采购工程师工作计划

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采购工程师工作计划范文第1篇

【关键词】核电站；方家山；长周期；生产计划体系；体系构建

0 引言

核电站相对于其他常规能源电站，如水力电站、火力电站、风能电站、太阳能电站，核电站对于核安全性有着特殊的要求，因此对于电厂管理来说，需要不断的追求和提升核安全性。而且电站作为企业而言，经济性的追求也是一种必然的需求。长周期的生产体系就是将二者进行融合，以使核电站各项生产检修活动达到安全性和经济性的最优化，从而使企业取得较好的经济效益。长周期生产计划体系的构建，就是为了达到上述目标而建立的一种工作过程控制体系，长周期生产计划体系从工单触发、计划准备、工单准备、隔离安措准备、执行专业反馈信息及工单调整，在各个工作^程的关键环节设置了里程碑，通过设置定期会议进行审查，此项工作贯穿整个工作过程周期。另外，长周期生产计划体系还需要是工作安排合理性最大化，如此可以有效降低工作成本，提高执行专业的工作效率，对电站的核安全提升起到至关重要的作用。

1 长周期计划体系构架要素

1.1 长周期组成结构

1.1.1 建立工作周概念

为了满足对长周期计划执行的需要，需将整个工作过程以周为单位拆分开来，最终实施的周称为工作周。工作周是最终长周期计划实施的具体单元，工作周不仅决定着具体的项目是否得以实施，还决定着长周期的稳定率。方家山核电工作周成员主要由计划工程师牵头，由运行工程师、执行部门协调工程师、核安全工程师、工业安全工程师、辐射防护工程师等组成。

1.1.2 建立长周期审批小组

为了使以周为单位的长周期项目在工作周时得以正常实施，不至于使工作周除不可抗力因素外进行项目调整，需要对长周期项目进行提前审查，方家山核电长周期计划从T-24周开始，即从未来的第24周开始，逐步审查递进至工作周。长周期审批小组的组员和工作周成员基本一致，只是需要增加备件管理工程师，对长周期的项目进行备件审查、购买、跟踪。

1.1.3 各执行部门设立协调工程师岗位

以上工作周和长周期审查组都提及了执行部门协调工程师，不同专业的协调工程师分属不同领域，负责各自所属工作周的计划推进。因此当各专业产生分歧或工作产生冲突时，需要各专业协调工程师将各专业的已经反馈至计划工程师处，最终由计划工程师居中协调，进行整体计划调整和任务优化。

1.2 长周期计划适应性调整

1.2.1 长周期项目周内容增加

由于长周期内容提前24周即开始进行计划初排，一般对于运行多年的机组而言，可能稳定性较高，而对于类似方家山机组一样，刚发电的新机组，可能存在周内项目过多、过少、项目内容不合适的情况。由于长周期较周计划而言，有较大的前瞻性，工单准备、隔离内容审查及准备等工作过程都大大提前，因此长周期项目内容增加不仅不会影响执行周的工作，提前审查出问题，适时增加或删减内容还对将来执行周的稳定率有很大的提高。

1.2.2 工作周范围扩大

方家山单元长周期从T-2至T-24周，那么执行周T-0和T-1则纳入工作周范畴。为了使长周期和工作周的无缝链接，需要每周对T-2至T-24周的长周期内容进行持续优化和细化，长周期的执行程度已经远超周计划。因此周计划内容不再重复出现在长周期计划中，而是通过三天滚动计划进行。因此长周期和周计划进行无缝链接的同时，对长周期质量也提出了更高的要求，使得长周期计划更早、更全面的考虑计划问题。

1.2.3 长周期计划建立

根据长周期计划的节点，总项目清单、审查备品备件、准备工单、审查辐射防护、工业安全、消防、核安全、运行隔离窗口的准备、项目冻结等阶段性计划，规定每一个节点需要达到的要求，进行循环滚动，严格控制每一个过程，最终形成严谨的执行周计划。

1.3 长周期工作过程节点设置

1）T-24周，汇总项目清单，召集计划协调组进行审查后确定预防性维修工单的初步实施时间，计划工程师将工作项目安排在合适的窗口，编制24周长周期计划，计划开始滚动执行，每周定期清理新增加的预防性工单，并纳入24 周长周期计划。

2）T-23至T-21周，审查备品备件情况，设备工程师审查核实预防性维修工单的备品备件库存情况，如无库存，则提出采购申请并持续跟踪。

3）T-20至T-16周，准备工单，执行部门评估工单，包括工作内容讨论、工作文件准备和备件申报情况确认、是否需要风险分析单、高风险作业工业安全许可证、辐射许可证、动火作业等安全要求。

4）T-15至T-13周，审查辐射防护、工业安全、消防、核安全等，安全质量处、保健物理处、保卫处、核安全处对需要高风险作业工业安全许可证、辐射许可证、动火作业、涉及安全系统及技术规格书限制等安全项目进行评估，对其他工作根据需要进行评估。

