常规管理论文

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常规管理论文范文第1篇

在我们这个时代，在我们这片热土上，“建设之车”在高速奔驰。一方面，我们的规划设计者在繁荣的市场经济服务中已成为空间生产者，他们为不同的客户规划着“程式化”的蓝图。

另一方面，我国新生的规划设计市场尚不成熟，许多客户本身毫无经验，企划过程十分混乱。因而，对于规划设计单位来说，这是一个绝对的“卖方”市场，如果有能力在相同的时间内做3个项目，为什么只做1个？因为几乎所有的方案都有人买单。

这是经济时代的产物，“需求决定一切”——这是一条经久不变的市场规律。

在规划设计中，被用得最多的词是“以人为本”“可持续发展”“生态化”，而规划设计中最容易被忽视、也常常被忽视的内容就是“生活”—作为一个有尊严的人的生活，往往被排除在外，许多规划设计不顾最基本的场地要求，将任意“拼贴”“拷贝”的城市空间形态随处“移植”。从本质上讲，一种城市空间形态代表一种生活方式，它与其产生的历史、人文、气候、地理环境相适应、协调，城市空间模式的形成需要时间积累，逐步创造，有机形成，决非一朝一夕就可形成。

与刚学习美术的入门者一样，我国国内的规划设计者是规划设计市场的入门者，传统的中国文化，在短时间内无法创造出一条“具有中国特色”的规划之路，“临摹”成为惟一出路，这并非不可取，问题的关键是要看明白了再做。然而，事实上一些毫无实践经验的规划设计专业的毕业生，一进入市场便能跟着做大型项目，还没等他们完全明白过来，便已进入生产状态，他们缺少一个经验传承与积累的过程。“缺乏判断”，已成为许多青年规划师的通病，因此，用“工具齐备、目标混乱”来形容当前的规划设计市场，并不为过。

我国有13亿人口，居世界第一，国土面积为960万km2，名列世界第三位，2001年我国住宅竣工面积为12亿8千万m2，这大约是日本（1亿100万m2）的11.6倍。一位日本同行在北京寻找合作事务所时，发现主持事务所的大都是从国营大设计院出来，35岁以下的年轻人，他们一个接一个地做着相当于区域规划尺度的项目[1].旺盛的市场需求把许多年青人推向了规划设计舞台的前沿。

规划设计者是市场中的产品供应者，市场的另一端是“客户群”，即各级政府、房地产开发商。“形象工程”往往来自政府，“炒作工程”则来自开发商，由于这些“客户”对基本的建设程序把握不当，在未进行理性、正规的立项可行性研究或经济分析之前，就匆匆进入形态规划设计阶段，导致招标成果脱离实际，缺乏可操作性，造成时间和资源的浪费[2].

在上述情况下，某些大型规划设计项目的邀标，选择了在策划和规划上并非其所长的境内、外规划建筑事务所，使其凭着设计师个人的想象、设计观点和手法，在极短的时间内，仅靠走马观花的调研、有限的感性材料及数据，便做出了一个个“大手笔”的规划，其实际效果和长远效益显然是不可靠的。

面对旺盛的市场需求，业内人士应该怎么做？

2、竞争与合作—规划设计市场中的业内人士

我国国内规划设计市场主要有3类设计单位：国内规划设计院、境外公司、民营设计事务所或咨询公司。目前，虽然境外公司拿走了许多国际性的项目，但规划设计市场仍主要由本土的公司主导。另外，新兴的民营建筑事务所发展速度很快，其潜力不可小看。

在国有规划设计院改制过程中，有两种不同的趋势。

一部分设计院在改制的同时，采用了兼并重组的模式，使自己的客户群迅速增强—伴随市场的扩张，产值大幅度增加，这其中行业调整的产值大于行业重组的产值。2001年3月，同济规划建筑设计院与上海同济规划建筑设计院总院合并成立新的同济规划建筑设计研究院，通过股份转换，同济大学成为设计院的主要持股人，其产值从1998年的0.45亿元发展到2003年的4.5亿元。同样，华东、上海两院携手组建了上海建筑设计集团有限公司，之后陆续兼并了其它设计院，2003年，它的产值超过了5亿元[3].

在民营设计公司里，有国内知名专家，“海归派”开办的设计事务所，也有在国内经济转型和市场转轨时期萌生的，挂靠在大中设计院旗下的中小型设计公司，这类公司良莠并存，设计水平参差不齐，与大设计院相比，民营公司机制活，包袱轻，在市场中如鱼得水。一般来说，直接从事单一的规划设计业务的民营公司比较少，大部分公司以建筑设计与城市设计为主，规划业务处于次要地位，这与我国规划编制的审批程序与资质要求相关，许多民营公司即便有实力进行规划编制，但也需要与国有的规划设计院合作，才能具有规划资质。

在冲击规划设计市场的公司中，有不少是“海外兵团”，这些境外公司在开拓国内市场时，一般先雇佣具有海外学习与工作经历的华人，然后进入中国地区成立办事处，公司在中国以国际公司的品牌来运作项目；也有一些公司由外国建筑师和规划师直接介入，不找人，他们在很大程度上具有本土化倾向，他们希望住在中国，生活在中国，做中国的规划设计业务，但这是极少的现象。

