组织绩效考核

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组织绩效考核范文第1篇

关键词：企业管理 组织绩效 考核 评价

绩效考核可是当下的一个热词。从政府机关、社会机构、企业单位到员工个人，都统统与其挂上了钩。特别是商海竞争中的企业，在应对处理社会和员工多方关系时，更是与绩效考核结下了不解之缘，那么绩效考核究竟是“何许人物”？下面结合实际浅谈对绩效考核工作的一些认识或思考。

1.什么是绩效考核

其实通俗讲，绩效就是业绩效果，考核就是考量核定，绩效考核就是对业绩效果进行核定评价的意思。它是绩效管理的重要组成部分，也是绩效管理的核心内容。按习惯的做法，绩效考核工作包括绩效计划、实施、考评、反馈和改进等一系列管理活动，形成一个完整的闭环，具有绩效管理的基本含义，也是本文所指的考核。

在企业里，绩效考核是为实现长期战略目标或短期经营计划，按照特定的标准或指标体系，运用科学有效的方法，对承担指定任务的单位或员工的工作结果或效果进行判断评价的管理活动。按工作对象不同，可分为组织绩效考核（习惯称为“单位绩效考核”）和员工绩效考核，前者针对组织，后者面向员工。但组织绩效考核往往通过层层目标分解最终落实到员工个人身上，所以说员工绩效考核是组织绩效考核的重要支撑和基础，而组织绩效考核又为员工绩效考核指出基本目标和努力方向。本文仅就组织绩效考核（以下简称“绩效考核”或“考核”）展开讨论。

2.如何做好绩效考核工作

绩效考核作为企业的一项重要工作，涉及经营管理的各个层面，其有效实施需要各部门单位协同配合，是一项系统工程。加强绩效考核，实现绩效目标，系统提升绩效，这是每个企业必须面对和解决的问题。那么，如何加强和改进绩效考核工作？个人认为要做好以几方面工作：

2.1科学合理制定考核计划

考核计划是绩效考核工作的基础环节，指明了组织绩效的努力方向，十分关键，需要注意以下几点。

2.1.1明确考核的目的和对象

在企业中，年度经营计划是企业运行的目标纲领，考核计划的主要目的就是顺利实现经营计划目标，不断提升企业绩效水平。单位考核的直接对象就是企业下一级组织，包括各分厂、公司和部门，以及其他单位。针对不同单位，考核也不能照搬同一种模式，要根据其承担职责和工作重点区别对待，提高针对性。

2.1.2通盘考虑，系统设计考核架构

根据考核设定的对象，划定考核范围，将考核对象进行分类，根据企业特点设定相应标准，可按区域分类，可按专业分类，也可按流程分类，只有分好类别才能设计好考核架构。另外，宏观上，要处理好考核的总体结构和方向，在系统性和平衡度上下功夫，然后才是细节的完善。

2.1.3合理设定考核指标及方式

在制定考核计划，设计具体指标时，要立足客观实际，目标不可定的过高，变得不可实现，也不能定的太低，轻易达到，失去意义。还有，设计具体考核方式时，更要体现出正确导向性，要确定是激励为主，还是约束为主？是加大考核力度，还是捎带考核？是定量考核，还是定性考核？是探索性的，还是强制性的？或是以上几点相互结合起来？如何把握好这个度，是一门艺术，也是技术性很强的工作。

另外，在设计大量具体考核指标时，要利用好部门的综合协调优势，充分调动专业力量和各级组织，发挥集体智慧，搞好横向沟通和上下协调，使考核在设计上更专业、更权威。

2.1.4提高考核工作自身绩效

制定考核计划是一个很辛苦的过程，往往要经过不断反复、不断讨论，甚至推倒重来。而考核关乎利益，作为贯彻企业决策部署的有效手段，反复和谨慎又是必须的。就制定考核计划本身讲，许多事情是可以提前入手和考虑的，古语讲“凡事预则立，不预则废”，适当提前考虑，主动沟通，谋划设计，准备好相关工作，往往会事半功倍，提高效率，取得更好的效果。

2.2保证考核计划的有效执行

考核计划是企业集体决策的成果，要经充分讨论确定，具有权威性。但企业中经常是，制定很好的考核计划，执行起来效果却不理想。可见还有改进的空间，个人认为至少可以做到以下几点：

