财务总监体会
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇财务总监体会范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
财务总监体会范文第1篇
【关键词】财务总监 国有企业 职责定位
一、国有企业财务总监职责定位
财务总监定位问题包括3个方面:一是组织定位,包括在公司治理结构和组织结构中的定位问题,也就是岗位设置和任免。从组织定位来看,财务总监既是企业法人治理结构的重要一环,也是企业经营管理的一个重要组成部分。财务总监在组织结构中是公司高级执行层的重要成员。
二是角色定位,即财务总监是决策者还是执行者,还是二者兼有的问题,即在执行职责时的上下级关系的定位问题。从角色定位来看,财务总监兼具财务分析师、管理会计师和注册会计师这3种基本角色。财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责,其工作可进而归结为价值管理(理财)和行为管理(控制和监督)两个基本方面。
三是职责定位,即到底哪些工作属于财务总监的职责范围之内,该对什么工作结果直接负责任的问题。从职责定位来看,可以表述为:监督与报告运营的过程和结果,实现价值提升;进行制度建设和优化,以保证各项业务的有序进行,以制度创新为企业价值提升奠定基础;沟通交流、寻求理解和共识以营造内外和谐的运营环境。
二、财务总监定位存在的问题
(一)财务总监委派制导致新的委托问题产生
委派财务总监的做法产生了新的委托关系,即财务总监与委派者之间的关系,从而导致财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。财务总监也有其自身的效用目标,而这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致,财务总监并不能百分之百地代表所有者的利益行使监督权和决策权。
(二)财务总监的职责定位不清
在实践中,财务总监经常与财务部经理、会计主管等职务混为一谈。职务定位不清混淆了财务总监的工作性质,也降低了财务总监的地位,无法保证其权威性和独立性。所以对财务总监的定位首先应该统一、明确,并充分肯定。由于对财务总监定位的不准确,造成了财务总监的权利和职责在实际运行中常常出现偏差,该享受的权利无法实现,或不能充分实现,该履行的职责也必将大打折扣。因此在对财务总监的角色充分肯定的基础上,应严格按照财务总监的权责范围,规范其行为。
(三)财务总监业绩难以衡量
国有企业财务总监的职责是为了实现国有资本的保值、增值,似乎可以用国有资本的增值程度来衡量其业绩。但是,国有资本的增值状况难以计算,这就导致了财务总监的工作业绩难以衡量,其报酬方案难以合理确定。财务总监显赫的地位决定了胜任财务总监并非易事,因此对财务总监自身素质的要求很高。在实际中,不少财务总监本身的能力明显欠缺,严重影响了财务总监队伍的总体形象和职责发挥。所以除了加强对财务总监的培训,加快财务总监的专业化、职业化水平外,还应健全财务总监的准入制度,提高财务总监的入行门槛,并加强对财务总监的考核。
(四)财务总监制度建设不完善
到目前为止,我国还没有出台关于国有企业财务总监的地位、职权、任职资格等法规条例,使得各地在委派财务总监的认识和操作上互不一致,对财务总监的管理处于真空地带。因此财务总监制度的规范、法律的支持亟需完善。
三、解决财务总监定位问题的几点建议
(一) 加紧完善相关法律法规,做到有法可依
为强化国有企业财务监控,完善企业法人治理结构,应尽快制定出台相关《国有企业财务总监管理暂行规定》及一系列相关暂行管理办法等,确保委派人员职责到位、考核有方,充分发挥应有职能,派出的财务总监均应向其委派机构负责,定期或不定期地向委派机构报告其职责履行情况。完善相关的法律法规,有助于有效解决国有企业财务总监委派制与现行法律、法规相悖之处,从法律角度给国有企业财务总监委派制一个合理的定位。政府必须尽快制定有关委派制的法律,使政府以法律手段而不是以行政命令方式向企业委派财务总监。
(二)明确财务总监的职权,防止政企不分
既然财务总监是代表所有者派驻国有企业,并对国有企业经济活动实施事前、事中、事后的全过程监督和控制。因此财务总监的职能应与企业的经营分离,不能阻碍企业经营者自的正常实施,必须合理界定财务总监的职责权限,正确处理财务总监与企业经营者之间的合作关系。财务总监的职权主要包括:督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规;支持企业会计人员依法行使职权;及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动,必要时可向委派机构报告;督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度;审核企业的财务报告的真实性、完整性;参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况;定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。可见财务总监制度的核心是加强对国有资产的监督管理,防止企业弄虚作假,违规操作,而不是干预企业的正常经营。
(三)加强财务总监的激励与约束机制
财务总监委派制产生了新的委托关系,也会导致“逆向选择”和“道德风险”的发生,关键在于应合理有效地建立一套激励约束机制。财务总监的报酬宜采用固定工资加奖金的结构,不宜采用股票赠与及股票期权等形式。在法律法规中应明确规定,财务总监不得收受受派企业任何经济利益,以及失职的相应法律责任。此外,建立财务总监市场,也可提高财务总监声誉,并有助于降低发生“逆向选择”和“道德风险”的可能性。
主要参考文献:
[1]曾道君.对委派行政事业单位财务总监的思考.会计之友,2005(6)第20页.
