心理契约

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心理契约范文第1篇

内部营销这一术语是从员工的内部市场这一概念中产生的。内部营销是一种把员工当作消费者，取悦消费者的哲学；是一种把企业的员工作为企业的内部顾客，把企业的目标、任务、各部门的岗位工作等视为企业的“内部产品”的概念。

1.1内部营销理论概要

内部营销并不是新出现的概念，20世纪70年代就有人在服务营销研究中使用了这一词汇。但从20世纪90年代开始，学者们开始了新一阶段的对内部营销的关注，研究内部营销的视角也从关系导向发展成为网络组织导向。

概括地讲，内部营销是指企业在针对由员工构成的内部市场，即企业内部开展一系列积极的、营销式的、协同的活动，用积极的营销式的方法去激励员工，使他们的工作表现体现市场导向。它是把一系列跨职能的、跨部门的、精心策划的活动作为企业整体规划的一部分而更有效地加以管理。

1.2内部营销的内容

广义的内部营销应涉及以下三个方面的内容：①与营销哲学相关的内部营销，是指在企业内部传播市场导向观念，包括旨在建立市场导向组织的所有内部活动；②与营销职能相关的内部营销，是指在企业内部管理中使用的各种营销方法；③与宏观营销思想相关的内部营销。是指解决企业内部生产者与消费者之间的矛盾，以及处理营销与企业微观环境之间的关系。

内部营销的重点是在组织中各个层级之间建立良好的内部关系，使得组织内与顾客接触的员工、参与内部服务过程的支持员工、团队领导及各级经理相互扶持、通力合作，树立以服务为导向和以顾客为导向的观念，并对各级员工的工作和活动给予技能和信息支持。

1.3内部营销的目标

格罗鲁斯认为从关系的角度看，内部营销的目标在于创造、维护和强化组织中员工（不管他们是与顾客接触的员工和支持员工，还是团队领导，主管或经理）的内部关系，更好地促使他们以顾客导向和服务意识为内部顾客和外部顾客提供服务，拥有所需的知识和技能，获得来自经理和主管，内部服务提供者，系统和技术的支持。

如果想要实现上述的内部关系，企业的员工必须感觉彼此信任，并首先信任企业及管理层可以持续以顾客导向和服务意识提供他们所需的物质和思想支持。而这种信任的感觉被描述成为心理方面的契约，这种契约以管理者和员工之间，支持员工和与顾客接触的员工之间的明确的协议的方式存在，但这种“明确的协议”通常存在于人们的心里，而并非一种显性的文字表达方式，这些人可以感知彼此在内部关系中的付出和收获。

2心理契约

市场经济本质上是契约经济，契约是组织存在的基础，在深层水平上，契约表现为员工和组织所持信念的独特组合，这就是心理契约。人与企业契约关系固然可以通过正式契约加以约束，然而由于环境不确定性、信息不完全性和有限理性的限制，员工和企业无法就全部契约事件进行预测并加以详细规定。在这种情况下，探讨员工与企业对相互责任，义务的观念和意识就显得非常重要。正是在这种背景下，经济管理领域开始了对心理契约问题的研究。

2.1心理契约理论概要

心理契约这一术语，于20世纪60年代引入领导和管理领域，80年代中期人们对它的研究达到鼎盛时期。可将心理契约概述为“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”这就是说，在管理领域存在着个体与个体、个体与团体、个体与组织之间的一种隐性约定，其核心是员工满意度，其目的是员工效率性，即被领导者与领导者，或组织成员与组织之间对双方某种责任约定的相互认知、理解和心理上的期望。

员工心理契约的内涵与意义在于员工心理状态与其相应行为之间的决定关系，而员工的行为质量直接决定了其工作绩效的情况，其工作绩效的情况又直接影响着外部营销的质量。心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。工作满意度是指一个人对他所从事工作的态度。工作参与是指员工在心理上对工作的认可程度。组织承诺是员工对于特定组织与目标的认同，并希望维持组织成员的一种状态。

2.2心理契约的内容

心理契约在内容上有两层含义：一是个人目标与单位目标相互承诺的契合关系；二是个人在经过一系列投入，回报循环构成的单位经历之后，与所在单位形成的人格化、情感上的契合关系，体现的是个人对单位的依赖感和忠诚度。

作为一种主观契约形式，心理契约内容可能涉及正式书面合同所规定的那些契约条款，但更多是非正式的，书面合同没有涉及的方面。1990年Rousseau对即将赴任的129名MBA毕业生的心理契约进行调查，第一次从实证角度对员工心理契约内容进行了探讨。研究结果发现，员工心理契约中的雇主责任有：提升、高额报酬、绩效奖励、培训、长期工作保障、职业发展、人事支持等7个方面。员工心理契约中的雇员责任有：加班工作、忠诚、自愿从事职责外的工作、离职前预先通知、接受内部工作调查、不帮助竞争对手、保守公司商业秘密、在公司至少工作两年等8个方面。这些项目成为后来多项心理契约内容研究的基础。

2.3心理契约的特点

（1）心理契约是一种心理承诺的契约。心理表示行为人对自己的责任履行之后，能够得到回报的期望。如果心理承诺得到了履行，员工就会从组织中得到前进的动力，而组织也会从员工中获得发展的努力。

（2）心理契约是一种长期性的契约。心理契约是依靠人的素质、觉悟和社会上人与人之间的关系建立起来的，不是能在短期内牢固稳定的，而一旦建立起来这种契约，又不会在短期内消失，发挥的作用则是长久的。

（3）心理契约是一种双方互信的契约。心理契约强调的是双方互相信任、信守诺言。只有双方存在信任，才有可能建立起心理契约。一旦双方的信任关系被破坏，这种心理契约也就不复存在。

（4）心理契约是一种动态契约。因为心理契约完全是主观的心理活动，没有一个确定的内容和框架，当内外环境、主客观条件发生改变，双方的信任、期望、要求都会发生变化。所以，它是一种动态修正的契约。

3内部营销与心理契约的关系

3.1内部营销与心理契约在理论上的联系

3.1.1满意度方面的联系

内部营销理论认为员工是企业的内部市场。任何一家企业，要想让外部顾客满意，它首先得让内部顾客满意。只有员工实现了满意，他们才可能以更高的效率和效益为外部顾客提供更加优质的服务，并最终让外部顾客满意。内部市场不只是专职营销人员，还包括兼职营销人员，也就是说包括所有的企业员工。因为在为顾客创造价值的生产过程中，任何一个环节的低效率或低质量都会影响最终的顾客价值。企业要想成功地达到有关外部市场的目标，就必须有效地运作企业和员工之间的内部交换，使员工认同企业的价值观，通过企业为员工提供的令员工满意的服务，促进员工为企业更好的服务。因此提高员工的满意度成为企业内部员工的核心，这与服务利润链中所强调的员工满意是一致的。