5）T-12至T-10周，跟踪备件采购情况，物资采购人员跟踪备件进展，并及时更新到货信息。

6）审查T-9周计划，确认备品备件的已准备完毕，满足实施要求，如在采购中，要求维修责任工程师持续跟踪，确保T-2周备品备件的已准备完毕。

7）审查T-7周计划，确认维修项目工单相关文件已准备完毕，运行处室工程师审查运行隔离窗口是否合适。

8）审查T-5周计划，确认工单执行窗口满足要求，如果不满足则重新进行准备和计划窗口安排。

9）T-5周计划，计划工程师T-5周计划并冻结，责任工程师确认辐射防护、工业安全等各项许可证准备情况，维修责任工程师对备件物资实际到货情况进行核对。

10）T-2周计划审查，计划协调组对安全风险、窗口、人力、备件等准备情况进行综合审查，满足现场实施条件。审查后冻结T-2周计划。工作计划根据该工作计划中的停役范围利用PSA模型计算。

11）T-0周，按计划执行安措、实施维修活动及维修后试验。每天对缺陷进行安排并插入周计划中，讨论需要协调的问题。

12）T+1周回顾上周长周期计划执行情况，对上周长周期计划执行情况进行回顾，各专业科室反馈上周长周期计划未按时开工、完工原因。

1.4 长周期指标管理

24周长周期计划工作中，固定周期的预防性维护工单（PM）在宽限期内执行都认为是有效的，在宽限期的1/2时间段之前完成的，作为“PM按时完成”。（宽限期：针对某项周期性维修任务，其执行周期的25%作榭硐奁冢只要该项任务能够在宽限期内完成，则该任务还被认为是有效执行的。）为了防止长周期项目超期，我们设置了如下的指标，以便进行监督。

1）T-7周定期项目工单准备完成率，根据计划日期（提前7周）完成准备定期项目工单数量与需完成准备数量的比值。该指标反映了电厂实施部门按计划节点完成定期项目工单准备执行的效率。

2）T-2周冻结计划稳定率，计划冻结后在实施周按期执行的百分比。该指标反映了电厂计划窗口安排的可靠性和稳定性。

3）T-3周仍未完成准备的工单，该指标用于提示执行部门尚有工单未完成准备，或者用于提醒是否可以考虑将该项目进行调整。

4）预维超过12.5%的项目数量，该指标用于提醒执行部门及运行部门预维项目即将超期，提示考虑延期并重新安排窗口或近期尽快安排。

5）预维超过25%的项目数量，该指标用于提醒执行部门进行PM变更单的填写，以及监督该超期项目的后期执行。

2 长周期计划操作过程

按照长周期节点的要求，提前准备并推进电厂的日常生产活动，提前24周进行工作周计划的管理，强调工作相关部门提前参与准备，以确保工作周计划在实施周可以按计划正常实施。每周对上一周的执行计划进行统计审查，总结缺点，对之后的长周期项目进行改进，为此设立了节点阶段性的会议对未来周内计划进行审查。

2.1 T-2周维修计划审查会

每周一次，对T-2周维修工作的安全风险、窗口、人力、备件等准备情况进行综合审查。要求维修项目满足现场实施条件，计划工程师根据审查意见优化T-2周长周期日常计划后，发给协调组成员审查，在长周期计划确认表签字后，每周五正式版T-2周长周期日常计划并冻结。

2.2 T-5周维修计划审查会

每周一次，讨论审查T-5周计划，确认工单执行窗口满足要求。各责任处室计划协调员反馈T-5周长周期日常计划时间窗口的审查意见，计划工程师根据审查意见优化T-5周长周期日常计划后，发给协调组成员审查，在长周期计划确认表签字后，每周五正式版T-5周长周期日常计划并冻结。

2.3 T-7周维修计划审查会

每周一次，讨论审查T-7周计划。确认维修项目工单相关文件已准备完毕，计划工程师根据讨论意见优化T-7周长周期日常计划。

2.4 T-9周维修计划审查会

每周一次，协调组审查T-9周计划，确认备品备件已准备完毕，满足实施要求。如备品备件在采购中，要求设备、维修责任工程师持续跟踪，确保T-2周备品备件已准备完毕。计划工程师根据讨论意见优化T-9周长周期日常计划。

2.5 T+1周回顾上周长周期计划执行情况

每周一次对上周长周期计划执行情况进行回顾，各专业科室反馈上周长周期计划未按时开工、完工原因。

3 长周期计划管理的优势

3.1 计划前瞻性

长周期计划较工作周计划而言，从时间跨度上已经远远超越工作周的范畴，因此对于项目的把握更为全面。

3.2 项目的完整性

由于时间跨度较大，使得长周期对于项目的把握更为全面，从T-24周计划项目生成开始，每周都对该周项目不断的优化和完整，使得长周期计划不断深度优化，正在体现出了大计划的概念。

3.3 计划风险控制较好

长周期项目由于提前审查，因此对于风险而言可以提前预判，通过定期切换或项目合并，可以大大降低机组运行风险和瞬态，保障机组安全稳定运行。

3.4 工单准备充分、提升检修质量

长周期设置了较多的节点，每个节点都有相对严格的控制，较随机产生的工作周项目而言，长周期项目准备更为充分，因此检修质量也就更有保障。

采购工程师工作计划范文第2篇

关键词：材料监理; 材料采购; 材料进场; 材料取样; 材料检测

Abstract: In the actual work of the material management is more complex, which is responsible for supervision content is complicated, so we should inspect reason program to grab, use system to standardize the material management, at the same time, material procurement, testing approach, standardized management, in order to ensure material supervision effect; and the material inspection work is to ensure the quality of materials by direct means, so it should be from the whole angle carries on the reasonable supervision and standardize, improve the quality of material testing.

