供应商质量管理

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供应商质量管理范文第1篇

在市场上商品的种类越来越多样化的今天，消费者逐渐将关注的重点转移到商品的质量上，这样的市场需求迫使企业必须将商品的质量作为核心竞争力去争取更多的市场份额。供应链模式是目前比较常见的企业经营方式，但是这样的方式却为质量管理增加了很大的难度，供应商的质量管理是其中最重要的一个环节。建立科学的供应商质量管理系统是企业在行业内发展的一个重要的法宝，企业应该根据商品市场的走向对供应链上游的供应商进行质量管理，这样才能使企业在行业得到更加广阔的发展前景。

一、供应商质量管理的科学认知

供应链采购模式下企业对供应商的质量管理与传统的管理方式存在着一些差异，在经济与现代信息技术同步发展的背景下，企业对供应商的质量管理更加趋于规范化与科学化，这样的管理模式主要从下面的两个方面得以体现：

首先，供应链的可持续发展是企业实施供应商质量管理措施的重要前提和工作开展的着手点，供应链上一般会以零售商或者生产商作为核心的企业，因此，核心企业在进行供应商质量管理的过程中应该将供应链的完整性充分考虑进去并实施有效的控制措施。另外，企业应该结合所生产的产品的使用期限以及所处的生产阶段进行相应的监督，将供应商质量管理与现代信息技术相结合，建立科学的网络质量管理系统来对供应商的质量进行合理的评估。

其次，企业的质量管理应该以供应商作为中心，对供应商进行评估所依据的主要内容是供应商所提供的服务以及产品的质量。值得注意的是，这里所说的对供应商的质量管理不是对生产的流程进行监督和管理，而是选择几个关键的节点进行重点的控制，以保证产品或者服务的质量。

二、供应链采购中供应商质量管理过程中存在的问题

1.企业的供应商质量管理体系缺乏规范流程

很多的企业将经营的重点放在了产品的生产质量上，而忽略了供应商质量的管理，供应商是为企业提供原材料以及其他服务的供应链上游的主体，如果供应商提供的原材料或者中间产品的质量存在一定的问题，那么会在很大的程度上影响下游企业的生产，从而最终影响企业的经济效益。目前，很多的企业缺乏规范的供应商质量管理体系，很多的检验程序都是流于形式，并没有实质的意义。

2.供应商质量管理环节缺乏准确性

对于以生产产品作为主营业务的企业来说，保证产品质量是企业能长久在行业中立足的根本保证[1]。对供应商进行质量管理是一个比较笼统的概念，在实际的工作中应该落实到每个环节，现代很多的企业都片面理解供应商质量管理的概念，在实际的工作中仅仅对供应商提供的原材料进行检查和评估，忽略了对供应商的经营资质的评估环节，这样的质量管理体系是不够完善的，无法达到正确评估供应商质量的理想目标。

3.对供应商质量管理效果缺乏合理的评价机制与改善措施

尽管很多的企业已经意识到了对供应商进行质量评估的重要性，也形成了规范的管理体系，但是，还缺乏对质量管理效果的评价机制与改善的措施。很多企业在对供应商进行质量管理的过程中通过严格的管理措施发现一些实际问题，由于缺乏规范的管理效果评价机制，企业解决问题的方式多是通过私人关系或者凭借采购部门的工作经验草率解决了，缺乏相应的效果评价机制的管理机制就失去了存在的意义，长此以往下去会对企业的生产经营造成严重的威胁。

三、供应链采购中对供应商质量管理的有效途径

1.对供应商质量管理体系进行完善

对供应商质量的管理体系包括两个主要的内容：管理流程和机制[2]。尽管很多企业已经制定了一系列对供应商质量管理的流程和机制，但是还是存在不全面的地方。比如，发现产品问题后的处理方式、反馈意见的主体不明确等。对于这些实际工作中很容易出现的问题，企业应该对供应商质量管理体系进行进一步的完善。例如，生产手机的企业在对相关配件的质量检查中发现了问题之后，应该立即向质量部门的负责人进行汇报，请相关检测部门进一步评审，落实问题后，应该及时与供应商取得联系，查找原因，并且不能将这批材料投入生产。如果问题可能会带来比较严重的后果，应该及时向经理报告，请经理负责解决。

