连锁店督导工作计划

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇连锁店督导工作计划范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

连锁店督导工作计划范文第1篇

这是一张被简化了的商店客户资料卡。

客户卡大多由三部分组成。第一块是商店和业务人员的信息，第二块是产品的进销存，第三块是促销活动。下面我们分三块分别来介绍它的意义和操作技巧。

第一块的信息是相对比较固定的，它记录了终端的相关信息。销售代表的名字当然是指负责操作这个商店的人员，城市是指所在地。商店名称的填写中，要注意的是不能填写简称。比如“大润发昆山店”，就不能简写成“大润发”，因为客户卡的相关信息要汇总成城市、大区和全国的终端客户名录。“大润发”、“欧尚”、“家乐福”这些都是连锁零售企业，在当地可能只有一两家，但是全国却有许多。所以，店名的填写一定要注意这个细节，因为客户卡是“资料的资料”，只有建立在完全正确的客户资料卡上的全公司销售报表系统，才是真实可靠的。

PG是促销小姐的缩写，这是一个常用的术语。在销售代表的跑店安排中，要注意的是必须根据PG的班次安排好哪些天是需要和PG碰面的，哪些天是不需要的。PG的管理大多数时候会归口在促销主管或者促销督导处，但是销售代表有义务协助促销主管共同管理PG。在所有的终端投入中，人员促销的成本是最高的，也是变量最大的。PG的推销能力的好坏，甚至可以用倍计，而她们的能力提高，无非来自于促销主管的培训、管理和销售代表的协同管理。

商店的性质或者称之为商店的归类。这个可以参照AC尼尔森对于商店分类：

1）卖场

提供手推车和购物篮，自助服务

经营电器（包括电视机），家用电器（包括洗衣机和冰箱）和生鲜食品等

销售区域面积至少6000平方米

出口位置至少有30个收银台

门店是连锁店的一部分

有空调设施

店内有冰柜存放产品

在产品或货架上有价格标签

产品放在过道两侧

2）超级市场

提供手推车和购物篮，自助服务

销售区域面积至少1000平方米

出口位置有收银台

店内有冰柜存放产品

在产品或货架上有价格标签

产品放在过道两侧

3）小型超市

提供手推车和购物篮，自助服务

销售区域面积小于1000平方米

出口位置有收银台

店内有冰柜存放产品

在产品或者货架上有价格标签

产品放在过道两侧或者货架上

4）便利店

自助服务，可能提供购物篮

销售区域面积小于500平方米

出口位置有收银台

门店是连锁店的一部分，如7-11，罗森，可的

有空调设施

店内有冰柜存放产品

在产品或货架上有价格标签

产品放在过道两侧或货架上

5）百货店

经营商品范围广泛，包括服装、玩具、电器（如电视机、洗衣机、冰箱）和化妆品等

不能为顾客提供手推车和购物篮

可在大部分商品所在区域单独付款结账

当然也有公司按照自己的情况有一些调整，这些都构成了每家公司的特色。但是按照销量划分商店类型或者性质是非常不可取的，因为商店的性质能间接地反映出这个商店的潜质。同样是月销量10000元的店，卖场在大多数时候就比超市和便利店更有潜力。商店性质也影响到了市场部或者通路营销部的资源投入和配比情况。面积和收银台数量其实也是考量一个商店潜质的重要因素，尤其是有效的收银台数量，几乎就暗示了一家店的生意规模。

卖场采购和卖场主管，是一个商店通常的两大系统：采购和营运。采购决定你进什么和进多少，营运则决定你在店内的陈列。记录他们的名字、电话和休息日，有助于销售代表合理安排自己的跑店路线，根据工作的目的――比如分销新品或者谈判陈列位置――对拜访时间作出适当的调整。

当然最后还有商店的地址，根据商店的地址不同设计跑店路线，能提高销售代表的工作效率，从而减少花在路上的时间。

在第一块中，当然还可以加入一些信息，比如商店的营业时间，供应商名字等等，这些都可以根据公司的不同需要来进行设计。但信息并不是越多越好，你需要考虑可获得性，如果信息是不可获得的，那么报表哪怕填写的再满，也是虚假的。

