员工绩效考核方案
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员工绩效考核方案范文第1篇
绩效考核的直接目的是判断员工工作的优劣，并据此对员工的报酬以及调动乃至辞退提出客观依据。在实施油站员工绩效考核中应注意以下几点。
1、加油站员工的绩效考核应以定量考核为主要形式。采用联系销售指标和工作任务的计分考核法，考核要素包括加油量、销量完成情况、加油次数、安全生产、服务质量、出勤、临时性工作、参加公益活动等。
2、制定绩效考核方案要注意做到客观、规范、可操作。考核标准明确、尽可能量化，易于操作。考核过程要透明，考核结果要公开，才能起到促进员工改进工作和提高效率的作用。
3、绩效考核要程序化、规范化。绩效考核是一个完整的过程。在实际过程中，考核方案最好以表格的形式来体现，将考核的目的、对象、内容、时间及方法表述出来，力求一目了然。
二、注意员工收入计算方法的科学性
进行科学的绩效考核之后，根据兑现给加油站的工资总额，按照绩效考核结果对员工进行报酬兑现，本着全额工资兑现到人，不留余额，不留缺口的原则，把考核结果真正落实到每个员工头上，才能实现绩效考核的作用。
方法一：以吨油工资为基数，考核员工个人完成量占全站总量的比例，以体现个人努力的成果，这有利于激发个人的积极性。
方法二：以人平工资为基数，考核员工个人完成量占人均完成量的比例，以体现全体人员努力的成果，这有利于员工关心油站整体的绩效。
三、 采取因地制宜、灵活多样的分配形式
具体而言，目前在油站分配上主要有这样三种基本收入分配方式：
1、上封顶、下保底的分配方式。对于不确定性客观因素多，无前期比较数，难以准确核定任务基数的加油站，可采取这种方式，以减少客观因素对分配的不合理影响。
2、上不封顶、下不保底的分配方式。对于经营时间长，市场相对稳定，有前期比较数，能准确核定任务基数的加油站，采取这种方式有利于激发加油站员工发挥潜能，提高服务质量的积极性。
员工绩效考核方案范文第2篇
[关键词]事业单位；绩效考核；问题；优化
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.15.215
事业单位员工工作的一个突出特点就是业绩不容易被衡量，这使得绩效考核工作开展难度很大，随着事业单位改革的深化，事业单位员工绩效考核方案也需要进行改革，这样才能够更好地发挥绩效考核的引导、激励、敦促作用，推动员工绩效水平的进一步提升。目前事业单位考核方案效度较低，很难对员工的真实绩效情况做出客观全面的评价，这导致了员工对于绩效考核的满意度比较低。针对这种情况，需要事业单位对现有绩效考核方案进行全面的分析，了解存在的问题，然后结合自身的实际情况，来进行绩效考核方案的优化，从而实现事业单位绩效考核水平的不断提升。
1 事业单位员工绩效考核目的
1.1 提升员工工作积极性
事业单位员工绩效考核目的之一就是提升员工工作积极性，员工在工作中都会有一定的惰性，通过绩效考核，一方面考核指标对于员工来说是一个标杆，因此会引导员工去努力完善绩效；另一方面绩效考核对于员工会带来更多的压力，督促员工去完成绩效指标。加上单位一般会对绩效完成情况好的员工给予奖励，因此会极大地提升员工工作积极性，让员工能够更好地完成绩效任务。
1.2 为奖惩提供基本依据
事业单位员工绩效考核可以为员工奖惩提供基本依据，奖惩就是奖励绩效卓越的员工，惩罚绩效平庸的员工，而绩效考核结果就是员工奖惩的基本依据。举例而言，在薪酬分配方面就依据员工绩效，绩效良好薪酬系数则高，反之薪酬系数则低。因此员工绩效考核的一个重要目的就是要对员工业绩完成程度、完成质量等进行一个客观评价，依据评价结果进行奖惩，这样才能使得奖惩更有说服力。
1.3 改善员工工作能力
事业单位员工绩效考核的最终目的在于改善员工工作能力，对于员工绩效完成情况进行掌握，根据考核结果进行奖惩等都不是最终目的，可以说绩效考核本身并不是目的，绩效考核要避免出现为了考核而考核的情况。通过员工绩效考核，来发现员工工作中岗位胜任力的不足，然后针对这些不足，制定相应的措施，提升员工工作能力，这才能够带来员工绩效水平的不断提升，才能够让员工更好地胜任工作。
2 事业单位员工绩效考核方案存在的问题
2.1 考核指标不够科学
