中层任用考察报告

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中层任用考察报告范文第1篇

一、指导思想

以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，进一步深化干部人事制度改革，积极引入竞争、激励机制，拓宽选人用人渠道，促进干部多岗位锻炼，使干部队伍结构更完善，配置更合理，为推动城市管理工作迈上新台阶提供强有力的组织保证。

二、基本原则

1．坚持党管干部原则；

2．坚持任人唯贤、德才兼备、群众公认、注重实效的原则；

3．坚持公开、平等、竞争、择优的原则；

4．坚持工作需要、群众参与、综合考评、组织决定的原则；

5．坚持竞争上岗、轮岗交流和培养后备干部相结合的原则。

三、竞争范围

本次竞争的范围是：城管局系统所属事业单位，即：通州市城市管理行政执法大队、通州市市容环境卫生管理处。

四、机构设置

1．通州市城市管理行政执法大队机构设置

（1）大队部

（2）办公室

（3）案件处置中心（接待室）

（4）机动中队、城东中队、城西中队、城南一中队、城南二中队(驻开发区管委会)、城北中队

2．通州市市容环境卫生管理处

（1）主任室

（2）办公室

（3）综合管理科

（4）收费中心

（5）垃圾处置中心

五、竞岗职位

本次事业单位竞争上岗的职位设置为

1．通州市城市管理行政执法大队职位设置

（1）大队部：副大队长2名（其中：1名兼任机动中队中队长）、副教导员1名（兼任大队办公室主任）。

（2）办公室：副主任1名。

（3）案件处置中心（接待室）：主任1名、副主任1名。

（4）机动中队：副中队长1名。

（5）城东中队、城西中队、城南一中队、城南二中队中队长兼指导员各1名、副中队长各1名；城北中队副中队长1名。

2．通州市市容环境卫生管理处

（1）主任室：副主任3名。（其中暂空缺1名，1名挂职副主任不参与本次竞岗，实际竞岗1名）。

（2）办公室：主任1名。

（3）综合管理科：科长1名。

（4）收费中心：主任1名。

（5）垃圾处置中心：主任1名。

六、竞岗条件

1．基本条件

（1）政治素质好。坚决贯彻执行党的路线、方针、政策，有较高的政治理论水平。

（2）敬业精神足。有强烈的事业心、责任心，勇于开拓进取，工作勤奋，乐于奉献。

（3）工作能力强。具有胜任事业单位相应职位的组织领导能力和业务工作能力，工作实绩突出。

（4）思想作风正。坚持原则，作风正派，工作扎实，公道民主，自觉遵守党纪国法，廉洁自律，群众公认。

2．资格条件

（1）对象。局系统事业单位全体编制内人员。

（2）年龄。现职干部53周岁（1954年1月1日以后出生）及以下。新参加竞争正职岗位的人员年龄一般为40周岁（1967年1月1日以后出生）及以下（现任副职可放宽到45周岁）；新参加竞争副职职位的年龄一般为40周岁及以下。

（3）学历。具有大专及以上学历。竞争原职位，经局竞岗领导小组批准的，可放宽到高中及以上学历。

（4）近3年内年度考核称职及以上等次，没有受到党纪、政纪处分或有效投诉的。

七、相关政策

1．进一步加大事业单位内部中层岗位交流力度。

2．事业单位正职由局长室任命，不参与竞争。

3．上级组织、人事部门调配在乡镇挂职的不参与本次竞争，保留原职位。

4．对经局长室任命在局机关科室任职的人员，其人事、工资关系等仍维持现状不变。

5．工作人员实行双向选择，由各事业单位自行制订方案后实施。

八、竞岗程序和时间安排

1．召开动员会议（*年9月3日上午）

召开事业各单位现有全体人员会议，宣布实施方案，并作动员。

2．组织报名（*年9月3日下午）

参加人员根据各自条件确定所报职位，填写《职位竞争上岗报名表》。城管行政执法大队原中层以上可同时报名参与大队副职和中队正、副职竞岗；环卫处原中层以上可同时报名参与处副职和科室正职竞岗。同一职位只可报名一次。（职位是指：1、大队副职、中队正职、中队副职；2、处副职、处科室正职）。

