时间管理培训

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇时间管理培训范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

时间管理培训范文第1篇

经过深入研究，我们发现通过团队激励的形式来组织培训，探究教师成长中的关键事件，并配合实行头脑风暴活动，可以有效点亮教师发展思维、激发教师发展热情和唤醒教师的潜能。

“教师成长的关键要素”与“三人行论坛”

著名教育管理专家李希贵曾经做过一个较大规模的调查，在国内选择了一批公认的优秀教师作为调查对象，请他们就自己的成长、成才给出一些理由；结果很让人意外，几乎没有人认为培训是最重要的。相反，绝大部分优秀教师将关键事件、关键人物和关键书籍列为自己成长的三要素。我们在调查中发现，珠江三角洲的老师由于工作繁忙，加上社会浮躁，往往对于自己成长中的关键事件、关键人物和关键书籍视而不见或是失之交臂，这就需要有人来指点。基于此，我们想到了把“关键事件、关键人物和关键书籍”浓缩为“教师成长的关键要素”，通过开展有针对性的培训来指导老师们去发现、捕捉自己的“成长关键要素”，并创设条件去放大这些要素，从而让老师们感觉到成长不再是一个悄悄的过程，而是让教师们真实体验到“有感觉”的成长。

具体来说，就是通过开设教师培训的“三人行论坛”，把教师成长的关键要素细分成六个方面，分别是：“谈人物”“讲故事”“叙事件”“摆现象”“找细节”“荐好书”。邀请名师作为嘉宾与参与培训的老师们进行面对面的交流。例如，在一次科组长培训论坛上，一位嘉宾讲师提到“有些老师专业水平挺高，但带班教学成绩较差；而有些老师专业水平不太高，但带班成绩却相对较好的现象”的问题，引发了大家的共鸣。大家围绕这种“反常现象”，纷纷谈了自己的感受和体会，并在嘉宾的引领下，达成了要“跳出教育看教育，从管理角度看教育，从教育角度看教学，从管理角度看教学”等共识。让大家清楚认识到教育不仅仅是上好课，是既教好书，又育好人；不仅仅是育好学生，也是培育自己成长的一个过程。

这里提供了一个教师成长的新视角：教师在日常教学和生活中常遇见一些“小事情”，教师通过观察、描述、分析，找出事件的普遍意义，并加以归类，使之成为关键要素。可以说，这些小事或现象都只是冰山一角，其背后却隐藏着一个更深层次的与教师原有认知不协调的问题。通过论坛的辨析，点亮了教师的发展思维，使之成为教师发展的一个“支点”，促使教师互相反思，共同成长。

“头脑风暴”与“茶话会论坛”

当一群人围绕一个特定的领域展开研讨时容易产生新的观点，这种情境就叫做头脑风暴。头脑风暴来源于美国英语词汇“brainstorming”，《牛津高阶英汉双解词典（第6版）》（商务印书馆）对此的解释是：“A way of making a group of people all think about sth at the same time， often in order to solve a problem or to create good idea.”有点类似汉语的“集思广益”的意思。头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的一种创造能力的集体训练法。我们就是利用这样的“头脑风暴”，有效地激发了教师成长的内驱力。在具体的实践中，我们是这样做的：

我们创设了一个类似“茶话会”论坛，每次三位资深干部担任嘉宾讲师在台上围绕教育抛出话题，其他老师在台下按圆桌会议的形式围坐；大家边喝茶，边针对嘉宾的话题来发表自己的意见；主持人适当点拨，并与其他老师适当展开互动交流。在这里，有“头脑风暴”的精髓在里面，但又不是简单的“头脑风暴”。因为这不仅仅是创设一个场景让老师们研讨，更强调的是语言的交锋、思维的碰撞，从中，老师们得到智慧的增值和情感的升华，从而达到促进自己专业发展的目的。

当前，老师们普遍存在着“忙是工作状态，茫是科研状态，盲是教学状态”的成长困惑，而“头脑风暴”提供了一个能激发灵感、开阔思路的环境，能够更快捷更高效解决问题。老师们可借助“头脑风暴”来涤荡心胸，调整思维，激发潜能。脑科学认为，人具有天赋的潜能，在一定条件下可以唤醒处于沉睡状态的巨大的能量。神经生物学家艾得曼在《脑细胞群的淘汰理论》中指出，每个人天生拥有庞大而自动化的基本神经系统，如果没有去刺激，人的天赋潜能就得不到促进。因此，“头脑风暴”是促进教师专业发展的一个有效方法。