第二块是产品在商店中的进销存记录，这是客户卡的核心所在。

产品系列的分别标示不仅便于销售代表记录，也是提醒销售代表产品是应该按系列陈列的。大多数快速消费品公司都有不止一个系列的产品，比如玛氏的糖果，就有德芙、M&M’s、士力架、彩虹糖等系列。这些系列不能混杂在一起摆放。分别陈列不同系列的产品，也是在终端上体现各个品牌的特征。尽管大多数公司各个系列（或者各个品牌）的产品是相邻陈列的，但这并不绝对，尤其是一些骚扰的品牌，就需要跟随着要被骚扰的那些品牌陈列，否则便是害人不成反害己了。

产品名称通常会印在客户卡上，一般而言包含了公司的全系列产品。全系列分销是分销的最高目标，通过记录客户卡，我们可以清楚地看到在这个商店我们还有什么缺的SKU，并照此制定分销计划。

包装的规格能有助于商店定货时尽量成箱地下订单，这样的做法有助于减轻公司物流的压力，避免出现一小瓶或者一小包的发货。

商店的价格是在消费品销售竞争激烈的今天的一个敏感话题。尤其对于一些畅销产品，几乎无一例外地成为了卖场超市价格大战的“药引子”。及时发现终端价格的异动，不仅有助于公司的管理，也有助于销售代表能及时发现问题，解决问题。另一方面，商店的价格÷供货价格，我们就能计算出商店的加价比率。每家店的加价率都是不同的，这也可以为我们未来新品的零售价格管理未雨绸缪，提供合理的报价参考。

生产日期也叫做生产批号，它记录的是产品的新鲜度。当然一个SKU在一个商店也可能存在不同的批号，根据FIFO（先进先出）的理货原则，旧批号的应该放在货架的前面，新鲜批号的应该放在后面。我们通常可以简略地填写最旧批号的产品，并根据旧货的库存情况决定是否进行临期产品的促销。

陈列面从字面解释是有几个陈列摆放，但这并不能完全反应出陈列的情况，因为不同货架位置的销售效果是不一样的。通常我们所说的“货架黄金位置”是指腰到视平线的位置。为了记录陈列位置和陈列面的组合，我们用“/”来标示。“3/4”便是指有3个陈列面，在货架从地面上数的第4层位置。当然你也可以倒过来表示，只要在公司内部大家是统一的就行。

库存是指货架上的现有货物数量，这个需要分每个SKU来记录。根据这次的盘点结果，你可以通过检查上一次客户卡记录的库存数字和进货数字来计算出销售的情况。假设SKU1的上期库存数量为10，上期的进货数量为24，这次的库存数量为13，那么：

这个拜访周期中的销售＝上期库存（10）＋上期进货（24）－本期库存（13）＝21

我们得出数据，在你的拜访周期中，销售了21个单位的SKU1。根据1.5倍的安全库存原则，你需要的定货为：

一个拜访周期中的销售（21）×1.5－库存（13）＝18.5

理论上你需要订18.5个单位的SKU1，但是18.5并不是SKU1的包装规格，所以，这次你还是需要定货24个单位，也就是SKU1的一个标准箱。

在这里：

合理进货=（上期库存+上期进货－本期库存）×1.5倍－本期库存

安全库存量则约等于一个拜访周期中商店实际销量的1.5倍。

在上述案例中，我们在“库存”中填“13”，在“销售”中填“21”，在“进货”中填“24”。进销存的总等式是进货＝销售＋库存（这里暂时忽略了上期的概念），记住这个等式，你就能清楚地分析出这个商店的销售情况是否运行良好。

“__月__日　星期___”是用来记录销售代表是什么时候拜访这家商店的，这个应该和销售代表的工作计划或者是跑店计划相对应，也可以用来检查拜访频次是否合理。通常销售状况越好的店我们的拜访频次需要越密集，反之则相反。

第三块是活动。活动的记录通常并不需要非常详细，一般我们只记录自己或竞争对手采取陈列或者促销的方式以及时间段。

连锁店督导工作计划范文第2篇

【美国密执安大学教授卡尔·韦克的实验】

同样，市场竞争的状态可会从正常变得不可预期，“玻璃之墙”和“光明出口”有时候会成为我们变革的障碍。我们需要更多的思维方式及分析方法，尽管有时简单的问题，通过平常的经验或逻辑也能解决，但对于企业经营而言，它毕竟是拍脑门得出的结论，哪怕答案是一致的，我们仍需要坚持用更科学的分析方法来看待问题的答案，这就是创造力、变革力最成熟的依据。