3．资格审核（*年9月4日上午）

由局竞争上岗工作领导小组办公室会同局纪检组，根据上级要求和本局实施意见明确的竞岗基本条件，对报名人员进行资格审核，并向局长室汇报审核结果。

4．笔试（*年9月4日下午）

组织经资格审核合格的竞岗人员笔试，笔试采取闭卷答题形式进行。内容包括政治理论和应知应会知识。笔试分不计入总分。满分为100分，不满60分的不得进入下一轮竞争。

5．面试（*年9月5日上午）

召开各事业全体人员大会。采取逐个面试的办法进行。请通过上轮竞岗人员进行5分钟的竞职演说。演说的主要内容是个人简况、主要业绩、竞争优势、对竞争上岗的认识和理解、竞争上岗的工作设想及办法措施等，演说不需说明竞争的具体岗位。演说结束后由面试评委会评分，总分为100分。面试评委会由局领导班子成员和单位主要负责同志7人组成，主评委由局主要领导担任。

6．民主测评（*年9月5日下午）

面试结束后即由全体与会同志根据竞争者的演说，结合平时对其了解，对竞争者的德、能、勤、绩、廉等方面综合评价，进行民主测评。

7．组织考察（*年9月6日）

根据推荐结果，局党总支按差额比例确定考察人选，即考察对象人数应多于拟认职务人数。考察内容包括德、能、勤、绩、廉等方面情况。考察结束后考察组向局长室汇报考察结果，并对每一位被考察者形成考察报告。局竞争上岗领导小组成员根据考察报告，结合平时对其了解，对每一位被考察者打分。

在具体计算评分中，面试和考察环节局主要领导相对增加决策权重，一般不低于30%。竞争者的总成绩由面试、民主测评、考察三项成绩按3：3：4的比例合并计算而成，满分为100分，按四舍五入保留到小数点后一位数。总成绩在局内部公布。

8．任前公示和任用（*年9月7日～11日）

根据竞争者的总成绩，从高分到低分，按竞争职位等额确定拟任职初步人选。其中民主测评和考察成绩有一项不满60分的，取消任职资格。最后由局长办公会决定拟任职人选。任前公示在局内部进行，时间为5个工作日。对公示中反映的问题及时组织人员调查核实。对公示中没有问题反映的，或虽有反映但不影响干部任职的，即按干部管理权限，办理正式任职手续。局领导和各事业单位领导与所任命的中层干部谈话后即进行工作移交。如反映的问题经调查属实，并经局长办公会研究确认拟任人选不适宜担任中层干部职务的，按得分高低依此递补。

中层任用考察报告范文第2篇

关键词：澳大利亚； 中小学校长；专业发展；领导力

中图分类号:G451.2 文献标识码:A 文章编号:1006-723X(2012)02-0163-04

一、澳大利亚中小学校长专业发展现状

（一）校长的职责及其专业内涵

在澳大利亚，学校校长（包括小学，普通中学，职业中学，特殊学校，职业准备学校）都属于联邦政府或州/领地行政体系下的公务员。校长的一般职责包括，管理学校财政及资源，监管课程实施、教师教学和学生学习；与教师共同协商完善各项工作；与学校各部门领导、家长、社会团体保持良好互动；经营学校合作层面的协商运作。甚至在一些规模较小的学校，校长还要给学生上课。由于近年来不断引进国家标准及其配套的测评和国家考试，校长需要更多的教育学领导力来适应新的教育改革需求。

校长的专业建设是围绕“领导力”展开的。领导力是一个持续发生影响的过程。一般而言，领导力的内容包括行政及管理两大块。但校长的领导力或专业内涵已经超出了这两个层面还融入了教育方面的素养。在澳大利亚，校长们都知道在教师专业发展、学生学业成绩提升、教学目标完成、教学实践改善以及文化构建方面他们具有举足轻重的影响。在一项澳大利亚学生动机及参与的调查研究中指出了学校领导所发挥的关键作用：

“校长的关键作用是，创建促进激励教师的文化氛围；提升教师的自我效能感即，相信他们有能力改善学生的学习状况；提高教师的期望；同时在参与、学习和教学层面提高学生及教师的积极性。”（Ainley et al, 2005）