事业单位员工绩效考核指标不够科学主要集中在以下几点：一是绩效指标不全面，事业单位员工的绩效更多侧重于业绩完成情况，但是业绩完成质量、业绩完成行为等方面的指标并没有纳入绩效考核体系之中；二是员工绩效考核指标在权重设置方面不是很合理，具体来说就是权重存在平均分配的问题，没有体现出来指标的层次性，没有体现出来不同指标的差异性，从而自然会影响到绩效结果真实性；三是员工绩效考核指标动态调整不足，不同岗位的绩效指标差异性比较小，存在一定程度的“一刀切”问题，这使得绩效考核信度会出现下降的情况。
2.2 考核方法比较落后
从事业单位绩效考核方法来看，定性考核、强制分布是最要的考核方法，定性考核层面因为绩效指标多属于定性指标，且指标的评价标准不够清晰，这使得绩效考核结果往往带有很大的主观性，往往就是事业单位管理者一个评语就决定员工的考核等级，这种考核方法过于粗放随意。另外则是简单地根据员工绩效考核结果进行考核等级的强制分布，这种方法的弊端在于很难通过考核去发现员工究竟存在哪些方面的问题，能力素质存在哪些方面不足，这不利于员工业绩完成能力的提升。
2.3 结果运用存在不足
事业单位绩效考核结果运用存在一定的不足，这种不足体现在绩效考核结果仅仅就是用在薪酬分配方面，绩效卓越意味着绩效薪酬较多，绩效平庸意味着绩效薪酬较少。事业单位缺少对于绩效结果的深入分析，没有考虑绩效结果在员工配置、培训、晋升等方面的运用，这折射出了事业单位绩效考核目的的单一性，会不利于配置、培训等工作的更好开展。举例而言，缺少绩效结果分析，就不知道员工知识、能力存在的不足，培训方案的设置自然也会因此失去针对性，拖累员工培训效果。
3 事业单位员工绩效考核方案优化
3.1 优化绩效考核指标
考核指标是绩效考核工作开展的具体依据，绩效指标是否完善，直接会影响到绩效考核工作的水平，事业单位绩效考核指标优化关键就是要构建层次合理、全面兼顾的指标体系。绩效考核指标需要尽量做到全面兼顾，不仅仅要包括业绩指标，同时也要纳入质量、行为、态度等方面的指标，事业单位很多工作都很难进行业绩的衡量，且单一的业绩指标并不能够全面地反映出来员工绩效，纳入多方面的指标可以解决这方面的问题，实现对于员工绩效的一个全面的把握。另外就是事业单位员工绩效指标要做到分类设置，即不同类别的岗位、不同层级的岗位要有不同的绩效指标体系，从而体现出来绩效考核指标的差异性，更好地对员工绩效进行评价。还有就是事业单位员工绩效考核指标体系需要进行动态调整，优化指标体系为绩效考核工作提供良好的依据。
3.2 引入新的考核方法
绩效考核方法层面，事业单位需要摒弃目前粗暴简单的绩效考核方法，引入更能够评价员工业绩完成能力的平衡计分卡、关键绩效指标法等，利用这些方法来进行绩效考核。事业单位需要为这些绩效考核方法的引入创造良好的条件，对绩效考核人员进行必要的培训，让其更好地去掌握这些考核方法的实施要点，从而能够更好地把握员工绩效任务完成中的能力的不足，这样才能够为员工绩效完成能力的提升提供基本依据。举例而言，关键绩效指标法的应用层面，关键绩效指标完成情况往往就意味着员工不同方面的能力情况，事业单位可以重点关注分析那些没有完成的关键绩效指标，通过指标来把握员工的绩效完成能力的不足，从而进行针对性的改进。
3.3 拓展考核结果运用
事业单位绩效考核耗费了大量的人力物力，要想使得绩效考核投入获得最大的效益，必须要尽量去拓展绩效考核结果的运用。绩效考核结果除了用在薪酬分配方面，同时还要用在员工培训、员工配置、员工晋升等方面，培训方面就是要针对员工绩效完成方面能力不足，制定相应的培训方案，重点将员工欠缺的知识、能力作为培训重点。员工配置方面，则是要通过绩效考核结果的分析，了解员工是否具有胜任工作岗位的能力要素，然后根据评价结果来进行员工配置，提升员工配置的科学性。员工晋升层面，是指借助于绩效考核结果分析，来对员工未来的职业发展能力、倾向进行评价，从而给晋升提供决策信息。
4 结 论
总之，事业单位需要高度重视员工绩效考核方案的优化，在绩效考核指标、绩效考核方法、绩效结果运用方面不断进行调整，从而实现绩效考核水平的提升。当然绩效考核方案的优化并不是一蹴而就的，需要事业单位投入大量的人力、物力进行改进，才能构建一个科学的员工绩效考核方案。
参考文献：
员工绩效考核方案范文第3篇