【牛雪峰】

处于智能化营销的今天。思索、分析，有时候是无所不在、无所不处的。因此，学习、总结一些分析方法对于每个管理者及经营者来说，是十分有必要的。笔者长时间的分析及思考经历，摸索出了一套可以形成定式的分析方法，笔者为其起名叫“简单 & 复杂分析法”，就是“通过反复的将一个复杂的问题简单化、简单的问题复杂化之后，得到的分析结论”。

下面，我们以一个真实的案例做事件背景，运用这套分析方法，从中帮案例主角找到问题的答案，同时也有助于朋友们比较形象的理解笔者的这套自创的分析方法。

【案例背景】——— 方经理心里的疙瘩

小方是深圳世纪牛医药保健品科技发展有限公司的中山分公司的经理，管辖了中山市、珠海市、开平市三个地区市场。由于前任经理留下的很多问题，小方所管辖的区域市场，销售业绩是整个公司中最差的一个，这个月的工作总结中，老板对方经理下了销售死令，完不成50万的回款任务就地免职。而实际上方经理以前的平均回款只有30万左右，下个月的任务几乎翻了一倍，这叫方经理如何是好呢？

方经理招集了三个城市的主任开会研究对策，大家的意见十分不统一，但是有一点结论是完全相同的：下个月的任何根本就完不成。 我们作为深圳世纪牛的长期咨询伙伴机构，当时正在总公司执行工作，接受了王守乾总经理的指命后，笔者去了中山分公司做实地调研，而后与方经理进行了一夜的长谈，了解到以下的市场情况，并帮助不知所措的方经理寻找突破方法。

【背景情况】——— 中山分公司的综合情况

中山分公司共有三个片区市场，分别是珠海、中山、开平，大概有店内促销员30多名、业务人员6名、3名宣传员、2组店外流动促销小组。公司的操作方式完全是“终端拦截”，没有媒体广告只凭定点促销员做店内推广，店外促销小组做宣传拉动、宣传员负责贴画、拉街道横幅等。方经理接到王总的死令后，心里一直很委屈，毕竟自己在经理的这个岗位上十分努力，而如今是一点突破的办法也没有，他本人与手下的三个主任的想法是一样的，认为平常该做的工作都做了，只是销售业绩上不去，这其中有很多综合的原因，也不能说他们的工作不努力，或由于一些个人主观因素造成的。他认为现在唯一可以突破的方法就是“打广告”、“上新好卖的产品”。从方经理提供的基础情况上看，想突破“不做广告、不上新产品”就没有其他的办法了。 当时，听罢方经理的汇报，笔者的心里也产生了一些动摇，毕竟他们在这片土地上做营销这一行已经三年多了，如果不改变现有的营销资源，也许真的就没有什么好的突破方法了。而实际上来说，做广告、增产品对于总公司的整体规划来说，根本就是不可能的事情。难道欲提高中山分公司的业绩，就真的没有突破口了吗？ 必须找到一个提升业绩的突破口！

【案例分析第一步】将简单问题复杂化

辅助工作：第二天，笔者把自己关在中山分公司的办公室里，开始进行分析，期望从中找出突破口来。按照以往的惯例，笔者沏了一大壶浓茶，找来十几张大白纸，开始进行思考。 第一步，将与销量提升有关的所有因素都罗列到一张纸上，只要是能提高销量的因素，都要列到纸上，哪怕是经验里可行，实际上不能具备的资源，如打广告、上新产品等因素，在第一步的分析时，这第一张纸上最主要的动作是思考，而不是分析。所以，尽可能的将一切理论上、经验上的提升要素都列出来，好为下一步分析提供思考对象。“销量提升”这一简单问题复杂化，就是凭借着自己的经验、经历和知识，搜肠刮肚的把所有相关联的要素都列在这一张纸上。

过了两个小时后，一张A4纸已经满满的罗列了一大堆有“销售提升”相关联的因素，或者说是与“销售提升”有关系的关键词，例如：渠道、终端、客源、管理、促销、人员管理、广告、适销对路的产品、队伍能力、人员士气、工作制度、外部关系、竞争产品、工资结构、时间安排、督导奖惩、队伍纪律 … … 甚至将工作人员的职业规划、理想什么的都罗列在第一张纸上去了，我们说过了要尽可能的罗列简单问题的复杂要素。好了，第一步骤总算完成了。