2005年澳大利亚教育部的面向未来委员会在教育改革及其特别提议的框架中明确指出了校长的专业素养内容：能够系统地开展质量管理，享有更大的自主性及职责，提高教师专业水平，开展更多的研究与发展项目，更好地促进体系的运行(cf. Haider et al., 2003, cited in Schratz and Petzold, for the OECD, 2007)。

上世纪90年代澳大利亚维多利亚州开始推行“未来学校计划”，州教育部对“未来学校”的校长素质提出了如下纬度：（1）具有远见卓识、创造性和灵活性，有开拓精神，能够把办学思想贯彻到实际工作中去；（2）教育领导能力。有坚定的教育信念和广博的知识基础，能把主要精力集中到所有学生的学习成果上来，并致力于继续不断地自我学习提高；（3）组织管理能力。能够科学地作出决策和规划，善于观察、发现和分析学校的问题，善于谈判解决各种矛盾，善于调动积极性，成为学校工作的促进者和实干家；（4）团体合作能力。彼此信任，代表团体，促进合作，懂得并发挥团体的力量；（5）协调沟通能力。善于协调学校与社区、家长、学生的关系，倾听他人的意见，并及时提供反馈信息；（6）具有榜样的作用。对工作有高度的责任心，保持充沛的精力，不断提高办事的效率，有效地指导教师工作和进修提高。可见，在校长专业内涵方面澳大利亚更注重对专业、个人特质、态度层面的塑造。

（二）校长的任职资格

澳大利亚中小学校长的任职资格注重“专业出身”和“能力要求”但没有类似于我国中小学校长持证上岗的规定。如新南威尔士州教育与培训部要求中小学校长须具有永久的教师身份，相应的教育学硕士学位以及成功的教育领导经验。层级和资历是升迁的前置条件，通常由教导主任提升为副校长，由副校长提升为校长，因而其校长初任职位的年龄通常要高于我国。值得一提的是，澳大利亚教会学校里任职的校长，还要求他们持有从事信仰教育的认证并且一旦入职就必须去修读技术或信仰教育的硕士学位。

（三）校长的选拔任用

澳大利亚中小学校长选拔任用注重公平，通常成立选聘委员会行使考核权，成员组成各州略有不同：就公立学校而言，维多利亚州由理事会主席、家长代表和两位外校校长等4人组成，首都堪培拉地区则由一位年资较深或职位较高的政府官员、一位经过专门培训的专业人员和两位外校校长等4 人组成；独立学校则由学校理事会确定，一般由理事会主席、家长代表、教师代表和社区代表等几方面人员组成。职位申请人被任命为校长后，应与政府主管部门（一般由学区督学代表）签订合同。合同对校长的任期（一般每届5 年，任职期满后经考核合格可以连任）。校长岗位空缺信息一般由各分局的学校教育负责人（如督学）向州/领地教育人事部门提出，由遴选委员会负责招聘与面试。

（四）对校长绩效的评价：有无职级制度？

在澳大利亚，校长的永久身份是“教师”。因此，正校长、副校长同属于教师队伍并在级别上已经位于最高位置。对于中小学教师，澳大利亚实行分级制，也就是在一般教师之上新增一级“高级教师”（advanced skill teacher AST，包括AST1, AST2, AST3）。这样为教师专业发展提供了晋升空间并在待遇上与副校长看齐。但对于副校长及校长就没有具体细分等级。但澳大利亚的教师级别制度并不等同于我国现在要在中小学推行的职级制，因为后者强调的是与职级相配套的职级工资制。这就要求对教师或校长进行围绕岗位的绩效考核，但在澳大利亚绩效工资制度遭到各州政府的拒绝至今仍未实施。尽管澳大利亚不公开对校长的评估结果但是并不意味着不对他们的工作进行评估。这项工作一般由委托分管该校的学区代表SED进行。