由于西方发达国家的城市化已达到70％以上，因此，城市建设项目的规模一般与中国国内相差甚远。国外的城市规划师一般成立咨询机构，而非事务所，由于建筑师事务所有时也涉猎城市设计等项目，因此，进入内地的许多国外设计机构本身所从事的业务背景往往是建筑设计而非城市规划。

目前，国内规划设计项目的运作，常常出现几个单位合作的情况，比如，某城市规划院与境外公司合作，这种合作方式一方面可以利用境外公司的国际背景与设计经验、国际取费标准，另一方面可依靠国内规划院的管理与资质，在市场上取得双赢的结果。

更多情况下，国内、国外设计单位之间处于一种明显的竞争关系，许多大型的规划设计投标都由国外公司与国内设计院、民营公司一同竞争，在同样的业务能力水平下，管理能力与市场开拓能力（即如何利用公司现有的资源，使业务管理流程以最高效的形式出现，并不断开拓新的社会资源的能力）成为规划设计市场竞争的主要因素，境外公司常常利用国内设计公司与规划院的资质，以及国内人力资本的优势，创造出更多的利润回报；而国内规划设计单位则利用固有的社会关系、资质与业务渠道，在与境外公司的合作与竞争中学习对方的管理经验与文化，在较短的时间内形成自主的核心竞争力。国内规划设计市场不乏优秀的人力资源，这些资源是竞争力的集聚点，但却往往易被资本雄厚、管理经验丰富的境外公司吸引，开展业务需要人力，因此，失去优秀的设计人才就意味着失去市场。

我国许多城市规划设计院在“改制”中，由于没有充分考虑第一线规划工作者的境遇，从而使大量的人才流失。这种制度变迁，意味着私营公司与境外公司的市场份额愈来愈大。

3、文化缺失是一种遗憾—市场运作需要文化支持

文化的本质是人性，这也体现了城市规划最根本的目标—“以人为本”，而随着规划设计市场化的开始，许多打着“以人为本”旗号的规划正在破坏着人的最基本的需求。

人们常常在文章中读到国际化与地域化的争论，这种争论是肤浅的，其深层次的内涵是不同文化背景下生活方式的冲突。

从生活上对人的关怀是最温柔的举动，而在中国利益驱动下的规划设计市场，还无法达到这个深度，这不能不说是一种缺憾，而这种缺憾将影响许多人的一生，因为他们必须面对别人为他们规划的生活场景，在喧嚣的都市里，人们在心底无声地呐喊：“还我们一片广阔的天空，还我们一个安静的生活，给我们一个清洁而健康的世界！”

文化是文明过程的结晶，当前规划设计市场所实践的每一步都将影响城市未来的文化形态。市场最基本的规律是“供需关系决定市场价格”，这条规律无关乎社会关怀与道德伦理，而城市规划最本真的价值指向却是一种对市民大众生活、工作、出行的真切关怀，因此，可以说，城市规划的市场竞争应该体现在这个价值基础上，而不是供求关系。目前，规划设计市场也已认识到如果以设计取费作为衡量准则，会导致价值取向的偏离。

城市规划文化在市场运作下已逐步体现出时代要求，许多业内人士已经认识到城市规划不仅仅是形态规划，更应关注、研究城市发展的核心与动力，即城市政治、经济与社会内涵。在市场经济条件下，增加行业收入固然是好事，但更应体现城市规划的基本价值取向，城市规划对于社会经济发展有着不可推卸的责任，规划师作为实践层面的操作者，应时刻不忘自己所肩负的社会责任。否则，随着业务量与收入的增长，城市规划的文化价值却被淡忘，这不能不说是一种遗憾，甚至是缺憾。因为形态与平面构图无法解决城市发展所带来的人口、交通、就业等实际问题，城市规划综合考虑城市发展，已是势在必行的行业变革，这是市场化运作下城市规划必须面对的课题。

新通过的《宪法》修正案指出：“公民的合法私有财产不受侵犯”，也许人们还未意识到，规划方案的每一根线条，每一块颜色，都可能与私有财产有关系。过去我们要求每一位市民“舍小家为大家”，人们习惯了忽视个体利益，按照政府意愿调整利益关系，如今面对这一矛盾，人们要有足够的思想准备和技术储备[4].

4、大家都有“杀手锏”—规划设计市场的管理工具

规划设计市场的运作需要最基本的供需关系：城市政府是最大的委托者，其次是利益集团（拥有土地使用权的单位与集体），而受委托者一般是规划设计单位或个人。介入市场最深的是利益集团，它们是以盈利为目的的运作者。政府往往着重于全面平衡各方利益，推动社会、经济平衡与良性发展。因此在总体规划的层面下，政府还会制定一系列的法规条例来约束利益集团的市场运作，规范土地运营的市场行为。

在我国规划设计市场的运作过程中，政府既是外部环境的营造者，又是最大的委托人，政府最大的管理工具是法规与政策，这是推动或制约规划设计市场的先决条件。随着政府向服务功能转型，其委托人的角色也将逐渐淡化，这是一种时代的进步，可以防止权力集中所导致的腐败行为。

