零售企业调研报告
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零售企业调研报告范文第1篇
关键词：连锁门店 内部控制 风险 防范
连锁经营是通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式。作为连锁经营的主体，各连锁门店经营同类商品或提供同样服务，连锁零售企业总部对各门店实行经营方针、财务核算、进货、价格、配送、形象等方面的统一。连锁门店的这些特征，一方面使建立与完善内部控制非常必要，另一方面也使得其内部控制相比其他企业而言更为复杂。在连锁门店内控体系建立的过程中，需要紧密结合连锁门店的特点及本企业的实际情况，识别连锁门店运营管理全过程的主要风险点并制定相应的控制措施。
一、连锁零售企业门店运营管理各环节的主要风险
（一）门店开发管理环节的主要风险点。所谓门店开发管理是指门店的规划、市场调查、门店选址以及经营方案的拟定。在此环节中，公司战略规划中对门店建设发展目标规划的不合理易导致门店扩张速度过快或者过慢，与公司发展速度不匹配；市场调查不准确、门店选址错误将直接影响后期门店的销售业绩；经营方案制定不正确，可能导致经营决策失误。
（二）门店筹建环节的关键风险点。门店前期筹建阶段的工作主要包括装修、人员配备、证照办理、广告宣传以及门店的验收。此阶段的任何失误将导致新开门店无法正常经营或影响门店经营业绩，降低经营效率，甚至直接造成公司经济损失。这个阶段的主要风险点有：门店装修标准是否统一，装修团队是否专业，价款是否合理；人员配备和培训是否到位，证照办理是否及时；广告宣传是否全面，是否符合公司形象；门店验收是否及时，验收标准是否统一。
（三）门店员工日常管理环节的关键风险点。门店员工日常管理主要是规范员工日常行为。门店员工行为、举止、服务态度等将直接影响客户消费欲望和企业形象，可能导致失去潜在客户，进而影响门店销售业绩；员工更改商品价格，篡改单据或账目等舞弊行为将直接造成公司经济损失。
（四）门店商品管理环节的主要风险点。门店商品管理是门店运营管理的重点，此环节应高度重视的风险点有：订货能否及时，是否过多；收货之前有无全面清点，收货能否及时登记入账；商品陈列布局是否合理，能否定期对门店商品进行盘点；有无销售过期商品，商品退换货是否及时，商品价格体系是否统一。此过程中的风险点如果不采取适当控制措施，极易造成商品损坏、过期、积压或短缺，导致库存成本增加，影响门店销售业绩，进而造成门店经济损失。
（五）客户管理环节的主要风险点。客户管理主要涉及客户经理制、退换货、市场调研、客户开发、商品配送、客户投诉等管理流程。主要风险点有：客户经理制是否造就了专业化、职业化的营销团队；客户开发是否及时，市场调研能否准确。客户管理不善，将降低客户满意度，影响公司开发新客户、维护老客户，容易导致公司销售脱离市场需求，不能及时跟随市场的变动而调整销售策略，影响门店经营业绩和持续性。
（六）财务信息管理环节的主要风险点。门店的财务信息管理主要指门店的收银管理、发票管理、备用金管理及门店业务数据上报分析管理。此环节应重点关注的风险点有：门店备用金的领取是否符合手续，是否是真实的支出；营业款的交接是否及时、清楚，能否及时缴存营业款；发票的领用和使用是否规范并记录；有无及时对门店的经营情况进行全面的分析报告。收银管理和备用金使用的不完善将直接威胁门店的资金安全，不开或不正确的开具正规发票会给公司带来税务风险，而销售分析不及时、不全面将无法发现销售过程中存在的问题。
（七）门店业绩考核环节的主要风险点。门店业绩考核不合理无法激励门店的销售业绩，无法调动员工的工作积极性。只有通过施行绩效考核，运用各种激励机制，才能最大程度地调动员工的积极性、创造性和工作热情，让员工全身心地投入到门店的各项工作中去，为门店创造更多的价值。如果考核的内容和方式不合适，作为考核标准的量化指标不切实际，将无法达到有效激励的目的。
（八）门店促销方案管理环节的主要风险点。门店促销方案制定不合理易导致促销活动不成功，进而影响门店业绩。促销方案不合理的主要原因在于：促销方案目标群体的定位不清晰；促销商品的选择不恰当；促销的方式不为目标群体接受；目标群体无法获悉促销的信息；缺乏后期总结、评估。
（九）门店退出管理环节的主要风险点。门店退出环节的主要风险点在于：亏损门店如果不及时撤销，将导致亏损进一步扩大，造成公司经济损失；门店退出之后与供应商、客户的合同、结算等若处理不当可能带来违约风险。
二、连锁零售企业门店各风险点上的主要控制措施
（一）门店开发管理的主要控制措施。1.明确各部门之间的职责分工。例如，由发展规划部门根据公司中长期的发展战略规划门店的发展愿景；运营部门对门店周边竞争对手信息、商圈环境、交通状况等重要信息进行评估，完成市场调查，选址及经营方案的初步拟定；营销部门在调查当地消费习惯、竞争环境的基础上，制定门店商品结构及主打商品价格。2.明确上述各类方案审批流程和相应责任。例如对于新店选址，可以由负责某一区域市场运营的部门在对上述重要信息评估后，提出新开门店的租赁选址请示报告。区域负责人初审后提交总部运营部门，总部运营部门在实地考察后出具意见，报总部相关分管领导审批。
（二）门店筹建的主要控制措施。1.对门店的装修进行统一的指导和管理。例如，由运营部门统一招标装饰公司，统一设计方案和装修标准，中标单位按照标准进行装修；财务部门审核运营部门提出的概算，对装修实行预算总额控制，运营部门和财务部门共同负责对装修款项支出的审核。由运营部门和店长参照装修标准对门店进行验收，内部审计部门对装修的招投标、概预算和工程款项支出等进行审计监督。2.提前做好人力资源储备工作。人力资源部门负责店员、店长的招聘，并制定一系列的培训制度，同时设立培训专员，负责对门店员工的培训工作。3.确保相关证照办理的进度。例如，由运营部门负责证照办理的进度，保证在开业前各项证照办理完毕。同时对于运营部门提出的办证申请，财务部重点审核门店的相关信息是否已经符合办证要求。4.连锁零售企业对开业策划宣传、门店整体形象、品牌活动策划等进行统一的广告策划。
（三）门店员工日常管理的主要控制措施。制定《门店员工管理手册》和《门店运营管理手册》，门店店长对照手册中的各项标准，维护控制本门店员工的行为规范及服务规范，保证门店的日常运营。
（四）门店商品管理的主要控制措施。1.建立存货管理的岗位责任制。门店营业员应每天对库存情况进行检查，并通过信息系统及时反馈给采购部门和营销部门；门店收货员在采购的商品送达门店后，对商品的品项、数量、品质、保质期进行验收，在信息系统中进行实收数量录入；对不同保质期的商品设置预警期，每月进行全品项商品保质期检查。对将达到预警期的商品分类制定对策，通过降价、绑赠、量感陈列的形式提升临期商品销售机会；根据公司标准确认需要退或换的商品，明确相关的审批权限和退换货流程。2.统一制作《门店布局建议图》和《价格指导书》，经审批之后下发各门店执行。各门店制定的销售零售价、批发价和团购价不得低于《价格指导书》中规定的最低限价。3.定期或不定期地对门店商品进行盘点。连锁零售企业统一制定各门店的盘点计划，财务部门参与全程盘点的监督。对贵重商品每日盘点，其他商品定期或不定期抽盘。如有差异编制《盘点差异表》并分析差异形成的原因，形成《盘点分析报告》报送公司相关部门。
（五）客户管理的主要控制措施。制定《门店客户经理工作指导书》，明确客户经理的工作职责和管理要点，重点工作是收集市场信息，开发新客户，维护老客户等。客户经理制定调研计划，内容应涵盖对客户的经营状况、消费者消费倾向、消费结构、消费满意度等，经店长审批之后遵照计划实施调研，每月将调研报告上报公司营销部门备案。客户经理新客户的开发数量列入客户经理的考核指标。
