企业负责人的职责

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企业负责人的职责范文第1篇

【关键词】 评价指标体系； 经济增加值； 平衡计分卡

国有企业负责人经济责任审计，是对企业法人在任职期间所在单位资产负债损益的真实性、合法性、效益性，以及有关经济活动应当负有的经济责任进行评判和界定的行为。评价结果是否客观、公正，不仅关系到审计工作的质量和风险，而且也是被审计人员和委托人关注的焦点。科学合理的评价指标体系是审计评价客观、公正的关键。就目前经济责任审计现状而言，一方面现有的评价指标体系以财务分析指标为主，尽管有关经济责任的法规已经考虑到企业的社会责任，引入了内部控制流程指标，但尚未形成规范；另一方面，一些大型国有企业在经营管理中开始注重社会责任、提出终生学习等概念，如中国石化、中国移动等单位开始每年社会责任报告，审计评价已落后于企业经营管理实践。因此，如何适应形势，改进现有经济责任审计评价指标体系是亟待解决的问题。

一、企业业绩评价模式分析

业绩评价是指通过建立评价指标体系，参照相应的评价标准，对企业一定期间的经营业绩和经营者的努力程度等各方面进行的综合评判。根据评价指标的不同，可将业绩评价系统划分为三种模式，即财务模式、价值模式和平衡模式。

财务模式是以财务报表的数据、财务指标作为评价企业绩效的依据。这种评价模式的优点是财务数据容易取得、财务指标容易计算，通过财务指标的层层分解，不仅可以发现企业经营中出现的问题，而且还能从不同的角度判断和分析企业经营状况；缺点是衡量公司业绩的传统财务评价指标体系不仅容易纵，而且无法从战略高度反映企业决策的要求。

价值模式是站在股东的角度来评价企业的业绩，即以股东财富最大化为导向，将企业战略与日常业务决策和激励机制有机地联系在一起，其中最具代表性的是经济增加值（EVA）。EVA利用经济利润代替会计利润，只有EVA大于零，经营者才为企业创造了价值，否则经营者不仅没有增加价值，反而侵蚀了原有的价值，考核结果更能真实反映企业的经营业绩。缺点是EVA的计算仍然是以现行财务报表的数据为依据，且需要建立在强式或半强式有效资本市场的假设基础之上。

平衡模式相对上述两种模式，其最大的突破就是引入了非财务指标，通过指标间的各种平衡关系来体现企业不同利益相关者的期望。该模式最具代表性的是平衡计分卡（BSC）。BSC将业绩评价分为财务、客户、内部业务流程以及学习与成长等四个方面，财务是最终目标，客户是关键、内部业务流程是基础，企业学习与成长是核心。虽然根据BSC设计的业绩指标考核比较全面，但是如何将总体业绩指标进行分解落实，平衡计分卡并未提供一套规范的参照指标体系，使得指标的创建难度较大。

二、经济责任审计评价指标体系构建思路

通过对传统财务模式、EVA和BSC的比较，可以看出三种评价模式都有各自的优势与不足，同时又具有一定的互补性。因此，可以在吸收财务模式、价值模式和平衡模式各自优势的基础上，构建企业经济责任审计评价指标体系。首先，运用BSC的原理从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度构建企业经济责任审计评价指标体系整体框架；其次，借鉴财务模式中合理的成分完善指标体系；最后，以EVA作为评价指标体系的核心指标，在财务层面突出EVA的统领地位，并在盈利能力和发展能力中加以体现，使企业业绩考核更加真实。

三、经济责任审计评价指标体系构建步骤

（一）构建评价指标体系框架

将真实性、合法性和效益性等经济责任审计目标在BSC四个维度进行分解，确定战略重点，构建经济责任审计评价指标体系总体框架。财务业绩维度反映企业的综合业绩，是整个业绩评价活动的出发点和归宿；客户、内部业务流程、学习与成长等维度揭示了企业财务业绩的创造过程和实现途径。四个维度分别用一系列的指标来描述，各个维度之间的指标和各维度内部的指标具有一定的因果关系，构成一个完整的评价指标体系。

