直销行业调查报告

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直销行业调查报告范文第1篇

一、面对现实找差距，牢固树立节能意识

选煤厂20__年以前，采用“跳汰一浮选”联合工艺流程，产品以11级冶炼精煤、其它精煤和洗中块为主。20__年对主选系统进行技术改造，由目前国内先进的“____”联合工艺流程替代原有工艺，并先后开发了二级气精煤、5－8级冶炼精煤等洗煤品种，有力促进了洗煤生产效率和效益的提高。

尽管洗煤工艺的改进，扩大了入洗加工能力，增加了洗煤品种，优化了洗煤产品结构，解决了制约兴安分厂经济发展的主要矛盾。但由于各方面原因，影响兴安分厂经济效益稳步提高的因素依然很多，主要表现在两个方面：一是资源利用率不高。以往实施的技术改造多数侧重于主洗选系统，而煤泥水回收处理系统却依然停留在20世纪50年代落后的水平上，由此带来整体工艺流程不配套、浮选精煤回收率不高、产品水份超标、煤泥水大量外排等实际问题，不仅制约了洗煤生产，浪费了宝贵资源，而且对矿区生态环境造成污染。二是电耗控制难度大。建厂初期在用设备105台，装机容量2185千瓦，20__年末在用设备达到420台，装机容量增加到5525千瓦，而且上世纪50－70年代前苏联和国产350台淘汰电机仍在使用，占全部设备台数的83％。这些电气设备功率大、能耗高、效率低、安全可靠性差，20__年全厂电耗达到1594万千瓦时，吨煤电耗13.85千瓦时，占洗煤加工费36.3％，大大超过洗煤行业电耗标准。

面对这些现实和差距，兴安分厂领导班子坚持从提高思想认识入手，利用各种宣传形式，倡导和形成“加强管理、挖潜增效”，“节约光荣、浪费可耻”的舆论氛围。特别是组织全厂上下深入开展“挖潜堵漏、节能降耗、努力建设节约型企业”大讨论活动。在讨论中，他们结合上级要求和集团公司创建节约型企业的工作部署，针对影响兴安分厂经济效益稳步提高的两个方面因素，摆事实，讲道理，谈感想，使干部职工充分认识到：挖潜堵漏，节能降耗，努力建设节约型企业，是贯彻落实科学发展观的必然要求，是规范和加强企业管理的根本任务，也是不断提高洗煤生产效率和经济效益的重要途径。在形成思想共识的基础上，厂领导班子因势利导，集思广益，围绕如何建设节约型企业，动员每个车间和每名职工提合理化建议，确立了科技进步和科学管理“双轮联动”、促进节能降耗的工作思路，并适时提出了保持思想认识、工作方向、措施执行“三个一致性”的工作原则，以此指导和推进节约型企业的深入开展。

二、围绕瓶颈抓改造，全面落实节能措施

科学技术是第一生产力，对高耗低效的工艺和设备实施技术改造，是提高洗煤加工效率和效益的治本之策。为此，他们重点实施了两个方面的技术改造。

一方面，围绕增加资源回收，改造煤泥水回收系统。20__年，集团公司经过认真的考察论证和专家评审，投资980万元对兴安分厂实施洗水闭路循环系统技术改造。技改期间，全体施工人员克服工期紧、现场空间狭窄、施工难度大等困难，仅用96天就完成全部改造工程，安装投用加压过滤机、隔膜压滤机和各种运输、辅助设备28台，不仅完善了洗煤工艺、提高了产品质量、改善了矿区环境，而且对节能工作带来非常好的效果。一是生产效率提高了。产品综合产率提高1个百分点，精煤产率提高1.5-2个百分点，年可多回收精煤和低灰煤泥1.5万吨。二是经营成本降低了。洗水浓度由原来的43.5％降到11.5％，并且做到洗水循环利用，洗煤水耗降到0.15，年节约用水近百万吨，节支90余万元。同时，吨干煤泥油耗降低0.71公斤，絮凝剂每立方米降低0.14克，全部改造工程年可实现增收节支560余万元。

另一方面，围绕控制电力消耗，履行落后的老、旧、杂设备。重点完成了五项调整改造任务：一是对原布局不合理的6台变压器及设备线路进行全面系统的改造，合理匹配变压器负荷，更换部分电机部件，调整2300米供电线路，有效降低了设备和线路空载损耗，功率因数由原来的0.75增至0.95，用电效率明显提高，全年可节约资金12万元。二是调整设备电机功率，将130千瓦174＃煤泥泵电动机更换为110千瓦，将155千瓦2＃池底流泵电动机更换为75千瓦，将215千瓦∮30米底流泵电动机更换为130千瓦，将30千瓦7.5米清水泵电动机更换为22千瓦，将30千瓦老泵室污水泵电动机更换为5.5千瓦，切实解决了“大马拉小车”问题。三是对174＃和172＃煤泥泵、∮16m和∮18m浓缩机底流泵、2号池453＃煤泥泵，安装了黑龙江瑞普公司生产的“耐普”节电器，实现了电机转速可调、无极变速。通过计量测试，1－7月5台设备平均节电率29.2％。四是将原有耗能较大的高压配电柜，全部更换为体积小、价格低、动作可靠的新型节能高压配电柜，运行7个月未发生一起高压影响事故，全年可节约电费支出__万元。五是将能耗高的普通白炽灯和碘钨灯，更换为功率小、效率高、照明效果好的新型节能灯，累计更换398盏，总功率由62.5千瓦降至25.8千瓦，年可节约电费支出8.2万元。通过一系列的调整改造，全厂电耗控制取得明显成效，在去年十月后技改设备增容750千瓦情况下，吨煤电耗10.9度时，比去年末下降2.95度时，节支64万元，全年可节支__万元。

三、落实责任严考核，切实强化节能管理

作为投产时间比较长的选煤厂，长期的工作实践使他们积累了较为丰富的管理经验，但是与建设节约型企业的新形势、新任务相比，无论是经营理念，还是管理能力都需要不断进行改进和加强。为此，他们在提高两级管理人员经营素质的基础上，从严落实“一排二责三考核”制度，切实强化节能管理。

“一排”：就是及时排除设备运转故障，提高设备使用效率。为落实节能降耗工作，他们针对在用设备多，老、旧、杂设备多的实际，以排查各种设备运行状况和能耗指数、及时排除设备运转故障为切入点，组织专业技术人员进行线路巡视和现场勘查，掌握各种设备容量、供电半径、线路状况、设备状态和开机时限，合理安排和落实设备调整改造及故障检修方案，保证各种设备运转正常、安全高效。在现场