二、澳大利亚中小学校长“领导力”的构成

目前在澳大利亚出现了逐步使用“学校领导力”（school leadership）来代替“校长领导力”（principalship），这一概念的趋势。在OECD相关报告中也用“学校领导”力替代了“校长领导力”。这种提法与学校内部出现的“领导力”的分散（distributed）与共享（shared）息息相关。甚至有人认为，“校长领导力”这一提法是工业社会的产物。因为一个学校的有效运行如果只依靠校长一个人来负责和实现，从学校组织架构层面看这是不现实且不合理的。领导力是一个广义的概念，不是狭隘的局限于某一个人身上而是分散在由不同成员组成的学校领导团队中。在澳大利亚甚至出现了要增权于教师的做法。学校领导的职责是判断学校组织是否做好了准备，教师是否能够承担新的专业职责。

（一）人员构成

基于上述出现的 “学校领导力”理念，在澳大利亚校长领导力的构建范围已由个人拓展到了团队层面，对象包括正校长、副校长以及教师队伍中资历较高且经验丰富的成员如，高级教师、教导主任、年级组长或专门针对不同学习阶段进行监管的教师。如在澳大利亚的中学，许多学校会把七年级―八年级看作是对学生具有过渡作用的关键时期，针对这一特殊的学习阶段，会设立一个核心的团队。甚至在澳大利亚的维多利亚州，会把正校长与分管其他事务的副校长统一称作为“校长阶层”。

（二）分布结构

在澳大利亚，对校长的职责在法定上给予了界定但很笼统并不具体（见表1）。在澳大利亚国家背景报告中指出，有必要对校长的工作范围做出更为明晰的描述。PISA 2003结果报告对OECD国家（包括澳大利亚）中学内领导力分布的状况做了统计分析，从图1中可以看到各工作领域校长、部门主管及骨干教师在职权上的分布情况。

（三）领导力表现：基于PISA2009结果

经合组织（OECD）国际学生评价项目（PISA）问卷部分设置了校长领导力指数，该指数是由十四道题目合成的一个复合型指数。通过这十四道题目的回答，我们可以估计出校长在教师工作及专业发展、学生学业成绩监控、课堂活动管理以及与教师合作方面的投入情况。对于OECD国家而言，这一指数的平均值为0，标准差为1。也就是说，该指数数值越大说明校长领导力越强。从PISA2009的结果看，澳大利亚的校长领导力指数为0.37，高于OECD平均但并非位于OECD国家的前列。OECD国家校长领导力指数最高的国家是英国（1.03）和美国（0.87），最低的是日本（-1.3）、韩国（-0.63）和芬兰（-0.56）。在OECD伙伴国中，上海的该指数为0.002，接近OECD平均。从数据看，澳大利亚中学校长领导力水平要优于OECD平均，但经过数据分析后发现，澳大利亚校长领导力指数与学业成绩的相关性非常低，如与阅读成绩的相关性仅为-0.026。这在一定程度上说明，校长认为自己的领导力水平较高但实际上并未对学业成绩产生太大影响。

三、澳大利亚中小学校长专业标准概述

在澳大利亚，针对中小学校长开发的专业标准只是整个标准框架（standards frameworks）中的一部分。校长标准框架也被称之为“领导力框架”（leadership framework）旨在引导校长（学校领导）的专业学习（我们概念中的“培训”）以及他们的职业生涯发展。框架的具体作用是帮助校长知道他们需要了解什么，能够做些什么来实现专业发展。它为在任的校长以及有志于担任校长的优秀教师的专业学习指明了长远的发展方向。框架的另一重要价值就在于能够把专业标准植入到校长的专业学习中，形成以标准为依据的专业学习体系。专业学习体系已经不再局限于仅仅只是完成培训而是旨在构建专业标准――专业学习――评价一体化的学习体制。也就是说，以专业标准为依据开展专业学习，再以专业标准来考核校长通过学习后他们的表现是否达到了标准的要求。标准框架的构成有如下四个部分：

w 具有高度专业性（profession-wide）的标准，描述校长所需具备的知识、技能、态度及个人特质；

w 专业学习结构，引导学员收集及呈现达到标准的证据；

w 公正、有效、连贯性的评价，对学习表现进行考核并授予认证；

w 资格认定与激励，实现晋升或物质上的奖励。

有效的标准框架不仅在于清晰地描述出校长需要达到的目标和专业学习目标而在于让他们知道需要收集哪些证据来证明达到标准要求。在澳大利亚，从目前的标准框架看，这一部分是较为薄弱的。从各州的实践看，西澳大利亚的校长绩效标准也许是至今为止相对一体化的范例。