一要执行到位，做到不偏移、不走样。实现标准科学，严格考核，责任落实；二要尊重事实，不教条、不死板。考核过程中，对绩效偏差较大情况，或考核异议，要认真对待，做到有原因分析，有解答反馈，有处理措施。切忌简单化处理，体现公正严谨的工作精神；三要加强解释宣传，及时沟通，将有关规定及时传达解释，取得理解和支持，使考核执行更有说服力；最后，要及时到位，注重时效。取得成绩，要及时激励，鼓舞干劲；发现错误，更要马上制止，采取相应手段，以儆效尤，加以防范。

2.3加强考核反馈和改进，实现绩效提升

首先，许多企业都存在重考核执行，轻反馈改进现象。其实，反馈是非常重要的。绩效考核的全过程活动，最离不开的就是沟通，反馈是什么？反馈就是一种沟通，是考核者把绩效结果通知到被考核者，通过分析交流促其改进的沟通活动。考核没有反馈，两者就被割裂开来，彼此成为信息孤岛，上下不通，无法实现双向交流，绩效改进和提升更无从谈起。

其次，要使反馈环节成为获取考核信息的重要途径。考核可以规定周期，可是反馈却是随时的、经常的，不应该受限，要广开言路，畅通渠道，使被考核者不但有知情权，更有发言权，而且要鼓励其针对实际，敢于发言，经常发言，不断进步。

另外，要加强考核反馈的管理，不断优化反馈的方式方法，提高反馈的速度、效率和有效性。在考核者与被考核者之间架起有效反馈的桥梁，使其更平衡、更畅通。让有效的反馈对整个绩效考核工作的完善起到积极作用。

在企业中，推行考核工作不是一年两年的事情，是长期要做，并不断改进的工作。作为从事企业管理的工作人员，要不断总结继承好的管理经验，探索研究新的管理方法，改进自身绩效，提升企业绩效，达到共同进步。

组织绩效考核范文第2篇

关键词：大型飞机；组织绩效；KPI

一、项目团队组织绩效的内涵

大型飞机研发过程是复杂系统工程，周期长、人员多、专业关联度高，为了更好地推进项目研制工作，强化正向激励，调动项目团队积极性和主动性，引导各团队按计划高质、高效推进项目研制工作，以大型飞机研发项目团队为对象建立客观、公正、合理、有效的组织绩效考核流程和方法显得尤其重要。团队组织绩效考核是以项目团队为考核对象，按照考核流程和方法，对某个阶段团队的成绩进行综合评价。

二、关键要素和流程

基于KPI的研发团队组织绩效考核包括五个方面要素：考核对象、考核指标和权重、考核主体、评分方法、绩效应用。先明确考核对象，然后根据项目战略和管控的需要确定绩效考核指标和各指标权重，确定评分原则，明确评分方法，确定考核主体，进行绩效评分和绩效沟通，形成对项目团队的组织绩效考核评分。最后将项目团队绩效打分进行综合应用。

三、关键过程研究

确定考核对象：按照产品逻辑，基于产品集成的思路构建大型飞机研发项目团队组织，确定若干项目团队集x团队1，团队2，qqqqy作为绩效考核对象。

确定考核指标和权重：绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则确定，定量考核指标围绕项目主线的进度、质量、成本三要素选择，确定重大节点完成情况、计划完成情况、督办项和行动项完成情况、预算完成情况、发生质量问题情况五项指标。定性考核指标突出所承担任务的难度、和其他团队间的协作、项目任务的执行力度，确定难度系数、协同力、执行力三项指标。综合定量指标和定性指标，形成大型飞机项目研发团队组织绩效KPIx重大节点完成情况，计划完成情况，督办项和行动项完成情况，预算完成情况，发生质量问题情况y。合理、有效的分配考核指标的权重关系到最终绩效考核的公平和公正，权重分配的方法可采取专家定权法、数据分析法等来确定权重。重大节点完成情况、计划完成情况、督办项和行动项完成情况、预算完成情况、发生质量问题情况、协同力、执行力七项指标权重S1、S2、S3、S4、S5、S6、S7总和为1。难度系数确定为1±0.2，根据考核周期内某团队承担任务的相对难度，确定难度系数。