一、权重系数是指用于指导制定各类人员所有分配到的薪酬总额之间的比例参考数值。确定各类人员的权重系数供标准各类人员薪酬总额标准时作参考。目前国家对医院各类员工之间的分配差距并无明确规范，也无量化标准，但标准时要体现向高风险、高技术、高强度劳动和贡献大的岗位倾斜，并且与管理要素、技术要素分配相结合。在实际操作过程中，参照以下原则进行：1、根据地方政府文件规定；2、根据地方劳动部门的各类人员工资指导意见；3、根据医院的实际情况：员工的承受能力、医院的改革成本、领导的期望目标等。（见表一、二）
二、临床科主任年薪标准
年薪制是一种有效的激励管理者的薪酬形式之一，是一种将目标任务、权力、利益、风险融合在一起的分配模式。由于它有预先设定的目标压力，又有达到目标后的利益，同时承担风险，管理者就能有计划、有措施地为完成目标任务发挥所能，并能有效地运用职权，最大限度地激发管理者的积极性。
医院是以临床和医技科室为核算单位。而临床科室更具有相对独立性和主动性，对临床科室管理者实行年薪制，推动临床科室全面发展，推动临床科室两个效益增加，就可全面带动医技科室和医院其他部门发展。
年薪是由两部分组成，即基本年薪和风险年薪。二者所占比例根据医院对科室管理者的要求而定，年薪定的高，风险年薪也高；年薪定的保守，风险年薪也相应比例低些。一般基本年薪不少于员工的平均年收入，最高的基本年薪一般不超过年薪总额的1/2。风险年薪根据业绩考核才能得到，属于不定收入。
为了增加风险，还可以要求管理者交纳一定的风险金，风险金也随考核上下浮动。
嘉兴新安国际医院临床科主任基本年薪与风险年薪各占50%，基本年薪按月分发，风险年薪考核后根据结果上下浮动。其计算方式为：X＝1/2W＋[1/2W＋1/2W（K－100%）]，X为实际所得年薪、W为设定的年薪、K为考核值，设定为100%。当K值为100%时，实际年薪为设定年薪，当K值大于100%时，实际年薪高于设定年薪，当K值少于100%时，实际年薪低于设定年薪：（见表三）
临床科室还交纳相当于年薪设定额度50%的风险金，风险金不计利息，按考核K值上下浮动。例：K值为115%，风险金上浮15%；K值为82%，风险金下浮18%。
三、临床医生绩效工资标准
医生是医院生存和发展的主要生产者，优秀的医疗人才是医院的重要资源。医生的分配是医院绩效考核的核心内容，目前我院医生的工资体系基本上是根据学历、职称和工龄来确定，与医生的实际职责、风险、技术、业绩和贡献关系不大，难以起到激励作用。标准一个好的医生绩效工资体系应达到以下目的：
1、激励和回报医生完成医院的战略目标；2、确保和提高医疗质量；3、吸引和留住优秀人才；4、增强团队精神；5、培养医生的责任心。
嘉兴新安国际医院临床医生的绩效工资没有统一的标准和标准，而是根据各临床科室的特点和管理者个人管理方式来标准各自的标准，举例如下：心血管内科绩效分配标准
1、实行百分制考核。其中经济收入占70%，服务质量占10%，劳动纪律占10%，医疗质量占10%（主要在病历、诊断、治疗、用药合理性等方面）；2、每做一例介入手术加1分；3、不管病床的医生（学科带头人）绩效系数为1.5，住院医生系数为1.2，轮科医生系数为1.0。
举例：某月心血管内科的医生绩效可供分配的总额为15000元，共5名医生参与分配，其中学科带头人1名、住院医生3名、轮科医生1名。其中A医生的收入为78000元，介入手术8例，B医生的收入为58000元，介入手术6例，C医生收入为49000元，介入手术2例，D医生收入12000元。计算如下：
①学科带头人的绩效：医生总系数1.5＋3×2＋1.0＝6.1，每1.0系数的绩效为15000÷6.1＝2459元，学科带头人的绩效为2459×1.5＝3688元；
②一般医生的绩效总额为：15000－3688＝11312元；
③分数考核：经济分以最高收入医生为70分，其他医生以此医生的收入为基础按比例计算。
A医生的分数为：70（经济）＋10（服务质量）＋10（劳动纪律）＋8（医疗质量）＋8（介入手术）＝106分；
B医生的分数：58000/78000×70＋10＋10＋8＋6＝86.05分；
C医生的分数：49000/78000×70＋10＋10＋8＋2＝73.97分；
D医生的分数：12000/78000×70＋10＋10＋8＝38.77分；
医生总分数：106＋86.05＋73.97＋38.77＝304.79分；