“团体动力学”与“ 团队激励”

我们在组织每一次的培训前，都会先将全体学员随机分成四个小组，每组7-8位；每组设立组长，由组长带领组员设计自己的团队名称、队徽、队呼。我们还设定《培训公约》，约定培训以小组为单位开展活动，每次活动中某一小组成员主动参与可以为本组获得相应加分，培训结束时每组根据表现评选一位优秀学员，颁发优秀学员证书。另外，每期培训结束时还根据小组得分高低在四个小组中评出一个优秀团队，该小组的每位队员可以获得一本图书奖励。这样，我们就将参与培训的教师纳入到一个团体竞争的状态之中。之所以这样做，是因为这里面体现了社会管理学中著名的“团体动力学”（group dynamics）理论。

“团体动力学”理论是上世纪四十年代美国心理学家勒温提出来的。其核心是把组织看作是一个动力整体，其中任何一个部分的变化都必将引起另一部分的变化。这种部分与部分或团体成员与成员之间的相互依存关系是勒温团体动力学的要点。团队作为一个整体对个体具有很大的支配力。一般来说，要改变个体应先使其所属团体发生变化，这比直接改变个体来得容易，即在整体的水平上改变个体的态度或行为比单独逐个改变个体更有功效。

时间管理培训范文第2篇

随着集约化、标准化电网模式的推进，许多电力公司在逐步的调整各项电力工作。此外，一些一级培训机构为了协调发展步伐，也在顺应集约化管理趋势的潮流，全面推进集约化管理。采用集约化管理模式可以降低电力企业的内部消耗，以此来提高电力企业的工作效率，从而来适应电力企业发展的需求。本文就电力企业建立电力培训的集约化管理模式进行探析。

【关键词】

电力培训;集约化;管理;模式;建设

集约化管理具体是指企业提高效益和效率的基本取向。其中，集约化中的“集”指的是将人力、物力和财力集中在一起进行管理的过程，实施生产要素的配置，集约化管理的“约”指的是对生产物质的节约，做到高效管理，以此降低生产成本，确保企业达到更好的竞争优势。

1 电力培训中分散管理存在的问题分析

许多电力公司在进行电力培训的过程中虽然有其自身的管理模式，但是由于业务分工不同形成了分散的业务管理模式。公司为了进一步激发工作人员的工作积极性，提高他们的工作热情，一些培训中心为了考核相关工作的业绩，专门制定经济指标，采用这种管理模式虽然一定程度上能够取得效果，但是也造成了不必要的损失。分散管理使得公司的人员分布不够均匀，一些资源的分布也不均衡，使得经营部门的活动难以正常开展。部分掌握较少资源的经营部门在工作上的难度相对较大。电力公司的分散管理使得公司中的各个部门身背不同的经营指标，增强了公司的内部竞争力度，使得公司各个部门内部的凝聚力相对较强，但是不同的部门之间在合作上和工作上进行协调的过程中有较大的难度，一些部门之间为了争权夺利使得整体工作不够协调。

电力公司在进行分散化管理的过程中还实施精益化的管理模式和标准化的管理模式，虽然使得公司在整体上的质量管理水平有所提高，但是在教育培训工作方面，需要及时将培训内容和师资安排方面的内容反映出来，以确保公司的基础信息和管理口径比较一致，而采用这种方法的工作流程不符合公司集约化管理的要求。

2 集约化管理模式在电力培训中的建设

2.1 集约化管理的内容

2.1.1 教学目标的集约化

在电力工业不断发展的过程中，电力机构出现了重新组合，电力原有岗位和工种出现了新的组合，由于这些新岗位的建立使得原有的教育目标发生了较大的变化，实施集约化的管理，将其作为电力培训的基础，实行统一的目标和规划一定程度上能够适应电力行业的市场需求。

2.1.2 教材建设的集约化

电力科技的发展推进了生产工艺的进步，一些先进的设备和技术在电力部门得到应用，对原有的教材设备造成了较大的冲击，使得陈旧的教材设备难以适应电力工业的发展。如果培训部门依靠自身的力量自行安排课程不仅会和市场的发展不相适应，也使得课程开发的工程难以正常开展，所以需要依靠教育研发部门的相关力量，将学校和专业的专家集中到一起，综合性的进行研究和开发，不仅能够达到课程的最优化，还能够使得教学管理达到集约化的程度。