勘查过程中，他们发现设备停开车时空耗严重，为此他们要求各车间必须按照调度室确定的检修时间，统一起车，起车前煤仓满煤，并有一定的产品煤储存空间，同时建立检修项目汇报制度，没有在规定时间完成检修任务的按事故进行追查，有效降低了设备空耗，保证了洗煤时间。“二责”：就是认真落实节能降耗责任，增强全员管理意识。为把节能降耗工作真正落到实处，他们成立了由厂长任组长、各车间专业技术人员任成员的节能降耗工作领导小组，确定有力有效的降成提效方案，完善材料配件计划和审批、交旧领新、跟踪管理、修旧利废等规定，制定水、电、油等能耗标准，健全单项管理制度和全员、全过程管理责任。特别是从严落实介耗管理责任，通过对磁铁矿粉进行严格的进货验收，保证介质粒度和磁性物含量；通过加强喷水管理，控制喷水压力，改善脱介筛工作效果；通过强化磁选机运行状态，注重维护保养，保证开机时间，提高了介质回收率。1－7月份与同期相比，吨煤介耗由1.74公斤降至1.31公斤，按同样入洗量计算，铁介粉消耗节余297吨，节支14.5万元，全年可节支32万元。

“三考核”：就是严格考核经营管理效绩，健全激励约束机制。为规范和加强节能管理，激励全厂干部职工节能降耗的积极性和主动性，他们依照总厂制定的经营管理办法，结合自身管理实际，健全完善了“用电考核细则”、“节电管理办法”和“节电奖励办法”，并制定出台了介耗、油耗等奖罚制度，将材料、配件、用电、用水等项指标，层层细化分解和落实到各生产车间，按照吨煤消耗标准，实行定期考核与横班竞赛纵横交叉的控制手段，材料费、配件费均按节支额度的20％奖励，超支对等处罚，用规范的制度规定和严肃的绩效考核，控制和提升经营行为，促进了管理工作的不断加强。

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选煤厂学习贯彻落实安全工作会议的汇报

发表者：zcsh72来源：原创首发发表日期：20__-2-20推荐度：71

自我厂接到集团公司党委、集团公司下发的《关于学习贯彻落实全省煤矿安全生产工作座谈会暨省政府第六次安全生产专项通报会议精神的通知》后，厂党委和总厂各位领导高度重视，立刻组织贯彻落实工作，通过学习教育、宣传发动、查摆隐患、整改提高等项工作，取得了一定的效果，安全生产把握度显著增强，零敲碎打的事故明显下降。现将我厂具体操作情况汇报如下：

一、认真学习文件精神，层层传达贯彻落实。我们坚持把安全生产摆在一切工作的首位，利用厂两级中心组学习重点组织厂两级班子和生产骨干学习了文件精神。特别是张左已省长的重要讲话精神，我们更是列为重点内容进行深入学习，深刻领会省长讲话的精神实质，牢固树立了安全发展观，进一步明确了认识到安全工作的重要性。同时利用车间班前会、安全讲评等时间将省长的讲话精神传达贯彻到全厂每个班组和每名职工，使广大干部职工增强了安全生产和自我保安意识。

二、结合全国“安全生产月”，开展各种安全宣讲活动，加大安全教育力度。我们在厂显著位置悬挂了活动宣传标语努力营造安全生产月的宣传气氛；举办了安全知识宣传漫画展、安全知识答卷等项活动，普及安全生产知识；与生产一线员工签订安全保证书，规范约束职工安全行为，增强职工自我保安意识。通过全方位的安全教育活动，在全厂营造出一种“安全第一”、“不安全不生产”的良好的安全氛围，增强职工注重安全生产的自觉性和积极性。

直销行业调查报告范文第2篇

工商总局和公安部明确打传分工

国家工商行政管理总局和公安部日前联合制定《工商行政管理机关和公安机关打击传销执法协作规定》，进一步明确了两部门在打击传销中的职责分工。

关于传销案件中的案件移送问题，该《规定》明确:工商机关在查处传销行为中对于涉嫌犯罪的传销案件，应当依法移送公安机关立案侦查；公安机关立案侦查传销案件中对于经侦查不构成犯罪的传销案件，应当依法移送工商机关查处。

据工商总局有关负责人介绍，《工商行政管理机关和公安机关打击传销执法协作规定》还对双方在传销案件查办过程中证据的保存保护、大要案件的联合查处、暴力抗法的处理、完善查处传销工作联席会议制度、建立查处传销工作情况通报制度、协作发生的问题处理等方面作出了明确规定。这些都有望切实解决两部门在查处传销案件中的协作、移送等问题。

工商总局:继续严打不规范直销行为

10月上旬，国家工商总局直销监管局在杭州召开监管工作座谈会。会上，国家工商总局直销监管局局长张辉要求，各级工商机关要按照依法规范、从严监管的思路，做好下一步工作:第一，不断摸索规律，加强直销监管制度建设；第二，加强行政指导，指导企业规范经营；第三，加强日常监管，严厉查处违规行为――未经批准擅自从事直销的行为，以“直销”、“连锁经营”、“特许经营”为名从事传销的活动，直销企业违反规定从事直销的行为。

卫生部:明年起化妆品成分用中文标明

10月23日，卫生部了《国际化妆品原料标准中文名称目录》(以下简称《目录》)，同时规定，从2008年1月1日起，生产企业在申报化妆品卫生许可和化妆品生产企业卫生许可时，申报材料中涉及化妆品原料名称时，凡属于《目录》中已有的成分，除原有要求外，还应提供《目录》中规定的标准中文名称。

这样做的目的是为了维护消费者利益，以便顾客在详细地了解产品成分后买到自己需要的产品，避免难以读懂的“天书”误导顾客。

食品药品监管局:明年起药品GMP认证提高门槛

10月29日，国家食品药品监管局新修订的《药品GMP认证检查评定标准》（以下简称《标准》）出台，2008年1月1日起施行。新《标准》提高了GMP认证检查评定标准，主要增加了对企业在人员资质、生产过程、质量控制、验证文件等软件管理方面的技术要求，以进一步加强对药品生产企业质量管理薄弱环节的监管，确保药品质量。

《标准》规定，“在检查过程中，发现企业隐瞒有关情况或提供虚假材料的，按严重缺陷处理，严重缺陷将不予通过认证。检查组应调查取证，详细记录”。

《标准》还规定“质量管理部门应制定和执行偏差处理程序，所有偏差应有记录，重大偏差应具有调查报告”、“企业应根据工艺要求、物料的特性以及对供应商质量体系的审核情况，确定原料药生产用物料的质量控制项目”、“物料应按批取样检验”等内容。

此外，《标准》还强调与药品注册文件要求相匹配，要求原料药和制剂必须按注册批准的工艺生产。

企 业

雅芳:第三季盈利较上年同期增长61%

10月30日，雅芳公司(AVP)宣布，第三财季净盈利增长61%，从去年同期的8640万美元，合每股19美分，增至1.391亿美元，合每股32美分。

最新业绩中包括9600万美元的广告开支，较去年同期增加了44%，以及3700万美元的重组成本。季度营收增长14%，从去年同期的20.6亿美元增至23.5亿美元，其中美容产品的销售额增长了16%。