（二）调整评价维度

国有企业的出资人是国家，决定了国有企业不仅仅要完成一定的经营业绩，而且还要承担一定的社会责任。《中央企业履行社会责任的指导意见》中提出，“建立和完善履行社会责任的体制机制，明确归口部门，逐步建立和完善企业社会责任指标统计和考核体系”。截至2007年年底，已有中国石化等11家中央企业了社会责任报告。可见，在经济责任审计评价体系中引入社会责任已具备条件。因此，除平衡计分卡常用的四个维度外增加了社会责任维度。

（三）设计评价指标

战略重点是企业战略规划的重要方向和关键结点，体现公司战略成功的主要方面。每一个战略重点都对应着一个或者更多的目标，每一个目标能够分解成为一系列相互联系的关键指标。关键指标是企业运作的考核标准，衡量每项工作任务的完成情况。根据企业经济责任审计的战略目标，从五个维度确定战略重点，对战略重点进行分解确定主要目标，分析影响主要目标实现的关键因素，然后设计出衡量这些关键成功因素的指标，从而最终建构经济责任审计评价指标体系（参见表1）。

（四）确定指标权重

指标权重即可采用经验法确定，也可采用层次分析法确定。本文一级指标权重采用层次分析法确定。下面以A=（Bij）5×5为例，说明如何运用层次分析法确定财务维度（B1）、客户维度（B2）、内部业务流程维度（B3）、学习与成长性维度（B4）及社会责任维度（B5）等一级指标的权重。

首先，通过两两比较构造判断矩阵。在与其他一级指标进行重要性程度两两比较时，社会责任指标赋值最低，不是因为它不重要，而是考虑到如何量化社会责任仍然没有明确的操作方法；鉴于学习与成长性指标评价采集的数据不够精细，难以客观全面地反映被审计单位实际情况，所以重要性程度赋值较低；财务模式尽管对企业业绩评价不够全面，但是由于运用时间长且指标体系成熟，在与其他一级指标进行重要性程度比较时赋值最高。对财务、客户、内部业务流程、学习与成长性及社会责任等一级指标两两比较后，形成下面的判断矩阵：（五）确定评价方法

对于定量评价指标得分，可采用以下步骤计算：首先，计算各指标的实际值；其次，用各指标的实际值除以标准值，再乘以该指标所占分值；再次，得出各维度定量指标的总分。标准值可采用本单位历史年度该指标平均值或本行业该指标平均值，同一维度中各指标所占分值(分值合计100分)由审计人员依据审计任务的实际情况设定。对于定性评价指标，评价为“优”得95分，评价为“良”得85分，评价为“中”得75分，评价为“较差”得65分，评价为“差”得55分，各单项指标最后加权平均计算出该层面的得分。

综合评价分数=财务维度评价得分×40.31%+客户维度评价得分×20.90%+内部业务流程维度得分×20.90%+学习与成长维度得分×11.07%+社会责任维度得分×6.82%，表示对被审计人履行职责的评价结果。

【参考文献】

［1］ 陈宋生.平衡计分卡理论与国有企业经济责任审计指标体系［J］.中国审计，2008（14）.

企业负责人的职责范文第2篇

关键词：财务委派制；企业管理；财务风险

一、前言

作为一种新兴的财务管理模式，财务责任人委派制的有效实行能够对国有资产进行严格的管理，维护国有资产的安全，从而实现其保值增值的目的，因此具有积极的现实意义。但同时，更换频率过高的财务负责人轮岗制度，则十分不利于企业总部对分公司的财务控制。在这一背景下，积极推行财务责任人委派制就能够及时弥补集团对分公司管理层的有效监管，理清财务负责人与公司监察委员会以及内部审计之间的复杂关系，使企业的财务体制更加完善，进而形成富有活力的委派制的新局面。