【案例分析第二步】将复杂问题简单化

辅助工作：到这里已经完成了第一步骤的分析工作，我们紧张的思考也要告一段落了。下面可以稍微放松一下，听上一段你喜欢的音乐、出去散散步、远眺窗外、做几节保健操等等，可以缓和一下刚才紧张的思考压力，有助于下一步的分析。 第二步，将第一步罗列的相关因素进行筛选，按照重要程度及紧急程度，找出符合目前资源的相关要素，并把这些关键词按照这样的顺序进行排列：

1.紧急重要的；

2.紧急不重要的；

3.重要不紧急的；

4.不重要不紧急。

按照笔者上一步骤所罗列的有限关键词，我们进行有机的排序，结果如下：

实际上以上这个表格，我们初学者做起来有点找不到头绪，这样就不利于实践使用，在这里我们可以将这个表格得出的排序结论，分解成两个更简单的步骤，有利于简单目标分析的实现，特别象方经理这样的目标，实际上很简单，就是想找到一个可以在短时间内（一个月）提高销量，这样的话我们就拟定两个筛选标准，进行目标筛选，如此就简单得多了，而以后对这个步骤有实践经验的时候，就可以象笔者这样，直接利用这张表将第一步骤的罗列内容加进去就可以了。

我们在这里拟定的筛选标准是“短时间内能够实现”、“与方经理的分公司自身资源配备”。这两点很重要，一个要求“来得及”，一个是“用得上”。好了，我们从方经理的分析目的中得到了这两点标准，就可以对以下的关键词进行筛选了，对于与“一个月内提升销量”无关的要素进行排除，并统统划掉。在这里笔者结合了中山市场的自身资源，对以下关键词进行了排除：渠道、终端、客源、管理、促销、人员管理、广告、适销对路的产品、队伍能力、人员士气、工作制度、外部关系、竞争产品、工资结构、时间安排、督导奖惩、队伍纪律、职业规划、理想 … …

辅助思考：

1、广告、适销对路产品、渠道、客源、外部关系等，不重要吗？

2、促销及人员管理等，为什么是重要的？

答案：广告等因素重要，但是不能在一个月内替方经理解决销量问题。下面，我们一一对照关键词说明排除理由。

广告及适销对路的产品：限于总公司的整体规划及分公司的资源，“打广告”或寻求更“适销对路的产品”是目前自身资源不允许的事情。所以，相对于方经理的问题来说，是不重要的，必须排除。否则一个分公司经理，无视企业自身资源，任务当头的时候，一个劲的对企业提不能实现的要求，并不断的想这些问题，而不考虑与实际资源配备的工作，其必死无疑。而最初方经理的情绪就一直处于委屈、无奈，甚至无理的这种状态中，如果利用这样的分析方法后，恐怕轻轻的一勾就解决了这种心态。

客源、渠道、管理、外部关系等：这些因素对于销量提高来说是至关重要的，但是因其牵涉了很多外部不可控因素，恐怕对其进行变革，一个月的时间显示不出业绩来，故并非紧急重要的因素。

促销及人员管理等：第一，促销是方经理所在分公司的主要产品销手段；第二，从员工结构比例分析，促销也是最符合目前公司资源的；第三，以促销作为销量提升的突破口，也是内部工作，不涉及到外部不可控因素，方经理完全可以把握进度及时间的。第四，在任何时候，促销与销量提升都有着至关重要的、直接的关联。所以，从结论上上看促销是第一突破口，也是唯一最重要的突破口。到目前为止，我们已经找到了与方经理中山分公司自身资源最配备的突破口———促销及其相关。这时我们的案例分析第二步——将复杂问题简单化已经结束了。