Key words: material management; material purchase; material approach material sampling; materials testing;

中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）06-0020-02

一、建筑工程中资料实验的要点分析

1、明确材料监理的程序和制度监理的制度是我国借鉴西方的经验而确立的，是一种第三方辅助管理的模式，此种模式是借助监理机构的第三方身份对工程进行客观工作的监督和审查，使其过程或者质量符合国家的相关规定和法规。工作实际上就是一种监督和个管理的辅助制度。主要负责的是对工程材料的质量进行监督和管理，从建筑工程的角度看，是十分必要的。因此，在施工项目中实现材料监理应当首先明确材料管理的过程和制度，具体的做法是根据实际的施工情况制定详细的材料监理的计划、实施细则、材料监理的程序。这样才能使得材料监理融入到施工的过程中，合理的进行质量管理。其中细则应当包括：材料监理工程是的岗职岗责、工作步骤和方法、实施监理的手段、保证材料质量和检测规范的措施等等。在材料监理的过程中，监理工程师应当依循制定的计划、细则、制度按照步骤展开工作，这样才能在制度化的前提下规范材料监理的工作，保证质量防止疏漏。

2、对材料计划进行审核材料监理工程是进入施工现场后，应当对整个施工单位的材料情况进行摸底，即了解工程的特征、材料特征、材料进出的流程等。这样才能做到将监理制度和施工实际向结合，并满足施工进度的总体要求。在审核的过程中，材料监理工程是应当对材料计划中存在问题的部分进行咨询和建议，保证施工的进度与材料计划相一致。同时在总体计划的基础上，对计划进行分解，要求施工单位按照月度将材料的进场计划上报给监理工程师，以方便材料监理工作有针对性的开展工作，做到对材料的数量、品种、厂家、性质等进行提前的了解，以方便开展监理和检测工作。

3、材料采购情况的监督材料监理工程师还应当对材料的采购情况可进行监督和控制，因为材料的采购过程中会出现一些不符合资质的厂商利用舞弊的手段改变材料的性能和等级，造成材料的质量下降。因此在监理过程中应当对材料的源头进行监督和控制，保证其来自由一定生产能力而具备相关资质的厂商，以此从源头上控制材料的质量。于此同时还应当对供货厂商提供的样品进行必要的检测，同时将样品进行封存和备案，以此保证批量采购的产品符合质量要求，并与样品品质相一致，在出现问题的时候方便查询。

4、材料进场后的质量监理对进场的材料应当按照监理工作计划对其进行质量的监督和控制，主要是对其检测工作进行监督。具体工作有：对工程用的钢筋、水泥等进行出厂质量保证书地检查，砂石等需要检查材料质量检测单，施工用水如有特殊要求应当进行必要的检测并出据检测报告等。同时按照监理委托书中的规定，监理一方有权利对材料进行检测，并按照国家的标准进行衡量检测的结果。施工单位材料检测工作应在监理方指定的具有一定资质的检验试验室中进行，如条件允许也可以在监理方认可的现场检测试验室进行检查和试验，监理方对所有的检测结果都有监督和审核的权利，以此确认材料的质量是否达到行业或者国家标准。施工现场的材料检测还需要符合规定的检验标准和流程，监理工程师应当负责对其监督，以保证检验的过程符合规范，杜绝舞弊事件的发生。

二、建筑工程采用检测的要点分析

1、保证材料进场取样的规范首先，监理工程师和技术人员应当对进场的材料的基本资质进行审核，包括：出厂证明、技术合格证、质量保证书等，对新型材料还应当对其质量和技术鉴定文件进行审核。经过审查后的材料方可进入施工现场，进场后施工方应当会同监理工程是对材料进行检测的抽样，并送检。材料管理中对没有经过检验合格的材料应当进行暂时型封存，使其不能进入到施工的环节中。

采购工程师工作计划范文第3篇

关键词：建筑装饰工程；管理；检查；

中图分类号： TQ174.6+4 文献标识码： A 文章编号：

建筑装饰工程是一个庞大而复杂的系统工程，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多，参与部门和单位多，如设计、监理、施工、设备、物资、运营等，整个过程涉及人员、材料、技术、质量、进度等多方面。如何协调好各个工序，把握好工期，控制好工程质量，实现安全、高效生产目标，体现出了企业的管理水平。

一．工程施工前的部署

编制切实可行的施工组织方案，强化目标管理，落实责任。编制合格的各分项工程专项方案，制定合理的人机料进场计划，编制月施工进度计划，制定工程的关键过程和关键过程的关键工序，制定关键过程的重点控制方法和措施，针对工程特点制定预防措施，针对施工过程质量存在的不合格进行阶段性的纠正措施等，并对方案及计划实施进行控制和检查。

劳务队伍的选择与培训是保证施工进度和质量的关键因素，也是施工部署的重要工作之一。企业应选择长期合作、具有资质保证并且从队伍管理到工人素质都具有较高水平和履约能力的劳务队伍进行工程的施工，保证劳务分包队伍素质，确保工程按计划进行，保证施工过程的安全与质量。

二．由制定严格的质量保证体系

1） 在施工全过程中，严格按照经总包、业主及监理工程师批准的《施工组织方案》进行施工，在自检和专检的基础上，按照分部分项工程向甲方、总包、监理报验，并根据监理意见及时予以整改。贯彻已建立的质量控制、检查、管理制度，并以此对施工过程进行控制，杜绝现场施工不服从监理指挥的事情发生，对可能出现的工作意见不一致的情况，遵循“先执行总包、业主、监理指导，后予以磋商统一”的原则,维护好监理工程师的权威性,使监理工程师一切指令得到全面的执行。