（六）财务信息管理的主要控制措施。1.设置财务核算员。财务核算员的职责包括：监督盘点营业款，将营业款存入公司指定的账户，领用并保管发票，报送相关财务数据报表。2.财务部门加强监督。财务部门对各门店的资金集中管理，对各门店的账目实行统一核算；重点检查是否每日盘点营业款，是否及时缴存营业款、开票的数量和内容是否准确，审核备用金开支是否符合要求。3.及时分析门店经营情况。连锁零售企业提供业务数据分析的模板，店长按要求每月将上月经营情况分析汇总后上报至公司有关部门。
（七）门店业绩考核的主要控制措施。对门店业绩考核设置业务指标和管理指标两大类。业务指标包括：销售额，库存周转率，应收账款占比；管理类指标包括：门店营业规范，人均劳效，客户投诉次数，盘点损耗率，门店媒体负面曝光数。员工的考核由店长来评定并计算绩效。
零售企业调研报告范文第2篇
[关键词]新常态；新零售；传统零售业
[DOI]1013939/jcnkizgsc201704042
1新常态下我国传统零售业现状及存在的问题
改革开放三十年，我国的传统零售业在历经了个体户、零售实体店、连锁及加盟形式快速扩张店铺等的一系列演变过程后，随着近年来我国经济增长速度放缓、人口红利消失、互联网消费成为常态等经济格局的形成，传统零售业正遭受着史无前例的寒潮冲击。2014年政府明确了我国进入新常态下市场经济时期。实则，传统零售业的冬天早在此之前已经开始。如调查统计至2015年中旬，万达百货宣布关掉全国百货门店总数将近一半的店面。随着全球经济增速放缓、市场低迷、经营成本增加、利润率降低等不利因素影响，传统零售业营业额自2004年开始增长速度逐年递减。相反的是2015年全国网上零售额38773亿元，同比增长333%。
除了电商的冲击外，零售业逐渐形成了多层次的行业发展格局。社区型中小规模超市和购物中心、便利店、仓储式商场等零售业态数量逐步增多，大体量的百货店以及超市数量逐年减少。此外，城乡地域间的零售网点设计和渠道铺设更具有地方特性和多元性，势必令传统零售业的业态结构设计上越发贴近地区消费者的消费观念、消费水平和习惯等。
传统零售业在新形势下还面临着其他问题：第一，管理者缺乏各类知识更新。没有及时学习互联网经济时代下的业态结构变化和消费购物行为习惯的改变，对于新常态下的产业运营模式的升级与调整行动迟滞，导致在营销、产品、服务、管理等方面知识跟进力度不足。致使企业的效益持续下降。第二，产业模式辨识不清，管理模式陈旧。我国传统的实体零售业大多数仍艰难地吃着老本，在目前O2O、全渠道等新一代商业模式盛行的大环境中，零售业的产业结构在全球范围内早已经发生了重大变革，拓展多渠道运营合作，在优化―整合―创新―再优化的路径上清晰定位产品与服务的内容。
2消费者的新消费诉求
消费者消费行为在零售业发展三十年后的今天已经差别甚巨，而不同年代的消费群体其特征更是差异明显。当今城市消费者们呈现出追求个性化、定制化的消费趋势。随着“80后”“90后”“互联网的一代”消费者成为主流消费群体后，他们具有鲜明而多元的消M主张，借助互联网的购物模式，便捷、高效、增加互动、多样化的体验过程以及充分利用碎片时间等特点成为了主流消费者的购物诉求。实则，前往实体店购物的消费者其实仍不在少数，根据有关调查显示，认为实体店购物“非常方便和方便”的客户数量比例仍高达93%。实体店提供的现场体验、实物接触以及情感交流是多数消费者们乐于享受的消费过程，因此，过往零售业粗放型的营销方式已经不适合新常态下的互联网一代消费群体。传统的实体零售业更应该快速变革、适应市场和消费者是企业生存和发展的必由之路。
3新常态下传统零售业的“新零售”创新思路
31“新零售”的特征
“新零售”的概念源自阿里巴巴创始人马云。这个概念立足于商业服务业互联网时代下的虚拟与实体、线上与线下实现优势互补，未来的零售业更应在现代物流、新金融、大数据、云计算、实体经济、优质化产品等方面彻底一体化。第一，重视客户的需求。学习和掌握不同年代消费者的消费习惯和消费心理，利用大数据和资料库科学分析客户及其消费行为。第二，更加强调产品及服务的差异性。“新零售”避免了传统零售业中产品同质化严重、抄袭盛行、忽略用户个性主张等的弊端，以鲜明和独特的经营手法力求增强消费者整个消费过程中的满意度。第三，深入挖掘行业价值。新常态下的“新零售”是互联网与实体经济的整体竞合、相互交融。科技改变的不仅仅是行业的运营方式，更应该体现在如何资源互补，提升零售业在行为、思维和模式方面的经济价值，深挖传统行业的潜力，在科技引领的作用下令产业转型革新。
32“新零售”实施基本思路
321优化资源整合内涵，提升运营效率
以国内品牌“名创优品”为例子。从2013年9月开始的第1家店，到今天的1100家店，短短三年时间内，预计在2016年收入将突破100亿元。该品牌可借鉴的成功手法之一就是提升整体运营效率，在商品制造和供应链环节上采取大批量订单并规模化采购，产品从生产商手上直接进入企业，尽量减少中间环节，压缩渠道运营成本、优化物流供应路线，不但提高了商品流通效率，而且在规模化生产和采购的作用下还降低了运营成本。实体零售企业不是通过压榨产品的生产成本实现利润最大化，反而是要创造与生产商、第三方企业等联手合作、互利共生的格局。把产品做强但是把虚高的价格减少，把产品做优。
322注重客户的消费体验
实体零售企业有别于电商的最大优势就是客户体验。能全身心地实际享受被服务的过程；亲自触摸和感受商品，同时在综合商品和配套设施均完善的实体店内能满足全方位的消费、娱乐、互动、聚会等方面的需求。根据有关公司的调研报告显示，有超过70%以上的消费者希望在实体店试用商品，将近50%消费者愿意线上下单然后实体店提货。此类数字化的线上线下一体服务，目前只有30%左右的商家能实现。所以新型的零售业要突破单一的店面营销方式，提升客户在实体店内享受体验愉悦的乐趣，令购物和消费变得更为轻松和便捷。另外，线上平台要注意收集和分析顾客购物反馈意见，在线下的物流组织、人员服务、商品采购、价格定位、卖场设计、产品整合及营销等方面不断改进，实现实体店与互联网的购物做到优势互补，令实体零售的个性化、差异化、专业化水平上升至更高台阶。
323打破暴利心态，注重产品优质度
产品质量就是企业长久生存和发展的根本，消费者愿意持续为产品埋单更有赖于企业能否确保产品质量优质过关。随着网络零售的成熟发展，产品的多元化选择度增加、价格透明度增强，实体零售店的商品采购、组织以及销售上压力加重了。根据调查，70%以上的消费者认为网购的商品质量不过关或者不满意，因此实体店应努力在经营上回归商业本质，从产品着手，一方面，产品设计紧追时代脉搏和消费者喜好，针对时下生活方式的改变而做出相应的产品定位，在零售实体店铺的运作上聚拢消费者的驻足时间，以优质和对口的产品累积购买者的忠诚度。另一方面，同类型的商品网购的价格比实体店要低，因此商品的采购和生产方面主要考虑降低中间环节的成本，拓宽运营渠道，增加产品差异化，把薄利多销的销售手法运用得当。
总而言之，新常态下的“新零售”对于传统零售企业来说，一方面仍然重在坚守产品质量、优质服务、综合完善客户体验等经营本质上，另一方面则是在目前新的经济形势下，特别是互联网加大数据发展迅速的今天，传统零售业要实现新的转型则需要与时俱进。电商和网购的冲击应当看作一种机遇，激发企业创新创优突破，更关注新一代消费者的消费需求和行为转变，在意识形态上和实际行动上要迅速更新，从而能在不同的社会经济格局中创造生存和发展的空间。
参考文献：
[1]宋倩，王能互联网条件下国内零售企业商业模式创新[J].电子商务，2013（3）.
[2]王慧传统零售企业开展网络零售的模式探究[J].中国商贸，2012（34）.
