投资部门考核方案

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投资部门考核方案范文第1篇

第一，建立专门的项目投资管理机构，进行项目投资决策、实施方案设计和对已完成项目投资进行后评价等管理工作；第二，项目投资实施主体对项目投资实施过程的管理控制。

1.明确项目投资管理机构的职能和管理范围。把握战略方向，调整产业布局，突出主业竞争力培养，增加经济增加值。做好发展框架设计，包括提倡和控制的原则。集团公司还要对项目投资进行考核。

2.做好项目投资的前期工作，要数据翔实，论据充分，论证合理，考虑全面。要在全局发展框架内确定具体战略投资重点及项目，合理分配资源。

强化项目投资管理分阶段进行

1.深化项目可行性研究等前期管理工作，做好项目决策阶段的投资控制。项目的可行性研究非常重要，认识和把握企业投资项目的战略性投资价值比技术性评价所得到的效益指标更加重要。项目投资需要反复多次论证，倾听和吸收各方意见。应组织至少两个可行性研究小组进行可行论证，他们要相互独立开展工作，披露问题揭示风险。公司的项目投资管理机构要将经济增加值最大化作为做出各种决策的唯一准则，权衡投资项目的收益和风险，分析影响投资决策的因素，注重做强主业，调整优化结构，有效配置资源。在这一阶段，就做好项目投资估算的编制与审查，项目一经批准，即作为建设项目总投资的计划控制数，不得任意突破，使其真正起到决策和控制的作用。

2.根据项目投资管理的需要，建立项目预算评审制度，优化设计方案是控制工程投资的有效方法。从资料分析得出，工程设计阶段对工程造价的影响程度可达80％左右。项目投资的实施方案设计既要准确反映项目投资决策的内容和思路，又要指导项目投资的具体操作，它对项目投资的周期、成本支出以及经济效益，起到决定性的作用。在这个阶段，要采用设计招投标（方案竞选）、对设计方案进行技术经济评价等方法，通过优化比选确定项目工程建设方案。同时只有在项目的预算环节精打细算，才能从源头上最有效地节约资本投入。公司应该尽快建立起一套完整的项目预算评审制度，一是将预算评审结果作为资金计划安排的依据；二是当评审后的项目预算超过已批准的概算时，能及时地对项目建设规模、标准进行调整，把投资严格控制在批准概算之内。

3.在项目投资实施过程中，预算失控、工程延期严重影响投资计划的实施和执行，会极大降低投资效率，必须引起各级管理部门的高度重视。要将价值管理融入企业发展全过程，抓住价值驱动的关键因素，层层分解落实责任。还要建立有效的激励与考核指标，鼓励投资实施主体以较低的成本支出得到最好的结果。在项目投资实施过程中，实施主体要严格按照实施方案进行操作，采取有效措施进行监督和控制；同时采取科学的方法不断优化资源配置方案和实施方案，随时纠正项目投资实施过程中出现的偏差，确保项目投资的质量、期限和投资成本支出按照既定目标实现，使项目投资获得预期的投资效益和社会效益。在项目投资完工后要及时进行竣工决算等工作，对项目投资的实际资金占用，形成资产等进行精确反映，为后续生产经营工作和投资评价做好准备工作。

4.开展项目绩效评价，加强集团公司的监督控制力度。针对目前建设项目投资失控，损失浪费的普遍现象，集团公司要运用专业评审手段，适时开展绩效评价，对已完成项目投资进行后评价，对投资周期长的项目可实行阶段性绩效评价。项目绩效评价主要包括：对项目可行性研究论证、决策、实施和运行情况进行全面的比较、总结和分析。对于后评价结果要进行认真分析，第一，贴近项目实际，挖掘和总结改进项目管理的有效措施。第二，与业绩考核挂钩，减少和杜绝违法、违规行为的发生。这样才能促进先进经验的推广，达到长期降低资本成本的目的。总的说来，项目投资的管理和控制涉及到方方面面，是全过程、全方位的控制。战略规划、投资决策、设计、招投标、施工和竣工决算等阶段缺一不可；从集团公司到具体项目投资实施主体每个级别，每个相关部门都要主动进行管理和控制。

财务部门在当前形势下，应该主动发挥应有的作用，通过财务管理强化对项目投资的管理和控制

（一）投资项目决策前期，建立财务模型是财务部为投资管理机构提供投资决策依据最核心的工作；

（二）随着项目投资管理工作的前置和深入，财务部门需要对项目估算和项目资金筹措进行事先审核和落实，作为可行性研究报告批准和项目立项的依据；

（三）投资项目实施阶段，财务部门要充分利用金融市场的各种产品及政策、规定，有效使用财务杠杆，优化资本结构，降低资本成本。并且要密切跟踪市场和政策的变化，及时做好风险防范；

（四）财务部门要制定相应的投资监管体系，强化约束机制，杜绝项目投资资金被挤占挪用事件的发生，以及投资资金的无谓浪费。同时还要通过资金管理，监督和控制项目投资实施的情况，尽量避免预算失控情况的发生；