分项工程大面积施工前，按照合同的要求及“样板”先行的制度，对每一代表性区域的分项工程进行样板作业，经业主、监理书面认可后方可大面积施工。

分项工程开工前制定各分项工程施工方案，并严格执行分层交底制度，即技术人员做好书面各分项工程的专项施工方案，并向责任工程师进行交底，责任工程师根据各专项方案的要求，向操作层人员下发书面的各分项工程技术交底。施工过程中每道工序完毕后，操作人员必须进行自检并做好自检记录，不合格处由原操作人员进行整改，直至合格为止，责任工程师、班组长要在自检记录上签字认可。

施工过程中不同的工种、工序、班组之间进行交接检，由责任工程师组织双方人员参加并做好交接检记录，不合格的项目由原操作人员进行整改直至合格为止。各专业分包间交叉施工时，应合理安排，并办理好交接工作和有关的成品保护工作。

每一分项工程完成后，责任工程师对分项工程进行检查验收，验收后按照部位或区域进行标识，即粘贴标识牌和质量记录标识。合格的在标识牌上盖蓝章，不合格的在标识牌上盖红章，不合格的要下发书面的整改通知单，整改合格后重新进行标识。

分项工程完成后，按照合同及有关规范要求，责任工程师对分项工程进行质量评定，由专职质量检查员核定等级。项目部组织对各分项工程检查验收后，由责任工程师填写书面的工程报验资料，报监理做最终的分项工程检查验收。除项目部设专职的质量检查员在施工现场进行监督、检查、管理外，公司总部的质量检查人员也须定期对工程进行监督、检查，发现问题及时下发书面的整改通知单，并跟踪复查至整改合格。每一分部工程完成后，项目经理组织有关人员对分部工程进行检查验收。按部位或分项工序检验的质量，严格执行“一案三工序”的准则，上道工序不合格，下道工序不施工。

按照合同及工程要求，随时做好技术资料的报验、整理归档工作，并设专人负责。在工程接近尾声时，组织专人编制竣工资料及竣工图，工程完工后交付业主。

2） 所有进入现场的成品、半成品、材料、器具均主动向监理工程师提交产品合格证或质量保证书，经业主、监理工程师检验合格后方可使用。

采购物资时，须在确定合格的分供方厂家或有信誉的商店中采购，采购的各种材料、半成品按照合同及国家地方的有关规范要求，具有生产厂家提供的产品合格证、检测报告和使用说明书，对材料、设备有疑问的禁止进货。

材料、材料半成品进入施工现场后，严格按照合同上的规定及有关规范的要求由材料员、责任工程师、专职质量检查员共同进行检查验收，不合格的材料半成品绝不使用在工程上，即按照ISO9001标准的程序文件要求进行处置。材料、材料半成品由项目部相关人员共同检查验收合格，并报监理检查验收合格后，方可使用在工程上。有特殊要求的装饰材料由监理、甲方代表共同验收，验收合格后，方可使用在工程上，保证验收的一次通过合格率达到100%。

三．工期保证措施

针对每个项目的工程特点，充分利用现场的空间和时间，以计划为龙头，采用综合管理模式，对现场的每个角落的施工进展情况、质量情况、安全文明施工情况进行全面的监控，利用各工序时间差，穿插水电设备安装施工，在有限的施工工期内最大限度地交叉安排施工工序，为他人创造条件，为工程竣工赢得时间。并根据分部工程的内容和特点及工程量情况进行分区。采取平行施工的管理部署，以确保工期。

根据每个项目工程的特点及难点，合理的施工流程和施工顺序，尽可能提供施工作业面，使各分项工程可以交叉进行。在各工序持续时间的安排上根据以往同类工序的经验，结合本工程的特点，留有一定的余地，并应充分征求有关方面的意见加以确定，同时要根据各个工序的逻辑关系编制总体控制计划，明确关键线路，确定若干工期控制点，同时将总计划分解成月、周、日作业计划以做到以日保周、以周保月、以月保总体的工期保证体系。

组织各专业施工队参加每日的碰头协调会，检查落实当天计划完成情况、未完成计划原因，及时解决影响进度、质量、安全、文明施工、交叉施工存在的问题，布置解决问题所采取的措施，安排第二天的工作计划。定时召开生产例会，及时解决工程施工中出现的进度、质量、安全、文明施工和成品保护等问题，为下一步的生产工作提前作好准备。

保证材料供应，项目部设材料专职人员进行采购，并就特、新、规格多等材料制定详细而准确的计划，保证材料按时按量进场。做到既不因量少影响进度，又不因多采购而带来损耗。

四．建立安全生产责任制，确保项目施工安全。

1）项目部应根据安全生产管理目标将责任落实到人，明确项目成员的安全生产职责，制定详尽的岗位责任制，将安全生产职责层层分解，做到每个过程每个环节都责任到人，确保在安全的条件下进行施工生产。

采购工程师工作计划范文第4篇

【关键词】建设项目 EPC 施工进度 管理要点 工期索赔

一、项目施工进度管理的作用

建设工程项目管理中，施工质量、进度控制和投资是建设项目最重要的内容。对于施工质量，国家注册监理工程师制度的建立，出台了工程的旁站监理和质量责任制，注重施工质量，对于投资控制，因为甲方责任制对于投资的重视已达到一个新的高度，国家已成立注册造价工程师制度；但对于第三方，施工进度管理似乎忽略了。事实上，建设项目的进度管理，是施工管理的重要组成部分，有着特殊的重要地位和作用。