零售企业调研报告范文第3篇
沃尔玛起初刚进入中国时期凭借其强大的财力支持，现代化的技术支撑，多年的国际市场营销经验的积累，促使沃尔玛在中国零售业市场迅速走强，抢占了内资零售业的巨大市场份额。然而近几年随着我国电子商务持续快速增长，实体经济的市场份额被抢占，沃尔玛在中国的市场份额也呈现了一定的下降趋势。通过对沃尔玛在电子商务冲击下的发展现状，分析沃尔玛在中国市场面临的困难，进而对沃尔玛在中国市场发展的困境进行思考。
【关键词】
沃尔玛；电子商务；困境；应对策略的思考
一、沃尔玛中国市场的概况
沃尔玛公司（WalMart Stores，Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过19年在中国的发展，已拥有超过10万名员工。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2015年3月31日，已经在全国19个省、2个自治区、4个直辖市的165个城市开设了412家商场、9家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。
沃尔玛随着去年底山姆会员店全面升级自由品牌“会员优品”（Member’s Mark）以来，越来越多的来自全国和全球顶级产地的商品进入了会员的生活。今年，山姆会员店已新增70个自有品牌商品，鲜食品类就达到40个，预计今年自有品牌销售额将翻一番。山姆会员店首席采购官孟非凡（Neil Maffey）表示：“会员优品的所有商品都是优中选优，通过在全球优质产地选择顶级原材料、改进制作工艺、严格管理品质控制流程等方式确保商品的高品质。或许这样的商品不是所有消费者都会购买，我们不是一般的大卖场，我们需要对会员负责，对品质生活有追求的目标会员会懂得其中的价值。同时我们关注全球热销的好商品，通过高效的全球供应链管理和成本控制，以更具竞争力的价格引入会员店。”
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近7000家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%。同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。20142016年，沃尔玛在将加速在中国的发展，新设110个新址，包括商场及配送中心。加大新兴市场的发展，新创造19，000个工作机会，以更好地在中国城镇化进程中新兴的消费群体。这些新举措将把沃尔玛中国带入新的发展阶段。公司将进一步强化企业文化，夯实各项基础工作，加强食品安全监管，强化价格优势，强调合规，提升员工队伍建设，并将继续专注于经营好每一家店，为顾客提供优质的商品和服务，实现沃尔玛在中国业务的可持续发展。
二、电子商务对中国零售市场的冲击
随着生活条件的提高、互联网的普及，电子商务得到了迅速的发展。电子商务以极大的便利性、低成本带来的低价，争取到了以青年消费者为主体的大量客户的青睐。以天猫、京东商城、亚马逊为代表的网络零售商成功地从包括沃尔玛在内的传统实体零售企业手中夺取了大量的市场份额。
在2014中国（北京）电子商务大会上，商务部《中国电子商务发展报告（2013）》指出，2013年我国电子商务持续快速增长，交易额突破10万亿元人民币，同比增长26.8%；网络零售额超过1.85万亿元人民币，同比增长41.2%。相当于社会消费品零售总额的7.8%。2014年电商所占的我国社会商品零售总额8%。电子商务的迅速发展一方面激发了消费欲望，创造了新的消费需求和经济增长点，另一方面也对传统实体经济产生了挤出效应。
与电子商务迅速发展形成鲜明对比的是实体经济的发展受到了较大的冲击。这一点在零售行业特为尤甚，根据中华全国商业信息中心对全国50家重点大型零售企业的统计，商品销售额同比下降0.7%，与2013年全年的增速差距为10.2个百分点，全年12个月中有7个月的零售额同比呈现负增长，全年累计销售额同比下降的企业数为38家，较上年增加了23家；门店数相比上年减少了11.6%，降幅相比上年提高了5.5个百分点。2012年之前，沃尔玛在华每年平均的开店速度是50家左右，但从2013年开始，该速度已经降至3年新开100家门店。2013年，沃尔玛在华关店14家，2014年沃尔玛在华关闭门店16家。
网络零售的出现和发展从根本上对实体零售的形式产生了挑战。实体零售不再是零售的唯一形式。传统零售企业如何面对这场危机，如何发展，对于企业、行业来说都是个重要的问题。就目前看来，多数企业正往线上靠拢，也有企业采取强化购物体验的新思路。沃尔玛能否走好这步棋，对于其在整个中国市场的长期表现都将有着至关重要的影响。
三、沃尔玛在中国市场面临的困境
（一）外部困境
沃尔玛在中国市场受挫的原因不仅出在其自身，也受外部因素的限制。对沃尔玛不利的外部因素主要有：中国市场环境与美国市场环境的差异、电子商务的兴起带来的冲击以及其他零售企业的竞争。
1、中国市场环境不同于美国市场环境
中国自改革开放以来经济迅速发展，人民生活水平、消费水平都有很大提高。但中国作为一个发展中国家，与欧美诸发达国家之间仍存在较大的差异，这些差异在消费者身上的体现即是消费习惯、消费方式、消费观念的差异。所以尽管中国消费者的购买力与美国消费者的购买力差距并不大，但二者最终的消费行为方式最终会有较大的差异。而沃尔玛并没有很好的把握住这些差异，这是导致其失利的一大因素。
在美国沃尔玛主要的目标客户是广大中、低消费者。为了降低成本美国沃尔玛门店的选址多于建店费用较低的郊外。美国私家汽车普及率较高，且美国消费者偏好低频率地大宗购物，所以在周末消费者驾车去郊区的沃尔玛超市进行大批量的采购是常态。沃尔玛主打的“天天低价”“为顾客节省每一分钱”的经营模式、理念赢得了大量对价格敏感度较高的中底消费者的忠诚度。而在中国，沃尔玛多建于大都市，其全球零售第一的金字招牌无形之中拔高了其定位。故吸引了大量高、中收入消费者的光顾。这些消费者对于价格的敏感度不高，低价策略并不能像在美国市场那样发挥巨大的作用。同时，中国城市人口密度高、商圈分布密集且汽车普及率远不及美国，消费者更多偏向少量多频次的购买方式，此外对于很多中国消费者来说，购物除了满足生活物质需要以外还具有休闲娱乐的作用。
除了消费者因素上的差异。中国市场的政策因素也与美国有很大差异。中国特色的社会主义市场经济在本质上与美国资本主义市场经济存在着差异，中国的社会体制与美国也不同。
2、竞争对手的发展
尽管实体零售如今的发展受到诸多因素制约，但是这仍是一个充满活力的行业。在中国市场上，沃尔玛的暗淡表现并不能代表所有企业。与之相反，部分企业表现出良好的发展势头。在2014年实体零售一片萧条之下，大润发所属的高鑫零售（欧尚+大润发+飞牛网）去年营业额按年上升6.6%至918.55亿元，毛利上升12.8%至209.98亿元，毛利率增加1.3%至22.9%。2014年五月，华润万家正式收购Tesco乐购中国区业务，乐购中国区130多家门店统一更名为“华润万家”。虽然收购伊始乐购被指拖累了华润万家的业绩，但是融合了乐购的资源的华润万家在完成整合后的发展潜力值得瞩目。
面对电商的冲击，许多零售企业采取了发展线上业务的应对策略。这一点上沃尔玛的作为即收购一号店网上超市，但是收购之后二者的协同不足制约了共同的发展。而沃尔玛的竞争对手大润发则表现的更为出彩，其投资创办的电商平台飞牛网自2014年1月正式对外营业后表现令人瞩目。至2014年年底，飞牛网注册会员已达到200万，自营商品项数近20万SKU（库存量单位），并且还在持续快速扩充中。开局之年飞牛网的销售额就超过了2亿元。华润万家与乐购的门店合并后也于2014年12月抛出其关于电商的计划―e万家。在e万家的运营中华润万家首次尝试“生鲜合伙人”制度，希望通过与生鲜员工做合伙人的方式，来提升商场员工的积极性与绩效表现，并与员工分享超额业绩带来的经济回报，互相提升，实现双赢。