2.1.3 教学设备和信息的集约化

电力行业的生产工艺存在一定的特殊性，对于人才的培养需要和电力的生产流程有机结合，但是较多的电力部门的生产设备和生产现场的不一致，所以培训机构需要发挥其自身的优势，建立合适的制度从而实现管理资源的共享。信息时代的到来使得教学内容显得更为盲目，信息渠道不畅通，信息来源也不够快捷，最终导致教学效果不理想，实施集约化的教学管理要确保信息交流的畅通性，使得信息反馈和信息交流更为便捷。

2.1.4 师资管理的集约化

市场经济的发展使得各个学校的师资队伍建设不够健全，一些专业课程的讲解都是由非专业的老师进行讲解，由于专业性的老师相对较少，非专业老师改行对学生的专业课程进行培训造成教学效果相对较低。为了提高学生的专业技能，需要实施师资知识的考核和技能竞赛，增强不同工种的专业性，对于各专业和工种的考核需要统一要求，规定统一的标准。为了提高教学管理的质量，需要对教学部门进行综合性的检查，对教师实施评价和考核，但是在较多的学校中教学管理的激励性不大，学校管理的水平不高，通过教学评价取长补短，可以使得集约化管理的目的逐渐提高。

2.2 集约化管理的具体方法和途径

教学目标集约化的具体方法首先是根据电力企业建设终身化的教育模式，建立学习型的企业，对公司目前的电力情况进行整体的规划建设。此外，人才培养应该以市场为需求，重新定位人才培养的目标和规格，加大教育研究部门对公司行业培训的影响，确定行业教育培训部门的培养目标，对于学习过程中所要求的教育计划应该给出指导性或者是可操作性的具体方案，确保整个行业的教育培训在方向上能够达到具体的实施目标。教材建设集约化的主要目的是实现课程和教材的最优化。

随着电力格局的重新组合，新的电力体制也逐渐开始建立起来。一些电力工业的机构发生了较大的变化，电力工业的机制也在不断发生着变化，随之而来的是新型的电力岗位和工种，也使得电力教育和培训过程中出现了更多新的课程，需要采用符合这种课程的教材实现教育课程的变革，依靠培训部门的力量实现教育课程的变革一定程度上就会具有局限性。所以需要集中骨干学校的权威性专家对课程体系和教材体系进行推广和使用，不断将课程的内容进行完善，使之形成一种新型的课程体系，这样就可以达到教学集约化的具体目的。对于教学设备应该实现集约化管理，主要方法是充分利用教育资源并对其进行合理的开发，以此来全面提高人才素质。

例如，在实现教学资料的共享和教学设备共享过程中，一些电力专业的学生可以向自己同专业的学生借阅各种专业资料;部分电力培训机构的教学设备还不够齐全，可以在学校培训机构的约束下进行解决。除此之外，还有教师资源的共享，培训机构的师资力量不够完善，对于专业的课程都是使用非专业性的教师进行教学，为了提高学生学习的专业性，培训机构可以互相协商，将自己机构的教师和其他机构的教师进行相互补充，将一些专业性较强的教师集中起来对学生的教学进行讲解，这样就可以解决教师资源不足的问题。

教学信息的集约化是教学过程中的重点内容，培训机构可以通过召开座谈会的形式对教学信息进行传达，让不同的机构之间互通信息，使得他们的信息沟通随时都能畅通无阻，还可以通过简报或者是报刊的形式形成资料的交流，使得培训机构之间互相取长补短，可以使用现代化的网络技术将信息快速的传递给每个部门和单位。最后的集约化管理方法就是实现培训管理的监督，对教学评估过程进行集约化管理，培训机构应该根据培训建立行业监督检查机构，制定教育培训的具体法规和制度，在对教学进行评估的过程中，应该将评估内容和评估方法结合在一起，对行业培训机构进行监督检查，在电力公司设立督导员，让他们对培训工作进行定期的检查，然后将检查的结果汇集起来向上级报告。电力行业的教育培训机构可以对培训点进行全方位的检查和评估，总结教育培训的具体经验并和培训机构分享。

2.3 集约化管理的具体优势分析

在电力培训的过程中建立集约化的管理模式具有较多的优势，总的来说，集约化管理是解决培训中心内部问题的首要途径，虽然培训中心曾经取得过辉煌的成绩，但是随着培训人员的老化和师资力量的缺乏，导致培训中心出现严重的内耗问题。大多数电力培训中心的职工平均年龄达到48岁以上，一些年老的职工占据的比例相对较大，虽然这些职工在工作经验和工作能力上有一定的优势，但在精力和体力上还不能适应现代化职工的工作需求，外加职工退休使得师资问题缺乏情况严重突出，制约着培训机构的发展。采取集约化的管理模式可以将电力机构的重心内部资源进行合理的配置，有效优化各部门人员的结构，提高师资队伍自身的素质，对于部门之间的合作和交流能够迅速的加强，减少了部门工作时存在的矛盾，提高了电力部门的工作效力。