【案例分析第三步】将简单问题复杂化

我们还要象找出“销量提升”的关联要素一样，再罗列“促销”的关键要素，只要重复第一步骤就可以了，再找一张白纸，尽可能的罗列“促销的关联要素”。由于我们不是凭空想像，而是针对方经理目前的情况做分析，所以很多在理论上与“促销”相关联的要素，我们需要进一步加工后在罗列，比如：在理论上与“促销”关联的要素有“促销员”。而方经理分公司并非没有促销员，所以关于促销员的要素，我们就做了思考加工，将其要素加工为“促销员的工作是最好吗——方法、个人素质、态度”等等。在这一点上，初学者也可以先罗列促销员的关键要素，最后再用一步简单问题复杂化来分析“促销员”，可能就把促销员这一单点思考做更周详的罗列，进行筛选后，也会得出我们思考加工的要素。

我们重复了第一、第二步骤后，罗列了如下关联要素：促销状态、店方制度、促销技巧、促销员个人素质、促销员工作管理、促销策略、促销员激励机制、人员情绪、个人意见（抱怨）、促销竞争、管理培训、促销队伍士气、调查促销工作、找出有效变革方 … …

得出来与促销最关联、最紧急、最重要的“促销要素”是：

辅助思考：

1、店方关系及制度、促销技巧等，不重要吗？

2、调查促销工作、找出有效变革及促销策略等，为什么是重要的？

1、 答案： 店方关系的建立无疑会有助于在店内开展促销活动，但是这种关系的建立并非是朝夕之日的事情，所以对于方经理一个月为限的销量提升来说是不紧急的重要工作。同样道理，促销技巧的培养也并非朝夕之事。

2、 答案： 目前最紧急的工作是调研促销工作中哪些工作需要进一步加强，并且可以为销量提升带来立竿见影的收效，而调整促销策略、以优胜劣汰的标准改变促销员队伍素质等是能够在短时间内做到的。

直到目前为止，我们得出了一个结论，也是方经理的工作方向，这就是下大力度强抓促销，迎头赶上。当这个时候得出的结论，并非拍拍脑门想出来的点子，而是经过了系统分析的结论，也是综合了方经理自身的资源及时间紧迫程度的结论。后来我们又经过了新一轮的简单 & 复杂分析法，把调研促销工作也做了分析。罗列出关键重要、紧急的促销工作排序，它们分别是：促销方法变革、人员淘汰选聘、加强走动管理。并对这三点做了更详细的分析、结论，最后得出了一整套的促销策略，将中山分公司的十月份工作计划及工作精神命名为“走动管理、精细实；强抓实干、稳准狠”，并就此开展了动员大会。 后来在十月份的促销工作管理中，我们分别就走动管理及促销员技巧等工作，提出了“捉对蹲店”、“促销三步走”等工作思想，而当时深圳世纪牛医药保健品科技发展有限公司的“促销流水线”等工作思路，也是结论于“简单 & 复杂分析法”。

下面，是笔者就分析结论，在中山分公司十月份工作会议上的部分讲话内容（“走动管理”后来被总公司推广）。

以前我们总说要找到一个更好的方法做产品。好的方法从哪里找？在广告时代的时候，终端拦截是一个好方法，那么在终端拦截的时代，什么是好方法？就说我们公司，不再大量投放广告已经是一个不争的事实了、产品线多样化也不是一天两天就能做好的事情，好方法从哪里来？大家以后少说点创新、创新的，有很多的人比我们还聪明，能够创新人家早就会创新了。现在为止哪个创出新来了？这是一个“终端决战”的时代，在终端决战的时代中，细节才是决胜的根本因素。细节工作做不好，什么好战术也白搭。现在我们做产品最好的办法就是“细节决胜”。细节工作都做不好，还谈什么好的办法呢？