（二）内部困境
1、物流系统，难降成本
沃尔玛自1996年进入中国，到目前为止在华开设了412多家商场，9家配送中心和11家鲜食配送中心。沃尔玛一直坚持物流供应链管理密集开店的原则，就是说围绕一个区域性配送中心密集建店。沃尔玛还是沿用在美国的“供应商―配送中心―商店”的配送模式，然而“统一配送”在中国并没有像美国那样有效降低物流成本，保持垄断优势。由于中国地域广阔，门店少，距离远，太过分散，很难发挥物流优势。例如北京宣武区附近一家商品供应商的货进到宣武的沃尔玛店，需要先向沃尔玛总部申请，得到批准后，再将货物运到沃尔玛天津物流在中心，再由天津发往北京宣武门店。不仅耗费时间精力，增加物流成本，也大大影响了物流的高效运转。一个配送中心耗资巨大，在美国，一家配送中心可以辐射上百家商场，真正达到降低配送成本，确保价格优势。但是在中国，9家配送中心辐射412家商场，半闲置状态的配送中心无疑增加了物流成本。2013年11月18日投入运营的沈阳配送中心，服务范围主要覆盖东北三省及内蒙古共计28家门店。中国国内的网络环境使大多数供应商没有完全实现业务活动的信息化与数据化，以及沃尔玛的卫星通讯系统在中国无法使用，沃尔玛的供应链系统及配送管理仍需完善。
2、信息系统，难显优势
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步。但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。
3、本土化，屡遭忽视
沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。企业文化是一个企业在发展过程中的经营理念，价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。沃尔玛在华的管理层没有实权，这也是老对手家乐福优于它的地方。所以企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在，现在的情形已经表明了，沃尔玛在本土化的过程中的水土不服。可以说，如果物流问题只是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似而神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。沃尔玛中国市场实行高度集权的连锁经营模式。高度规范化和标准化管理虽然使流程标准化，但员工必须严格按规定办事，发挥空间不大，对于新人才的晋升也不合理。同行零售业评价沃尔玛是：“管理严禁，但机制不够灵活”。例如2013年12月沃尔玛洛阳景华路分店停止营业的一个重要原因就是它的自主管理权限比较小，反应机制慢，不能及时作出灵活的调整。高层管理者无暇顾及单个门店，管理机制僵化不灵活。其决策层多是美国人，总监以上级别的高层管理人员多是香港、新加坡人，上下级沟通并不理想，不能做到快速高效的指令传达。沃尔玛全球总裁兼首席执行官Lee.cott曾说过：沃尔玛在中国发展中最大的困难就是缺乏懂得商业管理，并了解中国消费文化的本地化管理人才。沃尔玛在人事布局和分权集权方面还需要下功夫调整。
4、战略布局不当
沃尔玛在2009年，一改低调作风，急剧扩张。2009年开店53家，2010年开店44家，2011年开店43家。陈耀昌时代以开店来拉动规模效应的野蛮扩张留下了严重的“后遗症”。快速扩张首先带来管理上的漏洞，监管不力导致质量打折扣。2011年的重庆“绿色猪肉案件”给沃尔玛的信誉带来了极大的负面影响。一味痴迷覆盖而不是以效益最大化为中心的扩张只能导致经营不善每年亏损。而且2009～2011年建店放弃早期郊区化模式，向繁华地区发展。湖南常德店在2014年3月19日停止营业。常德店所在的步行街商圈1.5平方公里内的超市大卖场包括大润发、新一佳、梅尼、人人乐、家润多等诸多品牌，负一楼经营的位置劣势使沃尔玛败走常德。随后走马上任的高福澜不得不进行商业调整，仅2014年3月就关闭6家门店，其调整力度可见一斑。关店同时优化一二线城市门店，更多地在三四线城市布局。三四线城市表面看起来对大型超市有需求，而一旦零售企业渠道过于下沉，物流半径过大，成本过高，零售中心便很难产生经济效益。2015拟开30家门店，未来三年在华欲开115家门店。在中国零售业普遍收缩的背景下，关店止损与新一轮“扩张”是沃尔玛面对的一个很大的挑战。
当下，实体零售业正在饱受威胁，大部分零售企业纷纷收缩实体阵地，用工和面积双双下滑。然而，正是在实体零售的收缩转折期，全球最大零售企业沃尔玛却意外地抛出了“扩张计划”。尽管这已不是第一次在中国抛出“扩张计划”，但至少在2013年至今的两年多时间里，沃尔玛并未表现出对大规模扩张的兴趣。数据显示，相对于2013年底，沃尔玛在华门店406家的总数，目前其在全国合计仅有412家门店。而即便沃尔玛采取了在关闭老店的同时开设新店，2014年，其门店新增量亦不足7%。“谨慎”过后，如今，沃尔玛再度推出了“扩张计划”，足见其对中国市场的重视。不过，业界却对此颇有微词，认为此时大规模扩张略显激进。日前，沃尔玛全球总裁兼首席执行官董明伦公开表示，2015年，沃尔玛计划在中国新开约30家门店，在未来三年内沃尔玛将增设约115家门店。其中，山姆会员商店是投资发展的重点，三年内将在中国新设7家门店。与此同时，日前，沃尔玛已斥资6亿元对90多家门店进行了升级改造，今年还将追加投入近4亿元。按照沃尔玛2015年拟开30家门店，未来三年在华新开115家门店计算，2016年2017年，其每年平均要新开约40家门店。该扩张计划在中国零售业普遍收缩的背景下一经抛出，立即引发了热议。公开资料显示，2014年前11个月，全国实体零售业门店用工量首次出现了下降（降幅0.3%），经营面积也下滑了2.3%。与此同时，全国主要零售企业关店量也创出历史新高，共计关闭201家。对此，沃尔玛中国在其给予记者的书面采访回复中写到，2015年，沃尔玛中国提出“全速前进”的发展目标，是沃尔玛对中国市场重视的表现。
董明伦也曾表示，沃尔玛扩张路线明晰，公司将继续在上海、深圳、长沙、武汉等一、二线城市开设更多门店，进一步强化在成熟市场的发展与渗透；另一方面，沃尔玛将进一步加大对新兴城市和逐步城市化的新城镇的开拓。不过，在产业经济观察家梁振鹏看来，“目前中国一、二级市场受电子商务冲击很大，新城镇表面看起来对大型超市有需求，而一旦零售企业渠道过于下沉，物流半径过大，成本过高，零售中心便很难产生经济效益。零售企业真正能够盈利的门店，主要还是聚焦在一、二级市场。在乡镇地区，大卖场无法发挥规模效益和物流基地的辐射效益”。
今年2月沃尔玛披露的数据显示，截至1月31日的财季中，其在华净销售额下降了0.7%，可比同店销售额也减少了2.3%。为此，除了增开新店提升销售额之外，这家全球最大的零售商还将关闭一些表现欠佳的分店，但未透露具体数量。截至今年1月底，中国有411家沃尔玛连锁店。此外，沃尔玛还将继续对现有门店进行升级改造，预计2015年会投入超过3.7亿元，涉及的门店量超过50家。
5、与1号店的融合不理想
2012年10月26日沃尔玛正式宣布控股1号店，持股比例51%，成为1号店的最大股东。但是3年来，沃尔玛与1号店的融合可以说是不尽如人意。1号店销售沃尔玛自有品牌的商品约400多个SKU，相比于沃尔玛所销售的几百万个SKU来说实在是太少。来自沃尔玛内部工作人员也告诉记者，“目前沃尔玛与1号店之间，在供应链上有协同，但只是非常小的一部分。”杜岩宏在接受记者采访时指出，1号店与沃尔玛之间的协同效应显然没有很好地发挥出来。虽然沃尔玛控股1号店，但是1号店基本上是独立于沃尔玛之外来发展业务，同时沃尔玛电商业务也没有得到有效的开展。1号店与沃尔玛的合作更多体现在商品采购、物流方面，1号店虽然使用沃尔玛的直采商品，但是采用的商品较少，双方之间合作均有保留。加强对1号店的整合是沃尔玛发展电商的势在必行之举。