3 结束语

建立节约化管理模式使得电力公司的发展顺应了市场发展的需求，对于培训服务和培训机构的价值贡献也能够更好的得到提高，这种管理模式是促进电力部门人力资源建设的有效途径。培训中心应该在工作的过程中继续挖掘集约化管理的优势，促进电力公司长期稳定的发展。

【参考文献】

[1]王俊丽，李淑霞.北京市电力公司培训中心全面推行集约化管理模式探讨[J].中国电力教育，2011，（27）：27，39.

[2]赵雪.关于电力行业培训特点的探讨[J].现代企业教育，2009，（4）：109-110.

[3]马瑞涛.基于集约化管理的电网企业人力资源培训规划项目研究[D].华北电力大学（保定），2013.

[4]许飞，周田.人力资源集约化背景下精品培训项目的构建[J].安徽电气工程职业技术学院学报，2014，（1）：123-125.

时间管理培训范文第3篇

浙江省电力公司培训中心作为浙江省公司教育培训的主要基地，承担了省公司管理人员培训、生产技术培训、职业技能培训、职业技能鉴定等教育培训任务。在省公司的大力支持下，加大了教育培训资金的投入，逐步建立健全了教育培训机制和各项管理制度，加大了对基础设施和培训环境的建设（如500千伏模拟线路的建成等），这些都对培训教学质量的提升、培训项目的开发有较大帮助。但随着电力事业的快速发展，省公司对员工的教育培训要求也越来越高，面对新形势、新任务和新要求，培训中心要发展的压力也日显突出，现有的师资队伍在知识层次、年龄结构、实践经验、科技水平等方面都存在制约培训中心发展的矛盾和问题，因此培训中心要发展，就必须重视培训中心师资队伍的建设与管理。

一、适应形势，加快从学历型教师到培训师的角色转变

浙江省电力公司培训中心是由两所电力职工大学、一所电力中专、两所技工学校合并而成，有着浓厚的全日制学历教育和职工学历继续再教育背景。随着培训对象的改变，培训中心教师应尽快从一个学历教育型教师转变为一名合格的企业培训师。

1.学历型教师与企业培训师的区别

“师者，传道授业解惑也。”不但指出了传统学历教育中教师的基本任务，也指出了教师与学生之间的基本关系，即传道与被传道、指导与被指导、教育与被教育的关系。传统学历教育中被教授的对象更多的是未成年或者成年但未步入社会的学生，他们社会经历少，缺乏实践技能，对某一行业的了解相对较浅显。企业培训师传道的对象更多的是企业员工。参加培训的企业员工往往更加希望在培训中获取解决实际问题的方法。

2.角色转换过程中需要面对的问题

一名合格的教师往往具有扎实的专业基本功、深厚的文化科学基础知识、一定的教育学理论知识，同时还应具有良好的知识能力结构，如教学能力、良好的口头表达能力、自我调控能力、组织管理能力等。而企业培训师除了需要具备扎实的专业知识外，还必须具备其他专业知识，这样才能在培训过程中不断更新知识观念，充实新的理论与案例。

教师以自己博学、敬业、自律等良好品质感染着学生，是学生们学习、效仿的榜样，这样教师就在学生中树立了崇高的威信。但是这种威信往往与培训师的身份相悖，因此要当一名合格的培训师，教师必须摆脱自己权威的角色身份，抛弃教师支配、控制、指挥等倾向，代之以宽容、非支配、非指挥等倾向。

3.角色转换

教师要想顺利转变成一名成功的企业培训师，需要虚心接纳并学习借鉴国内外先进经验，参加企业培训师的相关培训课程，掌握企业培训方面的相关理论知识，把握企业培训的发展方向，研究企业的相关政策法规。

二、培训中心现有师资队伍的状况及存在的问题

1.师资队伍的现状

浙江省电力公司培训中心承担着浙江省公司90%以上的培训教学任务。师资队伍平均年龄偏大，教师数量不足，尤其是青年教师的后续补充明显不足，远远不能满足浙江省公司各种培训的需求，具有一定生产、科研、管理经历，能胜任岗位培训的“双师型”教师少。缺乏在企业各个领域中具有权威性的教师，对企业生产、经营、管理的实际了解不多。