一、细节管理的重心在哪里？

大家可能都会想：细节管理的重心在哪里？如果我是一个分公司的经理，我首先要确定的就是细节管理的重心问题。搞管理工作的人员，不同时期的不同侧重点是很重要的。大家不能一竿子到底的做管理工作。就说现在的我们的分公司最重要的工作是什么？是提高销量。而怎么才能有效的、最短期间的提高销量？抓管理、抓培训、抓作风、做纪律吗？不是，这些内容太务虚，做起来没完没了，一天忙得你要死要活的，回过头来看一看一个月你都做了什么？好象又是什么也没有做。这就是细节管理的重心根本就没有找到。如果我们分公司下面的每一个办事处主管，都把工作重心放在抓销量上。谁与销量有最直接的关系，我就抓谁！在抓细节管理工作的过程中，不是最直接关系的我现在不抓。比方说，我们珠海办的销量是18万元，想提高销量，我就抓单点工作。以前历史上有过销量最高峰的单点，现在下滑了不少的店，是我重点要抓的。特别是今年出现过历史销量高峰的店，为什么下滑了？这就是我的工作重点。“拱北药店”今年早几个月的销量达到过一个月9000元的回款，这个月可能只有一半的回款。还有的店历史上出现过5000元回款的，现在只有一两千回款，这些店不抓，你去抓管理、抓制度、抓培训，有什么用？每个办事处主任，找出这样的潜力店10家，每个潜力店增长到历史高峰的2/3的话，一个店就可以增长两千回款，10 个店就是两万回款。也许这样的数据不是很准确，但只有这样抓潜力店，销量、回款才会立杆见影的有所增长，你不去抓细节、反而去抓管理、制度、团队建设什么的，哪一年销量会上来？

二、细节中的细节是什么？

有人说，抓细节重要抓潜力店更对路。从明天开始我们就抓潜力店，抓客情关系、抓跑店质量、抓回款、抓培训。你们想一想，你们就抓这些工作，一年两年能不能见到成效。市场会等着你来做这些工作吗？等你做好了这些工作，可能市场竞争思路发生了更多的变化，你总是跟不上竞争节拍，不被市场淘汰被谁淘汰？提高销量、扩大回款的重点工作是抓单点，抓单点的重点工作是什么？这就是细节中的细节，你找不到细节中的细节，一切工作就不是在抓细节啦。又回到了空大虚的管理效率上来了。我们早就知道“促销是第一生产力”，在下半年的营销会议上很多的同事也提出了“促销是临门一脚”。促销工作就是细节工作，就是关键工作。抓单点就必须抓促销。你一个做经理、做主管工作的，不去抓细节就不能有效的提高销量、扩大回款，细节管理就是要求我们做干部的要学会抓要害工作、要务实。

实： “实”的意义是显而易见的，就是实干的意思。有了方向、有了方法你不去干、或者干得马马乎乎，就等于没干一样。就象我们刚刚说的“促销是第一生产力”、“促销是临门一脚”一样，既然大家都认识到这个问题了，那么真正去做的有几个人？没有！大家明知道自己管辖的店中这个促销员不行、那个促销员不行，但是真正想办法解决了吗？没有！所以，在下个月的工作中，我们就要真抓实干、说到做到，总部没有具体工作思路给你们，是总部领导的错误，但是给了你们工作思路指导，你们不去实干就是你们的错误。

我们一天到晚的说“提高促销员素质”。怎么提高？就是要靠实干。好的促销员，该去挖的去挖、该去抢的去抢，不能在家里坐着等好的促销员送上门来。

稳： “稳”主要是要求分公司经理以及各办事处主管在工作思路上、策略上以扎实的基础工作为主导。我们在做市场的过程中，没有方法不能等着总部出方法、没有思路不能等着总部出思路。也不能在没有方法、思路的时候，自己瞎琢磨思路，今天一个办法、明天一套思路，一边干一边想。这个方法错了再换那个方法、这个思路不对再换那个思路。这样子做下去是永远不会有成绩的。所以，我们必须苦练基本功，稳扎稳打、向稳定要成绩。这是一个永远不变的方法，苦练基本功就是一个做产品的好方法，也是最稳妥的方法，用在哪个时期都能百战百胜。总部出的思路是集合了高层人员的智慧及经验，到了你们各级市场上做一些微调就可以了，从政治上、纪律上、可行性上说都是最稳妥的，大家不要总部一套、你一套，打小算盘的只能过一时，时间久了从销量及建设程度上与兄弟单位拉开距离的时候，一切都暴露了。

准： 发现问题，才能解决问题。分公司的细节工作要进行准确的分析，才能实施细节管理。就说抓单店工作吧，以前我们总是模糊的认为促销工作很重要。但是就没有能够更好的改善促销工作。创新来自于识破，你不能识破工作中的问题，就不能找到很好的解决问题的途径。走动管理的重要意义就在于大家要多走走终端、多找找问题。在这一个方面既是下个月的工作口号，也是指导思想。不能喊一喊就完了。还要贯彻执行下去。下面是“准”字的说明：