2.对关键的环节与供应商形成双向质量控制的机制

企业应该加强与供应商之间的沟通并形成质量的双向管理机制[3]。双向管理机制要求供应商加入到企业的生产环节之中，从供应商那里获得更加专业的材料使用规则。例如，生产手机的企业在设计了一款新型的手机，可以在投入市场之前邀请供应商一起加入新产品的研究，比如，针对手机的功能是否需要更换某些配件的材料，供应商根据企业的产品定位以及生产目标给出一些更加合理的建议。这样的质量方式不仅能加强企业与供应商之间的关系，还能得到更加专业的材料知识指导。

3.建立健全的质量管理效果的评价机制

建立健全的管理体系只是对供应商进行质量管理的一个部分，企业的质量管理体系不应该仅仅有管理的措施，还应该建立健全的管理效果评价机制，这样的方式能在很大的程度上帮助企业实现更好的管理效果。企业的质量管理部门应该与技术部门合作开发质量管理效果的网络评估平台，将供应商的基本信息录入到平台之中，包括提供的材料名称、数量以及供应商的生产地等，通过这样的平台时时记录质量的评估效果。

四、结语

综上所述，在供应链经营方式的背景下，企业要实现占据更大的市场份额想为企业带来更多的经济效益就必须保证产品或者服务的质量。本文通过对供应链采购中的供应商质量管理的研究，希望能为企业在行业中得到更好的发展提供一些有价值的参考。

参考文献：

[1]周康浩.供应链管理中的全面供应商管理[J].江苏科技信息，2016（29）：19-21.

[2]张丽霞.供应链大采购中供应商关系管理探析[J].科技创业月刊，2016（17）：81-83+96.

[3]孙鹏，史丽萍.供应链管理环境下供应商质量评价维度结构的构建[J].学习与探索，2014（1）：118-120.

供应商质量管理范文第2篇

关键词：供应商开发 供应商关系定位 产品试制试用 批量生产 质量检验 质量控制 全面质量管理 质量整改循环 业绩评价 质量体系

一、供应商开发质量管理：

供应商的整体质量水平与企业要求的质量水平的匹配性一般在开发阶段就能确定，对于后续的质量整改质量保持提升起着决定性作用，所以此阶段为企业对于供应商质量管理的重要阶段。

1、 供应商选择 一般由公司采购部门进行寻找和初步选择，初步确认配合意愿，初选备选供应商提交资料至专职的供应商管理员进行体系审查、资质审查、认证审查和实地初步评审。

2、供应商的开发时机 一般为有两个时机：

新品开发时即确认的供应商开发 随物料新开而开发的的供应商，此阶段供应商主要属于新技术原因开发，主要以技术来确定开发评审结果，批量生产能力由开发后供应商进行随同主机厂进行扩充

补充量产资源的供应商开发 实行批量通用等零件而扩充的供应商，此阶段供应商已具备批量生产条件和生产技术，主要评审结果以生产保证能力和质量保证能力为主

3、供应商关系定位[2] 分为买卖关系和互利共赢关系。虽然现代工业企业努力将双方关系由传统的竞争关系转化为互利共赢关系，而实际价格因素导致许多企业与供应商的关系处于中间状态，时而处于技术质量共赢关系状态，时而在价格成本上进行竞争关系。不过现在越来越多大型工业企业会对于质量成本与采购成本进行综合成本计算，所以在关键元器件或是检验检测受控程度低的物料供应商关系上一般采用互利共赢关系，但是在对于整机影响小容易受控通用件、零部件技术水平相对较低、供应商资源相对充足的供应商关系则采用中间状态。

4、开发质量管控要求：

调查供应商体系认证情况、内部管理框架、内部质量方针、企业文化

工艺文件、质量文件规范性和检验执行性和监控分析情况、记录保存

生产产品涉及强制认证的认证情况，涉及生产许可的许可证情况

原材料的质量管控和二级供应商的管理

针对产品的工艺技术初步评审和量产评审流程制度

客户的投诉情况和处理情况及记录

5、新品供应商开发质量管控特点

整机设计、新品开发阶段一般为公司开发验证阶段，部分技术不成熟， 此阶段很多企业会邀请供应商参与，所以供应商扮演的角色一般为合作开发角色或是辅助开发角色，此阶段也是双方对于产品质量能够充分沟通的阶段，而在实际开发中会出现工艺与批量生产无法实现、试验验证不充分等问题，所以此阶段供应商开发不仅限于上述的开发质量管控要求，更要有双方技术部门、检验部门的充分沟通和确认，只有双方达成一致意见有利于后续的质量管理。