2.现有师资队伍存在的问题

（1）专职培训师存在的问题：一是师资队伍的年龄结构有待优化。二是对培训师参加培训的经费投入不足，知识结构欠缺。三是培训师主动深入生产一线的积极性不高。

（2）兼职培训师存在的问题：一是在兼职教师选用的资格审核、教学能力、专业背景等方面没有严格把关，对所聘请教师能力评估流于形式，公正的选用工作机制有待完善。二是来自企业生产一线的技术人才，虽有娴熟的专业技能和丰富的实践经验，但在授课技巧的运用上、课程设计等方面都有所欠缺。

三、培训师队伍的建设途径

1.激发教师的主观能动性，丰富知识储备

让每一位培训师都认识到形势的紧迫性，充分发挥他们的主观能动性。随着企业的不断发展壮大，企业对培训效果的期望值要求越来越高、越来越全面，培训形式的丰富多彩，培训内容的不断拓展深化，都要求企业培训师们及时更新、吸纳、转移和运用新知识、新技术与新信息。

2.明确培训师的培养方向

按照专职培训师职业能力标准要求，开展专业知识、技能操作能力、现代培训技术、教学方法等方面的培训。通过师徒“传、帮、带”，到生产一线实践，项目建设等途径，进一步提高培训师的培训教学水平。

3.完善培训师进修制度

要在制度上保证培训师定期到科研院所培训进修，到生产一线单位实习，从而不断更新自己的专业知识，丰富实践经验，提升实际工作能力。只有深入到基层单位，培训师才能感受和查找自身的不足，才能了解培训对象的状况和培训需求，才能开发新的培训项目，从而形成科学合理并具有针对性的培训方法。

4.引导培训师接触并学习先进的培训方法

在师资培训中要想取得理想的效果，必须要了解和掌握国内外先进的教育培训思想、内容及方法，并结合实际加以改进和吸收，使之转变为适应本系统培训需求的好的先进的教学方式和方法。

5.兼职培训师队伍的建设

由于浙江省公司培训任务的增加，目前专职培训师的师资力量明显不足，这就需要聘用一线专家及人才作补充。鉴于这些专家、人才难以长期脱离生产岗位，必须创新聘用方式，建立灵活的聘用制度，设立专家人才信息库。通过这些措施的实施，对提高培训的针对性、实效性起到了重要作用。

6.帮助培训师做好自身的职业规划

设立专职培训师不同级别的任职资格。将专职培训师分为一级、二级、三级、四级、五级培训师以及助理培训师一共六个级别，将培训师的自身素质、培训效果、科研能力、项目开发能力等与其职级挂钩，每两年重新评定一次。这样就能在激励和帮助专职培训师成长的同时，给予其一定的淘汰压力，从而形成激励与约束并存的机制。如何引导培训师做好自身的职业规划，是关系到培训中心是否有竞争力、生命力的关键所在。如果作为培训工作执行者的培训师都失去了进取向上的动力，那么培训中心也就失去了可持续发展的动力源泉 。因此，必须建立有效的奖惩机制，鼓励和帮助培训师做好自身的职业规划，为培训中心的可持续发展保驾护航。

四、加强培训师队伍的管理措施

1.加强培训师的职业道德教育

通过运用多种形式和手段，增强培训师从事职业教育的责任心和使命感。让他们将提高职业态度和业务能力作为自己的奋斗目标，营造培训中心浓厚的学术氛围，创造一个适合培训师们成长的良好环境，让每一位培训师都感受到培训师职业的崇高性。另外，针对社会上的一些不良风气，要坚决予以抵制（如吃喝风、金钱崇拜等）。培训师教学水平的高低不是衡量培训师队伍优劣的唯一标准。师德教育应放在首位，提高培训师的思想政治素质具有相当的重要性和必要性。