在市场化过程中，利益集团的管理工具—价格杠杆是最基本的经济手段。正是这个来自客户端的“价格杠杆”，促使规划设计单位努力从“品牌”“服务”“经验”等方面提高自己的身价，因为这些是衡量规划设计单位身价的砝码。

当前，我们制定的收费标准仍是一个底线，无法指导市场运营的实际取费。在实际运营中，随着城市规划收费标准日趋多元化，许多有品牌的规划设计单位凭借实力可以拿到超过国家标准几倍的规划设计费用，而许多私营的规划设计公司却很难收取到国家规定标准的设计费。市场的游戏规则是“适者生存”，毕竟市场运作不同于规划设计业务本身，利益集团更看重的是品牌、实力与业绩，这是定价的出发点，如果你是规划设计市场的新秀，那么就必须经受市场的考验。

规划设计单位在市场中并非没有主动权，成功的规划设计公司往往有3个秘诀：第一是和谐的内部环境；第二是有效的市场策略；第三是优秀的规划设计人才。三者缺一不可。许多设计公司具备了第一条与第三条，但往往缺少第二条，因为规划设计单位的市场策略制定者、实施者往往是业务人员，在市场经验与运作能力上的欠缺，使公司的市场竞争能力大打折扣，这也是“新秀”公司难以成长的内部因素之一。

规划设计单位的市场管理工具是行业规范，设计人员对行业规范的熟悉程度是公司介入市场的一个先决条件，经验是规划设计单位的宝贵财富。

对规划师个人而言，市场准入制度是取得“注册规划师”资格，另外，行业协会的“规划师职责”也是制约规划师个人行为的标准。美国持证规划师学会的《道德与职业操守守则》规定了规划师的四大职责：第一是规划师对公众的职责，向公众利益负责是规划师的首要职责；第二是规划师对客户、雇主的职责；第三是规划师对行业和同行的职责；第四是规划师的自我职责，规划师必须努力提高职业素质、工作效率及知识水平。

因此，可以说行业协会或学会对规划设计市场的规范作用是巨大的，其主要作用是将城市规划行业的基本价值定位在公众利益的基础上，使规划师的个人行为在受到市场价格杠杆的侵扰下，依然保持该行业的独立与尊严制度。

5、建立的学术探讨—“破”与“立”的辩证关系

经常听到新上任的市长抱怨：城市规划落后了。细细琢磨这种批评可能有两种含义：一是觉得城市规划行业过于保守，大家都忙着扩规模，上台阶，你却经常“泼冷水”，一会儿强调珍惜土地资源，一会儿呼吁保护历史文化遗产；二是说城市规划的理论、观念和方法落后了，至今还停留在计划经济的思维模式下，不适应市场经济发展的需要[4].

其实，市场管理涉及更多的是操作层面的内容，可以拿来进行学术探讨的主要是制度建设方面的内容。我国规划设计市场的培育与国家政府行政职能的转换有直接的关系，如前文所述，只有政府从市场中脱离，更多地站在市场外部环境建设、服务与监督职能上来引导市场，规划设计市场的组织才能更趋多元化。

我国建设部副部长仇保兴指出，“我国现行管理体制的缺陷，主要表现在3个缺位上：一是省和地市（州）两级政府对下级城乡规划的指导、协调、监督的职能缺位；二是在城乡规划的实施过程中有效的事前、事中的监督职能缺位；三是对‘长官意识’‘乱指挥’制约的缺位”[5].

另有规划专家指出，长期以来，“漫长的审批和核定周期，使许多城市长时间处在合法的总体规划不好用，实施的总体规划不合法的尴尬境地”[6]，这说明，当前规划设计市场的外部环境仍有待于改革与转型，低效率的管理制度已经成为制约规划设计市场高效运作的一个“瓶颈”。

浙江省建设厅城市规划处姚昭晖副处长指出了我国当前的城市规划面临的五大矛盾与问题。这五大矛盾是：①城市规划的战略性与政府任期政绩显化性之间的矛盾；②城市的扩张性和土地资源的稀缺性之间的矛盾；③城市规划利益的整体性与开发商利益的局部性之间的矛盾；④城市规划过程的封闭性与规划工作的社会性之间的矛盾；⑤城市现代化建设与历史文化遗产保护之间的矛盾[7].这些矛盾集中体现了目前社会制度转型期间的城市规划现状，也是当前规划设计市场外部环境不稳定的重要原因。另外，问题中有4个问题与市场管理有关，如第5点“管理职能被肢解”具体表现为规划职能被分割，规划空间被分割，专业规划各自为政的现象，这与政府监督职能的地位有直接关系；第6点“管理依据模糊”导致规划决策与实施管理机构权力重叠，造成管理上随意性很大；第7点“违法处罚”只有象征意义，很难起到惩前毖后的作用；第8点“社会监督缺位”—由于规划管理工作是封闭运行的，公众不了解规划的内容，也没有途径进行监督，虽然规划的民主化一直在被倡导，但是土地权属关系一直很模糊，这是导致公众无法介入规划监督的直接原因。在市场机制下，只有当具有明确归属的利益受到侵害时，才有可能引起纠纷。如果利益对象的责任不明确，公众利益就很难得到应有的保障，所谓“公地的悲哀”，皆出于斯。