平均每分为：11312/304.79＝37.11元；
经计算：A医生106分×37.11＝3934元；B医生为3194元；C医生为2754元；D医生为1439元。
眼科医生绩效举例
某副主任医生某月的绩效工资计算：
①本科检查收入（眼科检查、治疗加上视光检查）按4%比例计入个人所得；（6160.5元＋1179元）×4%＝293.58元；②住院病人开单并自己执行操作收入按5%比例计入个人所得；（14272.94元＋1120元）×5%＝769.65元；③医护共同收入（算50%），按4.88%比例计入个人所得；655元×50%×4.88%÷6（医生人数）＝2.66元；④外科室划归本科的收入按7%比例计入个人所得；781.26×7%＝54.69元；⑤手术收入：397.82元；⑥门诊手术收入：2306.33元；⑦病历扣款：35元；⑧药品比例超标扣款：95.08元；⑨各项考核扣分：1.87分；⑩收治入院病人32人奖320元；
个人绩效：（293.58＋796.65＋2.66＋54.64＋397.82＋2303.33－35－95.08）×（100－1.87）%＋320＝4436.42元。
普外科医生绩效举例
普外科共有医生6名（主任除外），分为2个医疗小组，本月医生绩效共15000元。A组本月急诊手术欠费5000元，收入140000元，共出院病人39个，退回红包4个，甲级病历奖励800元，病历中度缺陷扣100元；B组本月择期手术欠费3000元，收入120000元，共出院病人33个，收到表扬信1封，退回红包2个，甲级病历奖励600元，病历中度缺陷扣50元。
A组和B组组长的计算步骤如下：
1.欠费计算：
A组扣5000×20%=1000元；
B组扣3000×40%=1200元；
2.晚夜班补助：
60×10+60×5=900元；
3.表扬信、退回红包奖励：
7×20%=140元；
4.可分配的总绩效额：
15000-900-140-800-600+150+1000+1200=14910；
5.医生总系数：
1.4×2+1.2×2+1.0+0.8=7；1.0的系数为：14910÷7=2130元；主治医生的绩效为：2556元；住院医师的绩效为：2130元；轮科医生的绩效为：1704元；组长的绩效总额：2130×1.4×2=5964元；
6.A组组长的考核打分为：140000÷500+39=319分；B组组长的考核打分为：120000÷500+33=273分；设500元收入为1分，每出院1个病人为1分；组长的总分为：319+273=592分；平均每分为：5964÷592=10.07元；A组组长的绩效为：319×10.07=3214元；B组组长的绩效为：273×10.07=2750元；
7.各项奖惩在每位医生的绩效上进行奖励和扣款。
医学专用科医生绩效考核标准
个人月工作量总分由医学专用方式、医学专用时间、特殊情况加分以及医学专用质量评分四部分组成：
1、医学专用方式评分：全麻插管：5分/台；静脉全麻：4分/台；椎管内医学专用：3分/台；神经阻滞医学专用：2分/台；基础医学专用：1分/台；医学专用时间评分：1分/台。
四、医技科室人员绩效标准
医技科室人员包括医技检查科室、功能检查科室及门诊有关科室，其工作的自主性相对较弱，工作量受到临床工作的牵制，收费无自主性，采用计件式绩效工资比较符合其工作性质。计件式方法一般是根据工作量的实际价值采取直接按比例提成的办法，但许多工作量的大小并不与其收费价值成比例，因此可以采取工作量化记分方式进行绩效考核，再将分数转化为金额。举例如下：
B超室绩效考核标准
1、日常工作计分说明：门诊B超0.5分/人次；常规彩超1分/人次；腔内彩超1.5分/人次；彩超系统产检2分/人次；心脏彩超2分/人次；床旁彩超5分/人次；介入超声操作（活检及治疗）10分/人次；中、晚班1分/人次；
2、中、晚夜连班补助：初级50元/天；中级70元/天；副高90元/天；
3、科室个人分配计算方法：①计算个人考核分，包括日常工作计分，中、晚夜班计分，外出学习及奖惩计分等；②计算支出部分工资，包括科室基本工资，中、晚班补助及进修培训人员工资等；③考核工资等于医院总分配金额减去支出部分工资，其中30％为职称考核工资，按不同职称系数考核分配（系数：初级1.0、中级1.2～1.3、副高1.4 、正高1.8 ），不同职称需完成相应的会诊及教学等任务，70％用于日常工作计分分配；④个人最终分配组成：基本工资＋30％职称考核工资＋70％日常计分工资＋中、晚夜班＋其它等。
