引进的本科学历以上人员的流失率高达64%，而高科技民营企业的流失率却仅为5%，这与国有企业形成了极其鲜明的对比。人们形象地把国企比喻成其他类型企业的人才实习工厂，人才流失严重。大家都知道，企业间的竞争，归根到底是人才的竞争，而人才的竞争在很大程度上是人才制度的竞争，也就是人力资源开发和管理水平的竞争，谁拥有了人才，谁就拥有了企业的未来，而失去人才也就将失去一切。近年来，国有企业人才流失严重，技术骨干纷纷流向外企、合资等企业，国有企业成了人才培养的摇篮。这些流失的人才，都是企业的高级管理人员、掌握企业核心技术的人员、科研学术带头人或掌握企业主要销售渠道的人员。这些人才的离去，使国有企业付出了很大的代价，更有甚者，一些单位的科研人员或销售人员集体跳槽，致使原单位无法经营下去，最后只能倒闭，人才的流失和人才的不合理的调动成为制约人才结构的首要因素。

(二)激励机制的不灵活或失效，在一定程度上打击了人力资本所有者的积极性

激励不足是目前国企中存在的最大问题。国企在工资、薪金等货币性物质激励方面较外企或民营企业仍有很大差距，尤其是中高层管理人员和企业骨干人员的收入相差更加明显。调查发现，在外企中，普通员工的月薪收入在2 000至5 000元，主管月薪收入在3 500至7 000元，而经理月薪收入则在7 000至20 000元，这大大高于市属国企经营者平均1500元左右的月收入。一些国企不仅正激励不足，而且负激励也严重不足。经营者只负赢不负亏，没有建立起真正对国有资产负责任的机制，薪酬激励作用丧失。另外，国有企业在工资、奖金的具体发放方面，由于部分企业不重视基础管理工作，没有经过岗位分析和岗位评价，致使在薪酬发放上随意性强，不太公平，严重挫伤了职工的生产积极性。

(三)不善于营造企业文化，人力资本投资不够

由于国企未把企业文化纳入人力资源管理，而且也未被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，国有企业人力资源管理部门不善于营造企业文化。事实上，人力资源管理的核心在于管人，而企业文化的核心是统一员工的思想观念与价值取向，二者只有很好地结合起来才能真正发挥作用。

(四)企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节

目前，我国国企人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理人员培训统一的规划。企业培训工作通常与人事部门分离，一般由业务部门负责进行短期培训。而且，这种培训多限于岗位培训，常着眼于眼前利益，存在严重的短视行为。

二、适应企业发展，加强人力资源建设的对策

(一)完善国有企业的法人治理结构，建立科学高效的组织架构

通过人事制度改革，建立起与现代企业制度相适应的、科学的人事管理机制和强有力的、渠道畅通的人才保障机制。随着国有企业国际化进程的加快，企业内部信息沟通和科学决策越来越依赖于企业的组织架构，实现由传统的、金字塔式的组织结构向扁平的事业部制的转变是企业高效运转的保证。

(二)加大人力资本的投资力度，制定和实施人力资源规划，建立企业人才后备库

从上至下树立人力资本投资的作用或重要性大于物质资本投资的意识，并在适当比例上，将物质资本的投资向人力资本的投资转移。制定完善的人力资源规划和建立企业人才储备库，以克服国企人员富余和人员短缺并存的困境。完善的人力资源规划应包括宏观、微观和长期、短期人力资源的招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划。对企业而言，建立人才库相当于积聚不断向外释放的势能。人才库的来源既可以从外部招聘，也可以通过内部提升。事实上只要有合理的培训计划、激励机制，能更好地为企业带来利润的还是企业内部的人力资源，关键是管理者应该学会在工作中培养人才，在培养中使用人才。在培训教育的过程中，不仅要加强普通员工的教育培训，而且还要注重企业家队伍的建设。企业家是创新的主体，无论企业的制度创新，还是人力资源发展战略都有赖于企业家的创造性工作。

(三)引导管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念，营造特色企业文化

人本管理的核心理念就是把人力资源看作企业最重要的资源，管理的重点是创造一个好的环境，让每个员工充分发挥所长，做出更大的绩效。在人力资源管理的实际工作中，应做到使用与开发并举，在对员工进行业绩考核的同时，还要关注对员工发展目标的考核。与此同时要全面加强企业文化建设，培育企业精神。人力资源管理在于管人，企业文化是人的思想，二者结合才能很好地发挥作用。因此，营造一个良好的企业文化环境有利于人力资源的有效管理。从另一个角度来看，人力资源管理也是企业文化的具体体现和贯彻落实。