（一） 专业标准的制定方：谁来制定？

在澳大利亚几乎每一个州/领地都有或正在制定各自教育体系下的校长专业标准或基于学校领导力的参考框架。标准或框架的价值除了描述之外还在于指导评价。在内容上，目前正在开发或制定的标准已变得越来越宽泛和深入，不再像上世纪90年代所推行的能力标准模式，即对校长岗位进行工作任务分析从而生成出职位描述清单。当前标准制定的核心功能是有效提升校长的专业素养及促进他们的专业发展。这样的趋势也在一定程度上反映出校长专业知识结构的综合性和复杂性。在澳大利亚，各类专业标准层出不穷且名目繁多。正是由于制定专业标准的机构种类的繁多所以导致专业标准缺乏专业高度，只是基于不同机构的立场或意图制定的。

（二）专业标准的开发：如何制定？

澳大利亚专业标准开发涉及多方主体参与，这样做能够全面体现“校长”这一专业的内涵。但带来的挑战是在资格认证和对校长的甄选中如何确保标准的有效性和合法性。由于各参与开发标准的实体机构都持有各自立场，因此如何确保“标准”的合法性、普适性、相关性是关键。独立实体教学及学校领导机构（Teaching Australia）的作用就是在专业标准开发上，协调各校长专业协会及其他对标准开发有兴趣的机构，实现这些机构无法独立完成的任务。在澳大利亚，校长专业标准开发的主要原则有：

w 确保标准开发机构的独立性和完整性；

w 在标准开发机构中，大部分的人员都必须是具有丰富经验的实践者；

w 在标准内容上能够体现“校长”专业内涵的多样性；

w 对标准的界定必须建立在全面、科学的分析之上且备有证明文件；

w 对于各级标准的适用性需要进行大范围的协商讨论且达成观点一致，包括主要的校长的专业协会及其他对此感兴趣的机构团体。

（三）专业标准的内容：如何组织？

专业标准应该涵盖哪些内容？以什么样的维度和依据来排列这些内容？澳大利亚的六州/领地，两区都制定了各自的校长专业标准但组织的逻辑和内容的侧重略有不同。从大体上看，专业标准内容的组织依据或呈现维度有校长特征、活动领域、知识领域、表现水平、能力构成，根据这样的组织逻辑再把相应的知识、技能、态度、价值观等要素扩充进去。但不是每一个标准内容就按照一种维度进行排列，而是综合性同时涉及多个维度。

四、存在的问题及挑战

（一） 数量上，短缺

澳大利亚正在经历一场中小学校长大规模退休的风潮。二战后“婴儿潮”那一代人已经达到退休年龄，其中就有大部分的中小学校长及教师的中坚力量。如果把六十岁作为退休的平均年龄，那么2011年澳大利亚43%的中学校长，27%的副校长，7%的小学校长助理要退休（MCEETYA, 2006）。

（二） 结构上，分散化

学校领导力结构正在从集中逐步走向分散与共享。这与后工业时代所提倡组织结构的扁平化有关。组织架构内层级越少效率就越高，这是理想的高绩效学校组织结构。在这样的趋势下，校长的“沟通”、“人际交往”能力就显得尤为重要，因为要与他人协作并引导他人对他人形成持续的影响力。除此之外，教师尤其是中层领导干部也成为领导力培养的对象，因为有越来越多的决策权和职责会分散到他们那里。

（三） 内容上，新挑战

目前在澳大利亚，对校长职责的新挑战是数据上报和问责。前者需要校长会上报学生成绩，会分析测试结果（如PISA和西澳大利亚数学和阅读素养测评，WALNA）；后则则意味着校长要接受来自学校委员会依据标准进行问责的压力。

［参考文献］

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［10］澳大利亚中小学校长管理和校长培训考察报告(一)［J］. 中小学校长, 2010,(2).

［11］澳大利亚中小学校长管理和校长培训考察报告(二)［J］. 中小学校长, 2010,(3).

Professional Development of Australian School Headmasters and the Construction of the Leadership

XU Jin-jie

(Research Center of International and Comparative Education,Shanghai Normal University,Shanghai,200234,China)