[2]王宇山.从现代产权制度看国有企业财务总监制.湖北财税,2008(9)第18页.
财务总监体会范文第2篇
《新理财》：关联交易仍是今年IPO的审点，企业应如何避免因关联交易而被否？
常明：在企业股改的时候就应当彻底清理关联方。部分企业在清理关联方的时候，会选择关联交易非关联化的方式，并不算彻底清理，为下一步IPO上市埋下了隐患。当关联方与企业发展密切相关的时候，会计师一般会建议将关联方纳入上市公司；如关联方与企业发展战略不符，则应彻底注销。关联交易比较容易界定，换句话说，负责任的中介机构是很容易能够判断企业是否存在关联交易的。但之所以仍有大批企业折戟在关联交易与同业竞争这个环节上，是由于关联交易难以割舍，但出于利益关系，企业仍然愿意搏一下。
《新理财》：我们看到未来盈利能力也成为今年企业被否的“重灾区”，这种行业趋势应该如何把握？
常明：这和整体经济形势与国家政策密切相关。最典型的代表就是光伏行业，2010年是光伏产业的高峰期，但之后受到欧债危机的影响，光伏行业开始下滑，导致与该行业相关企业的销售也出现下滑。而且主要原材料依靠进口，最终产品也销售至海外市场，在本土只是简单的加工制造，并没有什么核心价值，还会带来不可预知的环境风险。随着海外市场需求缩减，国内产能过剩，业绩下滑30%～50%。企业上市不仅要看财务业绩，还要看企业的治理结构和内部控制体系。处于低谷行业的企业可以先请会计师对其内部经营进行系统化梳理，待行业形势好转再报会，如果已经递交材料，建议应主动中止审核。
《新理财》：企业内控管理一直是会计师事务所关注的重点，企业应如何做好内控，提高IPO成功率？
常明：在尽职调查阶段，先找出企业有哪些内控缺陷，详细分析企业的关键控制点在哪，用什么方法控制。一些客户在股改前往往没有关键控制点，会计师事务所要先帮助企业找到管控核心，建立相应制度。以大华为例，大部分的项目都是未股改的企业，此外还有在成立之初就是股份制公司，但在运行中没有按照股份制要求运作。我们发现绝大部分企业在收入确认、成本核算、存货管理等几个关键控制点上都没有做到位。
《新理财》：对于准备上市的企业，您有哪些建议？
常明：第一应先找到专业的中介机构，根据其过往的IPO项目经验，提出完善的结构方案；其次，企业应与中介机构做好充分的沟通，固然企业有自身的利益诉求，但也应积极充分听取中介机构的建议；最后，企业应具备既对财务管理熟悉，又了解IPO上市规则的董秘和财务总监，现在这方面是最缺乏的。一些企业所谓的财务总监，仅停留在财务会计的阶段，对于证监会的要求完全不了解。
财务总监体会范文第3篇
一、会计委派制中委托方的界定
目前的会计委派制试点，多由各地的政府部门出面组织实施。有的地方由财政部门和国资局出面组织实施，有的地方由财政部门、税务部门和国资局出面组织实施，有的地方由财政部门和纪委出面组织实施等等。国有企业由政府委派会计，那么其他企业是否实施会计委派制，由谁实施呢?谁应是会计委派制的真正委托方?