放射科绩效考核标准
1、固定部分
①放射接触工龄：年限≤3年，200元/月；3年＜年限≤10年，300元/月；10年＜年限≤20年，400元/月；年限＞ 20年，500元/月；
②经管费：即参与本组内管理人员，主要分配做计件工资计算、胶片等材料申领与发放等，诊断与技术组各两人，每人100元/月；
③教学费：诊断与技术组各300元，主要从事本组人员的教学，科研工作和集体阅片等；
④特殊补贴：对从事放射工作35年以上工作人员，每人每月另补100元，对登记室人员从事核对报告签名及片号检查，每月补100元；
⑤白班：即白天上班从事具体工作人员按20元/天发放；
⑥晚夜班：由大科发放。
2、计件工资
①诊断组：A 每阅片一份，按1分计算（包括多部位）；B 特殊检查：食管吞钡，4分/人次；钡餐造影，6分/人次；钡灌肠造影，8分/人次；全程钡餐，8分/人次；子宫输卵管造影，6分/人次；窦道及瘘管造影，6分/人次；其他检查参考以上。
②技术组：A 每暴光1次，按1分计算；B 每洗或打印胶片1张，按1分计算；C 特殊：静脉肾盂造影，6分/人次；子宫输卵造影复查， 3分/人次；其他特殊检查参考以上； D 床旁片，按以上3倍计算。
检验科绩效考核标准
1、人员组合：
分成五个小组：生化组、免疫组、临床组、血库组、门诊120化验组。小组长待遇为全科平均数的120％。
2、以工作量为计件工资的依据。每天工作实行百分制。
生化室：杂项化验1分/项，电解质1.5分/项，凝血止血3分/项，血气化验1分/项，门诊标本化验1分/项，上机操作0.4分/测试。分别乘以工作量，得出每天的分数；
免疫组：乙肝全套（2.2/个），乙肝表面抗原1.0分/个，丙肝化验1.0分/个，分别乘以工作量，得出每天的分数；
临床组：分为体液（小便常规1分/个，大便常规0.5分/个，ESR和各种常规及各种染色等1分/个），血常规上机（30＋1×个数），网织红2分/个，血型化验（50＋3×个数），得出每天的分数；
3、医疗质量：根据检验科质量缺陷管理标准扣分；
4、劳动纪律：根据医院劳动纪律管理考核办法每缺一次扣50元；
5、科研教学：每讲课一次奖励50元；
举例：何章勇（初级职称、参加工作2.5年）2006年9月份的考核，出勤25天；生化室上班1天158.6分，门诊化验室上班2天得分322.2分，在临床室上班5天得分699.5分，在免疫室上班7天得分1147.9分，血库1天得分161分，9天的晚、夜、夜休得分1693.5分；
2006年9月份总得分：158.5＋322.2＋699.5＋1147.9＋161＋1693.5＝4182.7；
基础工资：200（基本）＋100（初级）＋0（3年内无工龄工资）＝300元；
本月讲课一次奖50元，无检验质量扣分，无违反劳动纪律。科室0.76元/分；
总绩效：300＋4182.7×0.76＋50＝3529元。
五、护士长的薪酬标准
护士长的薪酬标准既要考虑各科的效益不同要有差别，又要考虑全院这个岗位上的整体平衡。
月工资由岗位工资和绩效工资构成：1、岗位工资护士长均定为1300元／月；2、绩效工资50％根据工作量分配，50％考核工作质量后分配。
具体办法：
护士长薪酬总额=科主任平均年薪×40％；每位护士长绩效工资总额=护土长月工资总额-1300元；
护士长计分方法：
1、所在科室一个月内病危病人每例每天计1分；2、所在科室一个月内I级护理：病人每例每天计1分；3、所在科室一个月内出院病人每例次计1分；
计算每分值：全院护士长绩效工资总额50％÷全院护士长累计得分总数=元／分，另50％绩效工资考核工作质量采取倒扣办法。
举例：某院病区护士长22人，个人薪酬总额为4.6万元／年，月工资=4.6万×80％÷12=3066元。
基础工资1300元，绩效工资可供分配的为3066-1300=1766元，其中50％即883元作为工作量考核后分配，另883元作为工作质量考核后分配。
计算出分值：某月全院出院人数2302人次，全院危重病人、I级护理病人共2410天，883元×22人÷（2302+2410）=4.12元。