二、实行财务负责人委派制的意义和优点

在现代企业的经营模式中，所有权与经营权的相对独立是其显著的特征之一。由于所有者与经营者在企业权益目的及风险防范态度上不可避免地存在分歧，同时当前的经济环境存在许多不可预知因素导致了信息的不对称，使得许多企业经营者一味以自身利益为追求目标，从而忽略了企业整体利益的最终所属。例如，有些企业经营者为了一己之私而虚报经营业绩，指使财务管理人员在账目上做手脚，上交假报表，导致企业的实际资产不能得到如实反映，导致财务风险的出现，这种做法还会同时引起投资管理的混乱，国有资产流失的现象多源于此。另外，侵吞公款及偷税漏税等经济犯罪行为的屡屡发生，严重时甚至可以造成企业破产倒闭。尽管造成这些违法行径的原因多种多样，但本质的原因在于对财务管理工作缺乏严格的监督。[1]因此，加强对经营者的权力制约就显得至关重要。为了使企业总部能够实现对分公司财务管理工作的严密监控，其中的重要途径之一就是财务责任人委派制。作为一种强有力的高效监督机制，财务责任人委派制的优越性在于使分公司的财务控制工作得以强化，提高对企业财务规范章程的贯彻力度和效率，从而更有效地发挥企业总部的财务监管作用。财务责任人委派制的实施，也同时实现了企业总部对其分公司的宏观经济调控，对企业的整体资源优势加以整合优化能够大幅度地提升企业的经济效益。这样一来，国有资产的保值增值就能得到比较可靠的保障，进行有效的资产积累。此外，财务负责人委派制还能对企业及其分公司的财务信息共享的实现起到促进作用，提高会计核算水平，结合周期性的委派轮岗制度，还能进一步提升委派人员的工作能力，从而最大限度地保护企业所有者的权益。

三、推行财务负责人委派制的建议

（一）应用先进的财务管理核算软件

要想保证财务责任人委派制得以顺利实施，其首要前提在于能够应用先进程度高的硬件设施。但与此同时，在硬件条件较为完善的情况下，还应进一步规定使用统一的内部财务核算软件。[2]如果无法应用科学的财务核算软件，委派人员就会在自身工作的处理过程中遭遇重重困难，无力完成企业总部交代的任务和预期工作目标。

（二）强化集团企业对分公司管理层的管理

财务委派人员的工作效率的高低及质量的好坏，不仅是其自身的工作能力及经验所决定的，同时也与分公司管理阶层的总体素养和观念密切相关。如果委派人与分公司管理者之间无法取得良好的沟通和共识，造成委派人员与分公司相对立的尴尬局面，则不利于委派工作的顺利进行，无法发挥委派工作的真正实效。对此，企业总部就应从分公司的管理阶层入手，加强分公司的管理力度，改善分公司与委派人员的合作情况。可考虑制定合理的业绩考核评价体系，确定严格的考核标准和奖惩措施，使各个分公司认识到财务责任人委派制度的重要意义。另外，财务人员工作中经常涉及的考评、升迁、调动、奖励及处罚，新员工的聘用，以及财务管理中重要职位如会计主管人员的上任或免职，都需通过财务负责人的审核之后方可进行。在未经财务负责人允许的情况下，分公司不得擅自做主处理上述问题。在出现意见不合或意见较多无法调和之时，则应上报总部进行审查。

（三）理清财务负责人和公司监察委员会内部审计的关系

在企业成立了监察委员会之后，通常而言，分公司监事的工作主要包括监管同级别分公司财务状况的一切内容，甚至包括监管财务负责人的工作，这一工作的监管核心和关键之处在于对总经理及董事进行监督。财务负责人应负责对分公司的财务活动及其相关的其他活动分为事前、事中及事后共三个环节的全方位监管。[3]而内部审计则可视为现代化管理型企业加强企业自身管理水平的有效工具，其最本质的功能在于检测总部对分公司的资金控制力度、体制管控以及人力资源管控的实际效果，以便验证各个分公司财务负责人对企业总部是否足够忠实，并同时检查其是否正确执行了财务监督的工作任务。