投资部门考核方案范文第2篇

（***区发展和改革局 ）

为扎实推进***区国有资产管理及政府投转项目“投转固”工作稳步进行，为全面了解我区项目底数，摸清项目情况，进一步提高“投转固”工作效率，加快推进“投转固”工作，针对区内已建成项目展开实地走访，查清所有项目建设、资产移交及使用管理具体情况。查找相关项目手续办理、资产移交、使用管理等方面存在的问题，分阶段、分步骤化解项目建设过程中存在的历史遗留问题。广泛听取各部门单位的意见和建议，立足长远，总结规律，抓点促面，对相关情况进行认真分析研究。现将此次阶段性的调研的情况报告如下：

1. 调研目的：通过对区政府投资项目“投转固”工作的调研，了解相关工作落实情况和进展，发现存在的问题并及时整改,着力推进“投转固”工作的顺利进行。

2. 调研方法：实地走访，主要查阅项目手续办理、资产移交、使用管理等方面存在的问题，并对相关情况进行认真分析研究。会议，座谈交流会议研讨调研，成立专班。

3. 调研对象：***区政府投资项目及相关工作单位。

一、 调研基本情况

区委、区政府高度重视“投转固”工作，在区委办公室、区政府办公室《关于成立***区2019年推进重点工作和重大工程、重点项目建设领导小组的通知》（观委办字〔2019〕54号）文件中明确组建区政府投资项目“投转固”指挥部，由区政府常务副区长任指挥长，区人大副主任任常务副指挥长，为“投转固”工作顺利推进提供有力组织保障。指挥部下设办公室在区发改局，具体人员由区人大办、政府办、发改局、财政局及观投集团抽调组成，由区发改局局长朱明建任办公室主任，负责全面统筹协调“投转固”工作。按照区人大《关于加强***区国有资产管理及政府投资“投转固”工作的意见》要求，对照《意见》中指出的我区“投转固”工作存在的突出问题，拟定了《***区国有资产管理及政府投资项目“投转固”工作整改方案》，制定可操作性的时间表和路线图，明确各责任单位职责分工，划分各个阶段重点任务、工作措施、基本路径及完成时限，确保全区投转固工作快速推进。针对全区历年来政府投资项目时间跨度长、经办人员变动大等问题，通过对全区政府投资建设项目的全面清理，查清所有项目建设、资产移交及使用管理具体情况。指挥部办公室先后进行了三轮项目摸底，初步筛查出482个已完工未转固项目，纳入计划转固项目389个，真正做到了底数清情况明。摸清项目底数，找准问题症结，精心编制项目台账，并按照先易后难的原则，将所有项目划分八个类别，分类明确工作措施，逐个项目研究解决方案。制定并印发了《***区政府投资项目投转固集中清理工作流程图》，要求各项目单位严格按照项目基本建设程序，加快完善项目前期手续，重点对超概、概算预算倒置、项目前期论证不充分、竣工验收不规范等问题予以明确，严格控制投资概算、建设标准等要求，对历史遗留问题给予相应路径、方法的指导，截止目前，我区审查完成的项目34个，总投资约288亿元，审减约30亿元，有效控制政府投资，进一步提高政府投资效率。已完成“投转固”项目29个，按照财务决算批复予以核销项目4个，核销资产7081万元。

二、 存在的问题及整改措施

区各部门及项目单位都已将“投转固”工作纳入重要日程，涉及“投转固”项目业主（代建）单位19家，并在区“投转固”指挥部的带领下，基本理清了工作思路，对于部分历史遗留问题也在逐步探索解决路径，取得了一些实质性进展，但部分重点部门重视程度仍然不够，工作推进较为缓慢，对于历年来本部门的建设项目存在的问题，没有更多地关注，更好地提出解决方案。

1. 关于政府投资项目转为固定资产工作严重滞后的问题及整改措施。

一是应加强组织领导，实施精准调度，将“投转固”工作作为当前重点工作加快推进，区政府成立“投转固”指挥部，由政府分管领导任指挥长，政府相关部门为成员单位，建立定期调度工作机制，为“投转固”工作顺利推进提供有力组织保障。加强系统培训，提升工作水平，组织各相关职能部门和建设单位开展政府投资项目“投转固”工作统一培训，强化各单位部门对“投转固”工作的系统认知和管理能力。

二是摸清项目底数，找准问题症结，认真组织梳理全区2015年前建设投用项目，编制项目总体台账，进行分析研究，针对项目“投转固”推进节点问题情况进行细致分类，做到数据清、问题明。制定工作方案，理清工作思路，在全面摸清全区政府投资项目现状的基础上，拟定《***区政府投资项目“投转固”实施方案》，制定可操作性的时间表和路线图，明确各责任单位职责分工，划分各个阶段重点任务、工作措施、基本路径及完成时限，确保全区投转固工作快速推进。制定考核制度，强化监督考核，建立考核督查机制，探索科学合理的考核指标体系，实现“投转固”工作常态化管理。

2. 关于“投转固”工作程序执行极不规范的问题及整改措施。

严格执行国务院颁布《政府投资条例》及相关政策法规，确保政府投资项目程序规范。理顺政府投资管理体制，进一步规范政府投资投向，充分发挥政府投资的引导及示范作用。进一步加强基本建设程序的指导培训，督促项目单位严格执行基本建设程序，严格按照规定办理相关前期手续，确保项目单位理解认识不走样，执行无偏差。完善政府投资项目建设程序，加强项目建设源头把控和过程监督，严控项目实施过程中的未批先建、随意增减、擅自超概和未批先建等违规行为。强化概预算倒置项目清理，形成专项问题解决协调机制，针对性化解历史遗留问题。