(一)会计委派制应是企业内部实施的一项组织制度。会计部门作为企业的一个组织机构，是企业职能部门中不可缺少的一部分；会计委派制作为企业会计人员的一种组织制度，应包含于企业之内，而不应游离于企业组织制度之外，企业最高权力机构应对企业所有人员都有依法使用、考核、解雇的权力和自主设置企业内部组织机构的权力。将会计游离于企业之外，无疑会扩大企业的边界，易引起新的政企不分。所以，会计委派制应是企业内部的一项组织制度。
(二)企业会计的委派者应是企业的股东大会。企业的最终权力来自于所有者。在企业层级结构中，股东大会作为所有者的集合，是企业的权力源，股东大会通过授权，致使企业经营者获得了经营权。由于所有者与经营者(内部人)效用目标的差异，导致了内部人的败德行为，是企业会计信息失真的根源。所有者为了低成本、适时有效地监督经营者的经营行为，才实行会计委派制。因此，会计委派制是将企业会计游离于企业经营者控制之外，而非游离于企业之外。所以，作为企业员工之一的会计人员和作为企业职能部门之一的会计部门应隶属于所有者领导，在实际企业组织框架中，应隶属于股东大会，直接对股东大会负责。所以会计委派制中的委派者应为股东大会。
(三)目前会计委派制中委派者错位的原因及其修正。我国企业体制改革的目标是建立现代企业的制度。目前除了上市公司管理体制比较健全外(上市公司权力机构、监督机构、经营机构比较分明，建立了股东大会、董事会、监事会及经理层，虽然有时董事会与经理层合一)，其他国有企业管理体制大多不健全，没有明确的权力源——股东大会，国有股权代表身份不明晰。这样，本该由所有者(股东大会)去干的事，结果只能由政府代办，会计委派制的试点也是如此。政府代行所有者委派会计职能在具体实施会计委派制时造成一些关系扭曲，不利于会计委派制的实施。推广。随着国企改革的深入，国企现代企业制度的建立，企业管理体制的健全，政府将逐渐淡化自身的所有者身份，只行使社会管理者的职能，由派出的股权代表通过股东大会行使所有者职能，体现所有者意志，企业会计的委派方也由政府转移到企业的股东大会。
(四)子公司(或分部)会计委派者的界定。对于子公司来说，由于其为独立法人，会计人员可由其股东大会委派，或由类似股东大会的权力机构委派。对于企业的分公司或独立分部来说，其会计人员可由企业总部委派。
二、会计委派制中的方(委派会计)的界定
目前的会计委派制试点中，有的地方只委派财务总监，有的地方只委派财务总监和财务处(科)长，有的地方委派全部会计人员。委派的会计人员基本上都是企业内部原有的会计人员，只不过将其关系移到财政部门管理，只有在企业会计人员不足时，才向社会招聘会计人员来委派。会计委派制要想很好地推广和应用，必须界定委派会计的范围，并且在制度上设计委派会计进入充分流动的良性循环渠道。
(一)委派会计流动渠道的制度安排。在会计委派制中，对于委派者来说，挑选委派会计，需要避免两个方面问题：其一是挑选合适的会计人员，避免“逆向选择”；其二是克服委派会计因“道德祸因”而产生的败德行为。要解决这两个问题，需要建立一系列的机制：第一，要有一个可供委派者过选、鉴别委派会计的机制；第二，当委派者发现错选了会计时，能够有一种改正并重新选择的机制；第三，委派者对委派会计进行有效监督的机制。合理流动渠道的制度安排则是这一系列机制中的一部分，良好的流动渠道可以有效地解决“逆向选择”问题，并在一定程度上使委派会计产生自律动机。
以委派会计目前的流动渠道来看，显然不畅通，于是产生了一方面难以委派到合适的会计人员和另一方面该解除委派合约难以解除合约的现象，阻碍了会计委派制的推广。另外将企业会计人员关系移交财政部门管理，扩大了政府部门的编制，显然与“小政府大社会”的政府部门改革模式相悖，不利于资源合理配置。因此，根据目前的现状，我们认为委派会计流动渠道制度作如下安排较为合理。