二、计划进度管理体系

总承包国外工程进度管理系统可以大致描述为规划和预测，指挥和指导，控制和目标，即通过目标计划的建立预测项目运行动态，通过项目管理在实际运作过程中的指挥与指导项目的运作，控制工程进度达到预期的目标。

（一）制定全面详细的项目计划

合同签订后，按照合同的要求，编制总承包商自己的进度计划时间表。一般会在合同中给出了一些关键的里程碑节点，这时则需要计划和控制部门按照里程碑节点进行项目各阶段（包括前期阶段建设，设计，采购，施工，启动阶段）的详细计划，确定项目各分部分项工程目标和全部项目完成时间。制定计划的过程也是一个明确工作的范围，具体工作量，资源调集，费用安排。

（二）项目计划的运行

建设项目施工计划一般要分解为四级，计划编制完成后还要甲方的审批，等待甲方批准后方可作为工程目标计划。甲方应发放到各部门和项目部，落实到每个人。对项目运行过程中，项目部的每一个成员都应该知道项目的运行状态，发现并总结影响项目运作问题，一旦发生偏差应及时采取措施修正计划。

（三）项目的协调

总承包项目的协调也是非常重要的，项目的协调程序说明了项目运行过程中项目总承包应与甲方、施工方和各分承包商的沟通及协调方法，明确协调的范围，内容，方法和程序，提高工作效率和协调水平，保证了工程建设的顺利进行。所以，做好与甲方及相关方的协调协作是顺利进行进度计划控制的一个重要条件。

（四）统一协调施工进度，质量及成本

在建设项目中，进度，质量和成本是一组矛盾体。施工进度的加快，就意味着成本的增加并可能出现施工质量风险，所以项目施工进度要求较高。这就要求项目管理部门对项目进度计划进行反复讨论，在加快进度的同时做出优质工程。加快步伐也意味着该项目投产提前，鉴于此，一个运行良好的项目进度控制，将大大提高工程项目的经济效益。

三、施工计划进度管理的要点

国际工程EPC（设计，采购，施工）以合同方式承包商给总承包商是一种常见的国际工程承包合同的形式，这就要求施工企业努力实现自身的从组织管理的全过程实施架构及管理体系的转变，为了适应中国加入WTO的国际工程市场。因为施工计划进度管理是转转的一个重要方面。

（一）进度计划的编制

施工进度计划编制原理可分为以下几个步骤：一是研究图纸及工程量清单，区分的范围和内容，以避免计划编制之前弄错范围；二是分析合同关于工期及进度的条款，将要求一一反映到一级计划中；三是项目工作分解结构建立（WBS），可以参考所做的工程，有经验计划的工程师应根据过去的经验总结出准标准模式。在工作分解中，力求将做到最精细的计划，这对进度计划的跟踪、控制和工程款给付提供参考和依据效益；四是确定各工作的持续时间；五是确定各工作时间的逻辑关系；六是明确标识别关键路径，成为CPM计划；七是检查、调整形成正式的，以后跟踪、控制的基准CPM计划。

（二）计划体系动态跟踪与分析

多层级的计划体系动态跟踪与分析主要包括以下两点：一是自下而上汇总项目的实际进展，二是PDCA循环。所谓PDCA循环，基本过程是制定目标计划定期下发滚动计划定期收集更新实际数据分析报告、明确责任进行优化（如果工程出现重大变更，或承包商原因导致工程严重滞后，可能会制定新的目标计划）定期下发滚动计划……。这是一个动态循环的过程，直到项目结束。

（三）优化调整关键路径

关键路径是每个项目关注的焦点，也是进度重点，计划的重点是在关键路径和关键操作，通过关键路径的优化，缩短建设周期，提高利润的目的。

优化和项目的实际操作的调整主要是通过以下手段或方法实现的关键路径：一是更改关键路径上作业的工作日历分配；二是更改关键路径上的操作之间的逻辑关系，使用逻辑关系交叉可平行作业；三是为作业增加更多资源以缩短工期；四是熟练的工种替代不熟练的工种或使用更先进的设备，或分配额外新的资源；五是对存在超额分配的资源进行资源平衡；六是应用或修改限制条件。

四、项目进度控制及计量方法

（一）项目计划进度控制

项目进度控制是要各部门协同的，使得项目进度按照目标计划时间来运行，运行过程中及时预测和校正出现和已经形成的进度偏差。主要通过以下几个方面来控制工程项目实施过程中的进度：一是绩效审查；二是偏差分析；三是资源平衡。

（二）建设项目施工进度计量措施

建设项目施工进度计量需要的是把所有项目作业要分解到WBS的最低水平。在技术文件登记表的设计工作（TDR）分解每个图和各文件，采购要分解到每个订单，施工作业要分解到工程量清单（BOQ），预调试，调试工作要分解到试运行子系统。

所有的工作必须有一个百分比的权重。在签订合同后，按照不同阶段的费用测算，按比例设计，采购，施工与调试不同阶段的百分比权重并报甲方审批。

作业级的权重百分比，设计和试运阶段由加载的人工时获得采购阶段由订单的费用估算获得，而施工阶段是由工程量清单的费用估算获得。上述工作完成后，我们可以得到整个项目的进度和S曲线，它是整个项目的运作目标值。