3. 项目验收存在未按照规范程序进行验收等问题及整改措施。

对未按规范程序进行验收的完工项目进行系统清查，针对存在问题进行分类梳理，分类处置化解。优化建设项目验收程序，对存在已投入使用未验收项目进行系统甄别，能继续完善验收程序的继续完善，却因历史原因无法再完善验收程序的建立协调机制专题研究解决。确定专项验收成果，针对部分项目已开展专项验收的实际情况，认真进行比对，能客观反映项目建设质量、工程量、完成度的专项验收结果可作为总体验收的重要参考依据，促进项目整体验收。

三、 确年度目标。

各镇、区直各相关部门及区管企业要加强组织领导，明确划分责任，设置专人采取有效措施，确保区政府投资项目“投转固”工作落小落细落实。联合区督办督查局形成有效的考核监督体系，制定年度目标任务，纳入政府目标考核。并拟定了投转固考核方案及细则纳入全区目标考核,按照三年时间化解项目存量的目标，按照2019年—2021年年度完成15%、70%、15%的计划安排，下达全区三年工作目标计划。要将“投转固”工作纳入政府年度目标管理，设立科学合理的考核指标体系，对各项目单位和区属国有企业的“投转固”工作进行考核评价，将考核评价的结果作为单位和区属国有企业目标完成情况的重要依据，充分调动部门和区属国有企业主动性、积极性。充分发挥发改、财政、住建、规划、自然资源管理等部门的监管职责，形成合力，健全综合监管体系，做到纵横联动、协同监管，采取事中事后监管、全覆盖、全过程、常态化管理，坚决杜绝基本建设程序执行不力，项目前期审批手续不全、未批先建、边报边建、未验收先用等现象发生，彻底扭转政府投资项目“投转固”工作推进不力的状况。

投资部门考核方案范文第3篇

关键词：建筑设计建筑工程优化设重要性

建筑设计，通常是指“建筑学”范围内的工作。它所要解决的问题，包括建筑物内部各种使用功能和使用空间的合理安排，建筑物与周围环境、与各种外部条件的协调配合，内部和外表的艺术效果，各个细部的构造方式，建筑与结构、建筑与各种设备等相关技术的综合协调，以及如何以更少的材料、更少的劳动力、更少的投资、更少的时间来实现上述各种要求。其最终目的是使建筑物做到适用、经济、坚固、美观。 因此我们建筑师除了精通建筑学专业，做好本专业工作之外，还要善于综合各种有关专业提出的要求，正确地解决设计与各技术工种之间的相互关系，发挥其建筑专业的作用。

1．建筑设计在工程建设中的地位和作用

1.1 建筑设计的前期――建筑方案设计直接影响投资。工程建设过程包括项目决策、项目设计和项目实施三大阶段。在项目做出投资决策后，其关键就在于设计。有研究分析，设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的1%以下，但正是这少于1%的费用对投资的影响却高达70%以上。单项工程设计中，其建筑和结构方案的选择及建筑材料的选用对投资又有较大影响，如建筑方案中的平面布置为内廊式还是外廊式、进深与开间的确定、立面形式的选择、层高与层数的确定、基础类型选用、结构形式选择等都存在着技术经济分析问题。据统计，在满足同样功能的条件下，技术经济合理的设计，可降低工程造价10%左右，甚至可达20%左右。

1.2 建筑设计的技术设计――设计质量间接影响投资。据统计，在工程质量事故的众多原因中，设计责任多数占40%以上，居第一位。不少建筑产品由于缺乏优化设计，而出现功能设置不合理，影响正常使用；有的设计图纸质量差，专业设计之间相互矛盾，造成施工返工、停工等现象，有的甚至造成质量缺陷和安全隐患，给国家和人民带来巨大损失，造成投资的极大浪费。这值得我们在今后的设计中深思。

1.3 建筑设计的优化设计――优化设计不仅影响项目建设的一次性投资，而且还影响使用阶段的经常性费用，如暖通、照明的能源消耗、清洁、保养、维修费等，一次性投资与经常性费用有一定的反比关系，但通过优化设计可努力寻求这两者的最佳结合，使项目建设的全寿命费用最低。 其实对于同一个建筑方案，结构方案往往不是唯一的，不同的结构方案会使工程造价和工程质量产生很大的差异。通过优化设计来降低工程造价是控制工程投资的一个有效途径。所以通过精心设计所带来的经济效益也是十分可观的。

2．建筑设计存在的问题

2.1主管部门监控力不够

长期以来，主管部门对设计成果缺乏必要的考核与评价，有的仅靠图纸会审来发现一些简单问题，只有等出现了大的技术问题才来追究责任，而方案的经济性则问及更少。逐渐形成了一种设计只对业主负责，设计质量由设计单位自行把关的观念。