确定考核主体：根据各部门在项目管理九大领域的分工，确定考核指标的考核主体。重大节点完成情况、计划完成情况、督办项和行动项完成情况、难度系数四个指标由计划进度维度主管部门项目管理部负责评价。预算完成情况指标由财务维度主管部门财务管理部负责评价。发生质量问题情况指标由质量维度主管部门质量管理部负责评价。协同力指标的考核主体是与某团队业务相关联的其他各个同级团队，即360度测评。执行力指标的考核主体是项目主管者即项目总经理、研发总经理、项目管理部。

确定评分方法和绩效评分：首先需确定考核周期和成立考核组，考核周期关系到对项目团队的激励频次和激励效果，考核周期按照月度考核，考核频率太繁，容易流于形式。且需要关注项目团队的工作成果，而里程碑事件是研制项目团队工作过程的最重要结果，选择季度为考核周期，既可以充分体现出对项目团队工作过程的关注，又可以把握住项目的关键环节，保证项目进度。之后，各个考核主体按照分工，根据项目在考核周期内的实际研制情况进行评价打分。重大节点完成情况、计划完成情况、督办项和行动项完成情况、预算完成情况都是正向打分，完成率越高的团队，分数越高，打分分别记为A1、A2、A3、A4。发生质量问题情况是负向打分，发生质量问题越多，打分越低，考核周期内出现重大质量问题和质量事故，则大幅减分，记分A5。大型飞机研制具有高度的协同性，各团队间的耦合度非常高，一个团队与相关联的其他团队协同过程怎么样直接影响协同力打分，由业务相关联的其他各同级团队打分后平均，得分A6。执行力打分则由项目总经理、研发总经理、项目管理部打分后按照B1、B2、B3的比重进行汇总平均，得分A7。A1-A7分数都在100分以内。难度系数根据考核周期内各团队承担任务的难度来确定，难度系数？取值1±0.2区间内。最后对某团队的评价分A=（A1*S1+A2*S2+ A3*S3+A4*S4+A5*S5+A6*S6+A7*S7）*？。

绩效沟通：绩效考核结果形成后，项目管理部门要组织开展考核结果沟通，对被考核对象进行解释说明，理清问题，确定下一步改进措施，并针对申诉情况，形成处理意见。通过项目顶层会议对考核结果及申诉处理意见进行审议，形成最终考核结果。

绩效应用：将各团队最终绩效考核结果与项目团队经费拨付的比例进行挂钩。经费拨付比例，即实际拨付的经费与项目团队需求的经费的比例。考核分高，拨付比例高，考核分低，拨付比例低。绩效应用可以采取严格和宽松两种模式进行，以下是根据绩效评分确定的团队经费拨付比例的相对宽松的应用模式。团队经费拨付比例与项目顶层的考核思路相关联，可根据管理思路进行适度调整。

四、总结和展望

本文对大型飞机研发团队的组织绩效的关键考核评价指标进行了定性和定量的全面分析，提出了组织绩效考核流程和方法，并将组织绩效评价结果在项目团队的经费拨付方面进行应用。根据项目管控的需要，对组织绩效的KPI考核指标及权重分配进行完善和优化，并在团队考核进行全面应用是今后研究和应用的努力方向。

参考文献

[1] 陈甫良，乔斐. 项目型企业员工绩效考核模型的建立与应用.开发技术，2010 ，7 ：35-39.

[2] [美] 项目管理协会著， 王勇、张斌译：《项目管理知识体系指南（第四版） / PMBOK 指南》， 2009 年4 月.

[3] 屈薛勇，陈坚兴，王会玉，张国华，邢清. 企业研发项目绩效评价考核指标体系及应用.重型机械，2011 ，3 ：75-77.

组织绩效考核范文第3篇

合唱团选拔管理信心

教育部2002年颁布的《学校艺术教育工作规程》中指出，“学校应当面向全体学生组织艺术社团或者艺术活动小组，每个学生至少要参加一项艺术活动”，“全国每三年举办一次中学生（包括中等职业学校的学生）艺术展演活动。”近年来，各地中职学校越来越重视校园文化建设，学校为了丰富学生的文化生活，成立了形式多样的学生社团。合唱这一形式因投入小、搭建比较容易，成为各学校的首选。合唱是集体艺术活动，在艺术实践过程中可以培养学生的创新精神和实践能力，增强学生的集体主义观念。合唱活动不仅可以丰富校园文化生活，而且可以陶冶学生的情操，使他们在合唱过程中感受美、重塑美。前苏联教育家克鲁普斯卡娅曾说:“合唱是任何教育都不可替代的重要形式。”由于中职学生文化素质和思想素质相对较低，这就给合唱团的组建和训练带来了一些困难。作为合唱指导教师如果处理不慎，轻者会导致训练目标和任务不能如期完成，重者会导致团队涣散、没有凝聚力，直至无法开展正常的训练。笔者就中职学校学生合唱团组建过程中的有关问题谈几点看法。

