一家子混乱的关系

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一家子混乱的关系范文第1篇

笔者与这位永嘉“神奇小美女”进行了近距离接触,她给我进述了“参选”背后的故事。

从3000多名竞选者中脱颖而出

“知道滕头村馆海选馆长的机会很偶然,是我爸爸在报纸上看到这条信息,告诉了我,我想我是浙江人,应该为家乡做点贡献。”问起为什么她想到竞选滕头村馆的馆长,周由希笑着回答。

周由希说,她的父母都是浙江人,她从小在永嘉长大。“我对浙江有着深厚的感情,离开浙江后,我也一直想着通过什么样的方式为家乡做点事情,正好,这次世博奉化滕头村馆要海选馆长,我想我有这个能力,所以就报名了。”周由希对笔者说。

在3000多位竞选者中脱颖而出是不容易的。一次又一次的测试,周由希很幸运,成了最后的10名候选人之一。紧接着,她又经过网友投票进入了前五名,参加决赛。

在竞选之前,周由希从没去过奉化滕头村。为了参加最后的决赛,4月底,她第一次来到滕头村。

“走进滕头村,我惊呆了,和自己想象中的农村完全不一样,生态环境好,村民生活也富足。”周由希说,她在滕头村待了两天,最大的感受就是:不想走了。

“如果中国的乡村都能像滕头村这样就好了。”从滕头村回到北京后,周由希就决定:要让全世界的人都知道中国有这样美丽富饶的乡村。

“虽然我的年龄很小,但我的经历很丰富,去过很多地方,做过志愿者,如果我有幸成为滕头村馆的馆长,我会利用我的语言优势和亲和力,为国内外游客做好服务……”在馆长竞选演讲中,周由希大声地说出了自己的优势和设想。

最终,周由希获得了馆长竞选的第三名,凭借其语言优势和亲和力,被聘为滕头村馆的形象大使,她也由此成为上海世博会唯一的中学生形象大使。

像一只热情而美丽的小喜鹊

周由希被聘为世博滕头村馆形象大使后,就与来自德国而同样被聘的爱德华共同创办了“中国滕头旅游网”,开通后用汉、英、德三种语言向世界推介世博会、推介滕头村馆。

在世博滕头村馆里,中外宾客接踵而至。周由希像一只热情而美丽的小喜鹊,笑迎四方客,为他们讲解。经常有这样的情形,在不到10分钟的时间里,她已问候了四国游客。瞧,周由希礼貌地问候了一对来自西方的夫妇,得知对方来自英国,她立即同他们聊起了伦敦,聊起了滕头村。

有几位衣服上印有“Mexico”的男士,周由希就用西班牙语同他们打招呼。这位墨西哥游客惊喜不已,兴奋地介绍起自己的中国之行,说起对中国乡村的喜爱。周由希娴熟地介绍起滕头村,这几位男士都竖起大拇指,末了,还拿出相机与她合影。

一次,周由希遇到一家子俄罗斯游客。 见她很熟悉俄语,俄罗斯朋友便请她帮忙。原来他们到中国餐馆不会点菜,请周由希用中文和俄文写一些中国名菜,以便他们点菜时与服务员交流。周由希便将宫爆鸡丁、麻婆豆腐等在外国人中口碑不错的菜名写在纸上。周由希又向这一家俄罗斯人介绍滕头村,他们听了很想去滕头村看看。周由希又将去滕头村的路线用俄文写在纸上交给他们。

“语言小神童”

周由希出生在一个普通的家庭,父亲是工人,母亲是幼儿园老师,哥哥在美国读大学。

“父母在学习上从来不给我任何压力,也不会提出任何要求。”父母的信任成为小由希学习的最大动力。最近小由希参加了托福考试,取得84分的优异成绩,被哥斯达黎加联合世界学院录取。“考上美国的学校,攻读政治专业是我的梦想。”周由希学习外语的秘诀有三招:外文电影、外文歌和外国朋友。周由希记忆最深刻的是她接触的第一部外文电影叫《小鹿班比》,已记不清看了多少遍,而且看了10年之久。

“这么多种语言,会不会混乱?”笔者问。“把英语学好,学习其他语言就特别简单。”周由希说,虽然发音不一样,但法文、日文、韩文等很多单词都来自英文,而且葡萄牙、西班牙和意大利几种语言也非常相似。先掌握每种语言的字母,然后到单词,再到短语和句子,“关键是持之以恒”。