6、开发质量管理参与单位与工作内容

专职供应商管理人员 审核供应商资质、认证情况、质量体系、过程控制能力等

技术工艺部门人员 技术确认和技术工艺审核、评估生产工艺水平、生产设备水平

质量检验部门人员 产品初检、审核供应商检验能力和检验技术水平、检验设备情况、试验方法等

采购部门人员 确认合作意愿和整体开发引入至量产所需时间

二、供应商试制试用阶段质量管理

试制试用阶段已完成对于供应商的初步资格审定和样品检验确认，主要为供应商小批量生产一致性的验证，在此阶段会体现供应商的工艺水平和过程控制生产能力。双方对于产品的质量一致性进行充分验证，以解决其中的产品的量产质量问题，保证产品质量稳定性。

1、质量管理特点：

对于供应商产品的质量数据进行统计

对于缺陷产品供应商及时确认和进行专项质量整改并跟踪整改结果和效果

供应商及时调整工艺参数、增加防错防呆措施及自动化等优化量产条件

建立双方认可的产品标准和质量保证要求

2、产品试制试用阶段新增加供应商的质量管控注意事项：

一般在产品试制阶段为补充后续产能新增开发供应商，虽然一般新供应商会选择有技术能力和生产水平的供应商，但是往往还是会出现供应商产品问题多的情况，此种情况一般是整机企业跳过新品开发的双方沟通过程，直接将已成熟的供应商生产技术要求和技术问题直接进行切入新增供应商，而实际由于各供应商生产硬件不同导致未有效消耗问题点，所以特别注意在产品试制阶段对于新增供应商仍要进行新品新供应商的技术质量沟通，不能随意跳过。

3、试制试用质量管理参与单位与工作内容

专职供应商管理人员 跟踪质量数据、质量问题点整改、召开相关质量技术对接会议、固化措施检查等

技术工艺部门人员 技术跟踪分析、零件部技术确认等

质量检验部门人员 产品检验、过程数据统计分析、确认质量标准

三 、供应商量产阶段质量管理

此阶段要求产品的一致性和供货的及时性，开始体现供应商的整体质量管控能力。对于供应商其自身的生产检验质量保证能力，过程能力指数为重要的衡量标准。

1、质量管理特点：

对于供应商产品的质量数据进行统计

对于供应商产品的过程控制能力进行监控

定期双方对于数据和异常进行分析

供应商质量管理范文第3篇

本文将重点介绍如何构建一个合适的供应商体系以及如何有效地进行供应商质量管理。

一、供应商管理的相关流程建设

没有规矩不成方圆；兵书上常说，兵马未动，粮草先行。

供应商管理的制度就是建立卓越供应商资源体系的必要“规矩”，如果把供应商比作行军打仗的兵马，那么供应商管理制度就是先行的粮草，要有品质优良的粮草，才能养出骁勇善战的兵马，对企业来讲就是有了精良的军队，那是所向披靡战无不胜，因此在要建立起适合企业当前需要的卓越供应商资源体系，首先应建立起供应商资源管理的相关流程与制度。

供应商管理的制度至少应包括：新供应商导入流程，供应商动态绩效评价制度，劣质供应商淘汰规则，下面将对此三个模块进行详细的论述。

（一）新供应商导入流程，是一个新资源从未合作到纳入合格供应商资源体系的过程，这里我们做一个简化的流程：新供应商需求提出--供应商寻源--供应商资质调查--供应商送样品确认--供应商现场认证--建立供应商档案--新供应商资源库--供应商批量试产--供应商动态绩效评价--合格供应商资源库。从第一个节点到最后一个纳入合格供应商资源库，每一个判断节点的结论都应该是正面的，否则不能继续。

当现有合格供应商资源库中的资源不能满足当前需要时，业务部门提出新资源开发申请，然后由供应商资源开发部门（通常叫做Sourcing Purchase）来进行寻源，并对潜在供应商进行资质调查和比较，初步确定意向供应商资源并索取样品或者意向磋商，如果供应商提供的样品能够达到企业相关的功能性能要求，此时供应商质量管理部门（SQM）应依据本企业对供应商现场管理的相关要求组织相关部门、人员对其进行现场审核并出具审核报告，审核合格后方可建立供应商档案纳入新供应商资源库，并开始交小批量试产，小批量试制合格后在进行大批量的认证，大批量认证合格后才能导入合格供应商名录，当然，这里的大批量的定义需根据不同企业、不同产品性质进行确定一个合理的数量，不可一概而论。