该公司重申，预计2007财年广告支出将达3.75亿美元，并将增加1亿美元的重组开支。该公司还预计2008年运营利润率将接近2005年水平。

如新:五年内直销业务覆盖整个中国

10月21日，如新大中华区总裁范家辉在成都市透露，如新明年将争取在四川省实现全面直销化，并用五年的时间将直销业务覆盖整个中国。明年的工作重点将在北京、上海、广州、深圳和西安五城市投资1500万元，开设首批如新生活体验馆，成都将会是第二批开设的城市。同时专卖店将增加形象展示功能，增加电话、网络销售和邮递送货服务。

据范家辉介绍，继获准在上海、北京地区开展直销业务后，广东将成为如新(中国)第三个获批的直销地区。接下来，每半年会去申请4～5个省份，争取在五年内实现直销业务全国化。

太阳神:直销事业部正式迁师东莞胜和广场

10月27日，广东太阳神直销事业部正式迁师东莞胜和广场。此次太阳神直销事业部成功搬迁，不仅标志着太阳神事业将步入一个良性发展的战略轨道，而且为做好太阳神集团各项工作的落实和推进奠定了坚实的基础。

公司领导对此次成功搬迁寄予厚望，并提出了两点要求:一是通过11月18日于东莞会展国际大酒店和胜和广场举行的开业庆典活动，策划一系列的“事”造一系列的“势”，从而打造激活太阳神沉淀品牌价值，传播品牌的优势；二是能够充分认识集团组建直销事业部的重要性，加快步伐、加快创新，推动太阳神直销行业的发展，进一步加强太阳神内部各个专业化平台的打造，加大专业营销力量的培育，加大对整体直销市场管理能力，从而“再攀高峰”，实现太阳神二次创业！

宁波三生:召开区域市场2007年3季度总结大会

10月下旬，宁波三生日用品有限公司总公司在鄞州文化艺术中心，及全国各分公司同时召开了“收获金秋――三生区域市场2007年3季度总结大会”。 大会总结了三生公司在2007年前3季度的成绩。

同时，大会还表彰了前3季度成绩突出的优秀经销商。通过对这些优秀经销商的表彰，树立了市场信心，振奋了各地经销商的精神，为三生公司在第4季度的市场发展和公司长远规划的实现起到了积极的推动作用。

北京罗麦:成为第16家完成服务网点核查企业

10月26日，商务部直销行业管理信息系统消息，宣布北京罗麦药业有限公司通过了服务网点核查备案的工作，这意味着北京罗麦终于可以在国内正式开展直销业务。至此，在拿到直销经营许可证的21家企业中，已经有16家企业完成了服务网点的核查，其中内资企业只有4家。

永春堂:全新领导层负责全球营销中心

10月12日，永春堂公司公布了关于正式成立“永春堂全球营销中心”及新人事任命的董事会决议。任命姚则兵为永春堂全球营销中心总裁；武锋印为永春堂全球营销中心常务副总裁；陈思营为永春堂全球营销中心副总裁；戴三省为永春堂全球营销中心教育总监；滕致为永春堂全球营销中心企划总监。

相关人士表示，虽然“永春堂全球营销中心”的成立标志着公司“国际化”路线逐渐清晰，但内资企业的全球化之路是否能成功，还有待通过时间来考验。

健道国际:王君平出任执行总裁

10月18日，“健道国际健康产业股份有限公司与北京尼奥克斯生物技术科技有限公司全球战略合作签约仪式”在北京隆重举行。

参加签约仪式的有健道国际董事长兼总裁孙健峰、副总裁丛春华，尼奥克斯公司的董事兼首席科学家、1998年诺贝尔生理及医学奖得主的弗里德・穆拉德博士。更让业界关注的是，行业著名职业经理人王君平也出现在了签约仪式上，他的职务是健道国际的执行总裁。这也是王君平在沉寂了大半年后首次公开亮相。

孙健峰先生在签约仪式上发表讲话，肯定了此次合作对于健道国际成长的重要意义，并认为这是健道集团健康产业国际化的重要标志。

新时代:现场见证嫦娥一号成功发射

10月24日，备受世人关注的嫦娥一号探月卫星顺利升空，现场的10名新时代人有幸见证了中国航天的这一辉煌时刻。这也充分体现了新时代健康产业集团的综合实力，和政府对企业的充分认可。

绿之韵:第十八届优秀分销店经理研讨会圆满结束

10月16～20日, 240余名绿之韵优秀加盟分销店经理参加了第十八届优秀加盟分销店经理研讨会。此次分销店经理研讨会是历届分销店经理培训参加人数最多的一次，学习后的精英们更是雄心壮志，都迫不及待地要把培训当中学到的新知识带回到市场。每一次的培训都是公司与分销商之间用心交融的过程，充满了温馨与感动。

精英们纷纷表示:通过参加培训学习，对绿之韵有了更为直观和全面的了解，同时对未来更有目标和信心。回去后，一定将所学知识更好地运用到市场开拓中，为以后的事业、生活开创更美的新天地。

然健环球:欲全面启动中国市场

9月27日下午，然健环球(中国)日用品有限公司在北京首都大酒店召开了“关注人类健康 构建和美生活”的主题信息会。公司全球总裁卡帝斯・布鲁门郑重宣布，经过3年的前期筹备，然健环球将全面启动中国市场。

从雷克瑟斯到莱科萨斯、再到然健环球，该公司几度在中国直销业界引发争议，但愿此次能最终修成正果。

事 件

绿谷、同仁堂违法广告被查

10月上旬，辽宁省食品药品监督管理局2007年9月违法保健食品广告通告。通告显示，绿谷(集团)有限公司9月12号在《辽沈晚报》的绿谷灵芝宝粉剂广告、北京同仁堂兴安盟中药材有限责任公司多次在《辽沈晚报》上的同仁益健茶广告以及北京同仁堂鸿日药业有限公司多次在《华商晨报》上的同仁堂牌青浊茶等广告皆因擅自批改审批内容进行，被通告违法。

天狮百亮国际副总裁施钰离职

9月30日，本刊从知情人士处得知，天狮百亮国际副总裁施钰在继天狮中国区总裁郑凤强后，也正式离开了天狮公司。

施钰于2004年4月26日加盟天狮，任职大中国区总经理。任职期间，其带领的中国区业绩平平。随后被降职负责天狮新项目――百亮超市，但并无实权，仅出任百亮国际副总裁。

人 物

李金元再次入选2007胡润百富榜

10月9日，2007胡润百富榜公布，天狮集团董事长李金元以150亿元人民币位居第36位。其在2006年的排名是第18位，财富68亿元。而在10月22日正式揭晓的子榜――《2007胡润医药富豪榜》上，李金元高居榜首，拥有健康元、丽珠集团两家上市公司的太太药业董事长朱保国紧随其后。

天狮近两年在国内业绩因政策影响差强人意，但其在国外市场仍然令其他内资直销企业难以望其项背。李金元的多次上榜，标志着中国直销巨头已经步入财富制造的主流。

骆超欲复辟傲普

虽然骆超一度表示自己目前仍处于考察和选择公司的阶段。但在10月8日为九州华懋公司在重庆做培训的他宣称:在未来的两个月，计划在山东成立一个傲普国际公司，5年内将做到150个亿，九州华懋只是其中一个供货商。