早在2008年,正读初一的周由希便是一名北京奥运“编外志愿者”。因精通英语、日语、韩语等8种语言,会用多种语言向国际友人问好而被媒体称为“语言小神童”。

“‘语言小神童’有点夸张!”近日笔者与周由希通话,她说,她能够熟练掌握多种语言,与父母的培养不无关系。特别在最近7年内,她父母为了让她学习语言,上演现代版“孟母三迁”。

周由希说,她1993年9月出生在永嘉县岩头镇周宅村。因爷爷奶奶在宁夏定居,周由希出生不久就被带到宁夏。“小学一年级在宁夏读,小学二年级回到永嘉瓯北一小读。”周由希说,2004年之后,她的父母为了让她学习各种语言,开始多次搬家。

“2004年,为了让我学韩语,父母把我带到吉林延边小学。为了让我学蒙语,他们又于2006年把我带到了内蒙古。”周由希说,2007年初,她的父母又搬到北京,让她进入顺义区天竺中学。学校附近有北京语言大学,在这里可以学习葡萄牙语和法语。”

一家子混乱的关系范文第2篇

但仅仅有规则制定者的重视是不够的，会计信息从没有因为严格的规范而给予信息使用则足够的信心。从最早的南海公司事件，到安然事件，再到国内的蓝田股份、银广夏等案例，人们对会计信息真实性的担忧从未减少。笔者通过分析历年《中华人民共和国财政部会计信息质量检查公告》（以下称“质检公告”）发现，会计信息失真的表现相比之前的事件，没有很大的变化，主要有以下几种形式。

一、会计信息失真的危害与表现

1.会计凭证信息失真

在原始凭证管理中，时常会发现原始账目造假现象，主要表现为虚开发票。如201年的“质检公告”中提到，安徽皖能股份有限公司部分子公司粉煤灰收入等重要财务指标缺少会计凭证，无法核实确认。原始凭证信息失真易造成财务管理混乱，会计人员难以根据原始凭证判断资金流动流动情况，企业财务管理的预测分析功能弱化，企业管理人员无法有效判断未来一段时间内资金消耗情况，易出现资金浪费。

2.收入信息失真

收入信息失真也是一种较为严重的会计信息失真情况。部分会计人员在工作过程中，由于缺少职业素养，利用职务之便将部分资金转移；或自身综合能力不足，未完全统计资金情况，造成会计信息空白。收入信息失真的主要危害是造成企业资金丢失，对企业效益产生负面影响；同时，部分财务管理中的违法现象影响企业正常统计会计信息能力，最终演化为会计凭证信息失真现象。

3.会计披露信息失真

会计信息披露信息失真主要通过粉饰财务报表，虚报企业营业额，来达到稳定债权人、股权人的目的。一般情况下，会计披露信息主要存在于上市公司中，由于上市公司多属于大型集团，其经营结构、管理结构、生产结构呈现出明显的多元化趋势。而上市公司的会计披露信息，涵盖了子公司、母公司及其他合营公司的整体财务现象，所涉及的范围广；同时，子公司、母公司等在财务管理中具有相对独立性，但又相互联系，任何一家子公司（或母公司）资金出现问题，会直接影响上市公司整体效益，最终引发债权人、股权人群体动荡，影响企业管理，而部分企业为规避这种风险，刻意制造出会计信息披露失真情况。

4.资产、利润不实

这是最为普遍的信息失真现象。大多会计信息符合《企业财务会计准则》，但灵活运用准则，借口职业判断，虚增资产和利润。如2010年“质检公告”中，家乐福（中国）管理咨询服务公司向处于非持续经营状态下的关联方发放委托贷款9200万元未计提减值准备。沃尔玛（中国）投资有限公司存在多计资产287万元、少计收入6803万元等问题。

上述失真是从会计信息内容的角度总结出来的。不仅如此，审计程序执行不到位、审计证据不合理、内控缺失也都是造成会计信息失真的原因。为什么在准则指定机构的努力下，会计信息质量仍然不能让投资者满意呢？答案应该从会计信息失真产生的理论根源说起。

二、造成会计信息失真的原因

吴联生（2003）提出会计信息失真原因的“三分法”：规则性失真，违规性失真，行为性失真。规则性失真指示会计准则和相关规范制定得与现实中会计所要揭示的规律不相符；违规性失真是指生产会计信息的人员有违规的动力，其中强调经理人负担主要责任；行为性失真是指生产会计信息的人员由于没有充分理解相应的规章制度，或者规章制度天然具有灵活性而造成的信息失真。笔者认为，会计信息失真的根本原因是会计信息交换的市场上，各方参与者作为人的局限性。吴联生（2003）也提到了人的局限性，并做出了详细的哲学原理阐述，但他仅仅将人的局限性作为行为性失真产生的原因。笔者认为可以继续推广到规则性失真和违规性失真。