2.加强培训师的考核管理

对于企业培训师进行考核管理，是保证建立高素质企业培训师队伍的重要手段。同时，也可以从一定程度上约束企业培训师在教学过程中的随意性，提高培训师的责任心。考核体系的建立一定要遵循科学、规范的原则，同时也要可操作性强，尤其是要特别明确考核过程的主体是学员，可适当增加他们在考核体系中的权重比例。培训师的考核管理主要包括以下内容：首先，听课制度。建立听课制度，可以最为直接地了解培训师的教学水平和效果；了解培训师的语言运用情况；课堂组织能力以及课堂上的应变能力。其次，学员意见反馈信息的建立。通过对教学反馈信息的搜集与整理，发现学员对培训师教学方面具有普遍性的意见和建议，并将这些意见和建议以适当的形式反馈给任课培训师，使其了解自己的教学反映，并作出相应调整。通过信息反馈，可以了解培训过程中存在的问题，也可以帮助培训师直观地了解自己的教学情况。最后，通过对培训师的考核，对每一位培训师都有一个较为全面的认识，通过薪酬发放的方式，对培训师的工作作出相应评价。

五、结束语

培训师师资队伍的建设是培训中心实现可持续发展的源动力。只有坚持科学的发展观，坚持更新培训理念，坚持更新培训管理机制，坚持更新培训项目，培训师队伍才能有质的飞跃；才能不断提高培训质量；才能开发新的培训项目；才能建设成为一流的培训中心；才能更好地为省公司可持续发展提供充足的人才支持。

时间管理培训范文第4篇

按照有关文件的规定，国家、市级高端培训五年一个周期，市级以上骨干教师培养对象周期内至少参加一次集中（脱产）培训，合格者授予市级骨干教师称号。2016年7月初，笔者曾到重庆某片区就骨干教师培训及管理的现状进行了调研。老师们对培训所起的作用给予充分肯定，认为更新了教育观念，提升了农村教育质量，缩小了城乡之间的差距，促进了教育均衡发展。但也存在一些亟待解决的问题。

一、农村骨干教师培训管理存在的问题

1.随意替换培训对象，影响高端培训质量，公正性受到质疑。某区（县）每年将市级骨干教师培养对象名额分配到学校，学校按骨干教师标准和要求上报，但通知培训时每年都有学校临时替换。以某区县近三年国培计划为例，变化情况如下：

从上表可看出，每年都存在临时换人，其中2015年最严重，69个脱产培训对象，临时替换了30个，比例超过40%。临时替换的人员，基础相对较差，跟不上培训的节奏，自己都消化不了，就别指望他回来发挥辐射引领作用了。随意换人，浪费了资源，完全失去培训的意义。

2.不少真正的骨干教师与“骨干”无缘，部分不被同行认可者反而成了“骨干”。按文件规定，市级骨干教师培养对象都必须参加高端脱产培训，才能授予骨干教师称号。各个学校的骨干教师多是毕业班的把关教师，学校、家长都不希望将他们派出去学习。如某区县个别学校为了阻止骨干教师参加培训，曾出现家长联名向学校施压甚至到学校闹事的现象。临时替换的骨干教师培训对象，多属这种情况。真正的骨干教师无机会参加培训，非骨干教师却成了“骨干”，这可能是导致边远区县“难产”名师的一个重要因素。

3.农村学校师资紧张，因无人代课，分配的培训名额常常浪费。义务教育纳入国家级骨干培训要脱产学习3～5个月，原来是采取大四学生顶岗置换，但最近几年大学生都不愿来（忙于找工作），即使有少部分来学校，大多专业不对口，学校还得管吃、管住，反而成了学校的负担。

4.政策不配套，部分优秀教师放弃骨干称号。在临时替换的教师中，有部分是教师自愿放弃的。究其原因，参与脱产培训将会在经济、业绩考核及职称上吃亏。经济上，外出开销大，有些开销报销不了，又不能享受学校的福利；优秀教师平时的教学业绩都比较好，但外出学习后请人代课，学生成绩会下降，影响业绩考核；优秀教师基本都是班主任或教研组长，职称评定时有加分，但外出学习不仅没有加分，还可能因班级学业水平下降、管理滑坡导致扣分，使职称评审受影响。

5.部分区县（或学校）将骨干培训变成“闲人培训”，失去激励作用，引发内部矛盾。参与骨干培训的老师多数是比较优秀的，但也有少数鱼目混珠者。某区县因培训人数不足，为了完成分配指标，便将因种种因素而下课的校长派出去学习。或将刚调入（或考进）区县，暂时没有落实学校的老师顶替骨干教师名额出去学习。有的学校将没上课的老师甚至是无责任心、学校难管的“问题教师”派去学习，以换取暂时的清静。这虽然是少数，但负面影响大，严重挫伤了教师们的积极性。