事实上，沃尔玛控股1号店后拓展并不顺利。由于商务部限制性条款，归属于沃尔玛的1号店只有自营业务的运营权，而第三方平台业务被整合为“1号商城”，剥离至上海传绩电商有限公司独立运营。直到上海自贸区的建立，沃尔玛才重新夺回了第三方平台业务的控制。在自贸区注册的纽海电商成为1号店网站新的经营主体。但根据中国连锁协会百强榜的估值，2014年1号店销售额在180亿元左右，与千亿级的天猫、京东等对手相距甚远，不仅没有给沃尔玛在华电商领域争得相应的江湖地位，还错失了中国实体零售企业O2O发展的先发优势。目前，1号店与沃尔玛协同效益尚未发挥出来，1号店曾借助沃尔玛物流基地扩张，但其在中国零售市场表现不佳。”沃尔玛显然还没有摸清楚中国电商市场的规律，以至于在于中国电商竞争中水土不服。同时，目前1号店仅仅能够辐射我国少数东部城市，这意味着沃尔玛对电子商务领域的投入还远远不够。
今年初，以CTO韩军为首的1号店老臣相继离职。之后，该公司内部人士甚至向南都记者报料称，沃尔玛可能考虑卖掉1号店。“五一”前夕，1号店联合创始人于刚将要离职的消息再次甚嚣尘上，种种传闻难免让1号店陷入水深火热。对此，董明伦的这次访华行动似乎让所有揣测尘埃落定。“目前1号店可提供的商品种类已从2011年的1.8万种增至2014年底的800万种。我们对1号店的投资感到满意，相信继续跟1号店共同合作，来取得更大的成绩。”据悉，采访第二天，董明伦到访1号店，于刚的陪同亮相，也破解了此前的离职传闻。
四、沃尔玛近期的战略变动
（一）加强与本土供应商的联系
一直以来，沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，与供应商之间的紧密合作不仅能带来更多根据顾客需求开发的优质商品，同时也帮助供应商更好地把握消费趋势与市场先机，生产与销售规模提高了，最终通过规模效应降低成本，从而给顾客带来更多实惠，实现沃尔玛、供应商与顾客的共赢。Advantage零供关系行业调研中国区的《2015年Advantage零供关系行业调研报告》显示，沃尔玛在中国24家大型零售商中排名第一，被评为“2015年供应商最满意的连锁实体零售商”，这是沃尔玛连续4年在调研中获此殊荣。同时，据全球顶尖零售咨询公司Kantar Retail的2014年零供调研报告，沃尔玛在供应商心目中的综合排名也是连续两年蝉联第一。部分参与调研的供应商表示，“沃尔玛在供应链优化方面采取了很好的行动，通过集中管理、取消不合格的分销商以及建立大型配送中心等措施，实现了高效的直接配送机制。”还有供应商认为，“沃尔玛与供应商通过联合商业计划建立长期合作伙伴关系，并以开放的心态与供应商分享共同发展的机会。”
（二）勇于承认错误，加强食品安全控制
身陷“肉馅门”风波中的沃尔玛抛出了新开30家门店的年度计划。在刚刚举行的沃尔玛2015年新年准备会议上，沃尔玛中国总裁兼首席执行官柯俊贤表示，去年销售利润双增长，今年的发展目标是开设30家新店，这与去年的目标基本持平。不过，去年沃尔玛仅实现25家店开业，其中一家为山姆会员店。
柯俊贤将2015年的发展定义为“全速发展”，新开约30家门店，另外还将投入超过3.7亿元用于约50家门店的升级改造。一方面，沃尔玛将进一步加大新兴城市的发展与开拓，希望抓住中国城镇化进程中新兴的消费群体，这也意味着沃尔玛的30家门店将进入到这些新兴的三四线城市；另一方面，更加关注门店设计、商品陈列，加大新商品的采购力度，扩大进口商品和自由品牌的商品种类，以达到对消费者3F即新鲜（Fresh）、快速（Fast）和友好（Friendly）的服务。不过，最近的“沃尔玛变味儿肉绞成馅出售”一事让沃尔玛食品安全压力倍增。为此，沃尔玛对卖场产品采取了新的安全措施，越来越多蔬菜、肉类和熟食将采用预包装。
（三）与支付宝合作，进入快捷支付时代
2015年5月13日下午消息，商超巨头沃尔玛日前宣布与支付宝达成合作，其深圳的25家门店率先开始支持支付宝付款。据了解，沃尔玛全国其他门店未来将陆续接入支付宝。即日起，用户在沃尔玛购物结账时，只需出示自己的支付宝付款码，收银员通过条码枪扫扫描就可完成付款，整个过程大约3秒。5月20日起，支付宝和沃尔玛还将开展为期至少2个月的优惠活动，支付宝用户首次体验将享受最高15元优惠。沃尔玛表示，移动支付是打造O2O零售体验的重要一环，越来越多的顾客喜欢用移动支付，沃尔玛与支付宝的合作将满足这些用户对于移动支付的需求。据了解，除了基础的支付接入外，沃尔玛与支付宝还将在大数据运营、会员管理、O2O运营等方面展开合作。支付宝的大数据能力和O2O解决方案，能够帮助沃尔玛实现更科学的数据化运营和客户管理，降低运营成本，提升运营效率。例如：支付宝提供了大数据分析，商家可以按照不同人群的行为偏好、消费偏好、生活半径、信用等级等情况，再来制定商业决策。
（四）明确自身远大目标，加强与中国政府联系，听取政府意见
沃尔玛将会不断的发展，但是目标不是成为中国“规模最大”的零售商，而是成为“最受信赖”的零售商。其中食品安全显然对于中国老百姓非常重要，对沃尔玛来说也是一样。近期美国总部接待了一些来访的中国商务部官员，讨论了食品安全问题，特别关注了生鲜供应链和果蔬产品。比如，针对生鲜商品，需要设立单独的、正确的标准，并与农场和农民保持良好的关系。当商品进入供应链时，需要确保商品的新鲜和品质；当商品送达门店时，一定要快速，并且保证全程都是冷链配送，以确保商品的品质和安全。要做到这些，就需要非常精确地把握每一个细节，确保每一天、每一个细节都执行到位，这是沃尔玛食品安全工作的重点之一。生鲜市场的确有很多挑战，这也是为什么沃尔玛会持续不断提升食品安全管理，包括引进全球的高新技术提升门店的食品安全管理和监控能力。食品安全管理也带来了许多机遇。如果沃尔玛能够把业务做好并将我们与其它零售商的服务做到差异化，比如，对供应链的投资就提升了对商品质量的掌控。当然，企业经营总是会有问题发生的风险，需要不断学习和改进，最终赢得顾客的信任。
（五）省心新鲜100%退款
对许多市民来说，鲜食商品的质量是他们选择到门店购物的一个重要原因。从2015年4月29日开始，沃尔玛进一步提升对顾客鲜食质量保证的承诺，将“省心新鲜100%退款”服务推广至辽宁、上海、湖北、湖南、江西、四川和重庆等全国多个地区。顾客在上述省市的近270家门店购买了鲜食商品，有任何不满意，均可于购买后14天内，凭小票或沃尔玛磅称标签进行退款。对于所有退货商品，沃尔玛将及时销毁，杜绝再次售卖。这是沃尔玛不断提升商品质量管控的一个自然结果，同时也是中国零售行业的一项创新服务。
（六）188元免邮的沃尔玛O2O平台
作为全球最大的卖场，沃尔玛终于推出自有O2O服务平台“速购”，补足在全渠道上的重要一环。速购包括移动端的“沃尔玛APP”、门店自提的“速购服务中心”，前期借由深圳23家门店覆盖全市，购物满188元，由门店免配送费，顾客也可以选择上门自提。
五、应对策略的思考
（一）在自身里寻求变革
沃尔玛当初进入中国市场能快速扩张并成为香饽饽是有历史特定的原因的，而当今面对电商的冲击国内零售商的崛起，沃尔玛萎靡不振同样是有许多原因的，庞然大而繁的零售体系存在的问题更显得突出。
第一，在目前变化极快的中国市场，沃尔玛再也不能拿出复制一贯的经营模式和文化理念了，唯有彻底改革管理机制树立符合中国市场的文化理念，总部下放权力而不与其他国家的门店等同经营，才有可能真正的做到本土化。唯有快速本土化，才有可能在竞争激烈的市场生存得更好。
第二，在一、二线城市的原有店面优化管理，毅然决然关掉亏损的老店，众多大型综合超市拥挤占领市场区域，尽可能实现内部的优势联动，夯实传统优势。新开的店选址更加严苛精确，发展社区店与山姆会员店，强调便利和快捷，以深度服务把握消费者。另一方面就是三四线城市的下沉，抓住快速崛起的消费力，迅速布局，扩展到以往没有涉及但具有新兴力量的范围，同时也需要考虑到物流成本问题。