（四）利用互联网对制度建设工作进行武装

为使企业的制度建设进程加快速度，必须充分利用现代化的信息技术为其提供有力的手段和支持，采用互联网的形式加强对制度建设工作的武装，从而为财务委派工作创造良好运行的体制保障。财务管理首先应严格遵守国家的相关法律法规，将其作为财务管理中解决问题的首选依据，对日常工作进行有效处理和分析。其次，企业总部的财务体制同样应作为财务管理的依据之一，而分公司的具体财务制度只能作为第三考虑的参照标准。由于会计法是财务管理工作得以开展的基础，因而企业总体的财务体制的最终确定应根据时间及应用环境来进行适时的调整，不应拘泥于固定的模式。因此，还需在体制的健全方面多下功夫。财务委派人员为了准确掌握分公司的当前财务状况，就必须强化互联网技术的应用。为了使财务工作人员的职位调动得以更加方便地进行，同时也利于财务人员从自身情况出发完成财务规章制度的学习，全面编制的实行可谓不可或缺。[4]而分公司的规章体制应与集团企业的制度网络对接，便于被委派人员实时了解分公司的财务动态。通过制度互联网化，为被委派人员和财会人员的可操纵性提供优良的制度保障。

四、结论

通过对集团企业财务负责人委派制进行分析，指出了现代企业管理中所有权与经营权相分离带来的财务风险，强调了推进集团企业财务负责人委派制的重要现实意义。本文对实行财务负责人委派制的意义和优点进行了较为详尽的论述，同时也提出了几点推行财务负责人委派制的相关建议，希望能够进一步推动财务集团的健康稳定发展。

参考文献：

[1]秦晓路.浅析企业集团财务总监委派制存在的问题及措施[J].时代经贸（中旬刊），2012，15（21）：192-193.

[2]戴文庆，阮萍.我国上市公司董事会与股东大会决策有效性比较――基于高管薪酬角度[J].中国西部科技，2010，11（09）：177-179.

[3]吴寿仁.企业如何用好“固定资产加速折旧”优惠？――国务院“60条”系列解读之四[J].华东科技，2012，18（11）：129-131.

企业负责人的职责范文第3篇

一、平台建设背景

为深入贯彻落实公司发展战略，建设“一强三优”现代公司，推进“两个转变”和建设统一坚强智能电网，深化人力资源的集约化管理，建立以能力和业绩为导向的现代人力资源管理制度，客观准确地评价员工工作绩效，激发员工潜能，形成有效的激励与约束机制，根据国家电网公司《关于进一步加强全员绩效管理工作的意见》（国家电网人资〔2009〕737号），结合公司本部实际，对《山西省电力公司本部绩效管理办法（试行）》进行了修订并印发。同时配套薪酬管理，以最大程度帮助省电力公司完成薪酬体系设计，同时可以规范和提升企业人力资源管理水平。

二、平台业务流程

图1：平台业务流程

图1为平台的整体业务流程，通过与用户目录、ERP系统接口实现了平台使用者的组织机构及用户信息的共享，与企业门户集成，将平台各项工作纳入门户管理，实现代办工作和单点登录嵌入，与数据中心接口，实现各项考核指标完成值的引入，结合平台指标及管理体系，实现考核监控、计算和汇总，完成整个业绩考核工作。

三、平台考核指标体系

企业负责人年度业绩考核的内容分为四个部分：定量指标、定性指标、不予奖励事项和奖励惩处。具体指标体系如下：

四、平台主要特点

第一，一体化设计。系统按照国家电网公司“SG186”工程整体规划，系统与目录服务、企业门户、ERP、财务管控等相关系统进行一体化设计，实现资源整合，数据共享，保证数据的完整性、及时性。