会计信息的参与者分为供需两方阵营。供应会计信息的是企业的经理人和会计人员；需求方是投资者和潜在投资者，甚至包括其他社会公众（对该企业的产品有需求）。需求方数量过于庞大，无法全部参与决策，为了平衡需求方的信息不对称，政府需要介入。此处暂不考虑独立董事制度，因为笔者认为我国独立董事有效性有待研究。参与者就可以归纳为、政府、经理人、会计人员三类。每一类参与者的局限性对应着“三分法”中的一个类别的会计信息失真。

1.企业会计监管体制不健――规则性失真

吴联生（2003）认为规则性失真的理由会计域秩序和会计准则的不相符。会计域秩序是指在没有监管的情况下，会计所赖以存在的契约关系形成的自然秩序。如同市场经济一样，是供需双方的冲突碰撞，经过“看不见的手”漫长地调成，形成的自然秩序。会计域秩序与会计准则的偏差造成的不真实是无法避免的，因为制定准则的人无法完全掌握所有会计相关的契约，也无法把它们完全整理归纳成知识，再用可理解的语言表达出来。因此规则性失真源于准则制定者的局限性。

2.企业利益观念不正确――违规性失真

违规性失真的根本原因被吴联生（2003）解释为信息不对称。他还提到经理人和会计人员作为人力资源投入到企业，与投资者的非人力资源相比，对公司的控制最为直接，有较强的信息优势。企业和经理人的关系，让经理人有追求短期利益的动机。由于公开募股，企业投资人的流动性很大，大多投资者不用为企业的明天负责，也提高了对短期利益的需求。会计人员是听从经理人的掌控，投资者也没有太大的选择权，因此主要的责任人是经理人。如果经理人能保持会计诚信，那么违规性失真不太可能发生。违规性失真主要原因是经理人的局限性，经理人的行为没有得到足够的约束和监督。

3.会计人员的认识与工作能力有待提高――行为性失真

行为性失真的原因显而易见。理想状态是，会计人员都能充分掌握会计知识，拥有全局观，能够在准则灵活的地方发挥职业判断，来保证会计信息的真实和公允。但这很难达到。另一个解决途径就是消除会计准则的灵活性。如杨胜雄（2002）所说，如果完全消除会计准则上的灵活性，虽然能解决行为性失真的问题，会计信息的相关性必然受到影响。

三、会计信息失真管理的几点措施

第一，针对规则性失真，政策制定这应该加深会计概念框架的建设，通过理论来指导实践。在出现具体问题时，要深入探究原因，不能“头痛医头，脚痛医脚”。第二，违规性失真应明确责任人，完全将会计人员解脱出来，可以效仿美国会计准则中提出的“检举人”（whistle blower）保护措施。第三， 对于行为性失真，加强对会计人员的教育，尤其是对职业判断方法的知道。同时，会计准则的灵活性的减少只能作为应急的监管措施，不能长期依赖。下面提出一些具体的管理措施。

1.优化内部治理结构，防范会计信息失真

首先，要做到职权分离（segregation of duties）。这是借鉴美国会计准则对内控的规定，即授权、交易、记录的职责应该分开。其次，要加强会计信息系统，甚至整个企业的信息系统的建设和维护。信息时代，会计信息系统的地位越来越重要。减少人工操作，从而降低信息失真的非系统性风险。最后，企业要降低财务管理的复杂程度。仲兴康等指出，部分企业财务管理组织结构复杂，也是造成会计信息失真的重要风险因素。第一，实施“扁平化”管理方案，逐步破除传统的垂直管理结构，实现管理结构优化，通过减少企业干预会计初次审计结果，最终达到避免会计信息失真的情况；第二，实施灵活管理方案，注意管理单位对会计审计工作的干预，充分发挥会计工作的自我监督作用，调动会计人员工作积极性，最终实现会计信息与企业会计信息需求的统一。

一家子混乱的关系范文第3篇

原本风平浪静的UPS市场却因为施耐德电气对APC的收购而泛起波澜。现在，APC-MGE这艘UPS领域的航母已经下水，它将如何演绎UPS市场上的这场寡头间的游戏呢？

施耐德电气集团有限公司(以下简称施耐德电气)收购APC，作为施耐德电气下属公司的APC-MGE横空出世，这绝对是2007年UPS市场上最重要的事件。紧随收购事件，7月30日，APC-MGE全球首席执行官Laurent Vernerey访华，表述了新公司的整合思路和未来发展方向。从施耐德电气到APC-MGE的Laurent Vernerey，将带给APC-MGE哪些变化，APC-MGE将何去何从……一切的一切都将成为人们关注的焦点。