6.负责骨干教师培训和管理的机构不给力，农村骨干教师成长缓慢。进修校、继教中心是负责骨干教师培训和管理的主要机构，按考核办法，他们每年应抽取三分之一骨干教师的课听，但因种种因素都没有下去听，所以对骨干教师的发展情况心中无数。将骨干教师的考核下放到学校，学校碍于情面容易放水。一些骨干教师平时无准备，一到期末就采取做假的办法应付考核。一些学校紧盯升学率，很少真正重视骨干教师培养，有些学校虽有骨干教师培养方面的计划，但仅是应付检查而已，根本没有行动。

二、加强农村骨干教师培训管理的建议

农村骨干教师培训管理出现的现象和问题，有的是政策不配套，有的属于观念认识上的偏差，有的属于现实问题（如工学矛盾）等，这些问题不解决，不仅严重影响培训质量和骨干教师称号的权威性、合理性，更重要的是，会引发老师们思想上的混乱。为此，特建议如下。

1.政策引领，双向考核，确保质量。政策引领指教育主管部门进行系统规划，把骨干教师队伍建设作为教师队伍建设的支撑，建立完善相应的制度。在充分调研基础上，将骨干教师建设目标分配落实到校。骨干教师脱产培训，与在岗教师同等待遇，享受学校一切福利（如教研组长、学校奖励性工资等），学习期间的业绩考核，应以培训机构的考核为准。双向考核指教学成绩与骨干教师建设并重。骨干教师建设包括骨干教师建设方案、方案落实、人选确定（是否公平公正）、效果（以同行评议为主）等。对随意顶替或不派遣人员的学校，年终综合考核时扣分，或给予学校师资建设不过关，同时，通报批评，严重者给予经济处罚并记入校长“不良政绩”。

2.建立一套科学、完备的骨干教师认定制度。如研究制定区（县）《农村优秀教师破格条例》，成立专家鉴定委员会。骨干教师的认定应以能力、水平为依据。对未能参加骨干教师高端培训，但通过自学等途径，实际能力达到并超过骨干教师水准的教师，不仅应承认，而且还应鼓励。骨干教师认定可从师德、教学水平等级、教育教研能力、示范影响力等方面综合考虑。教学水平等级认定，可成立专家考核小组，根据申报者的上课（看录像）、说课、评课等方面的综合表现评定出等级。教育教研能力主要从论文、课题研究、班级管理、学生指导等方面进行认定。示范影响力可从读书笔记、博客日志、讲座、公开课、学术活动、年轻教师培养等方面综合考核。

3.适当扩大农村学校的教师编制（现在好多学校是有编制缺教师），进行一定的师资储备，在派出教师外出培训时，确保各学校的正常教学秩序。有条件的学校可开展网络视频教学，让多个班同时听一个老师的课，既解决了缺乏师资的难题，又实现了优质资源共享。鼓励师资充足学校的教师到薄弱学校工作（或支教），帮助薄弱学校走出困境。培训时间尽量放在假期，缩短脱产培训时间，提高培训质量和效率。为保证培训质量和效率，可引入竞争机制，实行双淘汰制，即由培训机构评出不合格学员和导师，不合格学员不能授予骨干教师称号，且培训费用自理，不合格导师不得聘为培训教师，并向所在单位反馈。

4.“上挂下联”、整体推进，破除农村骨干教师发展瓶颈。所谓“上挂”，指将区县城区的骨干教师送到主城区优质学校跟踪学习、锻炼，感受氛围，学习经验；将乡村骨干教师送到县城优质学校锻炼学习。“下联”指主城区的骨干教师对口跟踪帮扶区县骨干教师，区县骨干教师对口跟踪帮扶乡村优秀教师（每人联系1～2人）。为了避免走过场应付了事，可制定相应考核措施，采取立体的多元验收，形成配套的奖惩制度。

时间管理培训范文第5篇

[关键词]构建 培训 模式

近年来，中原油田采油四厂为适应文南油田开发建设对人才队伍素质的总体要求，牢固树立“人才强企”理念，不断完善培训工作机制，创新培训方式，注重培训实效，员工队伍素质明显提升，为采油四厂持续有效和谐发展提供了坚强的人才保障。

一、注重“三个坚持”，全方位加强人才培训

1.坚持人人都能成才，为培训工作营造良好氛围

一是加强理念引导，促进员工成长。开展“知识型员工、学习型班组”建设活动,创办《变革与创新》、《今日四厂》等刊物，加强文化阵地建设和理念传播，倡导“全员培训、终身学习”。二是实行创新激励，实现自我价值。在全厂设立“技术创新奖”，建立员工技术创新扶持、评定、奖励、应用、推广制度，实行成果冠名制。2012年，员工上报创新成果152项，申报国家专利7项。三是建立评优制度，激发员工潜能。建立月度优秀员工选树表彰制度，每月评选15名优秀员工，厂长、书记签署荣誉证书和励志语言，并给予物资奖励。