目录服务。系统的组织机构、人员信息由目录统一管理，避免多次数据维护，保证数据的一致性、准确性，实现数据共享。

企业门户。系统与企业门户集成，用户通过门户登录系统，系统通过门户待办工作发送消息通知，实现资源整合。

ERP财务模块。系统通过数据中心从ERP财务模块自动接入相应财务指标，无需人员干涉，减少用户操作，保证数据的准确性。

第二，信息流程化。实现业绩考核工作的流程化管理，以流程化的方式对考核全过程进行管理。以省公司业绩考核报表为例，其考核管理流程如下：

考核开启时，业绩考核办公室向部门联络员发送企业门户待办工作通知。

部门联络员填写企业业绩指标完成情况后，上报部门主任审批，系统向部门主任发送企业门户待办工作通知。

部门主任审批通过后报业绩考核办公室验收，审批不通过退回至联络员重新填报。

业绩考核办公室验收部门上报业绩考核报表，验收同意后流程结束，不同意则退回至部门联络员重新填报。

第三，全过程监控。系统提供一体化监控功能，对国网业绩考核报表、省公司业绩考核报表、省公司业绩考核目标值和省公司业绩考核定性评价考核、审批、验收全过程进行监督和控制。

系统对发送的待办工作进行监督，及时发现未处理待办工作，及时进行提醒。

五、平台主要功能

第一，国网业绩考核报表。国网公司考核省公司企业负责人指标体系，共48项指标，其中28项基本指标，20项分类业务指标，涉及18个责任部门。

国网业绩考核报表模块实现业绩考核办公室发送待办工作->部门联络员填报->部门主任审批->业绩考核办公室验收报表报送流程管理，并提供指标月度完成情况、累计完成情况、同比增长等查询。

第二，省公司业绩考核报表。省公司考核基层单位企业负责人指标体系，共143项指标，其中43项基本指标，140项分类业务指标，涉及19个责任部门，41个基层单位。以供电分公司为例，包含32项基本指标，25项分类业务指标。

省公司业绩考核报表模块实现业绩考核办公室发送待办工作->部门联络员填报->部门主任审批->业绩考核办公室验收报表报送流程管理。

系统中依据指标定义和评分标准将指标细化，细化为1057项考核项目，实现业绩指标的精细化管理。

第三，省公司业绩考核定性评价。对于省公司业绩考核定性评价，系统提供两种评价方式。

方式一：设“优秀、良好、一般、较差”四个等级，各等级与一组分数段相对应，可以自由编辑考核得分。

方式二：设“优秀、良好、一般、较差”四个等级，各等级与特定分值相对应，直接指定企业等级。

以上两种方式，考核开启时可灵活选择评价方式，系统将指定的评价方式以待办工作发送至企业门户。

第三，业绩考核报表数据接口。业绩考核指标中财务指标数量多，考核的企业范围广，为减轻用户工作量，保证数据的准确性。

为实现财务指标数据从数据中心自动导入，系统开发人员与财资部、ERP、数据中心厂家多次进行沟通，确定由ERP财务模块和财务管控系统取数，数据中心中转，业绩考核系统计算指标数值，财务部对接入数据进行审核。经统计，财务基本指标共有25项，其中13项可以实现导入，其余12项按原办法手工录入。