常规管理论文范文第2篇

    关键词:班级管理;灵活多样;持之以恒

    班级是学校教育的重要组成部分,班级管理工作是学校教育工作的生命线。所谓班级管理是指班主任按照一定的原则,运用科学合理的方法,带领全班学生,对班级中的各种资源进行计划、组织、协调、控制,为建立良好的班集体,实现共同的目标而不断进行协调的综合活动。简单地说,班级管理是指班主任对所带班级学生的思想道德、行为习惯、学习生活等各方面工作的精细化管理。它是教师根据一定的目的和要求,采用一定的方法和措施,为实现教育目的而进行的组织活动过程。如果每位班主任都能将班级管理工作做实、做细,那么整个学校就会自然而然形成一种良好的校风、学风。所以,作为一名班主任,班级管理工作就显得尤为重要。那究竟该如何做好这方面的工作呢?笔者结合多年来的教学经验,谈以下几点。

    一、全面了解学生,建立健全班级管理制度

    俗话说,无规矩,不成方圆。班级管理若没有适合班级实际的管理制度,那一切都只能是空谈。笔者自担任班主任工作以来,每学期开学之初,要做的第一件事就是全面了解学生,及时召开班会,组建班委会,并全班讨论制定切实可行的班级管理制度。制度的建立可参照《中小学生守则》及《中小学生日常行为规范》,并结合全班学生实际。当然,在管理制度的建立上,不能太单一,太死板。如笔者每带一个班,不仅建立班级管理制度,还同时建立与其相符的班级管理办法、班级一日常规、班级考勤办法等一系列管理制度。整个一套管理制度,都是由全班学生共同参与,在班主任的指导下完成的,这样不仅充分体现了班级民主,还在一定程度上锻炼了班干部的工作组织能力。

    二、采取灵活多样的班级管理方法,实现班级精细化管理

常规管理论文范文第3篇

论文关键词：政企联合办学，教育慈善事业

 

【正文】

一个成功的企业家之所以成功，绝非靠某种一技之长、某种先天的优势或某个灵光一现的“点子”，其根本原因是对于家庭、家族、家乡、民族、国家甚至整个人类的某种与生俱来的责任感和志在充分实现个人人生价值的使命感。

同样，一个成功的慈善家，他所追求的成功，绝非把自己经过千辛万苦积累下来的宝贵财富像“天女散花”一样“洒向人间都是爱”；而是要借助“善款”，践行“大爱”，播种“大善”，创造“大美”，以成就“大我”的人生责任和人生价值。

在地处湖南省中部欠发达地区的涟源市，就涌现出了一群这样的企业家和慈善家，如创办全国著名五星级酒店彭年酒店并于1987年捐资429万元创建涟源市立珊中学的“中国慈善第一人”余彭年（原名彭立珊），创办中国重工旗舰企业三一集团并于2009——2010年先后捐资2100余万元重建涟源市茅塘中学（现改名为三一学校）的“中国股改第一人”梁稳根，创办全国优秀乡镇企业五江集团并于1996——2010年先后捐资400余万元扩建涟源市石门学校和斥资900万元设立“雪初教育基金”的“中国保温杯及搪瓷制品大王”肖自江，等等。他们在功成名就之后，纷纷想方设法回报乡梓、回馈社会教育管理论文，并且不约而同地选择了“捐资办学”、“捐资助学”这种为子孙后代“积德”的善举。

为了让企业家们这种善举能发挥长期有效的教育效益和社会效益，湖南省涟源市市委、市政府携手三一集团董事长梁稳根等优秀企业家精心运筹，积极推动，以“政企联合办学”为总体框架，以涟源市三一学校、涟源市第三中学、涟源市工贸职业中专学校为重点实验基地，以让农村学生也能享受优质的现代教育、促进农村地区教育均衡发展、打造真正的人力资源强市为根本目的，拉开了创建该市农村优质教育长效保障机制和推进该市农村教育质量管理体系及人才培养模式深度改革的序幕。经过近两年探索，该市现已初步形成“一企多校”、“一企一校”、“多企一校”等多种形式并存的“政企联合办学”新格局，初步呈现出“人民教育人民办，政府引路企业参；村校更比城校美，优质教育人人赞”的喜人局面，从而吸引了更多热心慈善事业的企业界人士和社会各界人士对于教育慈善事业的共同关注与大力支持，有力地促进了教育慈善事业在该市的长远发展。

为什么在中国慈善事业遭遇空前信任危机、全球经济形势依然严峻的大背景下，该市的教育慈善事业事业却逆势而上，欣欣向荣？

究其原因，关键在于以梁稳根为代表的成功企业家们，没有把“慈善”当做是“富人对穷人的怜悯”，也没有把“慈善”单纯停留在“报恩”的层面上，更没有把“慈善”作为一种为企业“作秀”的公关手段，而是把“慈善”作为践行自己的人生责任和人生价值的高级生存方式。