心理契约理论认为企业成功是因为存在着“雇员满意度—客户满意度—生产效率”这样的互动关系，这实际上也揭示了管理、激励、效率之间互相促进的连动效应，体现了服务利润链的本质内涵，同时也证明了“员工是企业最宝贵的财富”。如何保证企业的人力资源有效的长期的为企业的发展服务，而不至于随着外部环境和企业自身的变动成长而发生人心离散、员工懈怠、效率降低的现象，这些要靠建立合理有效的心理契约，使员工对雇主的责任增加，认同感和主人翁精神增加，离职率减少，而最核心的是要使员工对企业的满意度提高。

内部营销理论和心理契约理论最核心的内容都是有关员工满意度的问题。两种理论都致力于提高员工的满意度，以满意度的提高来带动员工效率的提高、企业绩效的增长。建立合理、有效的心理契约，实现心理契约的平衡，是成功实施内部营销的前提和手段。实施内部营销，是维持心理契约平衡的保证。

3.12期望方面的联系

泽丝曼尔认为期望是顾客以自己的某种信念作为参考标准来对事物进行的评价。内部营销理论和心理契约理论中的期望问题存在着很大程度上的相似性，这两种理论中的期望都分为两类，即“员工期望”和“组织期望”。员工期望是员工以自己的某种信念作为参考标准，认为自己为企业作出了贡献和努力而应获取合理、公正的回报。组织期望是组织以自己的信念为参考标准，认为企业赋予了员工权利并支付了相应报酬（包括物质和精神上的），员工就应履行责任并回报组织。两种理论都以“员工期望”的满足为前提，最终来实现“组织的期望”。泽丝曼尔认为，期望可分为理想期望和可接受的期望，位于这两种期望中间的区域称为顾客容忍区域，这也就是说，“员工期望”和“组织期望”都有一个底线限制。如果期望低于最低可接受的期望，员工或组织就会感到非常的不满意，内部营销就会失败，心理契约就会破裂。而当“员工期望”和“组织期望”位于顾客容忍区域时，员工或组织不会感到非常满意，但也不会不满，这时内部营销和心理契约处于一种平衡状态。而一旦“员工期望”和“组织期望”超出了理想期望水平，员工和组织就会感到非常满意，这时内部营销和心理契约的效率会变得很高。

内部营销理论和心理契约理论有着相似的期望模式，但心理契约强调的是一种心理上的隐性期望，而内部营销既包括隐性期望又包括显性期望。也就是说，内部营销既看重那些隐藏心底、不予公开的期望，也看重那些付诸语言、文字表达、公开声明的期望。心理契约中的“员工期望”和“组织期望”的满足是内部营销顺利开展的基础和前提。

3.1.3承诺方面的联系

格罗鲁斯认为承诺是指合作关系中的一方在某种程度上有与另一方合作的积极性，即承诺是一种保持双方都非常珍视的关系的长期愿望。内部营销理论来源于关系营销理论的发展，而承诺在关系营销理论中占据着中心的地位，所以承诺在内部营销理论中的重要地位是毋庸置疑的。而心理契约作为契约的一种隐性形式，本身就是由许多承诺所构成的。所以说，承诺在内部营销理论和心理契约理论中的作用都是极其关键的。在内部营销理论和心理契约理论中，承诺都是以两种方式存在的，即“员工承诺”和“组织承诺”。员工承诺是员工对于特定组织与目标的认同，并希望维持组织成员的一种状态。组织承诺是组织对特定的目标以及员工的权利与责任的认同，并希望维持组织系统的一种状态。承诺本质上是一种承信，讲究的是承诺人对诺言的遵守、对信用的维护，而且需要被承诺人对承诺人的信任。无论是员工承诺还是组织承诺，都需要承诺人以自己的信用做担保来履行自己的诺言，也需要互信关系的存在。内部营销和心理契约都需要建立组织或领导与员工良好的、默契的，在责任、权利与报酬关系上的信任，使企业密切关注员工对组织的心理期望，与组织对员工的心理期望之间达成一种“默契”，在企业与员工之间建立信任与承诺关系。

承诺的遵守是内部营销和心理契约实现的前提。一旦承诺没有得到履行，员工或组织的满意就不会实现，甚至会使员工或组织产生一种“逆反心理”。心理契约中的承诺是一个相对较窄的概念，一般只涉及隐性约定。而内部营销中的承诺既涉及隐性约定，也涉及显性约定，也就是说，既包括心理承诺，也包括明文规定的承诺。但心理契约中承诺的实现对内部营销却起着关键作用。因为明文规定的承诺一旦没有得到遵守，就会得到法律、法规等的约束，而心理契约一般没有正式的约束效力。所以内部营销中无论是组织还是员工，都极为看重心理契约中承诺的履行。

3.2心理契约在内部营销实施过程中的应用

内部营销的成功实施需要组织与员工的协同努力，需要适宜的组织结构与管理部门的支持，需要相应的环境、氛围的构建，需要充足的信息与技术系统的辅助，而心理契约在成功实施内部营销的过程中起着关键性的作用。

3.2.1培育以人为本的企业文化环境

一个企业如果想要成功地进行内部营销，以内部营销的效果来达成外部营销的效率，企业就必须成功塑造为全体员工衷心认同和共有的企业核心价值理念——企业文化，将组织的目标、要求根植于员工的基本思维模式和行为模式之中，来增强企业的凝聚力、员工的忠诚。以心理契约的构建为手段，建设以人为本的企业文化，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工的能力和潜力，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”，建立一个以能力发展为价值导向的企业体制和运行机制。

3.2.2启动多样化的激励机制

企业内部营销的实施，需要以多样化的激励为手段，而心理契约为内部营销提供了多样化的激励方式。①在公司使命和价值中为员工创造一种集体荣誉感，员工受到荣誉感的激励，会重新审视自己对组织的贡献作用，以“等价交换”的原则调整自己的行为，给组织更多的回报，通过调整心理契约来实现内部营销；②对个人的成就表示尊敬，并承认质量业绩，当个人成就受到企业尊敬时，个人会认为自己得到了更多的信任，个人也将会以更多的信任回报组织，员工的加倍信任会减少实施内部营销的障碍；③借助工资和红利系统来支持实施，组织内人员报酬分配的合理公平与员工对报酬的满意感成正比，员工对报酬分配的认识又直接影响绩效水平，影响内部营销的效率。