一、合唱团队员的选拔

学生合唱团每年都有老队员退役，有新队员加入。对于新队员的挑选，笔者认为在众多因素中应当首推学生的音准感，因为没有准确的音准就等于没有合唱，良好的音准是使合唱队的演唱和谐、统一的重要保证。如果在挑选队员之初不能够认识到这一点，就会给之后的训练带来一定的麻烦。特别在排练多声部曲目时会凸显出来，即分声部唱准了，合起来就不准了，主旋律唱准了，其他声部又跑调了，种种表现都是因为学生的音准观念不强，进而会影响训练的进度和学生的排练积极性。合唱是群体艺术，个人音准问题会影响到全体声部乃至整个合唱团的整体音乐发挥，更何况不同的声部在不同作品中所要求的具体音高也不同。如果一个合唱队员的音准观念很强，不管周围的人怎么跑调，他都不会受影响。因此，在挑选队员时不能只重视声乐技术层面的东西，而忽略个人音乐基本素养。强调个人音准观念是一个合唱团提高合唱水平的良好基础。笔者通常会在一群学生中挑选出那些音阶和琶音唱得准确的，然后给他们做听音模唱的测试，在模唱中反应迅速模唱到位的人才是具备了初步合唱条件的苗子。确定合唱团人选采用的方法是独唱，教一首新歌曲，在教唱两遍以后，请参选学生进行无伴奏独唱，不给予伴奏，不给起音。这样就能进一步考察学员自身的音准感，也可以了解学员的节奏、音域、音色、音乐理解力，以及对新作品的接受能力等综合的音乐感觉。

二、合唱团团队的管理

当队员挑选完毕后，对于由中职学生组成的合唱团来说，最重要的不是指挥，而是合唱团的管理。将合唱团员组织好了，合唱就可谓成功一半了。由于职业学校学生绝大多数没有相应的音乐基础，组织纪律性又相对较差，因此在训练过程中很容易出现队伍不稳定，经常会有队员流失的情况。这是每位指导教师必须面对的现实问题。这一环节如果处理不好，将会导致合唱团无法正常排练，甚至自然解散。

对于学生社团来说，参加的原则是自愿为主，不能用行政命令迫使学生参加。面对这种情况，过多地依靠外界力量的干预，往往会适得其反。这需要指导教师直接解决，要学会与队员做朋友，在恰当的时候树立权威，对待队员不能完全一本正经，要有张有弛，让他们感觉到亲和力。要跟学生融合在一起，取得他们的支持与信任。因此，在合唱团的制度建设和管理方面就要求能体现以人为本的管理理念，调动所有人的积极性。挑选出有责任心、能力强的人作为声部长，要求声部长从严要求自己，凡是教师要求做到的，声部长首先要做好，比如训练时不准说闲话、不迟到、不早退、不无故缺席等，要求声部长在队员里树立标杆。建立一定的激励机制，对队员进行考核，采用参与活动加分制，调动队员参加排练的积极性。对表现优秀的成员可以予以表彰，授予荣誉称号，充分肯定其价值，对于其他每一点发展和进步也都要给予关注，挖掘其潜力，在训练过程中要多鼓励，让他们了解并相信自身的价值。这样学生有了更多的兴趣和自信，人才不仅不会流失，相反还会吸引更多学生加入到合唱团中来。