梁稳根曾经面对媒体坦言：“当一个人拥有数百万元的时候，这也许是他的私有财产；当他拥有数千万元的时候，这也许是集体的财产；当他拥有数亿元资产的时候，这只能算是国家的财产了。”

2011年4月，梁稳根回访自己捐资2100余万元重建的涟源市三一学校，在与该校全体教师见面时，再次真诚道出自己热心教育慈善事业的用心：“中国的希望不在我们这些做工业的身上，而在你们教育者身上。中国的工业可能二三十年就能赶上美国，但是中国的教育三五十年都不一定能赶上美国；我很喜欢和尊重老师这个职业，希望你们为国家培养出更多的科学家、企业家、政治家等。”

正是基于这样的财富观和社会责任感，梁稳根等在捐资办学、捐资助学时，没有像人们通常所做的那样，只是把钱捐给某个政府机构或慈善机构任由其支配，去代替自己完成一种“做慈善”的心愿教育管理论文，也没有直接把钱捐给学校或受赠人任由其使用，而是凭借一个成功企业家在成就财富梦想时所历练而成的理性与智慧，以“签订协议”为保障，以“直接控制”为手段，以“产生实效”为条件，以“分期到位”为策略，以“形成长效保障机制”为结果，以“影响其观念，改变其行为，促进受赠群体及周围人群的人格提升和人生进步”为根本目的，借助捐资办学、捐资助学的慈善之举，来完成一个已基本实现“产业报国”梦想的成功企业家向“教育报国”夙愿的人生飞跃。

也正是由于有梁稳根等企业家们这种高远的人生追求作为内因，湖南省涟源市市委、市政府提出的“一企多校”、“一企一校”、“多企一校”的“政企联合办学”新思维才有可能变成现实。而对于梁稳根等企业家来说，如果没有湖南省涟源市市委书记王雄、市长曾益民等有关政府官员真心实意、千方百计打造“人力资源强市”的良策、决心和真抓实干的魄力等外因感染和诱导，其捐资办学、捐资助学的善举，就很难以“政企联合办学”的绝佳途径，来实现教育慈善事业的新突破。

那么，湖南省涟源市市委书记王雄、市长曾益民等有关政府官员是如何引导从该市“走出去”的成功企业家们，借由“政企联合办学”的绝佳途径，来实现企业家们所热衷的教育慈善事业的新突破的呢？

这还得从该市由香港爱国侨胞彭立珊先生捐资兴建的涟源市立珊中学的兴衰这个典型案例说起。

涟源市立珊中学由彭立珊先生于1987年捐资429万元兴建于在自己的老家涟源市杨市镇官庄村。1989年7月，工程如期竣工，共建有教学大楼、教师学生宿舍、大礼堂、食堂等七栋大楼，同时还配备了齐全的教学设施，可容纳1200多名学生就读。

在彭立珊先生及社会各界的支持和关爱下，涟源市立珊中学后来又陆续追加投资近千万元,扩建了科教楼、学生宿舍、教职工宿舍，修缮了学生食堂，建筑面积共达13000平方米，可容纳3000多名学生就读。同时还建立了校园宽带网络和一流的实验室、微机室和语音室。随着办学环境不断优化，学校教学质量逐步提高，曾连续六年获得娄底市高中教学质量综合评价“十强校”称号，多次被评为娄底市和涟源市“先进学校”、“目标管理先进单位”、“高考先进单位”、“教育教学常规管理先进单位”，同时被评为“湖南省园林式学校”和“娄底市示范性高级中学”，一度成为湘中教育园地上一颗璀璨明珠。

然而教育管理论文，在涟源市立珊中学定位为一所以开办普通高中为主的私立学校的办学声誉逐渐鹊起的背后，也许从她诞生的那一天起，就埋下了日后不可避免的隐患。因为在相距不足5公里的区域内，原本就开办有涟源市第三中学、涟源市第五中学两所普通高中学校，而随着她的诞生和发展，势必形成“三足鼎立”的严峻竞争局面。于是，随着农村生源总量不断减少，三所学校的发展相继陷入举步维艰、难以为继而不得不进行恶性竞争（即纷纷高价“竞购”优质生源和低价“抢购”较差生源）的窘境。就拿涟源市立珊中学来说，在2005年发展至生源人数的“巅峰”状态——同时就读的高中学生达2500多人——之后，自2006年起，开始急遽呈现出发展颓势，而发展至2009年，高中学生人数就减至1100多人，而管理人员（没上课的正式教职工）却由2005年的20人增加到30多人，且管理人员工资不减反增（其实际工资是国家规定工资的两倍）。这样一来，学校只能连年负债经营，以致债务累计高达近千万元，且每年以新增债务100万元——200万元的速度递增，最终导致学校的后续发展面临岌岌可危的严峻局面。

眼看彭立珊先生慷慨捐资办学的美好初衷，很可能最终会化为乌有，甚至还有可能招致当地有关人士莫衷一是的诋毁，自2006年起，涟源市人大代表、政协委员就开始对当地三所学校的高中办学情况进行调研，并多次以提案、议案的形式呼吁市委、市政府以“资源整合”、“科学规划”、“合理布局”、“规范管理”的策略，对三所学校进行整改。于是，在经过周密调研、充分论证、多方征询合理意见的前提下，2011年1月7日，涟源市人民政府下发了1号文件，将涟源市第五中学、涟源市立珊中学高中部撤并到涟源市第三中学，组建成新的涟源三中；而涟源市立珊中学改办为九年一贯制学校，同时撤销杨市镇太和联校，并入立珊中学，涟源市第三中学的初中部也并入立珊中学。