一、 怎样在“走动管理”过程中发现问题。

总部领导需要走动管理、分公司经理也要走动管理，办事处主任更要走动管理。关键是怎么样在走动管理中发现问题。办事处主任就是要以潜力店为目标，进行一段时间的蹲店。带着问号下市场、带着问题走动管理。以前的销量达到过9000千，现在只有4000千，哪个环节出问题了？销量为什么下滑？我们首先要带着问题下市场、蹲市场。是促销员的问题就从促销员身上找突破的办法，是客情的问题就从客情上找办法，我们不能泛泛的认为“销量下滑，是市场竞争太激烈、是竞品促销员太多、是客情越来越难做、是店外促销的次数减少了”等等。走动管理就是要发现问题，不能发现具体问题的走动管理是毫无用途的。

二、怎样在“走动管理”过程中发现机会。

在走动管理、蹲店的过程中，我们会发现有很多问题是明显的、有些问题是潜在的，这还要求我们在走动管理、蹲店的时候，多开动脑筋挖掘更深层的问题。比如“开平办”的海宝连锁，有很多的好店不让厂家上促销员，我们不能简单的把这个问题当作答案，摆在那里再不去解决它了。很多海宝的好连锁店不让厂家上促销员，那么这绝对是一个好的市场机会，别人都不能上促销员我们要是通过一些方法上去了，这样我们的销售机会不就更多了吗？关键在于怎样去解决这个问题，我们也同时要从问题中发现机会。把开平地区最大的连锁药店的促销员问题解决好了，是我们提高销量的最快方法，放着这样的突破点工作不去做，谈管理、抓素质能解决实际问题吗？

三、怎样在“走动管理”过程中解决问题。

发现问题后只要能够合理的解决问题，影响销量和回款的因素才能消除掉，才能行之有效的解决销量问题。对于走动管理的过程中发现的问题，能够马上解决的要快刀斩乱麻的立刻解决，不能解决的问题要请示分公司经理协助解决，分公司经理不能一个人解决的问题要拿到分公司会议上来先讨论再解决，对于大问题就上报到总部来解决。只要是阻碍销量和回款的问题，一定要引起全分公司的重视，也只有这样才能使走动管理的工作思路更有效。

特别对于“促销员的能力与销量上升有直接的关系”的这个问题上，中山公司想在总部兄弟分公司面前翻身，就要死打促销员素质战。对于现在的单点促销员，能力不行的要毫不犹豫的换掉，早换早改变现在的情况，对于能力一般的促销员我们也没有时间去慢慢培养她们，有后选促销员名单的就换，没有候选人就到处去找。对于促销环节的走动管理工作，重点是已经有促销员的店和上不了促销员的店。

1、有促销员的店， 回款必须要保证平均在4000元以上，否则就摊派不了费用、拿不到利润、也不能引起店方的重视及支持。不能保证4000以上的回款，情况可能大致包括两种：

一种是： 这个店的客流量不大，原本就不应该在这样的店中安插促销员；

一种是： 这个店的促销员能力低下，抓不住前来购买、咨询的顾客。

在走动管理和蹲店的过程中，我们就是要审核一下，销量下滑店及销量难抬头店的根本原因是什么？具体问题有哪些？找到问题了逐一的去解决它。

2、没有促销员的店 ，同类产品的销量如何？值不值得上促销？能不能上去促销？什么原因？这个问题也有多种的情况存在：

一种是： 店客流量不大，不值得上促销员，而且竞品也没有促销员；

一种是： 店客流量很大，促销员很多，已经不能再增加促销员名额了；

一种是： 店客流量很大，店方不接受任何厂家的促销员。

针对以上集中情况我们要在走动管理和蹲店的过程中多开动脑筋，想出对策。解决好这些问题，就等于直接的解决好提高销量的问题了。

狠： 无论公司下个月的口号是什么，走动管理也好、打翻身仗也罢。一定要建立在强有力“执行”基础上的，什么计划、什么方案不去执行或者执行软弱不到位的话，再多的理由也是推脱。下个月各级市场还是要对执行力这方面的工作狠下决心、常抓不懈。就象中山分公司市场“地广人散”不是销量上不去的借口，再大的市场竞争也有第一、第二，再多的产品也有领头羊品牌。人家能做到的我们应该做到，人家做不到的我们也要做到。关键就在于谁的执行力高、谁的实施力大。