（三）赢得值管理

首要任务是做好项目的实施计划，实施到项目管理人员和工人。项目控制的重点是监测和报告工作的范围内项目管理计划的执行，包括进度和成本，以及质量与风险。换句话说，项目控制是保证项目计划的执行并将结果保持在可容忍的范围内的过程。

作为绩效管理方法，EVM（赢值管理）增加了项目管理一些关键的做法，主要用于项目的计划和控制，对目标的测量，分析，预测及报告，用费用和计划完成的数据来评估员工，管理人员和其他关键利益相关者的工作绩效。

五、施工工期索赔分析

建设项目在前期进行控制计划策划时，要做的第一件事就是根据项目合同和甲方的程序文件，建立项目的WBS及CBS结构。确定了WBS结构的项目，便可以开始主进度计划的编制，进度计划经过甲方批复以后即成为项目的目标计划或称基准计划，也是以后进行项目进度计量和工程变更索赔的主要依据。

（一）国际工程工期索赔与P6软件

primaverap6是非常有用的，是国外总承包项目必要的进度控制软件，也是国际工程中索赔意识最高的工具。用作工期索赔时，可以把变更前的进度计划作为参考，把更改内容增加到进度计划中得到一个新的进度计划，它可以在之前和之后的行程变化进行了分析和比较，为项目的工期索赔提供坚实可靠的基础。

（二）FIDIC标准合同条件

FIDIC是国际咨询工程师联合会的法文缩写。FIDIC橘皮书明确要求使用紧前网络技术，意思是不但是工程的施工进度控制，包括索赔均需采用此技术，以说明你的计划、安排和方法处于关键路径，并且影响的工期是非承包商的原因。

（三）工期延长论证和索赔方法

1.事件影响分析法。事件分析方法分为以下二种情况：第一，不考虑关键路径或总浮时，就事论事，某事件造成的影响所导致工程延期的时间即作为工期索赔的时间。这种方法是当前索赔的最常见的方式。

第二，考虑到关键路径，但事件往往不是在基准计划内，这时需要将发生的时间通过逻辑关系加入当前计划系统。

2.基准计划影响分析法。基准计划的分析方法是通过对基准计划完成时间判断事件的影响分析。具体做法是插入在基准计划的活动代表事件的影响，然后重新计算完成时间，两者之间的区别是原进度延误。

3.修订和重建模拟法。项目的变更或发生事件，是根本性的变化或者说以因素比较多，更复杂的。这时，项目开始阶段批准的基准计划不足以或者不能很详细地反映出该变更（或者事件对整个项目的影响），并根据项目的实际情况，修改或重建工程模型，梳理出影响工期关键路径进行索赔。

4.常见的工期延误事件和工期索赔。事实上，导致索赔的原因有很多，不可以完全按照书定式。在不可预测的情况下发生风险事件后，需要立刻写下来，并在规定的时间内（28天）通知甲方。然后提交索赔报告给甲方。承包商在索赔报告中，应该对施工工期的延长、实际工期，理论工期进行详细讨论，解释要的延长工期时间的要求（天）根据。

（四）进度分析方法

1.制定详细的施工进度计划，并经工程师批准后。在正常情况下，承包商命令在工程师发出开工命令内提交详细计划，对于每个单位工程，承包商要在项目施工应提具体的工作计划，作为上述计划的支持和补充。

2.承包商通过实际施工进度计划编制来反映建设项目实际进度。定期填写进度报告，及时整理，统计和分析实际完成的工程量及其累计值，并计算百分比和进度的比较。保持连续，准确，完整的实际进度计划表，及时反映和计划进度表中不同的有关工期、工序及逻辑关系的变化。

3.根据进度实施周期定期分析偏差发生的原因，及时对影响施工进度的因素，辨识潜在的索赔机会，有效的进度控制，降低偏差的发生。通过实际进度表与原计划的简单对比，并不能作为索赔提供有力的支持，因为这种比较往往不能反映出造成延迟的原因。

如果受到气候障碍的影响，客观障碍及其他双方同意的、由变更情况而造成的对工期影响。都单独分离出来加以反映。不仅要反映甲方造成的延误，也要反映承包商造成的延误。这样就能说明没有甲方的延期，承包商本来可以按时完成任务。

六、结语

EPC总承包工程项目进度计划与控制管理是确保项目实现预期的工期目标，对EPC项目寿命周期全过程的各项工作时间进行计划、实施、检查、调整等的一系列工作，施工进度计划和进度控制管理是一项十分重要的工作。

参考文献

[1]王雪青.国际工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2000：85-86.