3.2.3重视沟通

组织和管理者要重视沟通，营造广泛交流氛围，目的是让员工与管理者更详尽地相互了解组织与个人的精神、理念和事业追求，只有在相互认识和了解的基础上不断调整双方的认知、行为和利益，产生相互满足对方需求的、步调一致的行为，才能使双方的期望体系处于协调状态。需要建立一种上下沟通的良性机制，营造一个宽松、内部大众沟通和信息支持，辅助员工作出理想的职业生涯设计，把对下级的积极鼓励作为日常管理的任务，让下级参与计划与决策，促进信息流动，及时向下级反馈，通过正式和非正式的相互作用进行反向沟通，使员工在关心组织发展过程中，自我价值得到认可。

心理契约范文第2篇

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E. H. Schein）教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”（《职业的有效管理》，施恩著，三联书店1992年6月版）它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的。他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的预望。

随着企业规模的扩展，企业的人力资源的数量也会形成一定的规模，在各种规章制度体系完善的同时，却往往又会带来金字塔式的组织结构，僵化的管理体制，浓厚的官僚气息，企业无视员工的心理需求，员工丧失完全的创业激情与热情，漠不关心企业的生存与发展，根本无创新意识。从而导致企业管理的费用呈几何级数增长，企业的凝聚力降低。而“心理契约”的无形规约却能使企业内个人与他人在动态的条件下能不断的保持以企业的良好关系，充分把自己视为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织。也就是说，共建“心理契约”的意义在于它是实现人力资源的自主能动开发，避免企业与员工个人之间由于拥有的所谓的“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。因此，有意识共建企业的“心理契约”，是企业减少管理费用，提高管理效率，开发人力资源潜力，实现企业不断创新的重要保证。

俗话说，“厂兴我荣，厂衰我耻”。在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面，但更重要又存在着一种利益“共生”的关系。企业是全体员工的“生命共同体”，这是企业内聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础。从意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更为重要的是它是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不管员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是不可能长久的，优秀的员工迟早会“毁约”，愤然而去。共建企业的“心理契约”是一个充分发挥企业员工积极性、创造性与智慧的过程，是保证员工产出高水平的内激力和承诺（表现为高能量、延长作业时间、愿意多干和对工作满腔热情等）的过程。

共建企业的“心理契约”，必须以的职业生涯管理为前提。职业生涯管理（Career Management）是美国近十几年来从人力资源管理与实践中发展起来的新学科。所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔（Douglas T. Hall）的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。马克思就认为，人所奋斗的一切，无不以他的利益有关。在企业中，员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择一个企业发展，往往是以追求良好的职业发展为目的的。一个优秀的员工如果得不到发展，他的选择只会是跳槽，另谋高就，在一个市场化的经济中尤其如此。良好的“心理契约”的维持，就在于企业对员工这种权利的尊重。如日本公司非常注重对职工的培训。一个职工长期在一个公司里工作，不可能从事一种工作或一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，企业必须有计划地进行培训。通过在整个工作中职务轮换的，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职工们职业生涯的发展道路。职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度以及对企业忠诚度，阻止企业人才外流的好办法。企业要首先为企业创造一个舞台，让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。企业的人力资源管理人员及其他管理人员要善于诱导，及时引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把自己的全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。可以说，企业的成功将取决于能否吸引所有这些领域里的有效人员，为他们创造出可行的职业通路，以及把这些人的活动成果整合起来的一种管理方式。

心理契约范文第3篇

关键词：心理契约 违背 破裂 模型实证研究

在全球经济一体化、企业竞争加剧的背景下，人们的工作方式和生活方式发生了巨大的变化。从组织的角度来看，激烈的市场竞争给组织带来了巨大的竞争压力，为了在日益激烈的环境中能得以生存和发展，组织不得不进行重组、精简、裁员。在这一背景下，组织不太愿意或者没有足够的能力来履行对员工的承诺。从员工的角度来说，传统上员工通过努力工作和忠诚就能换来长期性的工作保障和职业发展的约定。现在，这种雇佣方式开始发生根本性的变化，心理契约违背成为越来越普遍的社会现象，由此引发员工满意度和忠诚度降低、工作绩效下降、敌对行为增加、核心员工流失频繁等态度和行为问题。

近些年来国内外学者们开始关注心理契约及其相关问题，心理契约违背也成为组织行为学、管理心理学、人力资源管理等领域的研究热点。Rousseau和Parks（1993）指出，当员工感知到组织没有履行包括在心理契约内的一项或多项义务时，心理契约违背就发生了。心理契约之所以引起学术界和企业界的共同重视，主要在于心理契约违背对员工个体行为的负面影响，以及由此带来的组织效益的损失。心理契约违背是指个体感知到组织没有充分履行心理契约中应承担的义务时所产生的强烈情绪和情感体验。

本文主要从心理契约违背形成过程的模型和最新研究进展的分析入手，系统地总结学者们所做的相关实证研究，分析以往研究中的主要成果与存在的问题，并对未来的研究方向做出展望，以期能在一定程度上反映心理契约违背的形成机理和作用机制，为设计更加真实的组织治理机制提供参考和启示。

心理契约违背形成过程的理论模型

在心理契约违背形成过程的研究方面，以下两个模型比较具有代表性。

（一）Morrison ＆ Robinson的心理契约违背形成过程的模型

Morrison ＆ Robinson（1997）认为促成心理契约的违背有三个关键因素：无力兑现、食言和理解歧义，其中心理契约违背的产生可能是源于组织或者故意或者因为无法控制外部环境而没有兑现承诺，或者是由于个体和组织对于心理契约理解的不同而使个体感觉组织没有兑现承诺。他们认为，心理契约未履行会使个体产生相应的认知评价与情感反应，且两者之间存在一个复杂的解释过程，由此他们提出了心理契约违背的形成过程模型（如图1所示），认为从个体感知到心理契约违背一般会经历三个阶段：感知到差异、感知到破裂、违背体验，每一个阶段都会受到不同的认知加工过程的影响。

Morrison ＆ Robinson认为破裂（breach）和违背（violation）是完全不同的两个概念，应把个体对组织未履行承诺的认知感受和由此产生的情感反应区分开来。感知到的破裂是指个体对组织没有履行心理契约中包含的、对应于其贡献的某些义务的感知。而违背则是指与对组织没有充分履行心理契约的信念相伴随的强烈情绪和情感体验，其核心是愤怒和失望，源自个体感觉组织背信弃义或自己受到了不公正的对待。