将企业会计人员的关系全部移交各地的人才交流中心管理，建立会计人才市场，并将会计人才市场与各地的人才市场合一。各地人才交流中心建立会计人员档案库，将委派者对委派会计的定期考核记入档案库，供以后的供、需双向选择参考。这样做有以下几个优点：其一为委派者和所有进入市场的会计人员提供均等的双向选择机会，使供、需双方在平等的基础上展开公平竞争，为双方选择提供较充分的空间；其二，有利于会计人员提高专业素质，促进会计人才资源合理配置；其三，通过市场竞争机制使被委派的会计人员产生自律动机，扼制其“道德祸因”动机；其四，符合经济体制改革方向，体现出“小政府大社会”的原则，并且使企业在会计人员管理上具有一定的弹性，能快速选到合适的人才和“清出”不合格的会计人员，并为企业其他员工的管理提供了参考；其五，充分利用目前各地已建立起的人才市场，使社会资源配置合理。在目前会计委派制的试点阶段，为避免造成社会震荡，可先将所有企事业单位会计人员的档案关系全部交给各地人才市场管理，委派者委派的会计以本企业原有的会计人员为主，只将考核不合格的会计人员解除委派合约关系，使其完全进入市场选择，同时从市场上聘请适合需要的、企业缺乏的会计人员来委派。然后逐渐过渡到供、需双方都完全进入市场选择。
(二)委派会计范围的界定。不同的委派范围产生的效果肯定不同，委派会计范围仅限于财务总监、财务处(科)长，还是针对全体会计人员?我们认为应委派全体会计人员，理由主要有三条。
1.如果只委派财务总监财务处(科)长，不利于公平竞争，只委派高层次的会计人员，企业会计部门其他会计人员流动性差，他们的低素质将可能受到企业经营者的某种保护，使得人才市场中除财务总监。财务处(科)长外的其他较高素质的会计人才竞争不到合理的岗位，使得整个会计职业界的就业竞争达不到公平，不利于会计人员素质的提高，同时也导致了社会会计人才资源配置的不合理。
财务总监体会范文第4篇
优秀的学历背景、聪明的头脑、积极好学的精神，这跟我们采访过的其他财务总监并无二致，但唯一不同的就是，她今年只有32岁。
毫无疑问，日渐崛起的80后已经以进取的姿态从忙忙碌碌的小白领逐渐走到了企业高管领域。这会是一条和现在绝大多数60后、70后的企业CFO一样的职业旅程吗？
直击ERP
2003年大学毕业之后，农凡莹在北京住总做了一年的会计，2004年到了瑞士上市集团Georg Fischer（乔治费歇尔）旗下的GF阿奇夏米尔精密机床北京公司工作，依然从事会计工作，一年多后，开始担任会计主管。2005年，为了提高公司管理水平，公司开始上线ERP系统，农凡莹担任了ERP项目的主管。
没有经历漫长的手工记账过程，这对农凡莹来说是一种幸运。在工作的前几年就有机会直接带领建设ERP，精细化管理的理念几乎不需要转变，而是直接在脑中生根。“ERP的上线过程，需要我更多地和各个部门进行沟通，在上ERP的这9个月时间，我们每个星期都会制定目标，每周会进行目标的进度核实。在ERP系统中，财务设计了很多报表，来解决手以前工收集数据的问题，这个设计和编程的过程，也使得我对IT方面的知识有了更多地了解，外企公司的流程财务管理流程标准非常严格并且完善，在外企担任财务工作更多的是考验执行力。”
学习力+创造力
农凡莹是个学习能力很强的人，用她的话说，从事财务工作，学习能力必须要强。2008年4月，农凡莹加入了华夏航运任财务经理，此时的华夏航运正打算在纳斯达克上市，农凡莹主要负责财务和税务方面上市前的准备工作。
农凡莹加入华夏航运时，公司还没有自己的船，自金融危机之后，才开始买船进行运营。从融资到船舶管理再到整个公司组织架构的搭建，可以说都是从头摸索学习。“航运企业的财务处理方式和其他行业企业差别非常大，比如买一条船，一条船的管理就相当于运营一个公司，即便是相同的型号的船，但运营当中所产生的成本也是不同的。每个港口的采购成本也不同，船舶折旧管理方式和其他行业也大相径庭，如何确认船舶残值，每个航运公司的处理方式都不相同，面对复杂多变的市场环境和运营环境，这都需要不断地学习。”