选择供应商各企业有不同的标准和依据，但都应遵循以下原则：

总原则――全面、具体、客观原则：就是说对供应商的评价要全面、具体、客观，因此就需要一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商的业绩、设备管理、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。

--系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。

--简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。

--稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。

--灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。

--门当户对原则：供应商的规模和层次和企业相当。

--半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则企业风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。

--数量控制原则：同类物料的供应商数量约2～3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的可靠性。

--供应链战略原则：与核心供应商建立供应链战略合作关系。

--学习更新原则：评估的细则、标杆对象以及评估的工具与技术都要不断的更新。

（二）供应商动态绩效评价制度

供应商动态绩效评价基于质量、成本、交货、服务（Q.C.D.S）等4个方面对供应商进行周期性的评价，评价结论须应用于供应商资质的调整、配额调整、货款支付调整等。

质量因素：上线不良率：主要是监控供应商产品质量的一致性

交货批次不良率：主要是监控各供应商制程能力的稳定性

质量事故发生的次数：用于评价供应商质量对本企业的不良损失影响度

质量事故解决的效率：用于评价供应商解决质量问题的能力

质量事故重复发生率：用于评价供应商质量体系的可靠性

以上几个关键因子基本上可以有效评估供应商的整体质量控制能力，所有应用的数据应该设定在一个有效评估周期内，评价的权重可以根据不同的要求进行设置的调整。

价格因素：报价合理性：用于评价供应商的配合意愿与成本控制能力如果供应商价格严重偏离市场价，要么不能控制成本，要么不愿意配合

是否协同降价：用于评价供应商的配合意愿与持续的成本改善能力

付款条件：用于评价供应商的配合意愿以及供应商本身的资金周转能力

交期因素：交货及时率：评价供应商是否能够按时按量交货

交期竞争力：评价供应商是否能够快速响应企业的订单需求

服务因素：服务及时率：评价供应商的快速响应能力（如企业现场出现质量问题是要求供应商能够快速提供返修、挑选等服务）

服务态度：评价供应商的配合主动性（如紧急交货要求，供应商是否会主动配合加急派送，买方需要对库存品进行返工，供应商是否主动提供支持等）

（三）劣质供应商淘汰规则

在经过上述供应商动态绩效评价后，评价结论应适时应用于合格供应商资源库的优化与改进，如果供应商不能达到企业要求的评定标准，就必须及时地开发新资源予以替代。

另外，一旦发现供应商存在下列行为之一就应当立即予以淘汰：

①供应商存在商业欺诈或者商业贿赂行为；

②供应商生产、制造、交易国家法律明令禁止的产品，或提供相关服务；

③供应商所提供的产品给企业带来巨大的经济损失或给企业造成极其恶劣的社会影响；

④供应商存在严重的财务危机，资金链断裂，面临破产或者已经申请破产保护；

⑤其它可预见的重大风险等。

在劣质供应商被淘汰后，首先应通知财务部门冻结相应供应商应付账款，必要时向双方合同约定地的法院申请法律保护，以确保本企业质量核心利益不受损害或者最大限度地降低损失。

二、供应商质量管理的方法

供应商质量管理在不同的企业里有不同的定义，但无论在任何企业中，要做好供应商质量管理，都应建立合适的管理原则，传统的来料质量管理主要是针对IQC（进料质量控制）内部管理，对外则作为一种被动式的关系。因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。以下结合本人多年的工作总结，汇总出供应商质量管理的一些常用方法：

1.企业应对重要的供应商可派遣SQE驻厂，或定期派遣SQE对供应商进行质量检查，敦促供应商对发现的问题及时进行纠正与改善； 驻厂SQE的主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的作用。对具有长期稳定的业务联系，建立固定的购销关系，采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商，企业还可派出质检组常驻供应商，不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行，保证及时生产、及时发货，满足采购方各方面的要求。同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产品新的要求，促使供应商改进和提高产品质量并不断开发用户所需要的新产品。

此方法是供应商质量管理与控制常用的一种方法，其优点主要有以下几点。

①对供应商商品质量进行全程、全面地检查和监督，能及时发现问题，便于供应商及时返工，降低了供应商的质量成本。

②从源头发现问题，便于快速反应，对企业获得优质企业品有利。

③可根据本企业实际使用情况及进货质量控制IQC情况，专门严格检查某个项目，针对性强。

2.企业应定期或不定期地对供应商品进行质量相关的功能性能测试，以监测供应商生产过程的稳定性；企业应对供应商的制程、工艺参数进行有效监控，供应商提出的任何变更须经过企业的确认批准。