从图1中可以看出，Morrison ＆ Robinson认为心理契约破裂与违背不仅有时间先后顺序上的差异，而且前者更多的是一种“认知评价”，后者则更强调的是一种“情绪体验”。同时，该模型强调心理契约违背有时并非缘自真正的契约违背，而是缘自心理契约违背的主观感受。个体对心理契约遭到破坏的解释不同，感受到的心理契约违背的程度也不同。在感知到心理契约破裂和心理契约违背之间，结果评价、归因、公平性判断以及社会契约都起到一定的调节作用。

Morrison ＆ Robinson对心理契约破裂与违背两个概念的界定，结束了过去违约研究的混乱局面，而对他们从时间序列上的先后顺序和认知评价、情绪体验的不同这两个方面来界定破裂与违背概念的差异，曹威麟和陈文江（2007）提出了异议。他们认为：对某一违约行为产生不同的认知评价并不一定存在时间顺序先后上的区别；感知到违背或感知到破裂都可能产生相应的心理反应和行为反应，二者只在主体情感体验和态度、行为反应的强度上存在差异。违背只是主体一方对另一方没有兑现相应承诺的知觉判断；而心理契约破裂则是主体对不可弥合的一项心理契约关系彻底终结的知觉判断。

杨杰等（2003）也在深入分析的基础上对心理契约破裂与违背加以界定，认为：心理契约既有破裂、违背的可能，也存在获得正向强化的可能性；心理契约的破裂与违背的差别并不体现在时间的先后上，也不是认知评价与情感反应间的差别，而是反映在关系主体对另一方契约履行的内容和程度的认同上。

笔者认为，个体对组织未履行心理契约可能产生的心理和行为反应的形成过程中应存在着一个“感知到承诺未履行心理契约失衡心理契约违背心理契约破裂”的心理发展过程。而心理契约破裂应是心理契约关系的彻底终结，意识到被背叛或受到不公正对待的一方除了可能产生愤怒、怨恨的情绪外，有时甚至会产生更为强烈的反应，出现如离职、反社会等行为。

（二）Turnley ＆ Feldman的心理契约违背的食言模型

Turnley ＆ Feldman（1999）提出心理契约违背的食言模型（discrepancy model），将食言理解为违背的形成因素概括为三个：员工期望的来源、心理契约破裂的具体要素、食言本身的特征，心理契约违背对员工行为的影响主要受到个体差异、组织实践、劳动力市场特征三个中介变量的调节（如图2）。

Turnley ＆ Feldman提出的食言模型很好地解释了心理契约违背与破裂两种认知评价和相应心理及行为反应之间的差异，认为并非所有对心理契约的食言都被理解为心理契约违背，并非所有的心理契约违背都会造成个体的敌对态度和行为，导致心理契约违背或破裂发生的原因十分复杂，何时会使员工个体产生负性的情绪体验要视具体的情况而定。但是，Turnley ＆ Feldman基本沿袭了Morrison ＆ Robinson对心理契约违背的解释，在研究心理契约违背与破裂对个体可能出现的行为反应时没有将二者的表现区分开来。

同时，食言模型探讨了在心理契约违背下员工的各种消极反应，如离职率升高、职务内和职务外的绩效降低以及一些反社会行为的出现，这四类行为基本反映了个体在感知到心理契约违背或破裂后行为反应强弱的四个不同等级，但曹威麟和陈文江（2007）指出个体在感知到心理契约违背时，降低职务内外绩效的可能性较大，不大可能会离职或出现反社会行为；若个体做出心理契约破裂的认知评价时，出现离职或反社会行为的可能性则明显提高。

另外一种代表性观点（杨杰，2003）则认为当个体感受到心理契约遭到违背时，通常会采取四种主要的行动方式作为回应（参见表1，心理契约违背的行为反应类型），而这四种行动方式可按积极主动的/被动的和破坏性的/建设性的两个维度进行划分。

对此，笔者倾向于将对心理契约违背的感知与情感反应和心理契约真正意义上的关系破裂进行区分。当个体出现心理契约违背的感知和情感反应时，降低职务内外绩效的可能性较大，不大可能会离职或出现反社会行为，此时组织可利用一定的方式调整或明确彼此之间的心理契约，避免个体的过激反应；一旦个体做出心理契约破裂的认知评价时，离职或反社会等过激行为则更容易发生，这时组织的损失将难以挽回。因此，笔者认为区分两者之间的差异将有助于组织采取适当的改善和维护心理契约的策略和方法，通过一定的形式统一彼此对心理契约违背的理解和认识，避免个体和组织的冲突和矛盾从抽象的心理反应演变为具体的行为反应。

组织中心理契约违背的实证研究

（一）心理契约违背的结果变量研究

过去的研究一致认为员工对心理契约违背的认知与不良的员工行为（包括离职行为、渎职行为）存在高度正相关；与积极的员工行为（如工作绩效、组织公民行为、组织承诺、呼吁行为）和态度（如工作满意度、组织忠诚度）存在高度负相关（魏峰，李焱，张文贤，2005）。

Robinson、Kraatz 和 Rousseau （1994）发现，心理契约违背会消极地影响员工对自己应承担的组织义务的感知，同时会产生一些消极的行为，如离职、工作绩效下降以及组织公民行为减少等。Turnley ＆ Feldman（1999）在研究中也发现，心理契约违背会导致员工的工作满意度和组织承诺下降、角色内和角色外行为绩效降低以及离开组织意愿增加等。

Susanna Lo ＆ Samuel Aryee（2003）在以香港员工为被试的实证研究中证实，组织的变化和契约违背的历史与心理契约违背有联系，而心理契约违背又和离职意向、冷漠行为、公民美德等结果变量有关系。

Rozhan Othman 等人（2005）提出了一个将心理契约违背和组织程序公平、组织公民行为联系起来的心理契约违背模型，指出心理契约违背的各前因变量导致了员工的不公平感，从而使其产生心理契约遭到违背的各种情绪反应。同时，他们还指出这种心理契约违背造成的结果是员工的组织公民行为降低和向外部寻找新的就业机会。

Mark M.Suazo 等（2005）通过实证研究验证了上司和员工之间的认知相似性会影响领导与成员的交换关系，从而预测下属所经历的心理契约破裂的程度。

（二）心理契约违背的情境调节变量研究

还有一些研究显示，心理契约违背未必一定造成员工产生消极行为和敌对反应。研究者调查了影响心理契约违背和消极的员工态度及行为之间关系强度的情境调节变量，发现这些调节变量对心理契约违背后果的影响作用具有非常重要的实践意义。