采购工程师工作计划范文第5篇

关键词：太平矿业；E P C；承包模式；管理

中图分类号：F721.6文献标识码： A

1、前言：

内蒙古太平矿业有限公司长山壕金矿二期扩建工程位于乌拉特中旗新忽热苏木北10km的浩尧尔忽洞地区。二期扩建工程新增生产能力30000t/d，扩建后总生产能力可达到60000t/d，年处理矿量2024万吨，该项目投产后是中国境内最大的黄金矿山之一。项目包括破碎系统、堆浸场、金回收系统及附属的行政、福利设施等。

项目由中国黄金集团建设公司进行EPC工程总承包，设计、设备采购和施工均由中国黄金集团建设公司旗下的长春黄金设计院、中国金域物资总公司和中十冶集团公司承担，该项目为典型边可研、边勘探、边设计、边采购、边施工的五边工程，2012年8月1日开工，2013年8月1日投产试车，建设周期12个月，总投资9.33亿。

2.制定切实可行的项目策划

根据项目总体部署要求，在分析项目设计、采购、施工管理各方面的特点、难点的基础上，总包部编制了详细项目策划，策划报告中详细规定了项目在设计、采购、施工管理过程中质量、安全、进度、费用控制的目标、措施和要求，做到了项目组各级人员任务目标清楚，责任明确，从而确保项目总体部署的贯彻落实，实现项目管理的各项目标。

3、高效的管理模式

因为工期较紧，在主体设计方案确定后．太平矿业工程总包部立即进入现场，进行前期准备工作，随着设计工作的进展．在完成一部分分项工程的设计后．总包部立即组织施工方进行施工。快速跟进的管理模式大大的缩短工程周期，节约成本。这一举措一方面可使整个工程可以按期投产．另一方面把设计、采购、施工三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作。目标一致、行动一致。统一运作可以有效地解决设计与施工的衔接问题．减少采购与施工之间的中间环节。也可以使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利地解决。发挥协调管理是这一过程管理、动态管理的优势，在相互矛盾的项目目标的实现和选择中实现平衡，确保项目的顺利进行。

4、组建强有力的组织机构

组建强有力的工程建设项目组织机构，实行项目经理负责制，是搞好EPC总承包的关键。为了保证项目顺利实施，太平矿业工程总包部实行以项目组为核心，部室管理为基础的矩阵式组织机构，明确项目组的责、权、利，把项目四大控制目标和总包部经济责任制考核挂钩，保证项目管理组织机构高效运转。

5、以设计为先导，做好各项工作

以设计组为源头，抓好质量、安全、进度、费用控制设计是工程建设的灵魂，针对承担的设计任务，总包部配备强有力的设计班子，各专业设计进驻现场精心组织设计，认真进行技术改造方案的讨论和论证，优化设计方案，强化设计校核、审核制度的执行，坚决贯彻执行国家、行业、地方的标准规范，同时注重设计评审工作，在初步设计完成后，设计项目组首先组织内部评审，力求把设计问题解决在图纸上。总包部注意设计、采购、施工的衔接，设计渗透到项目全过程，采购、施工准备向前延伸，实现工作程序合理深度交叉，加强设计现场服务，各专业设计人员及时处理现场出现的错、漏、碰、缺问题，从源头上保证了质量、安全、进度、费用控制。

6.规范设备材料招标工作，避免设备材料采购风险

开展阳光招标采购，在设备、材料采购公开招标时尽量邀请多家单位参加投标，积极引入竞争机制，坚持质量第一、货比三家、择优选购、资质和业绩并重的原则，对所有物资按照国家和行业的招投标规定，进行招标采购，把好物资进货渠道关，确保了物资采购进货环节的质量和费用控制。

长周期制造设备的采购，设计条件的往返速度，直接影响施工图设计进度。因此在招标过程中对所需的设计资料及交付时间提出明确要求，评标时将设计资料交付进度与设备交货期同等对待，在合同中予以明确，从而使设计条件快速提交返回，缩短了施工图设计周期，从而为满足现场施工要求创造了良好的条件。

为保证供货质量和交货进度，坚持谁订货、谁负责的原则，责任到人。同时吸取了以往只重视签合同而忽视合同执行的全过程的教训，对设备、器材合同的执行情况，实行动态管理。跟踪制造厂材料准备、制造、检验、交货等进度，对已订货的关键设备委托有资质的监造单位进行监造，并安排专人对承担非标设备制造的厂商进行巡检、监造；及时发现并解决问题，从而保证原材料和设备的质量。

7、项目施工管理的主要做法

7.1在施工管理的风险控制方面，主要采取以下几点加强施工过程中的风险管控：

第一，在劳务分包、专业分包招标工作中做好工程量清单，工程量清单子目编制尽量详细，尤其是清单编制规则，保证分包合同的全面性。

第二，招标时选择具备施工资质和专项资质的施工队伍，并且有过同类型项目的施工经验，信誉良好价格适当的单位。

第三，与分包单位签订完善的分包合同，采用公司合同范本，内容注意合同范围，合同总价，工程款支付方式，工程内容遗漏或者清单漏项的结算计算方式，必须出具履约保函，违约罚款条件，工程验收和工程结算条件，施工工期及延期处罚措施等都列入合同之中。

第四，实施过程控制，每周一上午参加监理例会，每周一晚召开工程例会，每周二下午参加业主协调会，每周二晚召开安全例会，每晚坚持召开碰头会，重大问题召开专题会议，通过会议解决问题。同时注重往来的书面材料，无论是与业主，监理，设备供应商还是分包单位，注意书面材料保存。

7.2进度控制

一是在根据业主有关项目进度控制的要求，根据合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标，编制项目的一级网络进度计划。二是要求设计、采购、施工各分承包方，按照一级网络计划，制定各自的二级网络计划，并由总包部进行审核；三是加强工作计划的严肃性，做好月、周滚动计划，坚持月进度报告和月统计报表的真实性，努力维护计划的权威性；四是当工作进度与网络计划差异较大时，召开进度协调会，制定、落实具体措施；五是项目组成员深入现场，随时掌握工程进度的真实情况。发现问题，及时做出反应。六是项目组根据总体部署的要求，编制设计、采购和施工的滚动计划和工程进展月报、周报等，及时向业主及集团公司报告工程进展情况。七是按进度节点严格考核，奖罚兑现。