至此教育管理论文，满载香港爱国企业家彭立珊先生“慈善”之心的涟源市立珊中学的后续发展危机才终于化险为夷。

不过，从涟源市立珊中学以及其他由企业家自发自为捐资新建的学校兴衰变迁的案例中，涟源市市委、市政府的决策者们，既为企业家们回报乡梓、热心教育慈善事业的拳拳赤心所深深感动和由衷敬仰，又为其因缺少懂教育、懂政策、掌实权的政府主管部门的正确引导和配合而难免陷入“好心不得好报”的“信任危机”而扼腕叹息，于是，以“教育兴衰，我的责任”、“弘扬慈善，我的责任”为内驱力的执政责任感顿生，而以“政府主办，企业参与，多元发展，突出特色”为内涵的“政企联合办学”执政新思路在经过多次深入细致研讨后，迅速成为了该市决策者们的共识，并成为了该市着力打造“人力资源强市”的第一着力点。

正因为该市主导教育发展方向的决策者们的执政观念、执政目标和执政思路，与以梁稳根为代表的企业家们热心教育慈善事业的内在追求，有着一种“不谋而合”的默契和“英雄所见略同”的共振，所以，当市委书记王雄、市长曾益民趁着梁稳根2010年12月再度回乡捐资办学的契机，把“政企联合办学”的思路和意图和盘托出时，梁稳根立马响应，并代表三一集团率先与涟源市政府签订了为期十年的《政企联合办学框架协议》。

根据该协议，涟源市茅塘中学更名为涟源市三一学校，确定为全日制九年一贯制义务教育学校，由涟源市教育局直管，加挂“市新型政企联合办学实验学校”和“涟源市双语教学实验学校”两块牌子；三一学校校长以面向全市进行公开竞聘方式产生，享受副科级待遇；三一集团董事长拥有对校长人选的建议权和认可权；三一学校的管理实行董事会领导下的校长负责制；三一集团承诺，在已持续捐资2100余万元的基础上，每年继续投入200万元支持学校发展，另拨款500万元用于新的基建投入和新招聘的15名教师3年的薪酬，连续拨款10年将至少达到2500万元，经费直接进入三一学校账户，用于教师工作绩效奖励、校长和教师的培训经费及相关基础建设费用；协议还将办学目标确定为：通过政企联合办学和双语教学实验教育管理论文，探索在我国农村地区，特别是南方重方言区，实施双语教学的成功经验和方法，探索农村教育经费政企联合保障新机制，致力于培养双语型、有创新精神、动手及实践能力强，既全面发展又个性张扬的合格学生。

此外，继三一学校按照《政企联合办学框架协议》成功改制且初见成效之后，梁稳根还承诺将新整合的涟源市第三中学和该市唯一的全日制中职学校——涟源市工贸职业中专学校纳入“政企联合办学”范畴，以此与三一工学院连成一体，形成涵盖“小学—初中—高中（职高）—大学”的三一教育体系。梁稳根表示，要通过在农村重方言区地区实施双语教学等教育实验和教改实践，从根本上改变一个地区的教育面貌，整体提升一方民众特别是农村孩子的国民素质，让农村孩子从小就拥有走出大山、走向世界的胸怀、眼界和自信。

综上所述，湖南省涟源市的教育慈善事业，从以彭立珊为代表的老一辈成功企业家秉持“回报乡梓”之心、自发自为捐资办学的初级形式，发展到以梁稳根为代表的新一代成功企业家自觉选择以“政企联合办学”方式践行“教育报国”宏愿的高级形式，这难道不是教育慈善事业的一个新的突破吗？这难道不是地方政府淡化权力掌控职能、增强服务社会意识、发挥资源整合优势、重视教育慈善事业发展的一个新的亮点吗？这难道不足以作为在新的经济条件和社会风气下，中国教育慈善事业阔步走出“中国慈善事业遭遇空前信任危机”的社会阴影的一个范例吗？

参考文献

（1）《踏平坎坷成大道》，萧思林、王宏、杨卫华、陈光辉撰，2011年10月17日载于《娄底新闻网》。

（2）《政企联合办学做强乡村教育》，章仙踪、梁丹、李立才、何雨歆撰，2011年9月30日载于《中国教育报》。

（3）《涟源市立珊中学简介》，2011年3月30日载于涟源市政府门户网。

（4）《政企联合办学框架协议》，涟源市政府与三一集团2011年1月14日签订。

常规管理论文范文第4篇

论文摘要：近年来，南乐局在省、市公司坚强领导下，以科学发展观为统领，大力弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，紧紧围绕“创新管理，提高水平，规避风险，保持稳定，加快发展”的总体思路，按照“电网建设精细，优质服务精诚，经营管理精益，形象建设精心，队伍建设精强”的总体要求，把创一流同业对标转化为企业发展的推动力、战略的执行力、现实的生产力，实现了国家电网公司一流县供电企业的宏伟目标。