企业负责人的职责范文第4篇

关键词：财务负责人；管理；企业；误区

中图分类号：F253.7 文献标识码：A文章编号：

1财务负责人地位的认识误区

财务负责人在企业经营管理中究竟是什么样的地位呢？不同的企业有不同的看法。在一些企业中和财务负责人中间，对财务负责人地位的认识，大致存在以下几个误区。

误区一：财务负责人受制于控股股东或企业负责人。股东与经营者是一种委托与之间的关系，委托人与人的利益目标和风险是不同的，企业负责人的日常管理是否偏离股东制定的经营目标，做出的经营决策是否给股东带来巨大风险，股东很难做到即时发现。股东为了自己利益的最大化，除了对企业负责人进行激励和监察并建立激励机制和惩罚机制外，就是把企业管理中最重要的财务会计工作纳入自己的视野，将财务负责人作为自己某些方面的代言人，让财务负责人肩负起对企业负责人日常监管的责任，并让两者相互制衡。企业负责人的经营业绩，需要通过正当途径和一定的形式反映出来，而企业的一切经济业务最终是以货币资金形式表现的，财务会计报告则是反映企业经营成果的最好方式，财务负责人通过参与企业经营管理，获取了企业经营的最多和最有效的经济信息，为股东正确评价企业负责人创造了条件。另一方面，股东尤其是控股股东或实际控制人为实施自己的经营战略和经营意图，有的是可以通过法定程序或文书下达指令，有的则是对安置在企业中的财务负责人授意，由财务负责人直接去完成的。基于这种认识，一些企业的财务负责人与企业负责人存在矛盾，甚至矛盾尖锐化，以致影响企业的正常生产经营；另一些企业的财务负责人为了迎合股东的意图，不惜牺牲国家、企业、股民等利益，弄虚作假，炮制一份“很好看”的企业财务会计报告。

误区二：财务发现问题、提出问题，又依赖财务解决问题。财务会计工作者用财务会计技术和专门方法，通过比较分析，能够发现生产经营工作中存在的问题。财务负责人凭借自己的观察、思考、经验、分析，能够为问题部门提出一些解决问题的意见和建议，但真正需要解决问题的还是问题部门本身，财务会计工作只能发现问题，可以为进一步查出问题原因提供方向和途径，但不能解决问题。

误区三：职责界定的随意性。有的企业财务负责人主要职责就是完成财务会计报告，有的企业设置了成本管理、证券、预算等独立的部门或者将这些工作放在其他部门，分属不同的人领导和管理，这样企业财务负责人职责范围就小了，而有的企业财务负责人职责还包含了企业内部审计。显然，这种职责划分不清，不利于充分发挥财务、会计的职能作用，不利于企业管理效率的提高，甚至不利于企业内部控制作用的发挥。

误区四：财务会计部门仅仅是管理部门。由于企业财务会计工作在企业管理中的重要作用，财务会计管理部门是企业重要的管理部门之一。

2财务负责人地位的理性回归

首先，要认识财务、会计和内部审计工作的差异，在企业建立财务、会计和内部审计三权分设的内部控制体系是必要的。随着市场竞争的激烈加剧，企业外部环境发生变化，企业内部管理和分工也在发生改变，尤其是企业要面对可持续性发展和内部控制的需要，独立设立财务、会计和内部审计等管理部门在许多企业应运而生。财务的特点是理财，即在国家法规的框架内结合企业实际情况，制定适合企业发展的理财方针政策，设计和制定具有可操作性、务实性强的财务制度和管理办法，并在发挥计划、分析、控制、决策等职能作用时要善于分析问题、发现问题，为企业提供解决问题的途径，也就是说，企业要将其理财思想体现在工作制度上去，如企业的销售政策、折旧政策、信用政策、结算方式、资金成本、投资可行性研究、股利分配等，都要体现成本最小化、收益最大化理财目标。会计的特点是核算和监督，即在国家统一会计法规和企业个性化的财务制度及会计制度内进行会计核算，实施会计监督，最终完成对内对外的财务会计报告，而财务会计报告要体现企业资金状况、经营成果和现金流量等，是真实、合法、合理、准确、明晰。内部审计的特点是监察，即检查国家会计等法规和企业制度、计划、目标的执行情况，对执行过程中存在的问题进行监察，并对完善制度提出建议。而财务、会计和内部审计之间的联系主要是企业的经济活动及其形成的会计信息，从上述它们三者之间各自的特点来看，它们又是存在差别的，这种差别也是围绕企业的经济活动及其形成的会计信息体现出来的，这使企业建立财务、会计和内部审计三权分设的内部控制体系成为必然。