由于企业内外部环境的变化，供应商的生产状况必然也会随之变化。采购方应及时掌握其变化的情况，对生产发生的一些重大变化，应要求供应商及时向采购方报告。如产品设计或结构上的重大变化、制造工艺上的重大变化、检验和试验设备及规程方面的重大变化等，供应商都应向采购方主动报告说明情况。采购方接到报告后，要认真分析情况，必要时应到供应商那直接了解，主要应弄清对产品质量的影响。在多数情况下供应商变更产品设计，采取新材料、新设备、新工艺是为了提高商品的质量和生产效率，对保证商品质量是有益的。但是也必须注意到，任何改变都有一个适应的过程，在变更的初始阶段容易造成商品质量的不稳定。这就需要通过加强最终检验和试验来把关。

3.企业应减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

如果把某种原材料的采购过分地集中在一家供应商身上，当该供应商出现影响交货的重大情况时将会给企业带来致命的风险，当年的爱立信把其芯片资源都集中在一家供应商那里，当供应商工厂因一场火灾而无法继续交货，结果导致了爱立信的巨亏，最终不得不出售给索尼。

4.企业须制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程，并在供应商交货前做好充分沟通以确保供应商已经充分理解企业的相关标准。

检验标准是双方用于产品质量控制的统一依据，只有事先沟通好接收标准，供应商才能依据标准进行生产、检验和控制，买方才能获得符合自身质量要求的原材料。

5.企业应与选定的供应商签订采购框架协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件；同时在批量采购之前须签订质量协议，规定双方对质量的要求与承诺，在出现质量问题时双方的权利与义务；

通常情况下，质量协议须定义企业可接受的质量水平，包括供应商提供商品的上线不良率水平和来料批退率水平，供应商应致力于实现该质量控制目标，当交货产品超过控制目标时应及时进行质量分析与改善，对应长期不能达标的供应商，企业可以进行辅导，如果确实不能达标，则应淘汰此供应商。

6.企业应建立起与供应商（品质管理部门）定期互访的制度，不断总结前期遇到的问题，从而达到逐步推动供应商质量的改善。

与供应商品质管理部门之间进行定期的互访，有助于对前期出现的问题进行总结改善，及时反馈改善的效果，有助于供应商交货质量水平的持续提升。

7. 企业应向供应商分享质量改进的经验，帮助供应商提升产品质量，帮助供应商导入新的体系和方法。

为有效地控制企业品的质量，企业应对供应商导入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。企业对供应商给予一定的帮助对供应商是有利的，对自己也是有利的。对供应商的帮助是多方面的，主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。以提高质量为中心，可帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化。

8.企业应对核心的供应商上游供应商资源进行质量监控。

对供应商的上游供应商资源进行监控有助于预防存在质量隐患的原材料流入，也可以帮助供应商提升产品质量控制能力，降低质量风险，减少质量损失。

供应商质量管理范文第4篇

[关键词] 供应商 质量链 优化管理

随着全球经济一体化发展和企业竞争环境的不断加剧，供应商管理已成为企业提高质量水平，增加核心竞争力的重要手段。落座于昆山的自行车生产企业捷安特公司创立的核心价值供应链（G-TEAM），就是通过整合供应链，提升各企业自身质量和整体竞争能力，营造与协力厂商安定的信赖关系，并且透过持续改善来培育资源，从而提供给共同的顾客更优质的产品和满意的服务。其创建的战略伙伴式的合作关系，充分说明了通过供应商优化管理从而提高企业质量水平，增强企业核心竞争力，对于企业持续发展具有非常重要的意义。

在现代的供应链概念中，企业间的关系已不简单地是“买―卖”的关系，而是一种战略伙伴关系。在这种关系下，供应商更多的参与到企业产品实现过程中，如，参与到企业前期设计开发、质量风险控制以及改善活动中等等。这种合作伙伴关系，可以更加适应日益激烈的市场竞争环境，更好地满足客户的需要。此时，这种“买―卖”关系便转化为互惠互利的合作关系。同时，供应商也由此成为公司增值链中不可或缺的一部分。