论文关键词：文化引领；和合奋进；一流企业

一、科学引导创一流

一流建设之初，我们紧紧围绕“一强三优”发展战略目标和“三抓一创”工作思路，积极实施“三新”农电发展战略，按照“两个转变”和“四化”建设要求，结合自身供电量小的特点，重新谋划和定位企业发展，将建设“学习型、创新型、发展型、和谐型”四型特色的“一强三优”供电企业作为南乐局的发展战略目标，将“固本强基，和合奋进，追求一流”作为企业的共同愿景，重新修订了适应企业自身发展的系列规划，制定了“夯实基础，注重内涵，突出亮点，创新特色，全面提升”的总体思路，为一流建设的务实开展奠定了良好基础。

在一流建设过程中，始终坚持“日常工作一流化，一流工作日常化”的原则，充分运用“学习、工作加研究”的方法，将一流建设的9项考核指标分解成涵盖企业文化、企业管理、可靠性管理等22项内容的一流软课题，并成立攻关小组、拨付专项经费，将工作难题当作课题攻关，使工作难点变成工作亮点，做到了一流建设与日常工作结合、课题研究与工作创新结合、科学理论与工作实践结合，目前共有10多项课题研究成果得到应用。通过狠抓农电基础建设和管理科技创新，确保了一流工作的内涵和外延齐头并进，协调发展，企业呈现出“各项工作亮点纷呈，一流建设成效显著”的良好局面。

在成功创建国家电网公司一流县供电企业后，面对荣耀带来的一些思想波动和自满现象，南乐局及时开展了“清醒有为”大讨论、建言献策“金点子”、公开承诺作表率、走出企业找差距、凝心聚力谋发展等一系列活动，征集合理化建议150余条、思想报告和公开承诺书260余份，进一步坚定了“淡忘过去，清醒现在，有为将来”的工作理念，明确了“以精益化管理考核建立一流常态机制”的工作思路，确保了企业健康快速发展。企业实现了售电量连年增加、连创历史新高，连续17年保持省级文明单位，连续16年实现电费结零，连续5年保持行风评议第一。目前，南乐局“团队在形成、基础在夯实、管理在提升、效益在提高”，企业整体发展态势稳健良好。

二、文化引领新思路

南乐局坚持以人为本，将“有为班子，满意班子，特色班子”作为领导班子团队愿景，重点突出“有为”二字，始终坚持文化引领思想，理念开拓思路，境界铸造内涵，以企业文化建设引领一流同业对标工作，使全局上下形成思想上合心、工作上合力、步调上和拍、感情上和弦的创一流氛围，使企业始终保持着和合奋进的发展态势。

数十年的发展，南乐局积累了丰富的管理经验，更积淀了丰厚的文化底蕴。面对新的发展形势，制定了以创建学习型企业为抓手，培育企业文化的重大战略决策，通过立制度、建文化、激励人等措施，全面提升企业管理，为企业发展注入活力。通过举办愿景训练营，提炼出“固本强基，和合奋进，追求一流”的企业发展愿景，在统一思想和认识的基础上，本着“弃取有道，收放有度”的思想，将企业长期沉积的“和合”思想融入到国家电网公司企业文化体系，在继承和发展中不断创新，进而培育出“人和心合，和衷共济”的和谐理念、“清醒有为”的工作理念、“同道为朋，和合制胜”的团队理念、“度电必争，不留遗憾”的营销理念、“借一堑，长一智”的风险理念、“以学育人，以制度人，以家聚人”的人本理念、“想干事、会干事、干成事”的人才理念……初步建立起独具南乐电力特色的“和合”思想体系，并融入到企业文化“四统一”实践中，进一步增强了国家电网公司优秀企业文化的穿透力、影响力和震撼力。

南乐局秉承“以学育人，以制度人，以家聚人”的人本理念，确立了“将企业打造成一所持久学习力的学校、一支高效执行力的军队、一个超强凝聚力的家庭”的“三个一”战略目标，以创建学习型企业为抓手打造一所学校，以标准化体系建设为抓手打造一支军队，以和合家园建设为抓手打造一个家庭，不断培育“和合”思想，践行“四统一”企业文化。通过企业文化建设，进一步夯实了员工思想基础，促进了一流同业对标工作，提升了一流建设内涵，营造了“人心齐，合力足，干劲大，成效快”的一流建设氛围，达到了“基础管理两手抓，内涵外延齐打造，和心合力创一流，凝心聚力谋发展”的思想境界。

三、突出特色树标杆

在创一流同业对标工作中，南乐局对企业自身优点和不足进行了系统思考和科学分析，结合自身特点，扬长避短，打造特色，不断完善一流建设措施，丰富一流建设内容，提升一流建设内涵，为实现国网一流目标和建立一流常态机制奠定了坚实基础。