第三，线下实体店的转型和变革，实体店对比电商，最大的优势在于即时直观的消费体验。实体店的转型重心就放在体验式消费上。体验式消费的转型包含两个方面：商品和服务。商品内容上的变革突出一个体验性和差异化。具体举措包括以下三点：扩大生鲜区，强化买手团队；设立中央工厂，开发自有商品，发展自有品牌；扩大即食区。
（二）大力发展电商业务
虽然沃尔玛通过收购控股1号店成功进军电商市场，对于实力雄厚的沃尔玛实现战略性的关键一步，通过收购控股1号店快速的进击，节省了布局不少的时间和精力。但控股1号店的沃尔玛并没有做出相应的变革，1号店是国内市场第一个电商超市，然而到现在受到京东、天猫甚至崛起的苏宁易购挤兑到二线行列。大力发展电商业务必然是个大趋势，也符合沃尔玛在中国发展电子商务的战略。但自从沃尔玛控股1号店后并没有将精力放在这上面，1号店的情况反而是发展缓慢困境重重。如何大力发展电商业务已成为了沃尔玛的当务之急。1号店需要在供应链、仓储、物流和自有品牌商品等多方面展开合作，并由沿海往内地快速布局。
最新数据显示，1号店目前拥有注册用户接近9000万，其中移动注册用户超过3600万。而随着业务的快速成长以及效率的大幅提升，2015年第一季度，1号店的亏损率降至成立以来的最低水平。通过对1号店的投资，让沃尔玛有机会快速地进入中国的电商市场，并且在中国测试一些创新的解决方案。随着时间的推移，1号店的业务模式需有不断的变化，沃尔玛应有一个长远的视角。
（三）实现电商业务与传统商业模式相结合
借助控股1号店，是沃尔玛与时代对接的关键一步，利用在国内线下业务的优势，打造沃尔玛的线上业务，也迎合了沃尔玛的全球布局。成功控股1号店只是开始，利用1号店撬动中国电商市场才是关键。沃尔玛对自身的地位是全球领先的多渠道零售商，即实现线上线下通吃，将沃尔玛的规模与利润最大化。虽然对于沃尔玛控股1号店线上线下结合是非常有利的手段，但是沃尔玛这种控股地位到底能在多大程度上让沃尔玛与1号店在供应链上实现共享仍然是个问题。当今，沃尔玛想要实现电商业务与传统商业模式相结合，最先要解决的是线上1号店与线下实体店实现供应链共享，除此之外，沃尔玛与1号店同时需要做好从内部到外部的联动效应。线上与线下的融合在于合作，不在于竞争。
可能大家看到，沃尔玛线上线下业务融合的速度没有想象中的那么快，当然，对于进展还不能说非常满意，却也能欣然接受。但是公司业务还是能够长期并非常健康的发展。所以，眼下的重点是把基础打牢，这包括企业文化、业务模式，还有门店是不是做得足够好。因为最坏的情况是发展速度快，但是让顾客失望，这个问题就很难解决了，我们不只是做一个季度或者一年的生意。
沃尔玛整个集团在整合线上与线下业务之前做了大量前期工作。首先，如何更好地改进实体店业务，例如库存管理、业务模式等方面还有大量工作要做。在电子商务方面也是一样的，现在正在建设的物流配送网络，就是着眼于打造一个稳固的业务根基，而不是急于发展线上业务。对于线上线下融合，沃尔玛的理念是，实体门店和电子商务两个业态都要做到非常强，当各自都非常强势以后才能更好地结合起来。在中国市场，沃尔玛持有一号店51%的股份。尽管无法披露具体的销售数字，但总体而言，几年来，双方合作得很愉快，随着时间的推移，一号店的业务模式会不断发生变化，就像刚刚说的，当每一种业态都发展得非常好的时候，才会有更好的机会把他们结合起来。
当然，这是一个长期的过程，同样不可能在一个季度或者一年之内就立刻发生。在彼此做大的过程中，传统零售业务也可以借助电商渠道实现更多可能。通过一号店，不仅让沃尔玛能够有机会快速地进入这个市场，并且可以在中国尝试一些创新的解决方案。比如去年，一号店陆续在北京、上海等8个城市推出“小区雷购”服务，在三个小时之内为社区顾客提供商品。而且一号店的商品数量也已从2011年的18万增加到去年的800万，1号店利用沃尔玛全球供应链资源，给顾客带来很好的价格，很好的进口商品，以及方便地购买到沃尔玛的自有品牌产品。对于线上领域，如何将实体店与电子商务更快更好结合，是沃尔玛中国另一个工作重点。沃尔玛大卖场计划推出移动端App。沃尔玛可以更好地结合优秀的实体店和电子商务，进而定义零售业的未来。当然顾客随时随地可以用他们想要的方式买到想要的产品，以及获得优质的服务，我们作为零售商帮助顾客用最方便的方式去购物。对有些人来说，便利意味着线上服务，或者是在线购买，然后在商场提货；但是对有些人来说，想去实体店亲自看到和体验想要买的商品。所以沃尔玛能够利用好这些机会。在中国市场，也可以借鉴国内竞争对手的经验。
（四）立足根本，以不变应万变
困境即等于机遇。在现今中国竞争激烈的市场，线下的传统零售店都想往线上发展，而线上的电商也想往实体店靠拢。未来具体会呈现怎样的业态谁也不知道，但唯有立足根本，以不变应万变才是王道。沃尔玛虽然遇到转型的困难期，但同时也要意识到实体店的不可替代性，更要根据市场的变化做好线上线下商业融合的可行性。O2O并不是一个简单的线上线下结合，而是面对新的市场环境、新的消费需求如何融合与革新。有效的融合线上线下商业模式的优势、对既有模式中不合时代要求的落后的部分进行变革和创新，立足于根本，以不变应万变，是需要沃尔玛长期探索和追求的。
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零售企业调研报告范文第4篇
关键词：地方本科院校；连锁经营与管理课程；教学改革
一、引言
《连锁经营与管理》是工商管理类专业课程，连锁经营形态是零售企业普遍的组织形态。连锁经营企业创造了大量的就业机会，但目前就业市场存在供需不匹配的问题，高校培养出的人才普遍理论知识相对丰富，而实践操作管理能力较差，不能满足连锁经营企业的需求，就业市场结构矛盾较为突出。2014年国家出台的《关于地方本科高校转型发展的指导意见（征求意见稿）》提出：要引导和推动部分地方本科高校向应用技术类型高校转型发展。安阳师范学院是转型发展的重点院校之一。笔者以安阳师范学院物流管理专业为例，通过实地调查，分析连锁经营企业对人才的需求特征，有针对性地对物流管理专业开设的连锁经营与管理课程进行了教学改革实践研究。
二、课程教学内容改革
课程教学内容改革从两个方面实施，分别建立新的理论和实践教学体系。
（一）课程理论教学内容改革
1.选取合适教材，引入项目训练和案例分析，改变传统课堂授课模式通过前期的企业调研，选取了更适合学生的教材。教材《现代连锁经营与管理》由清华大学出版社出版，汤伟伟主编，隶属于国家“十二五”规划教材，保障了教学材料的先进性与适应性。同时编写新的理论教学大纲和教学计划，摒弃了原来纯粹由教师讲授的课堂模式，而采取教师与学生互动的课堂教学模式。以团队项目训练的形式布置学生市场调研及案例分析任务，学生在学期中进行小组调研展示，要求小组成员展示调研问卷、调研过程、调研视频；并要求其他小组对演示小组作业进行评价、讨论，考查学生用所学理论设计问卷的科学性和全面性，以及学生对连锁企业经营战略思考的深度。项目训练主题包含：连锁经营企业客户服务体系建设状况、选址分析、门店经营管理规范、人力资源管理现状、采购体系建设、门店配送管理、财务管理体系等。调研连锁企业选择范围：医药连锁、餐饮、娱乐、零售超市、酒店、家电连锁、连锁物流企业等。2.知识模块与项目训练顺序及学时安排根据选取的教材及物流管理专业特点，对课程知识模块进行了学时分配。
（二）课程实践教学内容改革
实践教学以企业实习实训为主，以实验模拟为辅，建立了专业实验实训室，引进了连锁经营管理实验软件；另外，深化校企合作，与多家连锁品牌企业达成了校企合作意愿，部分学生开始在企业实习。1.引进连锁经营管理专业实验软件，学生分组模拟企业经营（以上表为例）实验室购买了专门的“流通之道”——连锁经营与管理实验实习软件。根据实验软件功能及教学需要，引导学生模拟进行门店管理、财务管理、采购管理、配送管理等操作模块，熟悉连锁经营业务流程。另外，学生以小组形式，进行企业角色分工，组建了虚拟连锁经营企业。利用创业之星软件，模拟连锁企业整体运营，自主经营、自负盈亏。学期末要求学生撰写操作模拟心得体会，并对表现优异的小组予以物质奖励，增强了学生主人翁意识，提高了他们的学习兴趣。2.深化校企合作，扩大院系实践基地范围教师积极与连锁经营企业沟通协调，目前已经与顺丰速运、苏宁云商集团、丹尼斯达成了实习合作意向，联合制订了三个月到一年的实习实训计划，签订了实质性合作协议；期望通过轮岗制度，实现教学现场化。