2.2优化设计的意识不强

目前，业主往往把投资的控制重心放在施工环节上，而对设计环节重视不够。其原因：一是对设计对投资影响的重要性认识不够，只看到搞施工招标，投标价要低于标底价、施工单位要让利等，殊不知设计方案的优化会带来更大的节约；二是无法很好地选择设计单位，因为在设计前业主不知道谁能优化到什么程度。有些项目设计虽通过招投标，但此时方案不细，概算粗略，很难来综合评定；三是业主由于专业知识上的限制，对设计方案难以从优化的角度提出要求或质疑；四是有些业主经济实力雄厚，项目建设赶时髦，求新颖，根本不提优化要求；五是有些业主自身对工程应具备的功能要求及应达到的目标不明确，随意性大，要求出图时间紧，又压低设计收费，从而也影响了优化设计的开展。

2.3缺乏必要的压力和动力

由于目前的设计经营往往凭的是关系，缺乏公平竞争，所以设计单位的重心不在技术水平的提高上，设计只要保证不出大的质量问题，方案的好坏、造价的高低，关系不大，使优化设计失去压力。由于现在的设计收费是按面积或按造价的比例计取，几乎跟投资的节约和设计质量的优劣无关，导致对设计方案不认真进行经济分析，而是追求高标准，或为保险起见，随意加大安全系数，造成投资浪费。

2.4运行的机制不够完善

优化设计的运行需有良好的机制作为保证。而目前的状况，一是缺乏公平的设计市场竞争机制，设计招标未能得到推广和深化，地方、行业、部门保护严重；二是价格机制扭曲，优化不能优价；三是法律法规机制薄弱。

3．应着手抓好的几个问题

3.1主管部门应加强对优化设计工作的监控

为保证优化设计工作的进行，开始可由主管部门来强制执行，通过对设计成果进行全面审查后方可实施。主管部门不仅要审查设计单位的资质、设计收费、建设手续、规范的执行情况、新材料新工艺的推广应用等方面的内容，还要对方案的经济性及功能的合理性方面的进行审查，所以建设主管部门在审查时，应增加人员配备和审查力度，对设计成果进行全面审查；其次，应加强对设计市场的管理力度，严格通过资质管理、人员注册、设计招标、图纸审查等环节来规范设计市场，减少黑市设计；第三，利用主管部门的职能，总结推广标准规范、标准设计、公布合理的技术经济指标及考核指标，为优化设计的进行提供良好服务。

3.2加快设计监理工作的推广

优化设计工作的推行，仅靠主管部门监控还不能满足社会发展的要求，设计监理已成为形势所迫，业主所需。通过设计监理可打破设计单位自控的单一局面。因此，主管部门应在搞好监理的同时，一方面应尽快建立设计监理单位资质的审批条件，加强设计监理人才的培训考核和注册，制定设计监理工作的责职、收费标准等；另一方面通过行政手段来保证设计监理的力度，为设计监理的社会化提供条件。

3.3注意优化设计工作的综合性

投资部门考核方案范文第4篇

关键词:经营预算 财务预算 预算编制 房地产企业

一、房地产企业投资经营预算管理特点

房地产是特殊行业，与政策和经济形势有非常密切的关系。在投资经营预算的整个管理过程中，必须准确把握这些特征，才能做出正确的管理决策。

(一)投资经营预算是房地产企业持久发展的保障

房地产开发企业的每一个项目投入的资金都比较多, 利益关系复杂，影响较大，甚至关系国计民生。而且建设周期长, 必然承担更多的市场风险。所以在做房地产企业的投资经营预算时考虑的东西更全面，不仅涉及传统预算内容，更重要的是涉及项目预算，对各个开发项目进行科学的分析与市场定位，按照投资与成本费用进行准确估算,保证项目预算的前瞻性，密切关注行业政策动向等宏观经济影响，充分考虑即将制定的投资经营预算方案对公司当前和未来产生的微观影响，从而为企业筹集建设资金提供科学合理的依据，也为企业规避市场经营风险和财务风险，为企业的长期发展保驾护航。

(二)投资经营预算管理难度大

房地产企业在规划投资经营预算时，不仅考虑的因素比一般企业多，项目工程复杂，而且出现的问题也比较棘手。最典型的就是两大矛盾和差异的处理。一是工程项目刚性支出与软性收入的矛盾。与工业企业“以销定产”和商业企业“根据市场组织货源”的经营策略不同，房地产企业在经营过程中无法实现收入与支出的同步与协调。因为工程项目工期长、资金规模大，一旦合作多方确定开发项目后，按照合同一般必须随工程进度支付工程款，以保证工程项目的顺利进行，支出呈现出明显的刚性。但经营收入却不能保证，分期付款、长期借贷是房地产经营项目收款的主要方式。因此收入的软性特征与支出的刚性就会出现很多矛盾，在成本费用与收入的匹配上也存在很多特殊问题需要处理，能否既保证企业定期收到经营收入，又可以保证前期工程项目的开发支出是投资经营预算必须考虑的重要方面。二是利润表体现的经营利润与企业实际控制的现金流之间存在矛盾与差异。为顺利实现销售业务，一般房地产企业采取预售方式，与购买者达成双方互利的协议。之后房地产企业再根据收入确认原则，待开发产品竣工验收并与客户办理移交手续后，可确认该部分房产的销售收入。但问题是，因为房地产开发周期长，会计核算期间与项目开发周期一般都无法达到一致，这样当期利润表体现的利润与企业实际现金流量就会有差异，虽然这属于可以解决的时间性差异，但是利润表与现金流量表所反应的不同的企业经营现状，将不利于经营管理者做出正确的经营决策，也无法明确的显示企业当前的实力，增加了管理难度。