三、合唱团队员信心的重塑

中职学校学生生源多是重点中学和普通高中筛选后剩下的“学困生”。具体体现为缺乏学习动机，没有好的学习习惯，缺乏理想和奋斗目标。大多数中职学生品尝过失意与失败的滋味，教师的轻视，同伴的忽视，家长的责难，因长期不得志而产生逆反心理，过多的负面评价而导致自轻自贱，加上部分学生是被迫上中职学校，心理障碍十分突出。一次次的失败使得他们对学习失去了信心，认为自己什么都学不好。这些学生虽然是经过一定的挑选，但是加入合唱团的心态是各异的，有的是喜欢音乐的、有的是抱着玩玩的态度等。指导教师应尊重每个队员，这一点体现在排练过程的方方面面。比如，队员唱得不好应及时寻找原因，找到解决问题的方法。指导教师在排练中，要及时肯定鼓励学生，激发他们学习合唱的兴趣，培养学生的自信心。指导教师的鼓励和赞赏是打开学生心灵的钥匙。一个赞赏的眼光、满意的点头、会意的微笑，都会如一缕春风，吹拂学生求知的心扉，让学生处处感到温暖。每一个学生都希望自己是最优秀的，都希望得到教师的重视和鼓励，教师的鼓励能给学生自信，激发学生的学习积极性，使学生更有学习的兴趣。

建立适合中职学生的合唱曲目库，既要有传统的经典合唱曲，也要有充满时代气息的合唱曲，还可以自己动手把思想健康的流行歌曲编配为合唱曲，通过曲目的选择提高队员的兴趣。排练的曲目难易要有梯度，通过梯度训练让学生体验成功的喜悦，所谓成功的喜悦，是指学生达到预定目标的一种愉快的感情体验。当学生从成功中看到自己的智慧和力量时，就能产生成功的喜悦，激发他们的学习动机，重塑学习的信心。在合唱团组建初期，笔者通常的做法是挑一两首和声很整齐、难度偏低，但效果不错的作品排练一下。让学生们发现合唱的美，发现自己在合唱方面有天赋，慢慢就会出现特别想唱的效果。信心树立了，队伍就能够稳定下来，才能够有“人”的保障，否则就会出现“巧妇难为无米之炊”的状况。

合唱给人以审美享受，能净化人们的心灵，陶冶人们的性情，最终达到人格的感化。能让学生在感受美、鉴赏美、创造美的过程当中，不断提高分辨真与假、美与丑、善与恶的能力，培养学生爱憎分明的道德情感。优美的旋律、动听的歌声、向善的内容和磅礴的气势，让学生在美的感化中使思想道德得到激活和升华。因此，在中职学校中积极开展合唱活动有着极其重要的现实意义。在开展合唱活动过程中也会出现这样或那样的问题，这都需要我们职业学校音乐教育工作者去不断探索和思考。

参考文献：

[1]贺春华.对普通高校大学生艺术团建设的几点思考[J].北京理工大学学报（社会科学版），2003（1）.

[2]王琪芳.合唱训练中的“苦”与“乐”[J].教学与管理，2004（7）.

组织绩效考核范文第4篇

【关键词】火电厂；检修班；绩效；考核；优化

1.火电厂检修班组绩效考核现状

1.1 火电厂生产及检修班组绩效考核基本情况

1.1.1 火力发电厂的生产特点

火力发电厂主要由四大关键部件组成，即锅炉、汽轮机、凝汽器、发电机。燃料燃烧将化学能转换为热能加热锅炉中的水生成蒸汽，然后蒸汽热能推动汽轮机做功，将热能转化为机械能，机械能再通过发电机转化为电能，从而完成整个发电过程。火电厂主要生产岗位分为运行和检修两大类。其中运行人员负责设备的正常操作；检修人员担负设备的检修、维护、调试等工作。

1.1.2 检修班组绩效考核情况简介

火力发电厂系统结构复杂，检修班组主要分为锅炉、机务、电气、控制等多个不同专业。本次我们主要就某厂机务检修专业汽轮机检修班（简称汽机班）作为主要调研对象，进行剖析。

该班组员工的收入由月度岗位固定工资、月度绩效奖金、年度绩效奖金三部分组成。现采用工时制考核的方法对班员进行绩效评定。其中，工时数在设置中综合考虑检修设备的技术难度、任务量、质量因素（若该项检修不合格则不得工时）、出勤情况（含出勤工时、加班工时）等，并通过月度、年度员工的总工时数额占全班工时的比重来分配绩效奖金。

该考核方法对设置工时的各项任务起到了较好的引导作用，并在收入分配上通过月度、年度两阶段个人总工时在班组所占的比重进行考核，对鼓励多劳多得，奖勤罚懒，具有一定的促进作用。