据悉，骆超几个月来考察了包括韩国、日本在内的诸多亚洲市场，并从中发现了新的商机，健康安全、适合面对面销售的优质食品将是他未来的发展方向。

公 益

玫琳凯:喜获“光明公益奖”

9月28日，在北京人民大会堂内举行的第四届“光明公益奖”颁奖典礼上，玫琳凯公司接受了由光明日报社颁发的“光明公益奖”奖杯。公司总裁麦予甫说，公司将一如既往地履行企业社会责任，并将其当作实现可持续发展的一项重要使命，除了通过产品和事业去丰富女性的人生以外，公司还在全球都致力于帮助女性和儿童，并明确把女性发展作为公司企业社会责任的中心环节。

完美:携手“抗癌乐园”共庆癌友“五整生日”

由完美(中国)日用品有限公司独家冠名赞助的“完美公司”携手“抗癌乐园”，庆祝抗癌明星五整生日日前在北京市工人俱乐部隆重举行。“五整生日”是北京市抗癌乐园为成功走过五年癌龄、十年癌龄、十五年癌龄甚至二十年、三十年癌龄的癌友们举办的癌友们特有的生日庆典。完美公司表示，完美人愿与癌症患者一同感受中华民族自强不息、勇于挑战自我的风采，愿与癌症患者共同展望一个日益辉煌的完美中国。

宝健:再次为“希望工程”捐款

直销行业调查报告范文第3篇

这是一个顶尖广告人的聚会，《成功营销》杂志隆重打造的4A广告公司专题就是这样一份广告人的精神大餐。与《成功营销》有良好合作关系的4A广告公司领军人物纷纷出面解析广告业界所关注的焦点。李奥贝纳、智威汤逊、电通、灵智、实力传播几家公司都有显赫的背景和业绩，但核心竞争力各不相同，它们在中国是怎样发展的？如何布局以抢占高成长中的中国广告市场的未来？

智威汤逊中乔广告公司东北亚区总裁、大中国区首席执行官唐锐涛着重强调了智威汤逊的“洞察力”：智威汤逊是最具洞察力的广告公司，我们可以剖析消费者心理，然后基于我们的洞察，激发强大的创意意念，同时提供多元化的服务作为依托。

李奥贝纳则告诉《成功营销》，面对急剧变化的中国市场，为顺应广告业的整合传播之变，他们新设立了ARC整合营销部门，能超乎客户的要求，提出更完备的方案。与此同时，李奥贝纳还在酝酿新的能够“预测未来”的部门。

把广告公司做大往往是一件两难的事情，做大的同时如何保持企业“机体”的活力才是关键所在，北京电通董事总经理志波幹雄先生则讲述了电通公司对人的重视和培养，以及这家日本公司与欧美公司的核心差别所在。

灵智精实广告公司新任大中华区总裁陈仲翰在专题中对自己公司的解读则是：“我们绝对不是广告公司，我们是在做整合营销”，“灵智有一个理念就是永远看着未来”，在很多广告公司正忙于转型的时候，灵智已经完成了针对客户整合营销需求的转型，这就是灵智的成功密码。

中国第一个专攻媒介研究的媒介巨无霸实力传播公司，这几年轰轰烈烈地完成了从媒介采购向传播策划的转型，如今接力棒传到了实力传播中国区董事总经理郭志明的手中，他为公司下一步的规划则是立足于目前形成的媒介和策划双重优势，大力增加中国本土客户所占份额。

当很多企业纷纷走出国门发展的时候，这些跨国4A广告公司却把宝押在了中国，“纵观目前的市场你会发现：未来世界的中心、经济的中心、发展的中心一定会在东方，而中国是东方的中心，所以只要你在中国真正地成功，就不用担心在世界上没有你的位置”。这就是4A公司要抢登的明日之巅。 日本电通：“基因图谱”

引语：把企业做大往往是一件两难的事情，做大的同时如何保持企业“机体”的活力才是关键所在，当人们发现电通在不同的市场上总能因时而变、形成独特优势时，更会对它背后隐藏的“基因图谱”产生兴趣。

文/《成功营销》记者 陈谷、李靖

全球最大的广告公司却有着极为精细的一面。

日本电通，一个曾连续二十多年广告收入居全球第一的公司，如果你问它到底有什么独特之处，得到的回答会集中在两个方面：第一是不按常理出牌；第二是盛行于电通内部的“鬼才十则”。而“鬼才十则”就是电通这个庞大机体中每一个细胞的DNA；不按常理出牌则是它的表现形式。

打开电通集团的形象网站，界面的精美细致与其他世界级的广告公司无异，但是如果浏览到“招才纳贤”一栏，就会突然感到这个公司的与众不同，没有急于介绍公司的职位情况，而是首先摆明公司对人的要求，也就是“鬼才十则”。这是提出“广告是人”理念的电通前社长吉田秀雄制定的电通人准则，一直沿用至今，简而言之就是：不等安排；主动做事；做大事；抓住“困难工作”；决不放弃；主动协调；要有计划；要自信；让头脑时刻转动；不怕摩擦。

北京电通董事总经理志波幹雄先生对《成功营销》讲，只有让客户满意的公司才会获得业务，但是让客户满意的工作是由人来操作的，“电通的基因”就是对人的重视，电通的力量来自于对每个人的重视，这些人在电通各个部门努力工作，产生的力量综合在一起就会形成很大的威力。

把企业做大往往是一件两难的事情，做大的同时如何保持企业“机体”的活力才是关键所在，当人们发现电通在不同的市场上总能因时而变、形成独特优势时，更会对它背后隐藏的“基因”产生兴趣。

“鬼才十则”是电通DNA

电通（Dentsu）始创于1901年，到现在已有100多年的历史，崇尚与企业的“全面接触”，从每一个有利地形“围攻”客户--包括广告、媒介、调查、公关、促销活动和宣传活动的多角度接触，使企业在战略规划中渐渐依赖于电通。到上世纪90年代末期，电通公司在竞争激烈的日本广告市场，已占据广告经营额的1／5强。丰田、松下、东芝、NEC、佳能、花王等世界知名企业都是其合作伙伴。

电通也是第一家进入中国的跨国广告公司。1980年，电通最早在北京和上海设立了事务所，1994年成立了北京电通公司。一位在电通工作的中国员工表示，电通“鬼才十则”的精神就在于主动地工作、负责地工作，“以前说向谁谁学习是有口无心，但现在在电通，我常常是由衷地说向某某员工学习，这里不乏早晨6点从家里出来，晚上12点才离开公司的员工”。

电通基因“鬼才十则”的核心是“广告是人”，为“广告鬼才”、带领电通称霸日本广告业的吉田秀雄首创，强调“广告的作用是由人的头脑、才能组合而成的，在电通能销售的商品就是人，也就是说，我们本身就是商品，在广告主面前的广告人就是商品”。“鬼才十则”与奥格威的“神灯”理论、伯恩巴克的“鬼斧”理论、罗莎·雷斯的“独特的销售主张”、韦伯·扬的“创意过程论”、李奥·贝纳的“与生俱来的戏剧性”及屈特的“定位论”都是有本质不同的。西方广告哲学大师关注的是方法论的构建，即回答“如何产生创意”的问题，是操作层面上的大智慧。而“鬼才十则”的灵魂是要造就具有健全人格的广告人才。