为了尽快了解航运行业，农凡莹自学了国际航运专业的相关知识，为了更直观地了解业务，还到码头看货物的装卸过程，到船上去仔细查看船舶的配置，学会搭建基础分析模型，挖掘船舶运营中的数据。农凡莹表示，“比如一条船在每个航程之间用时多少、耗油多少以及比较哪个港口加油的油价更便宜，哪个地方采购备品备件更经济等，些数据非常琐碎，以前也不会进入到财务的系统中来，是由业务部门负责运营的工作人员来进行船的效率评估。我当时要求我们的财务人员尽可能多地来纪录船舶运营以及船舶成本中各个维度的数据，虽然加大了工作量，但是也要把这个数据库建立起来，虽然短期内看不到什么效果，但是长期统计比较下来，我们就可以通过各个维度数据的比较，发现船舶运营中的存在问题，评测船舶运营效率，除了达到内部控制的效果，还能帮助业务部门提高运营效率，并为管理层决策提供数据支持。”农凡莹认为，在一个财务管理体系还不是很完善的民营企业，没有外企里那一套标准的制度和流程，更需要财务工作人员发挥创造力，并且深入到业务中，结合财务专业知识创造出企业管理需要的财务“产品”，才能为企业创造更多的价值。
然而农凡莹面对的还不仅仅是需要对业务的学习，对新环境的适应也让她经历了一番波折。“华夏航运公司的管理文化和我之前工作的外企完全不同，属于纯中式的文化。作为一个空降兵，而且当时我还还不到30岁，这注定是一个漫长的磨合过程。怎么样让公司的老员工来很好的配合工作，怎样熟悉新的业务线都是我面对的难题。”不出意料，这个磨合期长达将近两年，但是两年之后即在2010年，农凡莹成了华夏航运财务总监。“对下属，我从原来的强硬的态度变得学会倾听和了解，对于我的老板，在他对财务知识不是很了解的情况下，我逐步学会了用非财务术语和通俗易懂的数据来解释和分析财务现象并且我会根据公司各个时期内财务管理的侧重点不同，设计不同的报告，这种沟通方式使老板更容易理解财务数据，从而更加能体会财务工作的价值，同时也加强了我和老板之间的信任和联系。”
经历危机
2008年，华夏航运正意气风发地打算在纳斯达克上市，可是突如其来的金融危机却毫不留情的将这一计划击碎。金融危机中受牵连最严重的行业中，航运业可以说首当其冲。
自2003年开始，航运行业进入了迅速繁盛的时期，BDI指数（又称波罗的海指数，是由几条主要航线的即期运费加权计算而成，反映的是即期市场的行情。）还只有不到3000点，而到了2004年，该指数就翻了一番，达到了6000点以上，在2007年甚至高达万点，可以说这是航运发展的黄金时期。可是2008年金融危机爆发之后，2008年10月份，BDI指数就已经跌破1000点。这种巨大的波动使得很多航运企业都遭受了灭顶之灾。
对于这种从高点到低谷的“自由落地”式变化态势，农凡莹有更直接的感受。“以金融危机爆发之前的航运价格来计算，一条15万吨级的好望角型散货船一天的租金就高达十几万美金，一条7万吨级的巴拿马型散货船的租金也要7万美金，而到2008年航运行业的最低谷时，15万吨级好望角型散货船一天的租金不到一万美金，7万吨级的巴拿马型散货船的租金也只要不到7000美金/天。像中远这样的大型航运企业当时手上有很多中长期的订单，这样的跌幅令许多有长期租约的航运企业亏损严重。”
财务总监体会范文第5篇
通过学习和理解，我对农商行的企业文化由简单的识别层面过度到对其内涵的深入了解。根植三农、助力中小，是我们不变的旋律。服务社会、成就价值，是我们永恒的追求。共赢文化是我们农商行的主张和管理思想，是我们农商银行企业文化的核心与灵魂。
同时共赢文化为我们诠释了，爱拼才会赢，在工作中协作才能共赢，共赢是真赢。作为一名客户经理，我要始终将自己的命运同本行的发展绑定在一起，为农商行创造价值的同时，也为自己成功创造了机会，责任在当下，成功在前方。
作为一名客户经理，我深刻体会和感触到该岗位的职责，客户经理是我行资产业务对公众服务的一张名片，是客户与我行联系的枢纽，怎样更好地服务好客户是我要学习和进步的地方，一方面要熟悉自己行里的业务产品，明白自己能够给客户带来什么，另一方面，要明白客户需求什么，尤其是后一方面，明白了客户的需求，才能去有的放矢的服务客户。