二、房地产企业在规划投资经营预算时存在的问题

当前我国很多房地产企业都将精力集中于项目开发与后期的销售，对除开发与销售之外的管理支撑工作关注不多。对与企业经营成效关系密切的投资经营预算更采取的态度是可有可无，导致很多企业都时刻面临预算缺失带来的经营风险危机。

(一)对投资经营预算管理的重要性认识不足

很多房地产企业财务预算管理定位都不准确，忙于市场开拓和营销，将预算管理的考核结果直接与开发成本费用的节约或超支挂钩，任何奖惩与该指标结合，虽然做到了缩小开支、节约资金，但是目光短浅、缺乏科学的价值管理和系统的财务管理观念。无法为企业持久发展提供前瞻性的建议与策略。在机构设置和人员安排上，也未显示出投资经营预算管理的重要性，仅安排财务部门负责该部分管理工作，其它销售、研发等相关部门很少直接参与预算编制工作，缺乏信息共享与统筹全局思路指导下的预算往往缺乏可操作性，对企业的经营与发展没有实质性的积极作用。

(二)投资预算管理缺乏战略性眼光

很多房地产企业也意识到应该借助投资经营预算提高经营决策的科学性和企业的市场竞争力，但是制定的投资经营预算与企业的战略目标严重脱节。尤其是投资预算，仓促地确定开发项目后就急于筹措资金已满足项目开发需求。预算管理不够系统和全面，漏洞较多。而且偏向于重年度预算，轻项目预算。当工程开展后，对市场条件变化引起的宏微观影响可能仅由决策层做出直接的调整计划，而未结合企业的预算方案进行修订，视野比较狭窄，而且方案的实效性也将丧失。在年度决算时，当初制定的预算方案已经与实际经营情况严重脱离。长此以往，给企业带来错误的管理思想导向，越来越放弃投资经营预算的编制，对整个企业的发展是极不利的。

(三)缺乏完善的预算管理机制，预算方案编制不科学

房地产行业有极其特殊的行业性，出于成本-利益匹配的考虑，其项目工程一般会采用出包方式经营。在此需要由承包单位出具项目预算。这种项目预算涉及的企业主体较多，属于典型的跨企业预算编制，在信息汇总整合、预算编制、预算执行与考核方面存在诸多不便。而且很多实行出包方式经营项目的企业自身的预算管理就是不规范的，整个操作流程缺乏系统的规范文件，编制的方法也比较落后，未充分收集到预算数据之后就急于估计下期财务数据，预算方案的科学性不足。在处理跨企业项目预算时更是松散型的，上出包方与承包方之间缺乏紧密的联系和实质性信息数据交流，预算编制更多的是按比例推算和主观估计，证据较匮乏，编制出的预算方案很难充分发挥预算管理的作用。

(四)预算管理执行缺乏有效的监督与激励机制

有些企业做到了对预算编制的高度重视，成立了专职的预算职能部门进行预算编制。但同时给予预算方案过多的权威性，不允许中途有任何的经营背离，而且一旦制定只允许调整企业经营策略而不是根据实际情况的改变调整预算方案，这种本末倒置的管理思路同样无法发挥预算管理的作用。此外，很多房地产开发企业存在的普遍问题是未建立预算执行的监督与激励机制。预算方案的执行没有及时地进行考核与评价，无论是预算方案中值得进一步继承的效率环节还是有待继续修正的缺陷都不能及时发现，预算方案没有灵活性与适应性，效果大减。

三、房地产企业投资经营预算编制的具体操作

(一)树立正确的投资经营预算管理理念

房地产企业的管理者首先应形成正确的认识，领悟投资经营预算管理的重要性，确定预算管理的目标导向，提升自己的领导能力带领企业进行科学的预算管理。其次，在组织机构的建设上，必须保证分配有胜任能力的员工在该预算管理岗位上，并建立房地产企业全面预算管理三级组织机构，借助董事会的权威性提高预算管理的严肃性，由全面预算管理委员会下达具体的管理要求和预算标准，预算管理办公室则负责执行与考核。保证预算管理的实质性开展。

(二)建立完整的投资经营预算程序，采用科学的编制方法

房地产企业应该借鉴和学习其他企业在投资经营预算中的先进管理经验，结合企业自身的发展战略要求和项目特点制定恰当的投资经营预算管理流程。从预算方案编制的前期的市场调研与数据收集，到项目开发过程中的实行监控、立项销售的绩效考核都是需要规范的重点环节。而且房地产企业也应该选择适合企业特点和需要的预算管理模式。投资预算需要以投资为起点，重点是现金流预算管理，相关的考虑因素就应该结合与现金流有关的数据来源。而经营预算则是以销售为起点，需要以目标利润的实现为宗旨，控制成本等各项影响因素。所以企业需要对症下药，选择恰当的编制方法编制科学的预算方案。可以采取滚动预算的测算方法，设计和建立多层次的表格体系，用于满足不同开发项目、不同层次预算编制要求。并保持投资经营预算的连续性和动态性，根据预算执行的考核及时反映资本市场的变动，不断地调整和更新预算方案，帮助管理者对未来的生产经营活动做出周详的计划，赢得市场竞争优势。