基于“鬼才十则”的核心思想，吉田秀雄“鬼才十则”为电通造就了一大批具有主动出击、自信自强、坚韧不拔精神的广告人。正是由于“鬼才十则”这一精神内核，电通人在很多业务上表现出了惊人的创造力，最为中国广告人津津乐道的就是，电通人做卫生巾广告项目，结果居然有小男孩被吸引得凑热闹参与购买。

北京电通董事总经理志波幹雄先生对《成功营销》讲，电通最大的财产是高素质的公司职员，进行高标准的一流人才的培养一直是电通最重视的问题。在电通，对员工的要求概括起来就是沟通能力、策划能力、创造能力、组织能力，“要能够很好地沟通，同时能够有自己的符合逻辑的策划，在这之上有充分的想像力，同时能与其他人进行很好的协调”。

不按常理出牌

“通过每一位员工面对挑战的努力来使公司灵活多变地应对时代的变化，这就是电通的实力所在”，但也因为灵活和不循常规的原因，常有其他4A公司抱怨：电通是一个重要竞争对手，因为他们不按常理出牌。

具体有哪些不按常规出牌之处，志波幹雄告诉《成功营销》，北京电通和电通总公司有一个共同点，就是注重与公众的“全方位信息交流”，整合所有的媒介功能，而西方的广告公司，媒介功能与公司是脱离的，比如奥美只是做品牌公司，不负责媒介购买，只是负责创意，但是广告在什么地方投放，投放多少，是在另外一家公司进行。电通的作业特点是采用“一贯制”的作业方式，一条龙完成作业，在创意的同时，媒介的最佳组合方案在公司内部实现讨论和决定，“所以我们认为我们的公司比欧美公司效率更高些，这也是客户对我们最认同的一点，但这就有别于其他欧美广告公司了”。

另外，欧美广告公司原则上一个行业只负责一家公司的推广项目，电通并没有采取这种方式，电通要求客户承认它一个行业中可以做多家企业的广告业务，同时电通会采取各种措施避免客户信息的泄露，志波幹雄说，这种做法虽然会经常遭到欧美广告公司的谴责，质疑我们是否导致了客户信息的泄露，但是事实上迄今为止日本电通从来没有出现过泄露客户机密的事故，这有赖于电通人的职业道德和管理制度的保障，并不是不可逾越的障碍。

再有，电通从来没有把客户的广告宣传孤立看待，而是认为身为广告商的任务，便是通过对广告策略性的管理，协助广告主发展、培育品牌，志波幹雄说：“电通通过对客户广告业务的发展而培育使企业受到消费者尊敬的品牌。”为了贯彻这种想法，电通发展出一套独特的品牌管理系统，称之为“电通品牌课题解决系统”，主要从品牌理念的开发、策略性管理到广告表现具体成形的一套完整架构，具体来说，它是由“品牌规划”、“品牌资料库”及“品牌诊断/开发”三个体系所组成。

在电通的品牌开发战略上，品牌整合的“蜂窝模型”非常受业内推崇，因为目前欧美的4A广告公司在对客户的品牌整合设计上，往往注重媒介资源的整合，而相对忽视基本的内容整合，电通品牌内容整合的蜂窝模型（如图）则是把品牌塑造的焦点放到了内容的整合和衔接上，而不仅是对媒介形式的综合使用，这是明显有别于其他欧美广告公司的。

电通“基因”的跨国复制

电通是第一家进入中国的跨国广告公司，1980年，电通最早在北京和上海设立了事务所，“电通是被当时进入中国市场的日本客户带进来的。”志波幹雄说。但是1997年，亚洲金融危机席卷全球，日本企业也未能幸免，经营极不景气，这对主要为日本企业提供广告业务的北京电通来说无疑是一个沉重的打击。

这一次又是电通体内的DNA开始发挥作用，主动突破了常规，北京电通提出了开发中国国内企业的想法，一些中国知名的品牌就是在那时被争取成了北京电通的客户，而且业务规模越来越大。与此相反，其他的日系广告公司却仍然靠日本客户生存，发展缓慢。现在，随着业务的扩大，北京电通在中国很多地区设有办事处，通过这些分布在全国各地的业务网络，更好地实现了“全方位信息交流服务”。

北京电通2000年公司营业额首次进入中国广告业前10名，排名第7位，同时本土客户营业额首次超过日资客户营业额。2003年北京电通首次成为日本电通集团海外关联公司中单体营业额最高的公司，营业收入居中国广告公司排名第一位。在中国的业务已经占了日本电通海外业务的绝对份额。

一位北京电通高层曾经表示，“如果只做国际客户，北京电通就无法生存，可以说是本土客户救了我们，因为一些大的本土客户需要从国内市场到国际市场整体协调推广，这就需要我们来做服务。也就是在这个时候，电通深刻地理解了做本土客户的重要性。”

“现在我们整体的业务中60％是日系客户，但从数量上讲，本土客户和日系客户各占一半。”志波幹雄特别把这个数据向《成功营销》强调，日后以本土客户为核心来开展业务将是北京电通拓展服务范围的重点。 实力传播：跨越采购和策划[/b]

引题：实力传播通过几年时间完成了从媒介采购向传播策划的跨越，采购和策划都是专业性非常强的工作，在这两方面实力传播已经形成独特的优势。

文/《成功营销》记者　周颖

"也许再过几个月，我就看不到更远的地方了，他们挡住了我的视线。"

在实力媒体中国区董事总经理郭志明的办公室，临窗而望的西侧，有一个正在施工的工地，写字楼的地基清晰可见。

郭志明有一点儿担心的是，如果写字楼超过12层，肯定会影响到他的视线和光线，因为他的办公室正好坐落在12层。尽管视线可能会受影响，但丝毫不会影响他们为客户制定的整合传播计划，两年前的转型已经奠定了良好的基础。

实力传播是中国第一个专攻媒介研究，并为广告客户提供最优媒体购买方案的公司，中国广告投放量最大的前50家公司中，大多数与之有密切接触，而每年经由实力媒体之手投放于中国市场各种媒体的广告金额有几十亿元。这样一个媒介巨无霸这几年完成了从媒介采购向传播策划的转型。

轰轰烈烈的转型为实力传播带来了什么？相较于其他4A公司，实力传播具有什么不可替代性？就此，实力媒体中国区董事总经理郭志明先生接受了《成功营销》的专访，详解实力传播的经营之道。

从采购转向策划

实力传播的转型始于2004年9月。

之前，实力传播主要是媒介公司，转型之后为传播公司，它的关注对象从媒介转为客户的目标消费者，而经营目标也从帮助客户以最低成本实现最大范围的传播，变成为客户实现最佳的营销投资回报，整合传播、整合营销自然成为公司达到目标的主要方法。