2.坚持形式创新，确保培训工作高效运行

一是采取“送出去”的方式。坚持高层次人才外出培训制度，每年组织采油区经理、基层班组长等骨干，到兄弟油田进行考察学习和业务交流，择优选派到高校、科研院所深造。二是采取“请进来”的方式。坚持内部培训制度，积极邀请国内外知名专家或油田专家开展管理知识讲座。三是开展师带徒活动。在高级技师、技师中广泛开展师徒结对活动，通过“双向选择”确定培养关系，制定培养目标，签订培养协议，结成师徒对子177对。

3.坚持拔尖人才培养，提高培训质量和效益

一是突出关键岗位，强化梯队人才培训。组织人员参加了后备管理干部集中培训、科级干部轮训及系统业务知识培训；组织管理人员参加法律法规、合同管理等专题培训。二是突出主体工种，强化岗位技能培训。集中举办主体工种技能鉴定考前培训，选送骨干人员参加油田主体工种高技能人才培训班。三是突出尖子人才培养，强化高层次人才培训。选送高级技师参加集团公司技能拔尖人才培训并到国外观摩考察，优选选手参加油田职业技能竞赛，取得6个工种第一名、团体总分第二名。

二、把握“三个环节”，立足岗位需求开展员工培训

1.以需求调查为基础，提高培训工作的针对性

一是按照ISO10015质量管理标准开展培训需求调查，指导基层队站根据各岗位人员的特点，设置详细的能力指标，自下而上地组织开展培训需求调查。二是坚持深入基层，工作做到每位员工，充分了解员工现有能力与岗位能力要求之间的差距，把真正的需求找出来，为制定年度培训计划提供参考依据。三是在充分调查的基础上，能自行解决的培训项目，列入本单位培训计划，根据生产经营和员工队伍现状，每季度组织一次培训需求调查，作为年度计划补充，完善技术培训内容。

2.以生产需求为导向，提高培训工作的适用性

一是强化安全知识培训。组织基层单位行政正职、专兼职安全管理人员参加安全管理资质培训，选送特殊工种人员参加特种作业人员取换证培训，组织交通安全知识、安全操作规程等培训。二是强化管理能力培训。举办《员工守则》宣贯班，引导员工进一步规范行为，提升自身素质。三是强化生产技能培训。组织技术人员进行动态分析业务培训，确保生产管理各项制度落到实处；组织基层班组长基本技能培训，提高班组管理人员的管理沟通技巧和创新能力。

3.以考核评估为保障，提高培训工作的实效性

一是一月一考。将抽查考试作为“四个一”活动的主要内容，作为检验基层单位培训工作状况的一种有效方式，结合当月培训内容，组织一次考试。二是随机抽考。考试人员从员工信息库中随机抽取，理论试卷从技能鉴定试题库中选取，实际操作考试以生产中的应知应会，处理工作中遇到的突发事件为主。三是培训、考核、待遇相结合。每季度末进行培训工作检查，对检查结果前、后两名的主管培训领导奖罚，年底评比培训先进单位和个人。

三、搭建“三个平台”，提升技能人才队伍素质

1.立体式学习平台，助推技能人才素质提升

一是开展网络培训。创办“网络职工大学堂”，开设职业课堂、三味书屋、百家讲坛、变革创新、励志短文等10个栏目，配备各类优秀课件360套3400集，为员工培训学习提供了信息化平台。二是开展读书自学。加强计算机培训室、职工图书阅览室的建设，在基层单位建立76个岗位练兵台、20个员工学习室，让员工业余时间在“超市化”的课堂中度过。三是加强基本功训练。广泛开展群众性岗位练兵和基本功训练，制订具体的练兵计划，培训各类人员3647人次。

2.创新型管理平台，畅通技能人才成长通道

一是建立技师工作站，加强技术交流和攻关。积极探索创新，在油田建立了首家技师工作站，下设6个技师工作小组，进一步调动了高技能人才工作积极性。二是规范运作程序，提高运行效率。各工作小组由定期开展技术培训、献计献策、创新创效等活动，组织开展技术攻关。三是强化在站人员考核，积极引入N+Y考核评价模式（能力+业绩），根据考核结果分四个档次奖励，兑现2000元～8000元。