其次，要认识财务负责人与一般财务会计人员的岗位差别，财务负责人在服务对象、能力表现、职业道德等方面有其特殊性。（1）两者工作责任对象不同。一般财务会计人员都是从事财务会计的具体工作，对某一个或几个具体工作负责，他们的工作任务和工作质量需向财务负责人负责，他们与财务负责人是一种上下级关系，是从属的，即使国家有会计法规、企业有相应的规章制度，但每一个企业都有自己特殊的一面，财务负责人有权根据法规制度的理解和思考，统筹安排企业的财务会计工作，财务负责人是向企业负责人、股东、政府等承担责任的，在某些方面，国家法律赋予了财务负责人一定的责任，是不可推卸的。（2）两者工作能力要求不同。一般财务会计人员只需要的是与岗位相适应的专业水平和工作能力就行了，而财务负责人不仅需要较全面的专业水平，较强的工作能力和丰富经验，而且还要有较强的领导能力和组织能力，熟悉国家的相关法律和政策，熟悉和了解本企业产品相关的知识，还要具备一定的对内对外的协调能力。（3）两者职业道德水平要求不同。由于财务负责人全面掌握企业的会计信息、财务决策资料、商业机密等，除了具备一般财务会计人员应有的职业道德水平外，在某些方面对其就要有更高的要求。

第三，要认识财务会计部门不仅是一个管理部门，更重要的是一个服务部门。财务会计部门在从事管理的同时，也在与经济业务发生的经办人包括企业内部人员和企业外部人员打交道，打交道的过程就是一个服务的过程，要在管理中追求服务品质，在服务中求管理，在服务中求效益。财务会计部门管理和服务水平的高低，直接影响企业经营管理水平的提高，影响企业经营的可持续性发展。财务会计部门管理滞后和服务水平低下，会妨碍企业经营业务的发展，影响企业经济效益的提高；财务会计部门管理超前和服务水平高，则会带动企业其他管理水平的提高，工作效率的提高，企业综合效益就好。当财务会计人员树立服务思想、服务意识后，他们的精神面貌发生了根本性变化，不但工作方法、行为方式有了改善，而且自身工作水平有提高，工作质量、工作成果卓有成效。另一方面，理财作为财务会计部门重要的服务产品，财务会计部门的理财能力水平高，再加上借助必要的理财手段，是完全可以为企业创造直接或间接效益的。

3如何充分体现财务负责人的地位

财务负责人的地位，是由财务和会计在企业经济活动中的重要性决定的，也是国家宏观调控和管理需要所决定的，因此，它是客观存在的或国家法律赋予的。现实中的每个企业里的财务负责人是否能够达到与其职责相适应的地位，如何充分体现财务负责人在企业中的地位，需要国家、企业和个人等多方面的共同努力。

1、建立财务负责人准入制度。财务负责人在企业中的重要性是不言而喻的，这里不再赘述。，不同的企业需要相适应的财务负责人，财务负责人进入不同的企业要有相应的准入制度，这已势在必行。

企业负责人的职责范文第5篇

文章编号：1005-913X（2015）12-0102-01

随着国有企业混合所有制改革的深入，国有企业集团（以下简称集团）越来越多地采用与并购标的企业原股东签订业绩承诺协议、选派集团管理骨干在董事会担任董事长和外派财务负责人参与日常经营管理等方式保证并购效果。其中，外派财务负责人常驻并购标的企业，角色与职责影响到集团股东权益的保障、管理要求的贯彻和并购标的企业业绩承诺的实现。

一、业绩承诺概述

业绩承诺是指并购标的公司原股东承诺一定期限内标的资产的盈利目标， 若低于此指标， 承诺人将支付现金或股份等形式予以补偿。对于并购方来说，当标的企业未来发展不确定性比较大或者对并购方盈利前景、财务状况影响较大时，业绩承诺能激励高级管理层降低自己的投资风险。对于标的企业原股东来说， 业绩承诺有助于提高资产估值和交易对价。