由于供应链是一种复杂、动态的合作模式，各个环节相互作用、相互影响，以致在供应商管理中出现了一些不可忽视的问题直接影响供应链中各企业的运作。

一是供应链各企业间管理能力不均衡，产品质量风险控制意识还有待进一步提高；二是企业间信用体系尚不健全，供应链各环节风险承担和利益共享的意识不够；三是供应链各企业间信息沟通不够畅通，存在较大的不对称，企业很难充分了解供应商的真实运行情况，从而影响对供应商的选择、评价和深入的合作。

供应商产品的质量是客户生产质量和研发质量的重要组成部分，供应商质量管理体系同时也是客户质量管理体系。所以，加强供应商管理，选择合适的供应商，使供应商在竞争环境中保持提高产品质量、降低成本的竞争状态，对于保证采购质量、降低采购成本有积极的意义。同样，从检验监管层面来分析，如何控制质量风险，提高产品质量，从源头抓质量是切实有效的管理方法，其中，供应商质量管理是抓好源头的最有效方法。

基于如上理论，在质量管理体系中，供应商已不能再被看成是“外部”的因素，而是整个公司的一个“部分”，是整个“质量链“中重要一环。所以，优化供应商管理，提升企业质量水平，增强核心竞争力，对于现代企业发展是具有重要意义的。

1、供应商的选择是企业建立战略合作伙伴关系的基础，也是实施供应商管理的前提。供应商的能力、产品质量和服务质量对企业的交货期、提前期、产品质量、库存水平、产品设计开发能力都有直接的影响。在当今日益激烈的市场竞争环境下，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，获得企业核心竞争力的提高，就必须重视合作伙伴的选择。

2、合理开展供应商分类管理。我们在日常监管中发现有些企业供应商的管理还是采用传统的管理模式，主要材料供应商和辅助材料供应商同等程度管理，没有轻重缓急之分，结果导致管理工作效率低下，原材料及零部件质量风险未能充分识别和控制。因此，有必要根据产品种类和重要度细化供应商，并尽量实行供应商本地化，同时通过增加表现良好的供应商的采购数量，淘汰表现不佳的供应商，从而控制和消除风险。

3、建立和运用一套综合的供应商评价方法，根据供应商分类和产品重要度开展供应商动态考核评价，并加强与供应商的交流沟通，通过与供应商保持学习、改善和交流活动，促进供需双方的合作关系。

4、通过建立和实施科学的评价体系，在此基础上精简供应商，企业应与其建立一种基于供应链的长期、稳定的战略合作伙伴关系，通过共同的努力实现共同的计划和解决共同的问题，从而产生新的生产能力，提升供应环节的价值增值。

5、与供应商要秉承相互信任原则，建立信息交流和共享机制，信息流是否畅通会对供应链的效益和效率产生重大影响，信息流在供应链巾必须是双向的。企业必须依市场中顾客对产品数量、工艺、设计规格需求的变化适时调整产品供应，并及时将信息告知供应商，以利于供应商能够及时调整生产，满足企业需求的同时最终达到满足消费者的需求，提高了企业的顾客服务水平。同时，通过企业与供应商的相互交流、沟通能及时发现并解决合作中出现的问题，降低潜在风险。

供应商质量管理范文第5篇

关键词：公允 ；盈余管理；防范措施

一、公允价值与盈余管理的内涵

（一）公允价值的定义

美国会计准则委员会的定义是：“在当前的非强迫或非清算的交易中，双方自愿进行资产的买卖的金额”。国际会计准则委员会的定义是“在公平交易中，熟悉情况的当事人自愿据以进行资产交换或负债清偿的金额。我国在《企业会计准则——基本准则》第42条把公允价值定义为在公平交易中，熟悉情况的交易双方中自愿进行资产交换或者债务清偿的金融。

（二）盈余管理的内涵

英语管理是企业管理当局在不违反跨级准则的前提下，有目的、有预谋地采取各种手段，达到管理当局和信息使用者所期望报告报告盈余水平的行为。英语管理将长期存在，会计准则是最关键的制约因素，而它对盈余管理的作用方向却是“双向”的，这是会计准则制定者必须考虑的现实问题。