1.2 检修班组上述绩效考核方法主要问题的剖析

工时制对该班组完成阶段性检修任务起到一定引导、促进作用。同时，由于设备检修过程人员素质的参差不齐以及工时制考核的局限性，个人认为，班组绩效考核尚存在一定的问题。

1.2.1 生产班组的实际现状

该班组主要负责汽机专业所有设备的日常消缺、紧急抢修、停机消缺、集中检修等任务，其工作任务甚为繁重。由于该行业的特殊性，24小时抢修、节假日加班等现象非常普遍，年人均加班天数超过80天。基于企业历史原因，检修班组普遍缺员，仅该班组的缺员率就达40%。繁重的工作任务和日复一日的长时间加班使部分员工心态发生变化，造成工作积极性不高，且工作拖沓、应付现象时有发生，故此放松了对检修质量的自我管控，导致设备健康状况容易陷入重复检修的局面。与此同时，伴随着激烈的发电市场竞争，单位对检修质量及进度的要求力度不断加大，班组现状与企业的紧迫要求偏行渐远，亟需改进。

1.2.2 班组绩效考核存在的主要问题

1.2.2.1工时分配的平均主义较明显

工时分配制中单个检修项目在工时分配上平均主义思想较明显，难以促进员工技能水平的提高。这种分配制度下，每项工作除负责人工时单独剔除外，其它工时均按照有效工作天数平均分配，唯一只能靠获取更多检修项目工时来拉开差距。这样，高级检修工与初级检修工的技术水平差别难以在现行工时制分配中体现。

1.2.2.2 对工作完成的及时率没有明确要求

该分配制度中，未对工作完成率提出明确要求，对检修工作效率的约束只表现在刺激员工多做工时的层面上，对其各项管理活动未具体制订评价措施。

1.2.2.3 对检修质量的相关指标考核不够明晰

从检修角度来讲，“质量就是生命”，绝不可敷衍塞责、马虎了事，对返工班组绝对应该是“零容忍”；但就目前分配制度来讲，出现人为原因导致设备返工，其绩效奖金与检修质量直接挂钩考核的部分量化不明晰，干好干坏差别不大。

1.2.2.4 分配制度未与部门对班组的考核指标直接挂钩

该企业落实上级单位全面负责管理、全员业绩考核的工作要求，实行公司、部门、班组三级责任制，力求将企业经营业绩责任与压力层层分解、落实到人。而在现今分配制度中，工时分配制中侧重检修任务完成但不与部门对班组成员的其它考核指标（如员工岗位定期工作中“安全文明施工”、“验评资料填写”等）直接挂钩，不利于检修活动的闭环管理。

1.3 原因分析

造成现有局面的原因很多，从班组绩效管理的角度而言，主要有两点：

1.3.1 工时制评价原则对员工的考评过于片面

在班组推行工时制过程中，管理思路主要定义在对员工计件检修上，而在实际的班组管理中，对检修员工的评价和引导建立在对症下药、完成工作的及时性、标准化、精细化、团队精神、激励机制等多个方面，单纯的对某一方面进行考评难以对员工进行综合管理、评价。

1.3.2 班组管理与分配制度脱钩

工时分配制度仅侧重生产任务的完成，但对应班组的日常管理少有体现。因此，表现在汽机班日常管理中班员的执行力不够到位。虽已制订班组各项规章制度，一方面考核措施不力，另一方面未从分配制度的源头挂钩各项工作，造成班组对厂部、部门下达的其他工作任务不能有效完成，班组管理较为被动。

2.检修班组绩效考核指标优化

鉴于班组管理现状和所产生的实际问题，很有必要引入管理绩效考评理念，针对班组管理部分制定评价标准及考评方法，充实工时制考核的内涵。主要是定期评定员工的工作履职情况，对照评价结果调整下游员工的薪酬设计，制订阶段性的评价标准，作为员工岗位考评的重要依据。

2.1 考评方法的比较及选择

组织绩效考核范文第5篇

关键词：绩效考核目的取向 角色内行为 组织支持感

一、引言

绩效考核已成为人力资源管理实践中最为重要的内容之一，不仅能够评价员工过去的工作行为和工作业绩，为员工的薪酬发放和晋升提供依据，还可以总结员工工作中的不足，促进员工和组织共同成长。近年来，随着绩效考核相关研究的不断发展，学者们已经证明了绩效考核对员工行为的导向作用，并发现可以通过绩效考核引导员工采取组织期望的行动。已有研究表明，评估式绩效考核会导致员工的非伦理行为，而发展式绩效考核会抑制员工的反生产行为。然而，现有研究大多关注于绩效考核方式对员工角色外行为的影响，忽视了绩效考核方式与员工工作业绩、离职倾向等角色内行为间的关系。基于此，本文将绩效考核目的取向作为自变量，探讨其对员工角色内行为的影响。此外，本文引入组织支持感这一变量，探讨组织支持感对绩效考核方式与员工角色内行为间关系的影响。