在业绩承诺期间，除了不干预经营业绩外，集团将标的企业并入管控范围，标的企业必须适应集团管控体系。与此同时，除了需要提交董事会议决的事项外，原股东依照业绩承诺协议，主导标的企业经营管理活动，对经营成果负责。

二、基于业绩承诺外派财务负责人的模式选择

目前，集团向所属企业外派财务负责人有两种模式：纯监督型模式和实职型模式。纯监督型外派财务负责人只负责监督，不参与子公司的决策和运营。纯监督型模式优势在于纯监督型外派财务负责人独立性较强，汇报的情况会比较客观，集团对其管控力度较强。纯监督型模式劣势在于纯监督型外派财务负责人的法律地位欠缺，监督作用可能会受限，委派可能会影响企业经营班子的和谐和团结，派出企业无法对其实施有效激励，导致工作稳定性较差、流动性过大。实职型模式特征、优势与劣势正好与纯监督型模式相反，实职型外派财务负责人既参与企业的决策和运营，又代表股东对其他经营班子成员进行财务监督。

业绩承诺期限一般在三年以上，业绩一般以扣除非经常性损益后的净利润为测算标准，所属企业管理层在业绩承诺协议约束下，业绩操纵空间变小，败德行为发生概率降到很低的限度，纯监督型模式优势由此受到削弱，劣势反而更加突出。实职型外派财务负责人通过参与企业的决策和运营，容易形成齐心协力实现业绩承诺的管理氛围，掌握企业的生产经营等实际情况更容易行使监督职责和控制企业风险。

三、业绩承诺下外派财务负责人职责

业绩承诺下，外派财务负责人工作职责主要有：推动并购整合，贯彻集团各项管理要求；全面负责财务工作，保证财务工作及时规范合理；参与经营管理决策，提供专业意见；履行对集团对内监督职责，重点放在三重一大、突发事件和重大损失事项；汇报业绩承诺协议履行和补偿情况等。外派财务负责人具体工作职责如下。

第一，根据集团的规定及经营管理需要，及时向集团相关部门提供国资系统月快报、企业月度和季度财务报表（含资产负债表、利润表、现金流量表等）、财务分析报告、年度预算报表和年度审计报告等相关资料。

第二，负责会计基础管理工作。主要包括：建立、健全会计核算体系；组织实施会计核算与管理；编制和及时提供财务会计报告；开展经济活动分析；建立和完善会计内部控制和财务风险预警机制等工作。

第三，负责财务管理工作。主要包括：负责编制和审核年度财务决算；建立健全和完善公司财务管理制度；组织拟订和下达财务预算，评估分析预算执行情况，推进全面预算管理工作；组织成本费用控制工作；组织开展财务绩效评价；推动实施财务信息化建设；指导、监督税务筹划与涉税事项的处理和协调工作；组织制定本企业财会人员管理制度，提出财会机构设置、人员配备和考核方案；对子企业进行财务监督和管理。

第四，负责资金管理工作。主要包括：组织制定和实施融资方案；制定企业资金管控方案，组织实施资金筹集、使用、催收和监控工作，对企业大额资金运作合规性、合理性进行审核；推动和配合集团进行资金集中管理；控制企业融资成本及资金风险，实行资金分级授权管理与账户管理等管理工作。

第五，负责或参与企业改制上市、并购重组、发债等资本运作以及全面风险管理、业绩考核、对外担保等管理工作。

第六，参与企业战略规划、投资收购、合同管理、薪酬管理、物资集中采购等重大事项决策和管理，提出专业意见。

第七，对集团负责，如发现所在企业的经营行为违反法律法规、监管规定或者侵害企业、股东或职工的合法利益时，应当向所在企业董事会或经营管理层提出纠正建议。董事会或经营管理层不予纠正的，财务负责人应拒绝在相关文件上签字，并立即向集团相关部门汇报，维护集团的利益。

第八，对所在企业开展投资、融资、战略调整、并购及发生重大经营损失、经营风险或违规决策等情况，应立即向集团相关部门汇报。