二、公允价值计量与盈余管理之间的关系

（一）公寓管理与公允价值计量不存在必然联系

在企业经营过程中，对于衡量公司经营状况、评估公司价值、利润分配及纳税等方面来说，企业盈余是最重要的指标，关系和盈余数据的有用性导致了盈余管理有其自身存在的动因和基础。盈余管理是20实际由创造性会计演变而来的，从最初的利润平滑到秘密准备，方式、方法不断翻新和增加，但与会计计量使用公允价值与否没有因果关系。公允价值能够更加真实反映线性条件下与资产相关的预期经济流入或与负债相关的预期经济利益流出；能更加真实反映继续持有和取得或处置资产或负债对业绩的影响；能较好地满足资本保全的要求，有利于企业的长期发展。可见，运用公允价值计量是能够促进企业真实反映企业英语的，在一定程度上抑制了管理当局的盈余管理行为。

（二）在目前的市场条件下，公允价值计量为企业盈余管理提供了空间

引入公允价值是为了追求会计信息的相关性和可靠性，更加真实可靠的计量资产价值，反对仁义提供甚至操纵会计信息的行为。但由于现实情况时复杂多变的，特别是我国的证券市场、产权交易市场还不成熟，大多数资产公允价值的估计信息难以获得。新准则在金融工具、投资性房地产、非共同控制下的企业合并、债务重组和非货币性资产交换等方面的确认和计量都引入了公允价值计量属性。公允价值计量与核算比较复杂，对于市场不成熟的资产，可运用现值技术来估计公允价值，但现阶段的未来现金流量及折现率的信息都很缺乏，现值的主观估计成分很大，需要管理层和会计人员的职业判断，这为管理层进行盈余管理提供了很大的空间。

三、防范利用公允价值计量金融盈余管理的措施

（一）完善确定公允价值的条件

要借鉴国外公允价值计量的研究成果，制定符合我国国情的公允价值计量操作指南，详尽地规定有关现值的确认、计量和报告问题，对公允价值的确定做出进一步的具体解释和说明，对公允价值的定性和定量给予一个明确标准。要努力培育各级市场，进而使公允价值的取得更为客观、直接。加大对资产评估机构的监管系统的建设，建立评估业务工作组，对评估机构工作质量进行考核，建立动态的准入和退出机制，加强对相关机构和人员的责任追究。

（二）强化信息披露和对交易实质的审查

监管部门应当从提高信息披露质量的立场出发，强化公司在公允价值计量下的信息披露。一是要求采用公允价值计量模式的公司不仅在年报中披露投资性房地产的相关情况，而且以单独公告的方式披露比年报中更加详细的信息，同时让市场能够对公司披露的信息进行监督。二是非货币性资产交换过程中，要求企业披露公允价值的取得防护四记忆对商业实质判断依据等信息，以便公众投资者清楚地了解交易状况。三是在债务重组过程中，监管部门可以要求公司对自身盈利的形成过程做相关说明和披露，使股东了解公司的利润是怎么形成的，从而做出正确的投资决策。

（三）完善企业的公司治理结构

要防止英语管理的泛滥，必须完善公司治理结构。企业外部不断完善资本市场，加强证券市场监管和兼并市场管理，大力发展经理人市场；企业内部健全董事会，引入独立董事，建立审计委员会，形成股东大会、董事会、监事会和经理之间的有效制衡机制。此外，设计一套科学的考评机制与激励机制，以协调内部经营者的目标，使其与中小股东相一致对遏制盈余管理也是意义深远的。

（四）重视独立评估机构的作用

在公允价值计量中，不同程度地介入了主体的评估和判断。这些估计和判断受制于主体的利益取向，破坏计量的公允性。独立资产评估机构不受利益取向的影响，在可观察价值不存在的情况下，专业评估机构的评估价值成为可靠公允价值计量的重要依据。我国企业应尽量委托合乎资格的评估机构来估算会计计量所涉及的公允价值。

总之，公允价值即使会计发展的历史产物，也是经济发展和进步的具体体现。我们应当探索并把握公允价值的实质，在时间中逐渐掌握其作用机制。同时，与历史成本计量相比，公允价值计量在更大程度上需要依靠会计从业人员的职业判断，它的公允性和会计人员的理论水平、业务能力息息相关，而且离不开一个完善的 市场价格信息系统。因此，企业管理当局可能会利用目前我国公允价值可验性较弱的特点进行盈余管理，从而减低财务报告信息的可靠性。另外，公允价值的运用还涉及到技术、制度结构等多方面的问题，公允价值计量的发展还有待于相关理论发展和使用方法的进一步完善，随着公允价值在我国运用环境的改善，公允价值的使用必定会进一步提高提高和规范。

参考文献：