7.3项目质量控制

健全质量负责制，保证工程质量受控。总包部在成立伊始就建立了完善的质量管理体系，总包部按确定的质量管理目标，认真编制项目质量计划，明确总包部成员的岗位职责和质量责任，确定设计过程、设备材料采购、施工管理过程的质量检查程序和停检点、必检点、巡检点的检查内容，以及对有质量缺陷和不合格品的处理、处罚办法。为提高全体参建人员质量意识，总包部在工程例会上对每周的工程质量工作进行总结，奖优罚劣，促进了项目管理人员和施工单位员工的责任心和主动性。

为保证工程质量，总包部采取日常跟踪检查和质量体系内审相结合的办法。加大了项目实施全过程中质量体系运行情况的监督力度。与此同时，总包部还经常组织阶段性质量大检查。通过检查确保质量体系正常运转，质量管理人员和质量管理工作到位。在现场施工管理中，坚持抓好“六查”工作，即一查施工人员资质，是否持有上岗证或特种作业证；二查进场设备、器材的合格证和复验质量，确保现场不进入、不使用一件不合格的设备、器材；三查施工方案并组织评审；四查施工过程中，施工分承包方质量体系运转和质量控制点；五查施工质量记录的真实性、有效性；六查实物质量。按照这“六查”要求，项目经理、施工经理、总工程师、副总工程师以及各专业管理工程师，每天坚持巡检，对各类质量控制点，项目经理、各分管副经理、总工程师、副总工程师以及各专业管理工程师，现场进行跟踪检查，对不合格项实行一票否决制，不允许出现下不为例的情况，要求施工分承包方针对查出问题制定整改计划，填写整改记录，并由分管副经理跟踪监督。

7.3项目的安全控制

安全责任重于泰山。安全环保部针对设计、采购、施工管理过程中可能出现的危害进行了识别，并采取相应的控制和削减措施，为建立和保持HSE／OSH管理体系奠定了基础。针对具体作业编制《HSE作业指导书》，用以指导和检查施工分承包方编制的作业指导书。

施工总包项目部分别与安全环保部和各劳务分包单位签订两级“HSE／OSH 风险抵押责任制，”进一步明确了各自责任，强化了“安全责任重于泰山”的意识。另外总包部在选择施工分承包方时对建立了HSE／OSH 管理体系的分承包方优先予以评价和选择，并要求他们提供HSE／OSH保证计划，风险识别和控制或削减措施。在施工开始前，与施工分承包方签订“施工HSE／OSH 协议书”，坚持“谁施工谁负责”的原则，并明确双方的权利和义务。

强化HSE／OSH 管理，加大安全检查监督力度。把搞好HSE／OSH 管理作为搞好工程管理的前提条件，把施工现场安全工作作为施工分承包方义不容辞的工作来抓。全面落实安全管理“七个到位”，即思想认识到位、管理网络到位、安全教育到位、安全设施到位、防范措施到位、监督检查到位、奖罚措施到位。另外项目部还采取了以下具体措施：一是每周进行一次工程例会，进行有关安全方面的法律、法规、标准、规定以及安全知识的学习。二是要求施工单位对进入现场的人员进行安全教育和安全技术交底，安全教育要有纪录台帐，安全交底要有交底人和被交底人的书面文字和签字。三是狠抓现场文明施工，并把它作为安全管理的一项重要内容来抓。四是强化现场安全检查，重点抓好施工作业现场的管理，要求各施工单位做出“安全活动”的具体工作安排，同时采用“HSE／OSH(安全)检查表”，对不同的作业项目进行逐项逐条对照落实，对不符合项，按责任划分，立即责令限时整改。

7.4项目的成本控制

总包部作为总承包单位，在造价控制目标上，责任非常清晰，一方面要对业主负责，在确保工程质量、缩短建设工期的基础上，把工程投资控制在批准的概算内，并实现总体部署规定的节约目标。另一方面，通过严谨的管理、严细的核算、严格的考核，努力降低工程建设管理费用。总包部在费用控制上进行了一些有益的探索。主要做法包括：一是认真执行国家、中国黄金集团公司、中金建设、中十冶集团关于工程建设招投标的法规和规定，坚持以公开、公平招投标的形式选择施工队伍，重点放在本系统内，具有相应施工资质、丰富施工经验、良好施工业绩的单位。通过积极开展施工队伍招标工作，节约费用，减少支出。二是在物资采购上，坚持采用公开招投标办法，积极引入竞争机制；实行货比三家 价比三家，择优选购。做到多渠道、少环节，直接见面的采购方式，在保证采购质量的同时，力求降低采购成本。三是认真执行规章制度，严格控制采购费用支出，对设备、材料按专业分工采购、验收、运输、保管，防止错订、漏订、重订、丢失、损坏等现象，避免造成经济损失。四是项目部切实加强总体组织管理，做好协调和衔接工作，争取实现开工后持续作业，不间断施工，以避免或减少停工，窝工损失。五是在项目管理上，实施成本管理责任制，将管理费用控制指标下达到各部室，进行严格考核和奖罚兑现，以降低项目管理费用。六是加大项目概算审核力度，为项目投资控制奠定了扎实的基础。