1.标准化建设夯基础

根据国家电网公司“抓基础、上台阶，大力推进农电标准化建设”的要求，按照“横向协同，纵向贯通，整体协调，运转高效”的工作思路，我们以引入流程管理为导向，开展了标准化体系建设。对现有的各项规章制度和工作流程进行梳理，共梳理出工作流程249个、管理标准171个、工作标准177个，初步建立起了企业基础资料体系、规章制度体系、标准管理体系和工作流程体系。在此基础上，修订了《岗位工作手册》，制定了《精益化管理考核细则》，从业绩分配、团队协作和个人贡献等方面实施精益化管理考核，形成了“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查”的管理机制。通过精益化考核，停电计划执行率由原来的60%上升到95%。开发使用的《战略绩效及流程管理系统》，实现了精益化管理考核的自动化、科学化、精细化。标准化体系建设在第五届中国电力企业管理论坛上进行了经验交流。

2.责任意识保安全

引导员工牢固树立“相互关爱，共保平安”的安全理念，强化“安全生产，我的责任”意识，创新安全手段，培育安全文化。在加强安全常规管理的同时，自行创作的2首安全生产歌曲广为传唱，并附安全赠言制成电脑屏保，将安全责任意识根植员工心中。树立了安规考试100分合格的观念，建立健全16种应急预案，经常组织应急演练和反事故演习，保持了稳定的安全局面。连年保持省级安全生产先进单位，在国家电网公司农电安全座谈会上做典型发言。

3.依法治企避风险

南乐局作为国家电网公司各类“违章”集中排查整治工作定点联系单位，牢固树立了“吃一堑、长一智”和“借一堑，长一智”的风险管理理念，将各类“违章”排查融入日常工作和员工行为，共排查出各类“违章”42项，目前已经全部整改。还从法律的角度编写了《南乐县电业局危险点分析与预控手册》，初步建立了以“事前防范、事中控制、事后救济”为主要内容的法律风险防范体系，受到了国家电网公司调研组的好评，在省公司专题培训班上作典型发言，在国家电网公司年中农电工作会上进行成果。

4.预算管理降成本

坚持“预算管理、合理授权、规范使用、节奖超罚”的原则，实行全员管理、全程控制、“管事管钱相分离”的监督约束机制，制定出台了预算管理办法、成本定额管理办法、成本核算员管理办法，将差旅费、办公费、招待费、维修费等17项费用全部纳入各部门定额预算管理范围，每个部门设立一名兼职成本核算员负责部门成本控制，掀起了全员参与成本控制的。通过自己组建防腐队、修旧利用、实行车辆公里票、部门费用定额等形式，每年节约成本费用近百万元。

5.职业生涯育人才

按照“想干事、会干事、干成事”的人才理念，依照《国家电网公司供电企业岗位分类标准（Q/GDW246—2008）》，将员工岗位划分经营管理类、专业管理类、技术管理类、生产技能类、服务类共5类职系，结合实际设立36个职阶和126小类岗位，逐级为员工设定岗位成长目标，并制定相应的培养方案、激励制度、评估机制和薪酬机制等，鼓励员工职位进阶、岗位成才，职业生涯规划实现了员工和企业和谐发展。

6.特色班组举亮点

在班组中率先引入6S管理理念，设置了统一的VI标识，增设了彰显个性特色的文化室、文体活动室、愿景墙和文化长廊等。目前，基层站所绿化亮丽、布局合理，生产区设备工具排列整齐、摆放有序，生活区环境优雅、温馨和谐，办公区窗明几净、规范整洁。在此基础上，为基层班组配备指导员，不断加强班组“三个建设”，培育班组文化，科学引导班组创先争优，使一批优秀标杆站所脱颖而出，有10余项班组课题研究成果应用到工作实践中。

四、交流经验谈体会

回顾创一流走过的艰辛历程，充分体会到：创一流的重要内涵在于它是永无止境的探索，不甘落后的拼搏，更高水平的追求，永不停息的超越；深刻认识到：从省一流向国一流攀登的过程，是一个不断发展、不断完善、不断提升、不断创新的过程；明显感触到：通过创一流同业对标，既锻炼了队伍，又打造了团队；既培育了文化，又凝聚了合力；既夯实了基础，又提升了管理。

结合创一流的亲身经历，有六点心得体会。

第一，切实可行是落实规划的前提。学习型企业创建过程就是企业员工自我超越、改善心智、建设愿景、团队学习、系统思考的修炼过程。一流建设涵盖企业的方方面面，只有系统思考，科学谋划，才能制定出切实可行的一流建设规划。只有讲究科学的方法，才能使一流建设规划逐步得到落实。

第二，坚强领导是落实规划的关键。马克思在《资本论》中说：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体运动……一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”指出：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”所以，要抓好“领导”这一关键的环节。

第三，不断创新是落实规划的动力。创新是“努力超越、追求卓越”企业精神的核心，也是一流同业对标工作的核心。只有牢固树立了创新的观念，才能有强烈落实一流建设规划的动力，才能坚持实事求是的原则，审时度势，不怕挫折，锐意创新，在新起点上不断追求更新更高的目标。

第四，科学部署是落实规划的保证。在一流建设中，要做好思想发动工作，充分发挥骨干队伍的作用，明确责任分工，抓住中心环节，瞄准目标攻关，控制好项目进度，建立好必要的规章制度，运用好奖惩机制，用系统方法抓好创一流活动。