Robinson 和 Rousseau等（1994）发现，功利主义会在心理契约违背和随后的组织信任二者关系中起调节作用。Turnley 和 Feldman（1998）发现，当组织有步骤地改善工作安全性、薪酬水平和晋升机会等时，员工对程序公正的感知能降低他们对心理契约违背所做出的心理和行为反应的强度。Turnley 和 Feldman（1999）提出了心理契约违背时个体所产生的四种不同的行为反应模式：退出、呼吁、忠诚和忽视，并认为有吸引力的雇佣选择出现的可能性等情境因素对心理契约违背和管理者行为之间的关系将起到一定的调节作用。同时，刚刚进入工作岗位的管理者、在跨国公司任职的管理者以及在规模不断缩小或正在进行改组的公司中任职的管理者他们三者所遭受的心理契约违背的性质是不同的。

Turnley ＆ Feldman（2000）在对心理契约违背的影响做更深入的研究时发现，心理契约违背和一些结果变量（离职意向、玩忽职守、组织公民行为等）之间的关系以期望被满足和工作满意度为中介变量。

Simon Lloyd D.Restubog、Pras- hant Bordia 和 Robert L.Tang（2006）在以 IT 行业员工为被试的研究中发现，情感承诺在心理契约违背和组织公民行为的关系之间起完全中介作用，但是并不在心理契约违背和角色内绩效关系之间起中介作用。

魏峰等人（2006）在以中国的组织管理者为被试的研究中发现，组织心理契约违背存在三种类型：交易型、关系型和管理型，管理者的组织满意度可以对组织心理契约的违背与管理者EVLN行为之间的关系起部分中介作用。

心理契约违背的未来研究方向

心理契约违背的研究虽然取得丰硕成果，但仍然存在许多不足和亟待解决的问题，根据对以往研究成果的分析，笔者认为未来的研究将朝两大方向发展。

（一）构建统一的理论框架和分析体系

心理契约破裂与违背的形成机理十分复杂，目前学界的探讨尚停留在浅层，所提出的理论模型大多只是一个概念框架，并产生了不尽相同的心理契约违背的概念界定和操作化定义。理论基础的差异导致了各个实证研究结果之间的相互验证较差，所以在以后的研究中，需对心理契约违背的概念、形成机理与影响因素进行持续、深入的实证分析，开展大量的实证研究来检验现有的一些理论假设，在理论研究与实证研究的互动中逐步构建起心理契约违背的理论框架和分析体系。

（二）多方面加强实证研究

兼顾对非营利组织的研究。以往心理契约违背的研究主要集中在营利组织，实际上非营利组织中同样也存在心理契约违背的问题（曹威麟，陈文江，2007）。在未来的实证研究中要注意心理契约违背是如何随着组织中工作方式的变化、组织形式的变更而动态发展的。

拓宽研究范围。国内现有的实证研究大多选取某个单一的职业为被试，国外虽有一些基于大样本的实证研究，例如Paul A. Pavlou， David Gefen（2005）对网络交易背景下的心理契约违背的研究等，但研究成果仍不具有普遍性和一般意义。扩大样本量，探讨心理契约违背的一般内容结构和维度，及在不同文化背景下心理契约违背的异同将是未来研究的一个重要方向。

注重多视角、多层面、立体交叉的研究格局。现有的实证研究大都仅从员工角度出发，要么只针对组织责任进行分析，要么只针对员工责任进行分析，其中尤以对组织责任的探讨居多。笔者认为，未来研究的发展趋势应更多地关注员工责任与组织责任的交叉，体现各类组织中个体（包括员工和管理者、组织人）、群体和组织不同层面之间的互惠关系，并对各个主体之间的心理契约违背展开更广泛的研究。

开发双向责任的有效测量工具。目前心理契约违背的实证测量工具通常是把员工责任与组织责任割裂开来，而实际上心理契约违背是基于双方对组织中权利义务关系的双向理解，是两方面交织在一起交互作用的结果，More和Kristen M等（2006）对心理契约形成过程的研究也证实了这一点。因此，开发双向责任的有效测量工具，对心理契约违背进行双视角的实证研究，将是未来值得期待的一个研究方向。

创新研究方法和分析工具。已有的实证研究在数据收集方面大多以访谈和自述式调查问卷为主，信息的获取也主要来源于个体而没有综合其它方面的意见，资料数据的分析大多采用因素分析、典型相关等单一研究方法和分析工具，因此可能存在信息误差和同源方法变异的问题。今后，研究方法和分析工具的创新将是研究取得突破性进展的重要因素。

关注心理契约正向强化作用的应用研究。过去的多数实证研究主要集中在心理契约违背对员工态度和行为的负面影响上，少见心理契约的履行对员工态度和行为所产生的积极效果的研究。今后应注重对心理契约正向强化作用的应用研究，利用保健因素和激励因素并重的方法来研究组织激励员工、改善和维护心理契约的方式和策略，这不仅对人力资源管理具有现实意义，而且对组织实践的指导作用更大。

深化心理契约违背的本土化研究。目前心理契约违背的相关研究多来自西方（如内容构成、维度与类型划分等），没有考虑到价值观和文化等因素对心理契约违背的影响。国内学者对独特文化背景下中国组织内部心理契约的研究已经展开（如魏峰等的研究成果），但总体来讲规模还比较小，采用的问卷也是依据国外已有的研究成果进行编制或对国外已有研究工具进行改造得到的。中国企业的文化背景、经营管理模式以及中国人的文化传统和思维方式等与西方国家有很大的差异，所以对于国内心理契约违背的本土化实证研究也是将来重要的发展方向。

参考文献：

1.曹威麟，陈文江.心理契约研究述评[J].管理学报，2007

2.卢庭瑞，万文海，冯江平. 心理契约实证研究述评[J]. 管理科学文摘，2007

3.魏峰，李焱，张文贤.国内外心理契约研究的新进展[J].管理科学学报，2005

4.徐虹.心理契约在人力资源管理中的应用研究综述[J].安徽工业大学学报，2008

心理契约范文第4篇

关键词：民营企业；人力资源管理；心理契约

人力资源是生产力发展各要素中最重要的资源，是创造财富的主体。目前，我国中小民营企业在人力资源管理方面存在着诸多问题，已成为制约民营企业快速成长的瓶颈。加强民营企业心理契约管理，将对民营企业吸引、激励和留住优秀员工，充分激发其积极性、主动性和创造性发挥重要作用。因此，心理契约管理的作用已格外凸显出来。

一、心理契约的涵义

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E. H. Schein）教授首先提出的一个概念。他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”心理契约的本质是对无形的心理内容的期望，它是一种关系性契约。它虽然不是一种有形的契约，但它确实又发挥着有形契约的影响。心理契约可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为条件是动态的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的预望。

在民营企业人力资源管理中，劳动契约是最基础的形式。这种契约是当事人之间的法律，通常尽可能排除感性因素，倾向于理性的冷冰冰的条文规定。但在实际生活中，在契约主体履行义务过程中，契约主体又是一个活生生的人，不免夹杂情绪，如果没有一种有效的心理调整机制，在严重情况下，契约主体会偏离契约目的，导致违约情况的发生。