三、课程教学考核内容与方法改革
课程从理论和实践两个方面分别设置教学考核标准。期末成绩按照学校要求以理论占比60%、实践占比30%、课堂出勤占比10%，进行最后计算。其中理论部分成绩由“学生撰写的市场调研报告+小组项目训练PPT汇报”两项组成，分别设置了评分标准；实践模块以“学生实验模拟操作软件经营业绩”进行成绩评定，参考软件自动打分进行小组评判。期末对教学改革效果进行了群众意见收集，通过发放调查问卷，对物流管理专业学生进行调查得出：80%的学生认为教学改革形式较好，内容丰富、教学手段先进；但有20%的学生认为教学改革方案占用了他们太多时间，认为课程应设置在大二下学期。这是教学改革以后努力的方向。
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零售企业调研报告范文第5篇
[关键词] 永辉；网络视角；线上；企业形象策略
[基金项目] 福建省“大学生创新创业训练计划”项目“福州永辉超市形象提升策划案”
[作者简介] 危悦，福州大学阳光学院2012级市场营销专业学生，福建 福州，528315；杨少珍，福州大学阳光学院2012级市场营销专业学生，福建 福州，528315；陈诺，福州大学阳光学院2012级市场营销专业学生，福建 福州，528315；王庆，福州大学阳光学院商学系教师，讲师，研究方向：品牌管理，福建 福州，528315
[中图分类号] F272-05 [文献标识码]A [文章编号] 1007-7723（2015）01-0057-0004
永辉超市是福建省在推动传统农贸市场向现代流通方式转变过程中培育起来的民营股份制大型企业集团，于1998年创办，是中国大陆第一家将生鲜农产品引进现代超市的流通企业，中国“农改超”开创者。永辉以其独特的经营模式，准确的市场定位迅速发展，得到百姓的广泛认可，被誉为“民生超市，百姓永辉”。至2014年，福建永辉集团有限公司在福州已有39家分店，是中国百强连锁企业。但随着电子商务的快速发展，实体超市如何成功转型，在同行业中脱颖而出？如何转变消费者心目中的固有形象？如何提供最优质的服务？永辉一直在探索前进。
一、电商背景下传统零售业现状分析
据《日本经济新闻》网站2014年8月5日报道，中国政府下属的调查机构“中华全国商业信息中心”的数据显示，2014年上半年中国100家大型商业零售企业销售额比上年同期减少0.2%。2012年的“双11”，电商巨头之一的天猫仅用13小时其网上成交量突破100亿；京东2012年交易额超过600亿，手机平台日最高交易额超200万；2012年淘宝和天猫总交易额突破1万亿；而2012年传统零售业排名第一的北京新光天地年销售额为72亿；截至2013年4月23日，63家约占9成的传统零售上市公司公布2012年年报，其营收总额为5279.06亿元，同比增长10.6%，净利润总额为168.37亿元，同比下降4.8%。
以上几组数据中，无论是线下零售还是线下实体商店，面对前所未有的网络时代，中国的整个零售实体行业都遭受到了前所未有的打击和寒流，互联网改变了人们的消费习惯和消费方式，实体店铺的吸引力在慢慢减弱。互联网给传统零售连锁业造成的冲击更明显，比如国美、苏宁等实体店已经显出了明日黄花之态。传统零售连锁大卖场也感到力不从心。这些年来尤其是最近一两年，超市关店的新闻不绝于耳。据初步了解，家乐福、沃尔玛、乐购等曾经如日中天的超市大卖场近一两年在华不断关闭门店。
和新型零售业态相比，传统零售业与生俱来的一些优点仍然客观存在。比如实体店，可以近距离地感受产品，近身地感受服务。通过近距离的触摸产品，感知产品，能够让消费者享受更个性化和人性化的服务。作为传统零售业，立足于本身的实体店的体验优势，嫁接进互联网基因，运用互联网工具和手段，改造传统零售企业，最终打造线上线下有机结合的全渠道模式，是必然选择。因此对于传统零售业而言，解决问题的关键在于，如何借助互联网工具或手段，把线下的实体店和线上的海量消费者建立联系。六韬三略营销咨询在长期服务零售连锁业的过程中，总结出两种方式：一是通过开独立网店，把线下的实体店资源和线上的消费者联系起来，比较典型的有苏宁易购、大润发的飞牛网，等等。还有就是借助电子商务企业，把线下的资源和线上的消费者联系起来，比如银泰和阿里巴巴的合作，沃尔玛和一号店的合作，等等。二是通过自建官方手机商城、自建APP商城、微商城、进驻移动商务平台如微淘店等。
二、企业形象的含义
企业形象是企业内外对企业的整体感觉、印象和认知，是企业状况的综合反映。在印象的基础上，加入人们的判断，进而形成具有内在性、倾向性和相对稳定性的公众态度。企业形象有好与不好之分，当企业在社会公众中具有良好企业形象时，消费者就愿意购买该企业的产品或接受其提供的服务；反之，消费者将不会购买该企业的产品，也不会接受其提供的服务。
三、企业形象的意义
（一）制定明确的线上线下经营战略
在永辉超市与广大消费者之间所建立的各种沟通方式中，形象是最基本的，也是最系统的沟通方式。通过企业形象，可以使企业明确自己的经营战略，给消费者一个清晰的关于企业发展方向的概念，从而在经营战略上解决企业的发展问题。
（二）影响和改变公众的态度，创造有利的舆论环境
企业形象影响消费者对该企业的判断，从固有的传统零售行业转换成线上线下同步发展的新时代连锁超市，消费者形象的转换尤为重要。
（三）树立积极的企业内部精神
如果永辉超市在社会上有良好形象，便能大大激励并满足员工的荣誉感、自我成就感及归属感，进而激发起员工的内在动力，发挥自主性和自觉自律性。这样永辉超市就可以塑造企业良好的社会形象，并提高企业及其员工的社会责任感，从而促进企业经营绩效的提高。
四、基于互联网的福州永辉超市形象现状分析
为了使调研更具针对性，本课题的调查以福州地区的永辉连锁超市作为研究对象，主要选取台江、 仓山 、马尾、 鼓楼、 晋安五区进行市场调研发放问卷。调研选取地均为超市附近，采用街头拦截发放问卷的形式。本次调研共发放1000份问卷，其中网络问卷400份，实地调研问卷600份，共回收有效问卷938份，样本回收率93.8%。
（一）整体形象缺乏互联网认知
随着电子商务形式的迅猛发展，传统零售行业面临极大挑战，而这份挑战更是一个巨大的平台。调查显示79.23%的福州市民认为永辉实体超市的形象已深入人心，说明永辉在大时代背景下整体形象方面仍然缺乏互联网的认知。
通过SPSS软件分析，可以清晰地看到有81.36%的受访人群并不了解永辉超市的线上购物平台。一方面，因为永辉超市的整体形象设计过于单调简单，实体超市的形象已深入人心，消费者对于永辉超市的网络平台形象认知度不强；另一方面，是因为永辉超市过于重视线下的发展而忽视线上的发展，未形成有效的互联网形象。同样地，了解永辉线上购物平台（18.4%）的人仅有16.8%的人利用永辉的线上平台进行购物，说明在缺乏整体互联网认知的前提下，永辉的线上平台整体形象并未受到大众消费者的接受和认可，消费者并未将永辉线上平台作为一种常规的渠道进行购物。
说到底，形象不是事物本身，而是人们对事物的感知，不同的人对同一事物的感知不会完全相同，大多数人利用永辉线上平台购买的还是粮油调味（895人选择）、休闲零食（603人选择）、日用家居（598人选择），说明大部分群体对于永辉超市的形象认知都还停留在“民生超市”、“百姓超市”的实体超市印象。永辉超市对于线上的购物平台的定位需要打破消费者对线下实体店的常规认识，真正做出自己的线上整体形象特点让广大消费者认识永辉的线上购物平台并愿意且喜欢利用这一平台和渠道进行购物，需要在基于对互联网的认知下对于整体形象从客观的角度进行修改，重新制定一系列具有互联网感的VI设计，只有这样才能使永辉超市的整体形象上升一个跨度。