(四)建立和完善国有企业的激励制度

国有企业人力资源管理范文第5篇

1、真正树立“以人为本”的观念。“人是管理工作的核心和动力，是企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证。”，国企要生存要发展，就必须树立人力资源是第一资源的思想。把人力资源看作企业最重要的资源。创造一个好的环境，让每个员工充分发挥所长，创出更大的绩效。企业有了这种方针，才能谈得上运用科学的管理方法，进行全面的人力资源管理与开发。随着社会的进步和人们受教育程度的不断提高，人和企业之间的关系变得越来越紧密，并且不断地向更为合理的方向演变。企业的员工不再是为了生存而工作，员工既是“知识资本”的拥有者，又是“知识资本”的投资者，而企业则只是“物资资本”的投资者，二者体现更多的是共同合作的关系。

在当前大多数企业面临困境的情况下，管理活动的成功标志不仅要看企业目标是否实现，还要看员工的个人目标是否实现，企业员工能否同管理者同心同德共渡难关是我们面临的主要问题。企业应该营造以人为本的思想，需持之以恒，不能朝令夕改，要不断培育和完善，使之成为企业的长期发展战略方针；作为树立企业形象的一部分，加大对外宣传，达到一种品牌效应，从而可以吸引更多，更好的人才为企业服务。同时，树立“以人为本”的管理思想，重视人力资源的开发管理工作，必须紧紧抓住培养人才、吸引人才、用好人才三个环节。建立科学严谨的员工培训体系、激励体系以及灵活机动的人与事相适应的管理策略，使员工能充分分享企业成长所带来的好处，给员工发挥潜能、施展才华提供舞台，使员工能感到成功的幸福，能体会到人格受到尊重，能自觉养成开拓创新、敬业爱岗的良好风气。

2、建立完善的薪酬管理机制。引入市场价位机制，调整分配关系。新的分配制度参照劳动力市场价位，重点向关键管理、科研技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜，拉大岗位间工资差别。通过在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准设计以岗位差别为主、兼顾能力差异。管理和专业技术人员岗位工资标准按岗位职责确定，拉开同一职级的管理和专业技术岗位收入差距，解决管理和专业技术人员分配中的“大锅饭”。操作服务人员岗位工资按岗位和技能要求确定，根据技能水平不同适当拉开同一岗位职工间收入差距，充分调动操作服务岗位人员学技术、学业务的积极性。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会；在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，获得更高的报酬。加大绩效考核力度，将员工的工资分配直接和个人工作业绩挂钩，除保障工资和部分岗位工资外，将其他工资全部列入考核范围，加大考核发放工资的比重(占个人收入的70％)。这样就将单位的实际经营状况传递给员工，并以员工胜任工作岗位的能力和在工作中的表现为价值导向，将月度考核结果和员工收入挂钩。

3、完善多重激励机制。与人事管理不同的是：人力资源管理充分考虑人性发展的要求，用激励的手段尽最大的可能去调动和发挥人的积极性、主动性与创造性。人的行动是受其思想支配的，行为是受其动机制约的。而人的需要是多方面、多层次的，但基本是物质和精神两个大的方面。坚持激励原则，需要物质激励和精神激励相结合。国企想要留住人才、吸引人才就必须做到：1薪酬激励。通过调整国企内部收入分配关系和实行特薪制度等措施，加快拔尖专业技术人才、高级技能人才薪酬待遇与市场价位的接轨进程，达到吸引人才、稳定骨干的作用。2事业激励。创造机会和条件保证各类人才能够施展才华，满足他们的成就动机。以科技人才为例，他们都希望在专业上有所建树，对提升专业领域的成就、名誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。3学习激励。有计划、有针对性地对优秀人才进行脱产培训，选送到高等院校深造等。国有企业要树立“培训投资效益”观念，不仅发挥出培训的激励作用，还要从追求回报的角度努力实现培训效益的提高。另外，企业对员工的尊重与理解、良好的沟通环境、团队协作氛围也可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任，从而激发员工为企业做出更多的贡献。