二、民营企业必须重视心理契约

1、重视心理契约是树立员工正确的价值观的需要。大量的调查数据表明，民营企业员工在追求物质利益的同时，更大程度上追求的是对其价值的证明。对他们最有力的激励是对其价值观的报偿，通过理念和价值观来吸引并留住员工的全力以赴的精神，企业员工全力以赴的精神靠商业契约难以达到。

2、重视心理契约是增强管理和技术人员才干的需要。管理、技术工作具有创造性，自主性很强，在专业范围内拥有很大的自，一纸契约无法对专业要求进行说明，也不可能体现管理、技术工作的创造性特点，为了使管理、技术人员不仅能够更好地发挥专业领域内的经验、知识、管理、技术才能，而且能够激发其灵感、提升其科研能力，就必须着力营造干事创业的心理氛围。

3、重视心理契约是人的性格特点使然。人并非冷冰冰的没有感情的机器，他们的感觉和对环境的评价都带有情绪成分，他们的努力程度受情绪影响很大。从成就目标定向来看，管理、技术人员对自己的内在特质如智力、能力方面持有一种隐含理念。他们受过一定教育，情感比较成熟，自我发展和自我实现的动机很强。当他们管理、技术心理期望得不到满足，就会有较为强烈的情绪反应，心理契约虽没有一个确定的内容框架，但心理内隐的“诺成条款”往往决定着管理、技术人员的行为。

4、重视心理契约也是管理效益的需要。管理的目的就是要在组织内产生净盈余，在给定的资源约束条件下，以最小的成本获得最大收益。就民营企业引进管理、技术人员而言，需要付出高昂的成本，如果在管理、技术人员引进后忽视其心理期望，仍会流失，这就大大增加了民营企业的成本（比如协调成本、声誉成本、重新组织招聘的成本）使企业得不偿失。然而多数民营企业，重视劳动契约的管理，如管理、技术人员进厂时要签订有几年以上服务期的协议，管理、技术入股协议，很多待遇直接跟服务期挂钩等。这些规定尽管在短期内起到了一定程度的稳定军心的作用，但从长远来看，民营企业未能兑现给予管理、技术人员的人文关怀、信任氛围等心理承诺，其心理契约很容易被破坏。这种破坏过程往往是主观性的体验，有时并不一定表现出来，但其产生的负面影响却不容置疑。正如美国著名的管理心理学家施恩所说：“虽然它没有写明，心理契约却是组织行为的决定因素。”因此，从管理效益看，必须重视民营企业员工的心理契约，使得人力资源管理产生正的外部效应。

三、 民营企业心理契约的管理

心理契约的管理，应贯穿于民营企业人力资源管理的各个环节，其中人员招聘、培训开发、绩效考核、职称评定、人际关系等都是心理契约管理的重要环节。要建立企业与员工的心理契约，企业的内部培训和沟通就非常重要，通过培训让员工随时清楚地知道自己目前所处的位置，并时刻检查自己是否与组织的目标一致。许多民营企业的失败都源于最高管理层缺乏鲜明的目标和清晰的远景规划。作为最高管理者，需要具备前瞻性和战略眼光，同时要将目标坚定地贯彻下去，因为员工希望工作中有明确的方向感。企业如果建立了与员工的心理契约，就会大大提高团队的凝聚力和工作效率。民营企业在心里契约的管理中要把握以下关键环节：

1、人员招聘应重视“实际职位预知”。招聘过程是员工与组织的第一次正面接触，也是心理契约建立的最初环节。对最初建立的心理契约产生破坏性影响的问题主要是招聘过程中不切实际的推销。民营企业求才心切，招聘时往往夸大优势，并随意给应聘者过高的承诺。应聘者为能进入民营企业，同样夸大自己的优点，也给出过高的承诺。当应聘者进来后，双方都发现对方实际状况与自己期望有较大偏差，心理契约开始动摇，由于重新调整的过程十分困难，解职与离职就不可避免。就此，有人力资源专家提出了一个“药方”――“实际职位预知”。所谓“实际职位预知”，就是指在招聘时对职位的有利和不利方面作一个实事求是的、全面的介绍。实际的职位预知能缩小员工心理期望和现实之间的差距，较好地实现个人与职位、个体与组织之间的匹配，从而构建起良好的心理契约。

2、加强员工职业生涯管理。首先，民营企业必须有一个明确的发展定位。定位明确，许多问题迎刃而解，比如需要引进什么样的人才，大家要有共识。如果民营企业引进的目的和员工进厂的目的都很明确，就容易匹配心理期望。员工在做职业生涯规划时，也容易恰如其分的给自己定位。其次，民营企业应提供更多适用的培训进修机会，协助员工制定各时期的职业生涯规划，向员工传达企业是成就人才的地方、企业目标是企业发展和员工成长双重目标的统一，从而增强民营企业员工的工作满意度及对企业的忠诚度。

3、营造良好的工作环境。管理心理学认为，动机是激发人们工作积极性的内在动力，而这种积极性的发挥，还要看有没有实现其动机的环境和条件。民营企业能否为员工创造良好的工作环境，也是心理契约构成的核心要件。

第一，加强制度建设。俗话说：“没有规矩，不成方圆。”民营企业必须制定合理化、规范化、科学化的人事规章制度，并注意在实施中不断改革、完善。同时民营企业要增加制度的透明度，切实按照制度行事，用制度来约束和规范员工的言行，用制度来衡量员工的功过。使管理突破人情障碍，从而得以公正、有序地进行。

第二，实施客观公正的绩效考评。目前民营企业存在一些破坏心理契约的误区和做法，如晕轮效应、首因效应、暗箱操作、任人唯亲等，必然使员工因受到不公正评价而失去对民营企业的信任。因此，从构建良好的心理契约出发，必须建立科学合理的评价机制。

第三，良好的工作环境来自于内部和谐的人际关系。霍桑实验表明，组织中的人群关系状况不仅影响员工的积极性、主动性和协作精神，而且还会影响到员工对组织的满意度和忠诚度。在民营企业中建立和谐的人际关系，必须重视员工的主体地位。只有让员工在被充分信任的氛围中施展他们的聪明才智，用信任将彼此藕合在一起，才能形成民营企业和员工之间的“生命共同体”。为了调动员工的积极性，更好、更快地实现企业的发展目标，可以组织员工深入学习企业文化，探讨企业目标，用企业文化来团结员工，增加员工归属感；通过岗位轮换方式为员工调整工作岗位，安排员工到相应的工作岗位上，满足员工的成就感；设立企业建议信箱，让员工参与企业决策，满足员工的自我实现的需要；加强与员工的沟通，拉近感情距离，使员工对企业产生信任感；增加娱乐设施和娱乐活动，努力给员工营造一个和谐、舒适的工作、学习和生活环境，增加适当的学习和培训，使员工感受到企业的关爱，更加努力地工作。

第四，营造以人为本的企业文化。达成与维持“心理契约”要形成以人为本的企业文化氛围。健康向上的企业文化能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。现代企业理论认为，企业员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业能够实现他们的愿望，能提供与之工作绩效对称的发展。建设以人为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持心理契约创设了良好的氛围、空间，增强了员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守心理契约所默示的各自对应的“承诺”。

作者单位：邵阳学院经济与管理系

参考文献：

[1]陈加洲．心理契约的内容、维度和类型[J]．心理科学进展，2003，11（4）：437一445.