二、理论基础与研究假设

（一）绩效考核目的取向与员工角色内行为

Meyer等人提出绩效考核具有双重本质，认为绩效考核既可以对员工过去的工作做出评价以作为薪酬分配和职位晋升的依据，也可以分析员工的优劣势以提升员工能力、改进员工未来绩效。根据Meyer等人对绩效考核双重本质的划分，绩效考核目的取向被学者们分为评估取向的绩效考核和发展取向的绩效考核两种。

评估取向的绩效考核更多地关注当前的结果，将考核的重点放在员工过去一段时间的表现上，通过衡量员工的绩效表现来判断员工的优劣和决定对员工的奖惩措施。在评估取向的绩效考核中，员工多处于高度竞争的环境压力下，感知不到组织的关心，进而产生压抑、不满等心理，减弱工作的主动性和积极性。发展取向的绩效考核更多地关注未来的发展，将考核重点放在员工将来的绩效表现上，通过员工当前的绩效反馈来分析员工存在的不足和发掘员工的潜力。在发展取向的绩效考核中，员工能够感知到组织的支持与信任，感受到工作的动力和希望，进而做出积极的角色内行为。据此，本文提出假设1。

H1：发展取向的绩效考核比评估取向的绩效考核对员工角色内行为具有更加显著的正向影响。

（二）组织支持感的调节作用

组织支持感由美国学者Eisenberger等提出，表示员工对组织重视、关心他们的总体感觉。组织支持感理论强调组织对员工的支持是导致员工积极作为的重要因素，认为组织支持会减少员工的缺勤行为，增强员工的留职意愿，从而促使员工更好地完成角色内行为。据此，本文提出假设2。

H2：组织支持感正向调节绩效考核目的取向与员工角色内行为的关系。

三、研究方法

（一）样本与数据收集

本文采取问卷调查的方法，采用方便抽样，以北京企业在职员工为主要调查对象，通过委托企业人力资源管理部门和同事、朋友进行问卷的发放、填写和回收。我们共发出问卷200份，回收问卷182份，回收率为91%；其中有效问卷156份，有效回收率为78%。调查对象基本情况如表1所示。

（二）变量测量

本文问卷中的各量表均采取利克特五分标准计分（1为非常不同意，5为非常同意），要求被调查者根据其真实情况进行填写。在变量测量方面，对绩效考核目的取向的测量借鉴Cleveland等的绩效考核目的取向量表，共8个题项（a=0.938），其中发展取向的绩效考核题项有4个（a=0.932），评估取向的绩效考核题项有4个（a=0.886）；组织支持感借鉴Eisenberger的编制的量表，共6个题项（a=0.904）；对员工角色内行为的测量参考苏中兴修改过的角色内行为量表，共6个题项（a=0.904）。

四、结果分析

（一）绩效考核目的取向对角色内行为的影响分析

运用SPSS20.0对各变量的均值、标准差、相关关系及回归关系进行分析（表2）。相关关系结果（M1-M2）表明：评估取向的绩效考核与发展取向的绩效考核均对员工组织内行为具有显著正向作用（Pp EPA=0.59）；在控制其他变量的作用后，评估取向的绩效考核与员工组织内行为无显著相关，而发展取向的绩效考核对员工组织内行为仍具有显著正向作用。由此，假设得到验证。

（二）组织支持感的调节作用分析

分层回归分析结果（M3-M6）表明：组织支持感与评估取向的绩效考核的交互项以及组织支持感与发展取向的绩效考核的交互项均对员工角色内行为有显著影响，表明组织支持感对绩效考核目的取向与员工角色内行为间的关系具有显著调节作用。此外，本文通过简单斜率检验估计回归线斜率发现，组织支持感越强，绩效考核目的取向与员工角色内行为的正向关系越强；反之越弱。由此，假设2得到验证。

五、绪论及启示