“广告业竞争蛮激烈的，对于广告公司来说最大的风险是不作任何的改变，而改变的趋势就是强调整合传播、整合营销。”夹杂香港版普通话的郭志明对《成功营销》说，现在的广告客户投入方式已经不再传统，其中新媒体对传统广告业的冲击最大，中国今年所有广告的投放量比去年增长了20%，很多在传统纸媒体上投放的广告，已经主动转向了互联网。

在新媒体的影响下，整合传播成了广告界、营销界转型的标志之一。实力传播就是在这样一个背景下，从简单的媒体向整合传播转型。

过去的实力传播，核心业务是采购，即向媒体投放广告。他们的优势在于，与全国3000家电视台、3000家报纸、几千种杂志都有良好的合作关系，并且还有广播和户外媒体。“我们现在的收入有两部分：一部分是收取策划服务费；另一部分是媒体采购。”从郭志明的谈话中可以明确感觉到，为客户提供策划已经成为他们的核心业务之一，传统的媒体采购正在与策划业务紧密地融合起来。

现在的实力传播更注重整合性。随着消费者的群体消费行为从感性追随逐步过渡到理性判断，广告的媒体策略更加多样化和个性化，是否可以进行科学系统的整合传播企划，从而使广告客户的投资更加有效，成为能否被客户选择的重要指标。比如是否具备跨媒体投放、新媒介的挖掘与运用、传统媒介广告形式创新、个性化的媒介投放等方面能力，而这些也正是实力传播转型以来所致力培养的竞争力。

客户需求正在剧变

实力传播转型的背后是传统客户需求发生了巨大的变化。

“我们现在需要广告公司提交的方案不仅仅是挑选在哪些媒体投放广告，更需要一个可操作的策划方案，对企业和品牌的影响要远远超过广告投放，而且还对我们锁定消费者和潜在消费者非常有帮助。”这样的表述来自一位客户的市场总监，显然客户对广告公司寄予的希望越来越多，而不仅仅是在市场上做广告这么简单。

据悉，实力传播在策划与服务的收费上，通常是根据项目的规模按比例收取策划费用，一般的行规在3％～5％。如果策划没有得到客户的认可，客户则会提出异议乃至放弃。

但是自转型以来，实力传播的业务不断递增。郭志明告诉《成功营销》，今年和去年相比客户增长了20%，以外企为主。这些客户当中60%以上选择电视广告，产品多是快速消费品。还有25%的客户会选择报纸，其他的则会选择杂志等媒体，

并不是所有的客户都需要实力传播进行采购。一般的客户会选择自己完成媒介采购，而实力传播的计划部会依据不同媒体的效果，给他们提出采购的建议。

互联网广告的快速增长，正在改变上述广告的投放格局。一份针对互联网的调查报告显示，互联网的广告增长额每年有50%～70%，对企业的影响显而易见。据了解，强生广告已经加大了对互联网广告的投入。这意味着，传统媒体的推广方式正在受到越来越多的挑战。

郭志明说，随着互联网广告比例的增加，他们会提醒客户并给他们提出建议，约有30%的客户会听从他们的建议而改变广告投放方向；70%的客户会按自己既定方向实施。

采购+策划的不可替代性

挑战是双重的。一边是媒体本身的变化，另一边则是广告公司面临的行业风险。有迹象表明，本土广告公司和国际广告公司之间的竞争似乎进入了早期家电业价格“屠杀”阶段。国际广告公司之所以会丢掉一些客户，最主要的原因是竞争对手以低价杀入。

对广告公司来说，同时还面临着成本压力的风险。广告公司为客户做完媒体投放后，有的客户并没有及时支付费用，由于没有得到客户的费用，广告公司无法支付媒体费用，从而形成“三角债”。这种风险不仅中国存在，在其他国家也面临着同样的问题，即使是国际广告公司也经常遇到类似的挑战。

实力传播也被这个问题所困扰。所不同的是，实力传播始终强调自己的不可替代性。郭志明对《成功营销》说，采购和策划都是专业性非常强的工作，在这两方面我们已经形成独特的优势，这种不可替代性是其他广告公司所不能取代的。如果客户因为更低的价格而选择其他公司，在采购和策划的专业上自然会产生落差。

越来越难获取国际客户

《成功营销》了解到，实力传播给客户出具策划方案时，首先要考虑的是消费者群体的习惯改变，比如平时基本不看电视的人群在与日俱增，这些消费者获取知识和信息的途径基本依赖网络媒体，所以在给客户做广告策划时，类似这样的变化是实力传播所优先考虑的。

实力传播的市场调研方式并不仅仅是观察，而是深入一线。例如在评测一个项目或计划时，以500人为调查样本，或者以一些实力传播特有的方法量比出结果。通过这些结果来确定投放范围、投放标准、媒体采购等，事实上，广告策划的工作内容依赖大量的数据和优秀的调研系统。

“在媒体的眼中，应该对目标群大方向有所把握，但很多并不能把握投放的具体目标。通过我们对全世界160个国家的消费者进行调查，我们清楚地知道不同类别的客户，需要选择的媒体的细节，比如投放电视的影响力有多大？投放杂志的影响力有多大？这都是根据投放对象本身来决定的。”郭志明告诉《成功营销》，广告投放的决定权完全掌握在客户手里，同时他们能提供完整、系统的策划方案，以给客户提出针对性的建议。

“从发展的角度来看，广告行业要加大对媒体的洞察力度，媒体也应对各行业的细节有所了解；在媒介采购方面，要有别于传统而强调整合传播效果如何。”

对本土广告公司与国际广告公司下一步的发展，郭志明认为，本土广告公司的生存还是依赖于核心资源，比如中央电视台、北京电视台，它们依赖于这些核心资源的某一频道，某一媒体；应该说，本土的广告公司有自己的优势。

而4A广告公司则立足于国际客户，这是全球化的结果，而且他们每服务一家客户，都要做企业信誉调查。但是目前的瓶颈是，越来越难以拿到国际客户的业务，目前出现一些4A广告集团收购国内广告公司的情况，这种收购在不断持续增长。

广告行业的兼并、重组将会继续。对于4A广告公司来说，如果无法持续获得国际客户其实是一件很危险的事情。如果不能收购别人，被别人收购的可能性将会增加。自信公司拥有不可替代性的郭志明，也许在不久的将来会把其他本土广告公司纳入旗下。 智威汤逊：多元化之变

引言：从一家国际知名的广告公司逐渐演变成整合传播集团，唐锐涛（Tom Doctoroff）先生功不可没；在他眼中，仅仅拥有领先的创意，对于广告人来说，是远远不够的，提供多元化的专业服务才是整合传播时展之根本依托。

文/《成功营销》特约记者　刘鑫

从一家国际知名的广告公司逐渐演变成整合传播集团，唐锐涛（Tom Doctoroff）先生功不可没。在《成功营销》对智威汤逊中乔广告公司东北亚区总裁、大中国区首席执行官唐锐涛先生的专访中，拥有十二年亚洲工作经验的唐锐涛，不仅能够用中文进行日常沟通，并且还能熟练地使用一些如“来日方长”的成语来表达他的想法；访谈中可以感受到，他对JWT的未来极富信心，而智威汤逊东北亚区将在他的带领下，持续地走集团化发展的收购、合并之路。