该月某科室出院110人，危重病人、I级护理病人共253天，护士长计分253+110=363分。
该科护士长工作量收入=363×4.12=1495.56元。
如果该护士长工作质量考核没有扣分，她该月工资=1300元+883元+ 1495.56=3678.56元。
年底考核工资：护士长薪酬总额20%放在年底，经考核后发放。其方法为：
1、与所在科室经济效益挂钩，占50%；参照所在科室科主任考核中的全年经济效益得分；年底考核工资总额50%／全院病区科主任经济效益得分；总和×护士长所在科室经济效益得分。
2、各级人员对护士长的满意度挂钩，占50%；本科主任满意度40%；护理部工作人员满意度10%；所在科室护士满意度30%；其他部门满意度20%。
六、护士的绩效工资标准
病房护士有多个岗位，以夜班岗位最为辛苦，一般夜班工作人员只有1-2人，要承担全部科室的治疗、观察任务，除身体上时差影响外，还需要具备丰富的经验，承担较重的压力和责任。因此在确定绩效时应为最高的岗位。其他岗位中护理组长也属比较重要的岗位，一般要求有经验的专科护士承担，负责一个小组病人的护理管理工作，也是分配考虑的重点。护士工作由于其创造性和自主能力不强，主要是完成医生医嘱工作和日常的护理任务，严格三查七对，对执行特别重要，因此她们的绩效标准以岗位系数为主，在确定供分配的绩效额度后，根据上班的系数计算绩效。
例如：某月某科护士供分配的绩效工资总额为12446元，护士甲（组长）该月上班24天，组长岗位系数是1.0，她的得分为24×1.0＝24分；护士乙上晚班3个，得分为3×1.5＝4.5，昼班4个，4×2.5＝10分，其他班：7×0.7＝4.9，7×0.9＝6.3，3×1.0＝3分，该月共计28.7分；该科所有护士累计总分为335.4分，每分价值：12446÷335.4＝35.44元；甲护士：35.44×24＝850.56元；乙护士：35.44×28.7＝1017.22元。
员工绩效考核方案范文第4篇
我们大家都知道,绩效考核的原则是:
1)公平、公正、公开的原则;
2)责、权、利相结合的原则;
3)公司、部门、班组三级考核的原则;
4)考核结果与员工薪酬、与奖惩挂钩的原则;
5)结果反馈被考核人的原则,使70%以上的被考核人生产绩效提升,使70%以上的员工对考核制度满意;
6)考核促进企业效益提高原则;
实施考核后,使企业管理得到改善,使生产经营业绩得到显着提升。
一个优秀的绩效考核方案应满足下列要求:
1、目标一致:企业经营目标与考核目标一致、清晰,企业希望员工做什么,就考核员工什么。
2、标准量化:标准要客观、量化,很多企业的绩效考核不能推行到位,流于形式,都是因为标准模糊。
3、心态良好:企业必须具备相应的文化底蕴,要求员工具备一定的职业化的素质。
4、与利益、晋升挂钩:绩效考核与利益、与薪酬挂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
5、“三重一轻”原则:1)重积累:平时的点点滴滴,正是考核的基础;2)重成果:让数据说话、注重成果,让员工看到进步,才有前进的动力;3)重时效:按周、按月、按季度考核绩效,兑现奖惩。发挥考核的激励作用;4)轻便易行:指标不宜过多,要便于操作。
6、绩效考核方案制度流程简单、清晰、明确,易于理解,易于操作,易于执行,易于控制。
目前在制造业企业在实施生产绩效考核方面,普遍存在下列10个问题:
1、管理基础薄弱:企业部门职能、岗位责任不明确,内部基础管理工作薄弱,在工作检查、干部述职、原始记录、统计报表等管理环节存在严重缺陷;
2、考核方案有缺陷:绩效考核制度和流程不完善,考核指标设计不合理,导致绩效考核无法认真执行下去;
3、绩效沟通缺乏:忽视绩效沟通的重要性,导致企业老板、部门经理与企业员工之间对绩效考核的认识不一致,不能形成共识;
4、培训工作不到位:忽视绩效培训的作用,没有对全体员工进行一次认真细致的绩效考核培训,甚至绩效管理人员也不熟悉绩效考核工作的步骤、流程和表单的运作;
5、绩效考核存在盲区:生产工人没活干也拿原工资,一旦加班却要支付加班工资的问题;
6、在实施计件工资的条件下,车间存在着快活、好活抢着干,慢活、累活、脏活不愿干、哄着干的问题;
7、计件工资与绩效考核脱节:生产绩效考核,怎样同时兼顾产量、质量、成本、清洁和安全等考核内容?