[2]丁荣贵．关于知识团队心理契约的分析[J]．人类工效学，2002，8（3）：55一59.

[3]李志勇．建立满意的心理契约[J]．中国人力资源开发，2000，8（3）：18一19.

[4]张昌福．论人力资源管理中良好心理契约的构建[J]．河南科技大学学报，2003，21（3）：91－94

心理契约范文第5篇

[关键词]心理契约；工作期望；工作体验

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）48-0042-03

XJ是江苏省一家电商企业，创新性地将呼叫中心、网络购物、数据库、媒体资源、供应链管理、信息化等要素有机整合，开创了主要面向老年健康产品市场的、全新的、一体化电子商务模式。从2007年11月创立至今，已发展成为省内第一、国内领先的健康直购平台，旗下呼叫中心专业坐席员工也由最初的30多人增长至500多人，目前还在规划进一步的资产结构调整及多元化战略扩张。作为一家起步较晚的电商企业，如此高效的成长速度确实令人咋舌。XJ企业与客户沟通信息、情感互动的主要载体为呼叫中心坐席专员，短短7年时间，坐席专员给XJ企业建立了包括60万名活跃会员在内的共计300万多名会员库，这是一个庞大的潜在市场。诚然，XJ的成功模式未必可以复制，然而其“治心”的人力资源管理思路及注重员工心理契约维护的做法对于当前很多以一线坐席员工为主的电商企业却可值得借鉴。

1 员工心理契约是什么？

心理契约（Psychological contract）于20 世纪60 年代初被引入管理领域。阿吉里斯（Argyris，1960）在《理解组织行为》一书中探讨了工人与管理者之间一种隐性及非正式的理解与默契关系，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。简单来说，心理契约就是员工和组织之间的相互理解和信任。它虽然不是一种有形的契约，但它确实又发挥着一种有形契约的影响，是员工持有的关于组织与员工之间的承诺与责任的信念。心理契约具有主观性、双向性、不确定性及动态性的特点，随着组织的不同发展时期与组织成员不同的需求而不断变化。

作为员工向组织履行义务及组织给员工以回报的平衡，从员工的角度，心理契约的稳定性取决于员工期望与体验之间的对比。主要受到三个因素的影响：第一，员工的个人特质，年龄、性别、教育程度、工作年限、需求特征等；第二，组织环境因素，如文化、价值观、理念、愿景等；第三，社会环境，包括经济环境、文化规范等。

如果员工对组织的期望和对自己应承担义务的承诺与组织对其理解和认知产生不一致，心理契约就会遭到破坏，进而会使员工产生烦闷、焦躁甚至厌恶的情绪，降低员工对工作和组织的满意度及对企业的忠诚度，降低留职意向和对组织的责任感。对于XJ这样一个客户维系完全依靠呼叫坐席的电商企业，员工的稳定性就意味着市场的稳定性，以心治人留住员工才是得以稳步成长的王道。

2 XJ企业的实践：心理契约的维系

2.1 招聘之“诚”，有一说一

XJ企业人力资源在招聘现场及招聘广告中严格遵循一个原则：诚，能做到的才说，做不到的绝不提。很多年轻人冲着XJ“具有行业竞争力的薪酬福利待遇、以人为本的职业生涯发展规划”加入企业，入职不久即发现标准的朝九晚五、每周工作六天、共计48个小时的工作时长相对于其入职门槛与实际薪酬，在行业内部确属领先（见下表）。

HR专员通过一对一交流的方式把坐席专员的工作内容、特点、要求、标准耐心细致地向每一位求职者解释清楚――这道程序受到来自公司高管的直接指示。员工在入职之前就已经对即将扮演的在线顾问的角色了然于胸，对呼叫坐席的工作状态作好全面准备。这样的做法，无疑为员工入职之后才感觉到工作实际状态与主观想象存在实际偏差而产生动摇情绪增强了免疫力。

新员工正式上岗前，XJ企业安排了详尽而又专业的岗前培训，涉及公司制度与规范、人际沟通技巧、健康专业知识、职业心理与生涯规划等若干板块。培训的过程与未来工作情境严密对接，员工还有一次“无偿悔棋”的机会。岗前培训类似于上岗前的缓冲平台，员工在全面了解公司及工作的同时，也完成从普通求职者到专业坐席的心理适应。XJ企业招聘中有一说一的诚意之举让新进员工毫无顾虑地上岗工作，为保证人才稳定性打好了基础。

2.2 文化之“润”，润物无声

XJ企业的文化内核为“家文化”，即崇尚员工家庭幸福，追求顾客身体健康和家庭美满，把员工和顾客的“爱家”和“想家”融入到企业管理的每一个细节。在XJ的超大展厅里，陈设着从创立之初至今为止使用公司产品的顾客对XJ的寄语，它们以精美的传统手工艺品、书体不一的书法作品或风格迥异的美术作品形式存在，点滴记录着XJ与顾客的情感互动，是企业发展坚实步伐的脚印。展厅位于公司正中心，布置着小型喷泉和各式绿植，环境清幽雅致；落地窗外正对国家二级地质公园，极目远眺，大气悠远，很多员工会在午间在此驻足、休息，欣赏品评顾客作品的同时也像在家中客厅休憩一般自然和谐。