“智威汤逊是最具洞察力的广告公司，比任何广告公司都能够更加深入地洞察消费者的心理--我们可以剖析消费者为何会这样做，这样做背后的动机是什么，然后基于我们的洞察，激发强大的创意意念。”唐锐涛说道，而且在他眼中，仅仅拥有领先的创意，对于广告人来说还是不够的，提供多元化的专业服务才是整合传播时展之根本依托。

线上线下合二为一

同样是国际知名的4A广告公司，智威汤逊一直在探索、坚持走一条不同于其他广告公司的发展之路。在唐锐涛眼中，成为一家完善的广告公司是远远不够的，提供多元化的服务才是发展之根本，因此，一种新的端倪也逐渐显露--集团化、网络化的智威汤逊正在浮现。

智威汤逊意识到，大众传媒广告只是整个传播项目的一部分，而越来越注重营销的客户群都要求能有整合线上创意和线下资源的方案。所以关键是创造出一个整合的、深深地扎根于消费者根本行为和喜好的意念，并将这个意念渗入到不同的渠道和媒体，甚至是零售商店这一级。这样不但可以迅速提升短期的销售额，而且可以增强长期统一的品牌形象。智威汤逊未来的公司架构，也将以此为核心，循序渐进地开展。

有了具体可循的发展模式，更需要稳定的内部管理作为发展的内核动力，唐锐涛认为，智威汤逊能够在激烈的竞争中不断发展、取得连续成功，与稳定的管理团队也是分不开的，这种内部的稳定性折射到业务上，就表现为稳定的客户构成，JWT的客户包括国际与本土客户，都是长期合作关系，JWT也从不依赖于单独的项目取胜。

业务持续增长，也促进了智威汤逊全国网络架构的成熟，目前，智威汤逊上海办公室拥有200名员工，北京有100名员工，西南重地重庆的办事处有15人；在广州，通过入股当地最大的广告公司、拥有130名员工的旭日因赛30%的股份，智威汤逊相当于在华南拥有了一个强大分支。就这样，通过分布于重要城市的公司、办事处，智威汤逊的网络有秩序地架构于全国。

“太阳系模型”下的收购之路

在过去的两年内，智威汤逊开始了一系列大规模的收购，唐锐涛以他敏锐的眼光，抓住任何一个有利契机，开始了智威汤逊的并购之路。今年三月智威汤逊又收购了中国本土最大的促销网络之一--上海奥维思市场营销服务有限公司。此外，智威汤逊还建立了RMG Connect（一个互动性方案的设计应用公司），并且与Cohn&Wolfe达成战略联盟（后者是欧美最负盛名的消费品公共关系管理公司）。

“我们现在也开始准备与一家专业的视觉设计公司联合，同时也在与其他公司共同筹备一家公关公司，这两个都在进行中。我们计划在2007年，有一个基本成型的集团公司，可以覆盖到整合传播中的各个渠道。”

“中国市场呈现两个极端：追求品牌和低价化，这不健康，中国应该是建设好品牌的市场，我们的目标是注重品牌建设而非短期效益，因此我们的合作伙伴必须具有相同的理念，我们才会收购这些企业。我们现在的工作方式基本上是像合作伙伴一样共同奋斗。通过一个强大的、长期发展的理念，吸引其他公司围绕在JWT身边，但并不是强制性的。”唐锐涛为这种运作模式提出了一种独特的模型理论，即“太阳系模式”--将这些与智威汤逊持同样理念的公司，依靠一种“张力”聚集在一起，但是并不会彼此制约。

唐锐涛还补充道，智威汤逊在集团中会扮演核心的角色，“因为我们能够提供强大的创意；而在中国做品牌，必须要有一个宏大的品牌意念，这也直接决定了智威汤逊的核心地位。”

整合新媒体

作为广告人，必须对市场上出现的新趋势特别敏感，在被问到最近几年营销思路上的调整以及广告所采用的媒体手段有何变化时，唐锐涛表示，本土客户的行为开始更多地以市场营销为导向，而不是像过去那样把目光都集中在产品销售上。传统的广告公司如果还是重视产品销售，而不是市场营销，将给公司带来经营上的问题。

随之而来的是新媒介越来越受到重视，广告客户投放的主要媒体虽然还是以大众媒体为主，但是一些被称之为“Narrow Band”的媒介也开始介入传播，而且后者是更专业化、细分化的媒体，皆因单纯的广告投放模式已经不能适应新媒体时代的传播需求。围绕特定主题，整合不同媒体资源，让受众从不同信息渠道获得一致信息的整合传播已经成为企业传播的大趋势。

“五年前我们做一个成功的广告，如果不选大众媒体是不可能成功的，到现在就不能这么单纯地选择大众媒体了，用新媒体来加强客户的忠诚度，这在将来会是一种趋势。简单地讲，选用大众媒体是为了提升品牌知名度和增加品牌资产，选用受众较窄的新媒体是为了有效培养客户的忠诚度。新媒体的力量已经不容忽视。”唐锐涛精辟地点评了整合传播时代媒介的使用方式。

用西方思维培养人才

谈到本土广告人才时，唐锐涛毫不迟疑地表达了自己的观点：选拔人才最重要的是什么？首先必须具有概念化、战略化的能力；第二个是自信心，要表达自己的观点并说服别人。在他眼中，中国人其实是非常聪明的，非常有概念的。但是中国长达几千年形成的儒家社会结构，让儒家思想在很多人脑中深深扎根，比如很多企业的中层有自我保护意识，不敢去表达自己内心的真实想法。

对于智威汤逊来说，在中国选择人才，需要那些具有战略性思维的人，虽然中国有战略思维的人很多，但弱点是缺乏自信心；如果要将他们发展成管理人才，更要灌输西方式思维，让他们敢于表达自己的想法，并能够去说服别人。

整个采访中，唐锐涛经常强调着智威汤逊引以为豪的“洞察”二字，对行业趋势的洞察，对整合传播时代媒介手段变化的洞察，不仅是对客户负责，更是审视自身营销行为的有效手段。 灵智精实：整合应变--访灵智精实整合行销集团大中华区总裁陈仲翰

文/《成功营销》记者 周蕊

对RSCG（灵智精实整合行销集团，以下简称灵智）新任大中华区总裁陈仲翰的采访是在他的前任林明正刚刚赴加拿大后不久，甚至办公室门上仍然挂着林的名签。陈仲翰平时主要在上海办公，这次还是被我们抓住了他返京的空隙。

陈仲翰对《成功营销》强调，从灵智的角度看，我们绝对不是广告公司，我们做的是整合营销，灵智的所有解决方案都是从品牌的角度出发，为客户寻找“创意商机”。在很多广告公司正忙于转型的时候，灵智已经完成了针对客户整合营销需求的转型。“灵智有一个理念就是永远看着未来”，这就是灵智成功的密码。