8、考核数据评价难:绩效项目和考核指标确定后,如何建立一个完整的绩效指标信息反馈系统,怎样监控指标完成数据的真实性和可靠性?
9、计件工资核算与技术技能怎样结合,如何在实施计件工资时,鼓励员工学技术、搞革新、创优质?
10、如何解决老工人不愿意带徒弟,不愿意传授生产技术的问题;
如何解决这些问题,初步归纳、总结出一套比较切合企业实际的操作方案。这套方案将包括下列内容:生产绩效考核培训课程大纲;企业部门职能与岗位职责手册;生产工人计件工资实施方案;管理人员计时工资实施方案;绩效考核管理与员工奖惩制度;绩效考核操作方案;绩效考核运作表单体系等。
在企业实施绩效考核的过程中,实现企业老板与管理层的有效沟通,在绩效考核的目的、方法、制度方面达成共识是绩效考核能否有效贯彻,能否成功运作的关键,绩效考核工作也必将是一个不断摸索、不断学习、不断完善的过程。
员工绩效考核方案范文第5篇
关键词：企业管理;绩效考核;目标;措施
0 引言
近年来，绩效考核在现代企业管理中起着越来越重要的作用，企业不断寻找更科学、有效、公正的考核方法。但是，在长期的工作中，绩效考核往往由于难以细化、可变性大等原因而流于形式，无法取得令人满意的效果。对当前的绩效考核进行客观评价，并在此基础上建立科学的绩效考核管理体系是加强绩效考核工作的根本出路。
1 绩效考核的概念
绩效考核指的是采用科学的方法对员工在绩效周期内的工作过程、效果以及工作潜力进行有组织、有步骤的客观评价，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据，通常又被称为绩效评估、业绩考核等。从企业的发展角度来看，绩效考核必须依据企业既定的标准作为依据，对企业工作人员的工作表现和工作结果的实际情况，对各类数据信息进行收集、分析、评价和反馈，其中包含了对人的管理、监督、指导、教育、激励以及帮助的作用。
2 绩效考核的作用
2.1 提高整体绩效
在企业发展过程中制订合理的绩效考核体系，一方面可以加强对企业员工的监督与评价，可以放置企业员工的“不作为”行为，在心理上给企业员工一种无形的鞭策及压力，使企业员工能够积极完成工作任务，同时也可以发现企业员工在工作中遇到的问题，并及时进行解决;另一方面，通过绩效考核，便于更好地掌握工作环境、劳动条件、管理制度等方方面面的情况，了解各环节工作目标的完成进度，提高组织管理效率。
2.2 确定劳动报酬
企业工资福利、奖惩、培训等活动都以绩效考核为标准，与劳动付出相吻合。绩效考核严格结合日常考勤、工作成果等，使劳动报酬的分配更加均衡合理。
2.3 促进科学调配
绩效考核对员工的业务素质、政治素质等进行公平、公正、科学的评价，进而分析其是否与现任职位相匹配，若部分员工能力已超过现职要求，可考虑晋升;若能力达不到现职要求，则考虑降职;若用非所长或能力发生变化适合于其他岗位，则考虑横向调配。通过绩效考核，做到因岗配人、“知人善任”、人尽其才。
2.4 激励员工成长
绩效考核的过程是管理者和被管理者相互沟通的过程，可以向被管理者传达管理者对于工作的评价、要求，为被管理者提供信息反馈及导向，使其获得具有针对性和建设性的指导意见，及时发现并改进自身的问题和不足。
3 绩效考核中存在的问题
3.1 缺乏明确的考核目标
当前，虽然部分企业已经制定了初步的绩效考核体系，但是在实际执行过程中，许多企业的绩效考核目标不明确，在管理中不能够通过绩效考核体系对员工的业绩进行全面评定和认识，绩效考核体系无法对企业员工起到激励和惩戒的作用，导致企业绩效考核失去了其作为企业管理手段的基本作用。一些企业未把考核目标进一步确认到员工个人，当有员工无法实现其中一个目标，企业的整体绩效就受到影响，甚至无法完成。
3.2 缺乏科学的考核方案