(三)健全房地产全面预算考核体系，强化预算管理

在房地产企业管理中，鉴于开发项目的特殊性，无论是投资还是经营，决策的正确性与政策执行力度都直接影响企业的利润。所以企业不能止步于投资经营预算方案的编制与规划，对预算执行的监督与考核同样是必须的管理工作。本文认为在考核预算指标执行情况时，可以采用关键业绩指标等方法，针对不同的管理和运营部门制定不同的指标权重体系，客观、恰当地评价各部门工作，以期对后期的工作给予正确的修正意见，保证企业的投资经营目标顺利实现。

参考文献:

[1]邵伟.关于施工企业实行全面预算管理问题的探讨——三航宁波分公司全面预算管理的实践.管理观察,2008

投资部门考核方案范文第5篇

 

医院预算管理制度 （草案）

 

目录

第一章      总则………………………………………………………………………1

第二章      预算的组织机构…………………………………………………………2

第三章      预算管理体系……………………………………………………………3

第四章      预算的编制………………………………………………………………5

第五章      预算的执行、调整………………………………………………………11

第六章      预算的控制与分析…………………………………………………… 13

第七章      预算的评价、考核与奖惩…………………………………………… 15

第八章      附则…………………………………………………………………… 16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第一章  总则

第一条  为提高医院的管理水平、工作效率和经济效益、增强各部门的计划组织和预算管理水平、合理控制财务支出、加强内部控制、实现医院的战略目标、构筑医院的核心竞争力、特制定本制度。

第二条  预算管理制度是根据医院的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。

第三条  预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理服务于医院的发展和经济活动的全过程的控制，最终实现医院的战略目标。

第四条  本制度的主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算管理体系、预算的编制、预算的执行、调整、预算的控制与分析、预算的评价、考核与奖惩和附则等。

第五条  预算按预算的长短分为年度预算和月度预算。

1、本医院的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日，它是以医院的经营目标为依据，以医疗业务收支预算为起点，编制全年的医疗总收入、医疗总支出、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整、以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。

2、月度预算的期限从当月1日至31日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于医院的资金平衡和费用管理。

3、长期预算以医院未来3—5年的发展规划性预算，长期预算是制定短期预算的重要依据。

第二章  预算的组织结构

第六条  医院的预算管理组织机构包括医院预算管理委员会的预算专项会议、财务部门的预算分析会。

第七条  医院预算管理委员会是医院预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。

会议由医院院长主持，各副院长、职能部门负责人参加会议。

财务部门为预算管理组织的常设部门，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理、汇总、编制。

第八条  医院预算管理委员会在预算管理中的主要职责：

1、组织医院有关部门论证并决定年度经营目标

2、审定医院预算编制的指导原则、编制方法和程序

3、组织召开质询会，对财务部门提交的各部门预算草案和医院整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见

4、根据医院的经营目标，审批医院年度预算

5、每季度末听取医院预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案

6、定期检查和分析预算执行情况，听取财务部门及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现

第九条  财务部门在预算管理中的职责

1、根据医院的年度经营计划、制定、修改医院的预算政策、预算管理的具体措施和办法。

2、参加有关预算的医院预算管理委员会，向其他部门传达预算的编制方针、程序、具体指导各部门的预算编制。

3、根据预算的编制原则，平衡各部门的财务预算，制定医院的预算草案。

4、召开各部门预算规划会议，讨论平衡预算，并报医院预算管理委员会审批。

5、将最终确定的各部门预算，通知各部门执行，并且跟踪实际执行情况。

6、预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度提交预算执行报告反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给医院预算管理委员会。

7、初审各部门提出的预算调整方案。

8、协助医院预算管理委员会协调，处理预算执行过程中出现的一些问题。

第十条  医院的各医疗科室、人事部、文化发展部、院办公室、信息管理部、设备管理部、基建科、总务部等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作，并配合财务部门做好医院总预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作。其主要负责人参与医院财务预算工作的全过程，并对本部门财务预算执行结果承担责任。

第三章  预算管理体系

第十一条  医院的预算分类为：

1、按预算周期分为年度预算、季度预算、月度预算

2、按预算内容分为资本预算、业务预算、财务预算

第十二条  具体预算所包括的主要内容结构图如下：

年、季、月度预算

医院预算

部门预算

门诊收入预算

住院收入预算

科教项目预算

科教费用预算

培训预算

薪酬预算

福利支出预算

用人计划

财务预算

业务预算

资本预算

损益

预算

资产负债

预算

现金流量

预算

财务费用

预算

应缴税金

预算

医疗业务总收入

预算

医疗业务成本

预算

科研教学

预算

管理

预算

固定资产投资

预算

医疗成本预算

医疗业务收入预算

医用材料采购预算

医疗药品采购预算

医疗人员费用预算

医疗费用预算

设备大修

预算

医疗风险预算

管理费用预算

办公设备投资预算

医疗设备投资预算

技改项目投资预算

基建项目投资预算

资本性支出预算

 