成功营销：作为全球第五大广告公司，灵智在全球75个国家都有分公司，进入中国也有十余年了，请您谈谈对中国广告业的感受？

陈仲翰：我感触最深的是中国广告行业的快速成长，早期做广告的目的比较直接，比较单纯，就是要将一个信息传播出去。那时广告很有权威性，消费者也比较容易接受。90年代后期，同消费者信息的交流已从早期的广告沟通，发展到传播层次。传播比广告更高一个层次，不仅是通知、传达，而且还包含着一种关系的建立。

近些年，中国广告业开始进入整合营销阶段。这是因为整个沟通局面趋于复杂，今天中国传播和沟通的方式与国外已相差无几，甚至更为多样。传统媒体无论报纸、杂志还是广告电视都在蓬勃发展。新媒体中互联网、移动传播设备等也都登上了舞台。1998年直邮（DM）可以递送了。同消费者建立关系的渠道在增多，而企业的预算是有限的，如何找到有效的方式同消费者沟通，就需要整合营销。

灵智不是广告公司

成功营销：随着传播渠道的增多，在为客户提供整合营销方案时，灵智是如何决定各种营销渠道的组合？互联网媒体在其中的重要性如何？

陈仲翰：从灵智的角度看，我们绝对不是广告公司，我们做的是整合营销。灵智的解决方案都是从品牌的角度出发，为客户寻找创意商机。公司有一个理念就是CBI（创意商机）。创意就要开拓视野，有创造性；商机，就是要为客户寻找新的更有效的沟通方式。

因此，灵智的出发点绝对不是某一个媒介，灵智提供服务的出发点永远是客户的市场问题在哪里。今天，客户面对的问题在哪里? 一个成熟的品牌，与一个刚进入中国的新品牌面对的问题肯定不一样，成熟的品牌会考虑很多沟通方式，新品牌可以考虑PR和其他可以贴近消费者的手法。另外，需要了解它们面对的市场挑战有哪些，之后灵智再来探讨相对合理的解决方案，永远没有最佳方案，营销方案有时段性，即便今天最好的方案，一年以后可能还要做调整。

至于使用何种传播渠道，是否使用互联网媒体，需要了解目标消费群是哪一类人，不是对每一类人的传播都适用互联网，即便是在互联网做传播，也已经不是简单地投放网络广告那样简单了。有时候可以用BANNER广告，有时候建立MINI网站，有时候做活动。总的来说，互联网是一个不可忽略的媒体，但是如何运用还是要看不同客户的需求。

每一个客户都讲营销ROI(投资回报率）

成功营销：从灵智的业绩上来看，传统媒体和新媒体的表现如何？

陈仲翰：从业绩的角度来看，传统媒体比如TV的投资回报很高，因为其费率比较高。但是从广告投入比例来看，其他营销渠道的业绩在慢慢上升。灵智的客户，其实已经开始把预算分配到传统媒体之外的其他营销渠道。这是一种趋势。

CRM（客户关系管理）和新媒体的发展也就是这两年的事情。如果在2000年同客户谈互联网，讲CRM，他们都会说不需要，还是TV比较安全。现在不同了，客户会问我们通过互联网可以做什么，直邮、CRM可以做什么，当然，还有户外楼宇等一些新媒体。

现在已经不能说晚8点是电视广告的黄金时段了，恐怕是晚10点，整个媒体在变，游戏规则在变，广告公司也需要跟着这个趋势来做调整。需要通过未来的趋势来了解今天需要做些什么，这样才能让自己保持竞争力。

成功营销：在这个众多媒体并存、奉行整合营销的年代，单一媒体的影响力大不如前，客户的广告投资风险也越来越大，他们请灵智做方案时，客户是否提出营销ROI(投资回报率）这方面的要求？

陈仲翰：现在几乎每一个客户都在讲ROI，这是一个最大的变数。在三四年前，几乎没有客户跟你谈ROI，如今市场规模扩大了，同时传播渠道也增多了。然而公司的预算有限，而且许多客户是上市公司，它们需要对公司负责，对股民负责，所以对于ROI的要求也就提高了。越来越多的广告主会问，他们得到的具体利益是多少，监测报告中的RATING(媒体覆盖率)只能知道广告到达了多少受众，但是没有真正衡量出营销推广给销售带来多少的益处。

灵智在提供整合营销解决方案时，会考虑能够为客户带来多少利益，因此，会做营销效果预测。灵智也会采取更有针对性的措施。比如说对于戴尔公司，它做的是直销，没有店面，报纸就是它的店面。灵智在为它做方案时，对要选择的每份报纸，每份杂志，都经过了很严格的分析，要预测它对戴尔产品销售的作用，或是对它的品牌塑造会不会有好处，如果达不到目标，灵智绝对不能把广告投放出去。另外，在大规模投放广告之前，还会先做一些广告到达率的尝试，戴尔是电话直销，从顾客打进来的电话就可以知道他是从哪个媒体获得的信息。之后，灵智再对各种媒体做出衡量，做出最优的投放方案。所以说，灵智对于ROI是有标准的。

核心竞争力，为客户提供4D服务

成功营销：刚才您谈得最多的是“变化”，市场的变化，传播渠道的变化，客户需求的变化。面对变化的环境，在同其他国际4A竞争时，灵智的核心竞争力是什么？

陈仲翰：很多人都在问我这个问题，包括我的老板。整合可以说就是灵智的核心竞争力。作为一家整合营销公司，灵智能为客户提供4D服务，即DRIVE（促销）、DATA（数据库营销）、DIRECT MARKETING（直复营销）和DIGITAL（数字营销）。针对客户的问题，我们会整合各种资源，为客户提供最有效的方案。

除了运用传统媒体、互联网外，灵智自己还有通路网络，精实专门为客户提供通路方面的服务，我们的通路网络覆盖面是最广的，在国内，没有一个4A公司有这么宽的通路网络，我们服务300个城市，在PC店、商场和超市做促销。通路其实是很重要的，它是“最后一米的接触”。广告做得好，传播也做得好，把消费者推到销售点了，但是这时消费者身边的“杂音”是非常多的，怎样争取胜利，就在那最后的一米。通路做得好，能够增加销售成功的机会。

至于整合中的PR（公共关系），灵智还没有找到好的合作伙伴，我们可能会考虑收购较好的本土PR公司。在中国做公关是一个非常复杂的问题。一个进入中国十几年的公关公司，它的优势绝对不会超过一个成熟的本土PR公司。这就是灵智的观点。在还没有自己的PR公司的时候，灵智会采取联盟的方式紧密地同本土PR公司合作。

灵智的内部组织运作，也是为整合营销服务的。在灵智，所有部门的员工都规划于同一个CEO领导之下，可以随时调动资源。其他国际4A公司可能也会有互联网、CRM和DM这些部门，但它们通常各自开发业务，有自己的业绩。

成功营销：传统的广告公司通常针对平面媒体和电视媒体提供服务，面对多媒体并存的局面，它们是否需要转型？目前是否存在这么一种趋势？