企业在绩效考核方案的制订过程中，要坚持客观性，从企业发展、管理的实际情况出发，不能照搬其他企业考核方案。目前，多数企业的绩效考核标准设立还不够严谨，主要表现在规则过于笼统、说明含糊不清等。绩效考核中有太多难以衡量的因素，诸如考核标准与员工的工作职能偏差较大、员工付出的劳动力与考核结果无法一一对应等，以这样不完善的标准来对员工进行考核，就难以避免实际考核过程对考核工作客观性、公正性和有效性的影响，考核结果也就很难使员工感到信服。
3.3 缺乏有效的考核落实
很多企业现在虽然已经制定了较为完善的绩效考核方案，但没有从员工内心出发，致使员工认为绩效考核只是一种形式，出现所谓“我工作好不好、行不行都是领导说了算”的消极判断，没有真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，因而绩效考核不能真正帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高，绩效考核工作无法落实，成了一纸空文。
4 加强绩效考核的建议措施
4.1 明确绩效考核目标
绩效考核的目标是充分开发每个员工的潜力来提高组织的整体绩效，同时促进员工之间科学公正的分配。绩效考核的目的可分为五类：①作为晋升、解雇和调整岗位的依据。②作为确定工资、奖励的依据。③作为潜能开发的教育培训的依据。④作为调整人事政策、激励措施的依据。⑤考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
4.2 科学制定考核方案
首先，绩效考核方案的制定应具有可操作性。考核方案中所涉及的考核标准应做到尽可能的量化，尽可供直接操作。如“保持热情”、“高效工作”、“主动作为”就不够精确，而“一定时间内的投稿量”、“一定时间段内服务的客户数量”等则有具体的评价标准，这样的方案就可以更好地联系工作实际。
其次，绩效考核方案的制定应客观公平公正。考核标准、方法和体系应充分结合岗位实际，公平合理、不具偏向性地设置标准，完全以“第三方”的角度进行考核评价，过程中应注意避免领导评价和民主评议的主观性，做到客观公正。
4.3 加强监督落实考核
企业在制定好完善的绩效考核之后，需要加强监督落实绩效考核，从而保证企业绩效考核的效力及其可信度。绩效考核的执行者不仅能了解到企业员工在绩效考核实施前的工作的状态，更重要的是能够通过对企业制定的绩效考核的执行，使企业员工在工作的过程中更好的完成工作。因此，在企业进行绩效考核时，需要建立起科学的反馈机制以及监督机制，并且要让企业员工尽快了解绩效考核的结果，确保员工在工作可以以考核结果作为依据，改进自己的工作和提升工作业绩。只有把绩效考核与员工的薪酬、调动切实联系在一起，才能促使员工感受到绩效管理和自己切身利益紧密相连，从而提高员工参与绩效考核的积极性，真正落实绩效考核工作。
4.4 绩效考核与企业其他过程充分联系
绩效考核的过程不可能独立于企业的其他正常经营管理活动而存在，考核作为企业管理的一个手段，也不能独立于企业的综合运营管理。比如，部分员工认为考核没什么用处，往往是由于考核者没有把考核与其他企业过程充分结合起来。事实上，绩效考核是企业发展不可或缺的，当把考核与人员培训、安置晋升等其他过程结合起来时，才能完善绩效考核的激励机制，实现绩效管理在企业运营中的重要作用。
5 总结
随着经济建设的快速发展，人力因素在企业发展过程中起着日益重要的作用，加强企业的绩效考核是增强企业人力资源管理的重要方法。企业在制定绩效考核时，要认识到企业绩效考核是一个系统的、动态的过程中，在进行管理得过程中，企业要及时发现绩效考核管理中存在的漏洞，通过绩效考核体系的不断完善，建立一个有效的绩效考核管理系统，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，使企业在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。
参考文献：
[1]佚名.中小企业绩效考核存在的问题和解决方法.