 

 

医疗项目成本预算

 

 

现金预算

 

 

 

预计损益表

 

 

 

管理费用

财务费用预算

 

 

医疗人工预算

 

 

采购资金预算

 

 

 

 

医用材料药品预算

 

 

医疗费用预算

 

 

 

期末存货预算

 

 

 

 

第四章  预算的编制

第十四条  预算的编制原则：

1、目标一致性原则。预算必须与医院目标相一致，各级预算必须服从于医院的战略目标和经营目标。

2、全面性原则。一切生产经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全过程监控。

3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。

4、分级预算原则。各部门对各自归口的业务做预算并对预算编制负责，医院对各部门予以监控审批。

5、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

6、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。

第十五条  预算的编制程序及流程

1、医院预算的编制实行全员参与、上下结合、分别编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。

（1）下达目标。医院院长办公会议和医院预算管理委员会根据医院的发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年10月底以前提出下一年度医院的财务预算目标，包括医疗收入目标、医疗成本费用目标、结余目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务部门下达各职能部门。

（2）编制上报。各职能部门按照医院下达的财务预算目标和政策，结合实际情况及预测的条件，提出详细的部门财务预算方案，于11月底前上报财务部门。

（3）审查平衡。财务部门对职能部门上报的财务预算方案进行审查、汇总、提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，由院长办公会进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关职能部门予以修正。

（4）审议批准。财务部门在有关职能部门预算修正调整的基础上，编织出医院的财务预算方案，报院长办公会讨论。对于不符合医院发展战略或者财务预算目标的事项，院长办公会责成有关职能部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上财务部门正式编制医院的年度财务预算草案，提交院长办公会或预算管理委员会审议批准。

（5）下达执行。财务部门对院长办公会审议批准的年度总预算，分解成相应的指标体系，下达各部门执行。

2、预算编制流程如下：

 

各预算部门

 

财务负责人，财务部门

 

审批人

 

 

上报审批

 

 

 

编制预算

 

 

 

下达正式预算

 

 

 

 

第十六条  预算编制的内容要求

1、业务预算是反映预算期内可能形成现金收付的医疗经营活动的预算，包括医疗收入预算、医疗支出预算、医疗费用预算、医疗项目成本预算、物资采购预算、期间费用预算等。

（1）医疗收入预算是医院在开展医疗活动过程中取得的医疗收入的预算，依据年度目标结余，预测的医疗市场经营或医疗服务需求编制。

（2）医疗支出预算是医院在开展医疗服务及其辅助活动过程中预期所要发生支出的预算，是在医疗收入预算的基础上，依据各业务科室的医疗服务能力、各项物资材料及人工的消耗定额及其物价水平状况编制。包括直接人工预算和直接材料预算：

（3）医疗费用预算是医院在预算期内为完成医疗服务活动预算所需各种间接费用的预算，主要在医疗支出预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

（4）医疗项目成本预算是医院在预算期内完成医疗服务活动所需的医疗支出成本、住院床位成本和医疗费用的预算、主要依据医疗支出预算、医疗材料预算、医疗人员预算、医疗费用预算等汇总编制。

（5）采购预算是医院在预算期内为保证医疗服务活动的需要而从外部购买各类药品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据医疗收入预算、医疗支出预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。

（6）期间费用预算是医院在预算期内组织医疗服务活动必要的管理费用、财务费用、其他费用等预算，在区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的基础上，根据上年实际费用水平和预算内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科研开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列式。

2、资本预算是医院在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算。

固定资产投资预算是医院在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固定资产进行资本投资的预算，包括医疗设备购置预算、一般设备购置预算、基建工程预算、大型改造预算等，根据医院有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制，处置固定资产所引起的现金流入，也列入资本预算。

第十七条  各职能部门的预算编制分工及要求：

 

业务操作

具体预算类别

操作部门

编制要求

资本预算

基建投资预算

基建项目部门

编制医院的房屋建筑物等工程项目支出、维修预算

设备投资预算

设备部、总务部

编制医院的医疗设备、一般购置、维修保养预算

IT系列投资预算

信息管理部门

编制医院的IT系统投资、维修保养预算

办公设施投资预算

办公室、总务部

编制医院的办公设备、家具的购置、维修保养支出预算

业务预算

医疗费用预算

各医疗科室

1：编制医疗收入预算

各医疗科室

2：编制医疗费用预算

医保科

3：编制销售货款回收预算

医疗支出预算

各医疗科室

1：编制直接医疗成本预算

2：编制直接医疗人工费用预算

3：编制间接医疗费用预算

4：编制医疗项目成本预算

物资供应部门

编制物资材料采购预算

科研教学预算

科教科

编制科研教学费用支出预算

管理预算

人事部

 

1：编制用人计划预算

2：编制员工薪酬预算

3：编制员工福利、各种基金支出预算

4：编制员工培训及费用支出预算

办公室

编制管理费用预算

预算平衡

财务部门

1：根据部门预算情况进行综合平衡

2：根据初步平衡结果报院长审批

预算编制

财务部门

根据院长的初步审批结果编制预算

审议批准

院长

依章程规定及经营计划批复预算

下达执行

各预算执行部门

财务部根据批复结果分解预算下达各部门

 