（二）缺乏基于互联网的形象设计
1. 经过数据调查研究表明，有18.3%的人知道永辉超市提供线上购物平台，他们主要是从朋友介绍以及超市宣传的渠道了解。其中，有16.8%的受访者有在永辉平台上购物过。在整体的访问调查数据中可以得出，71.2%的受访者认为线上购物软件的标识性一般，没有什么特殊的感觉。然而有31.4%的受访者对页面风格不满意，感觉较单一， 41.2%的受访者对布局排版感到不满意，商品分类和商品信息完整度也都没有较好地处理，他们普遍认为线上购物时，支付流程较繁琐，推送消息不及时以及没有明确性。
2. 经过图表的因子分析数据显示：永辉线上购物平台在服务、商品、设计上的各个影响因素之间存在不同程度的一致性，可以将所有的因素归结为三类：第一类为线上购物有较好的物流配送及包装但有繁琐的支付流程以及滞后不明确的推送消息；第二类为对商品的价格、质量和总类都较满意，但缺少一点信息的完整度；第三类为线上购物平台的设计方面存在很大的问题。第一类因素的主要影响还是在商品的支付流程上；第二类因素的影响主要是表现线上购物较积极的方面；第三类因素彼此之间的联系很紧密，是着重体现在线上购物平台的设计方面的消极负面方向，说明设计会在一定的程度上带来负面影响。所以经数据分析可知，第三类的影响因素是最大的。
（三）缺乏基于互联网的产品设计
1. 经过数据调查研究表明，在总体趋势上，受访者选择在永辉线上购物的商品总类依次为休闲零食、日用家居、粮油调味、洗护护肤、清洁厨卫。他们表示对于一些比较重的商品更倾向于选择在线上购物，较便捷。然而有68.87%的受访者会考虑产品的新鲜程度以及质量很难选择购买果蔬生鲜类的商品。
2.（交叉分析）在受访者的职业中，学生人数占20.7%，职员人数占35.71%，主妇人数占33.7%。其中，学生和职员类人群更倾向于购买休闲零食，主妇类的人群更倾向于购买日用家居和粮油调味，仅少数的主妇和职员表示会因为客观因素如路上堵车、下班晚点等会考虑选择在线上购买生鲜，他们普遍认为线上的生鲜没有保证更倾向于去实体店购买。
（四）缺乏基于互联网的形象传播
1. 永辉的形象传播主要基于三个方面：线上平台的设计类、商品类及服务类。在设计类，不论是线上购物平台的软件标识性、页面风格、布局排版还是商品分类，绝大部分受访者的满意度都是一般甚至不满意；在商品类，受访者对于商品信息完整度、商品质量、商品价格、商品种类，受访者对于商品类的满意度也是出于基本满意和一般；在服务类，受访者对于物流配送及包装、售后保障、支付流程、推送消息。从量表数据我们可以看出，永辉超市未利用好互联网传播的优势，缺乏基于互联网的形象传播。目前，永辉超市采用的品牌形象LOGO是“YH”，线上微店的App LOGO同样是“YH”字样，这样的线上设计理念缺乏互联网创新型与新颖性的元素特点。
2. 通过量表分析可知，永辉超市虽然有相应的官网和微店，但其网页设计结构较为简单，物品栏缺乏一目了然的特点，整体形象未深入群众的内心，但也获得社会的肯定；永辉超市的线下促销活动很多，但却没有很好地结合线上运作，缺乏线上线下联动性，因此也未形成有效的互联网形象进而传播和推广，在服务类的推送消息也未做到完善。在问卷中我们也观察到，67.1%的受访者是十分愿意尝试线上永辉购物的方式，说明永辉发展线上购物平台是有机遇的，但倘若永辉超市继续在缺乏互联网下进行形象传播，久而久之，永辉超市必然在互联网飞速发展的时代被淘汰。
五、基于互联网的福州永辉超市形象提升策略
（一）打造线上线下全渠道企业形象策略
宣传策略：在永辉门店除了线上线下一体的LOGO宣传还应加上线上APP的明显宣传吸引眼球，在门店粘贴海报或是地面放置巨型易拉宝，宣传线上购物的种种好处及优惠，等等。还可在门店放置大型电脑体验线上购物以吸引眼球。
（二）基于互联网的形象设计策略
1. 个性化页面设计策略。不同的消费受众群体有这不同的消费目标以及风格，消费者在登录永辉微店时，可以根据自己平时购物的习惯，定制自己感兴趣的信息内容、选择自己喜欢的网页设计形式、根据自己平时关注的物品，设置信息的价格变化提醒等。
2. 结合永辉实体店和微店的特点，设计一系列的相关联的VI体系。从永辉的logo标志入手加以创新，添加新的元素，员工的服装等相关配饰加以改良统一，实体店的商品包装上印有永辉微店特有的logo以及可供扫描的二维码等，让消费者对整个形象战略及视觉识别风格有耳目一新的感觉来区别于传统的永辉观念。
（三）基于互联网的产品设计策略
1. 透明化产品策略。线下物流开通二维码记录商品信息方式。线上APP通过扫一扫服务，扫描商品二维码，可快速获知商品运输中经过的日期，商品产地等相关信息。此方法可以有效解决线上购物时，顾客对生鲜产品不敢下手的担忧。
2. 会员制产品策略。通过线上消费金额累计达到一定水平的顾客，可享受免费送货上门，优质的售后服务，客观的折扣、购物金额满一定程度返利等优惠。更可第一时间获取线下门店无法购买的商品信息。
3. 在永辉实体店中设置专门通道，让在实体店购物的消费者免排队，直接扫二维码支付。此外，在这个专用通道的周边投放永辉微店APP的宣传广告，广告内容为“只要下个APP就能免去排队困扰，还能享受在家订货送货上门服务。亲，你还在等什么呢！”
4. 口碑营销产品策略。充分运用互联网互动和便利的特点，把传统的口碑营销和网络技术有机结合在一起，通过消费者或APP后台服务人员以文字、图片、视频等口碑信息与目标客户之间而进行的互动沟通，评价等。通过对永辉的产品、品牌、服务等相关信息进行讨论，从而加深目标客户的影响和印象。
（四）基于互联网的形象传播策略
1. 网络口碑营销传播。运用互联网互动和便利的特点，把传统的口碑营销和网络技术有机结合在一起，永辉微店可以通过消费者或企业销售人员以文字、图片、视频等口碑信息与目标客户之间进行的互动沟通并了解产品的一些基本信息。通过问卷调查发现，很多顾客对于在微店上购买产品不放心，拿生鲜为例，本网站可以设计一个条形码供消费者扫描，里面呈现的信息是该产品的场地、到货时间、生产日期、保质期、成分、敏感类人群等，针对这种互联网产品，设计一个平台，让消费者参与互动、评论、转发促销的活动等。在永辉微店的推荐平台上，通过消费者的互动并转发自己比较感兴趣的物品或讯息至聊天工具，如BBS、博客、论坛、微博等，推荐给好友，从而在互动过程中对永辉的微店整体的运营模式加深印象，进而来带动口碑营销的传播。
2. 公关事件传播。运用互联网的及时性和便利性，在较权威的网络平台上（如天涯论坛）并宣传永辉微店的一些时讯，引起话题讨论，经过公关活动扩大知名度，提高形象。举例来说，在“双十一”和“双十二”活动中，当日销售量，突破百万大关，让公关参与评价转发，进行抽奖活动。
3. 互联网的广告传播。利用互联网的这个平台，弹窗广告，拍摄永辉微店相关性知识的广告投放在各大播放器在投放loading广告上，让其他受众群体了解永辉微的便利性、及时性以及可靠性。
六、结 语
国内首家只专注零售连锁的知名咨询公司上海六韬三略营销咨询机构认为，零售业态的更新和替换，从本质上说是由人性的需求来决定的。人性总是追求更便利、购物体验更好的零售业态。之所以新型的零售业态表现出强大的生命力或发展潜力，是因为新型零售业态比起旧的零售业态能更好地满足消费者的需求。
福州永辉超市通过线上的媒介和渠道，连接线下实体店资源，从而打造线上线下相结合的新型渠道模式，这就是传统零售业的转型求变的出路。既利用了线上导购引流等作用，让大量的线上消费者了解、购买产品和服务，同时也发挥了线下实体店本身所具有的良好的体验服务等特点。
[参考文献]
[1]永辉超市股份有限公司.[EB/OL].
[2]日本经济新闻.[EB/OL].
[3] 企业形象.[EB/OL].
[4]宋志金，贺群舟.连锁超市商店形象提升策略分析[J].科技和产业，2012，（4）.