员工上下班、倒水休息必经的一条主通道，有“星光大道”之称。公司为每位员工制作了“星范大头贴”，分部门按工号汇总于星光大道两侧内墙。工号根据部门岗位、入职年限编序，员工只需在墙上找到照片，就可轻松获知自己在公司的位置。照片树形图的末端有几位特别员工，为上一季销售业绩特别突出的“明星员工”。与当下流行的各种选秀相似，还会从上述明星员工中再选出前三名，享受董事长特别嘉奖。奖励的形式灵活多变，或以奖金或以等值的全家游形式，不一而足。每年年末，在此基础上评定“微笑之星奖”、“高效成交奖”、“最佳规范奖”、“敬业之星奖”等近20个奖项。对于从企业诞生之初就奋战一线的、有3～6年工龄的老员工，还会根据实际表现受颁 “核心/功勋员工奖”，以表彰多年来伴随企业成长的忠诚员工。颁奖会在董事长一年一度亲自宴请全体员工的年会上举行，前三甲入围者所在团队作为后援嘉宾都将得到“特别团队贡献奖”。每位员工将以自己团队爆出的明星员工由衷感到自豪与高兴，团队整体宛如一个和谐的大家庭，相互关爱与帮助，“家文化”名至实归。

2.3 治人之“善”，春风化雨

除了常规福利，XJ企业还每年安排专车接送员工前往专业体检中心进行全面健康体检，践行“健康相传，关爱到家”的核心理念。XJ对“双满意”的理解是：只有把员工服务好了，员工才会以更好的状态服务顾客，健康的体魄保证了他们有更多的精力去关注顾客的健康。

XJ的专业坐席很多都是育龄女性，在员工的作息制度上充分考虑弹性，让员工在企业制度范围内能最大程度地灵活掌握工作时间。根据我国《劳动合同法》，执行8小时工作制度，员工如有特殊情况可在请假之后离开，而后在晚上或者周末把缺失的工作时间“补”回来。只要工时满额，丝毫不影响员工薪酬及奖金。该举措受到女员工的一致认同，在如此宽松和谐的工作环境工作，员工的个人诉求最大限度地得到重视，工作极有尊严。

特别值得一提的是，XJ企业在员工入职之初为每位员工建立了包括家人基本资料在内的数据库，在每年春节、中秋、端午三节都会给每位员工家属寄送上一份礼物，并附上公司领导的慰问信，以示对家属的养育之恩、辛劳培养、全力支持的感激与敬意，从2007年一直坚持至今，礼物虽小却情意深沉，远在他乡的员工家属对公司此举有口皆碑，也牢牢锁定了员工的心。类似的心治之法在XJ不胜枚举，员工能体会到企业的贴心之爱和善意，春风化雨，弦歌不辍（见下图）。

3 XJ企业的启示：治人先治心

3.1 工作期望：展现企业的真实面貌

实践中，很多企业为了能吸引更多优秀人才加盟，在招聘中往往过分强调“优厚的薪酬待遇”、“广阔的发展平台”，有关企业、岗位本身的劣势及短板却只字不提或轻描淡写一带而过。特别是一些中小私营企业，为了吸贤纳士，在招聘中略带夸大的成分，甚至刻意隐瞒一些负面信息，这种招聘行为和当下为人所不齿的“虚假广告”实为一丘之貉。员工会根据招聘信息在心中勾勒关于工作岗位及企业的轮廓，想象未来工作的情境，这种想象构成员工的工作期望。根据期望―确认理论，员工把自己的实际体验与期望进行比较，如果高于期望，将产生超乎想象的意外惊喜与满意感；如果低于期望，则会感到失望，继而产生焦虑、烦躁等职业倦怠情绪，甚至最终导致离职。XJ企业的做法值得借鉴，在招聘环节把有关企业本身、有关呼叫坐席工作的内容、特点、要求及将会获得的薪酬与其他形式的回报进行全面的展示，既展现正面信息，也不回避客观问题，从而在求职者心中树立关于企业及工作客观而理性的期望。

3.2 岗前培训：帮助员工完成心理适应

当前岗前培训的重要性已被越来越多的企业所认同。然而笔者在访谈中发现，一些起步较晚的中小企业却没有真正重视这一环节，往往只是粗泛地介绍企业的规章制度、组织结构、业务流程和文化，培训的重点还在岗位制度、业务流程这些看上去与员工实际工作衔接较为紧密的内容，看似效率较高，却没有打好员工的工作基础――心理适应，并且可能成为未来员工离职的隐患。XJ企业的岗前培训和一般企业不同，除了常规的培训内容之外，还聘请了专业心理咨询讲师给员工进行十余课时的系统心理讲座，以拓展训练等生动有趣的形式展开培训，帮助员工树立合理的职业价值观及与企业理念相匹配的个体价值观，更好地完成从求职者到正式员工的心理转变及适应。呼叫坐席对员工学历要求并不高，高中及以上学历者均可胜任，但在系统、科学、严谨的培训体系之下，员工的知识储备与心理素质均有明显提升。以如此“精致”的姿态对待入职门槛偏低的呼叫坐席的岗前培训，XJ企业的治心之举可见一斑。

3.3 工作体验：践行对员工的承诺

员工的体验主要从工作过程以及回报体现出来。工作过程与企业制度、文化息息相关，所得回报则可表现为精神与物质两个层面，员工会将实际工作与之前的期望进行比对，检视企业的践诺程度。XJ企业对员工在招聘和培训环节中获知条款的执行标准严格得近乎苛刻，“有一说一，说到必做到”，特别是对薪酬等量化指标。有时，甚至会特别制造一些“意外”，让员工得到“小惊喜”。例如，不定期组织员工参观国外供应商生产基地，很多没有出国经历的员工极其珍视这样的“带薪公差+商务游”，条件允许还会带上孩子。对于XJ这样一家与境外多家知名供应商有密切合作的电商企业，类似的机会并不少，而这些条款在员工与企业签订的劳动合同上是没有具明的。如此意外的福利让员工更加珍惜工作，超越劳合同的心理契约得到巩固。

3.4 多维激励：走心的自我效能感激发

对于员工激励，很多企业仍然以物质形式作为主要手段，精神激励的应用乏善可陈。但是，物质激励给员工带来的动力促进作用是短暂而有限的，不能造成持久的刺激。而且，员工的贡献纯粹以金钱的形式被量化，他们会形成对贡献的自我判断，根据归因理论的自我服务偏见效应，这种自我判断往往高于客观贡献度。一旦得到的物质刺激低于想象，员工反而会产生失望、懈怠的情绪，物质激励的效果适得其反。XJ企业在激励手段尤其用心，从弹性工作制度到表彰年会，从员工数据库到家属关爱，从“明星墙”到“国际游”，无不体现出现代企业管理理念的前沿意识及对员工发自内心的尊敬与重视。除此之外，企业会根据员工具体表现不定期实施“援助计划”，包括由心理咨询师的专业心理治疗与干预，以及销售明星的经验交流会、培训讲师的沟通技巧讲座等，保证员工“我情愿”及“我能够”，激发其对自我能力的信心，提升员工自我效能感，从而进一步固化心理契约。