第十八条  医院年度预算编制质询会细则

1、会前准备：财务部门提前1周下达会议议程和材料要求，各部门提前准备好年度计划、预算草案及相关材料。

2、参加人员：医院院长、副院长、总会计师、各部门主任、财务部门相关成员、其他有关人员等。

3、主要内容：院长介绍医院的总体经营目标、财务目标以及各单位分解目标；各部门汇报各自的计划，接受与会人员质询，明确修改方向；院长明确各部门计划修改方向。

4、会后事项：财务部门提出预算草案修改的要求和时间表；跟踪预算的修改，并重新汇总，重新编制医院预算草案，报院长办公会审核、医院预算管理委员会批准。

第五章  预算的执行、调整

第十九条 医院预算一经批准下达，各部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。

第二十条 费用预算剩余可以可以跨月使用，但不能跨年度使用，成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经院长审批纳入预算外支出。

第二十一条 医院正式下达执行的预算，一般不作调整。但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，按原编制程序报经批准。

第二十二条 医院预算的调整应符合以下要求：

1、预算调整事项符合发展战略和现实医疗服务活动状况；

2、预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面；

3、预算调整方案客观、可行。

第二十三条 须调整预算时，由职能部门书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度、预算的调整幅度等，报分管副院长审核提出意见并进行修改。

    财务部门对职能部门提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制医院年度预算调整方案，提交医院预算管理委员会审议批准，然后下达执行。

对于不符合上述要求的预算调整方案，医院予以否决。

第二十四条  预算调整流程如下：

各预算执行部门

 

财务负责人，财务部门

 

院长、预算审批机构

 

 

下达修正后的正式预算

 

 

 

预算执行情况及差异分析

 

分析预算执行情况或预算修正申请，判断是否需要修正预算

 

 

对医院预算和相应的部门预算进行修正

 

修正后的医院预算和相应部门预算

 

 

修正后的医院预算和相应部门预算

 

 

修正后的医院预算和相应部门预算

 

 

会同有关方面研究提出解决问题行动方案

 

 

 

第六章  预算的控制与分析

第二十五条  预算执行的控制

1、预算内资金的支出，由部门主任审核，分管副院长审批后，根据不同的资金审批权限由财务负责人、院长批准，财务部门办理资金拨付手续。

2、预算外资金的支出由申请部门填写申请报告，详细说明超预算的理由、原因及资金的使用方式等内容。由部门主任审核、分管副院长审批后，财务负责人核准，院长在预算管理委员会授权内批准，超授权部分预算管理委员会审批后，财务部门办理资金拨付手续。

第二十六条  预算内支出审批控制流程为：

经办人员根据预算填制用款申请

部门负责人审核

分管副院长审批

院长批准

财务负责人依授权审批

财务部门核对预算并付款

第二十七条  预算外支出审批控制流程为：

经办人员根据预算填制用款申请并说明原因

 

部门负责人按权限审核

分管副院长审批

财务负责人核准

院长或预算管理委员会批准

财务部门审核手续并付款

 

                                  

第二十八条 各职能部门应对照已确定的责任指标，定期或不定期地对部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。医院对重大预算项目和内容，将密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。

第二十九条 对已纳入医院预算，但支付手续不健全，凭证不合格的货币资金支出项目，财务部门不给办理支付。

第三十条 财务部门应当运用财务报告和其他有关资料，采用比率分析、比较分析、因素分析等方法监控预算执行情况，及时向院长办公会和各职能部门报告或反馈预算执行进度，执行差异及其对医院预算目标的影响，促进医院完成预算目标。并应当定期组织召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。

第三十一条 各职能部门对预算的执行情况所形成的预算分析报告应于每月10日前上报财务部门、分管副院长、院长等。

财务部门根据相关记录及各部门的预算分析报告进行核对，分析差异产生的原因，落实责任部门，并提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，于每月15日前，形成上月总的预算分析报告院领导。

月度例会上，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核、形成正式的预算分析报告及预算考核意见交人力资源部和经济管理部以便考核使用。

第三十二条 预算差异分析报告包括以下内容：

1、本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；

2、对差异额进行的分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议等。

第七章  预算的评价、考核和奖惩

第三十三条 医院实行对预算执行情况的评价、考核制度，并与相应的激励机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。

第三十四条  预算评价的主要内容包括：

1、是否按预算编制程序及日程进度完成预算的编制；

2、是否严格执行经批准的预算；

3、预算编制、执行的准确程度；

4、评价医院的预算管理系统及预算的完成情况，分析医院财务状况和经营状况。

第三十五条 对预算的考核包括预算完成的情况，预算编制准确性与及时性等指标；考核指标为：结余预算指标、收入预算指标、毛利预算指标、费用预算指标等。

第三十六条 考核结果按医院相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。

第八章  附则

第三十七条 本制度经院长办公会讨论通过，院长批准后实施。

第三十八条 本制度由财务部门负责解释权。

第三十九条 本制度自     年   月  日起执行