大树与鲜花

俗话说，背靠大树好乘凉。对于APC-MGE来说，施耐德电气绝对是一棵大树。施耐德电气进入中国已经有20多年的时间。2006年，施耐德电气全球收入达到180亿美元，业务遍及190个国家和地区，涉及民用住宅、建筑、工业、能源与基础设施等众多领域，员工总数将近10.5万人。施耐德电气可以为APC-MGE提供充足的资金支持和更广阔的市场与渠道机会。而对于施耐德电气来说，APC-MGE的成立也是锦上添花的好事。它进一步扩大了施耐德电气的产品覆盖领域，为包括数据中心、企业网络、工程基础设施以及民用在内的客户群提供了全面集成的电气解决方案。APC-MGE将成为全球领先的关键电源和制冷服务提供商，年销售额将达30亿美元，将拥有1.2万名员工。

赛迪顾问资深咨询师吕天文认为，APC与MGE的合并是利好消息，两家公司的互补性非常强。从地域来看，APC在北美和亚太地区(尤其是日本市场)优势明显，而MGE在欧洲市场处于领先，两家的合并将提升整个公司在全球的影响力。从产品线来看，APC将近70%的收入来自中小功率UPS产品，且主要通过渠道方式进行销售；而MGE凭借产品可靠性的优势在大机领域的地位不可动摇，且80%的产品采用直销方式。两家的合并不仅可以实现产品线互补，渠道也不会发生大的冲突，从而在很大程度上减少了内耗。

施耐德电气作为一家拥有众多产品线的集团企业，同时还拥有一个专注于UPS领域的子公司。这种拥有集团背景的UPS企业与普通的UPS企业相比有何优势呢？首先是资金上的优势，这是显而易见的；其次是集团可以为下属的UPS企业提供更多具有丰富经验的管理和技术方面的专业人才，从而进一步提升UPS企业的管理效益，增强研发实力，实现可持续发展；第三，渠道上的优势，由于这些集团的业务范围遍及全球，涉及领域众多，UPS企业可以借助这些成熟而广泛的渠道，提升UPS产品的销售和知名度。

不过，由于企业间的隶属关系，UPS企业要与集团公司保持步调一致，在灵活性方面可能会受到一些限制。

“One Team，One Dream”

Laurent Vernerey是法国人，在施耐德电气有20多年的工作经验，他在APC与MGE将要合并的第一时间被确定为新公司的首席执行官。2007年2月26日，当施耐德电气宣布完成对APC的收购后仅5天，他就拿出了新公司的组织架构图。APC是一家典型的美国公司，具有创新性和冒险精神，而施耐德电气是典型的欧洲企业，处事谨慎，稳扎稳打。两家具有鲜明文化差异的公司能否顺利融合，对APC-MGE和Laurent Vernerey本人来说都极具挑战性。

从2006年10月施耐德电气宣布对APC进行收购，到2007年2月收购完成，这是公司的静默期，而Laurent Vernerey却十分忙碌，他与APC和MGE两家公司的高层进行了充分沟通。俗话说，当局者迷，旁观者清。作为局外人，Laurent Vernerey清楚地知道，APC与MGE有许多不同。他认为：“首先，必须要尊重现有的多元化氛围；其次，要让APC-MGE的所有员工达成共识，确立共同的发展目标；第三，关键还是员工的执行力，公司在合并以及未来的发展过程中肯定会遇到这样或那样的困难，员工必须要有勇气去面对，积极迎接挑战。”

在宣布合并计划之后，施耐德电气曾经对全球4万多位客户进行过调查，得到的反馈是十分积极的，归纳起来有三点：第一，APC与MGE合并，公司的实力增强了，产品线更丰富，可以提供更全面的解决方案，这是好事；第二，用户希望原来的商务流程接口人最好不要变更，不要因此而造成不必要的混乱；第三，希望新公司能开设更多分支机构，增加服务力量并加大市场推广力度。“就目前而言，公司的整合过程比较顺利，各方面的工作都在有条不紊地进行。”Laurent Vernerey告诉记者，“在公司合并的过程中，我也经常与各个部门的员工沟通，了解他们的想法。让我吃惊的是，所有员工谈论的都是今后公司的产品线如何调整，业务如何开展等，而没有人谈到个人职位的调整和工资待遇等问题。可见在整合过程中，我们的员工更关注公司的发展，而不是个人的利益。”

在公司合并后的管理理念上，Laurent Vernerey也有自己独到的见解。他谈到了十多年前的一次经历。有一次，他去施耐德电气下属的一个工厂参观，注意到生产流水线上的一名普通员工正在与工厂的管理、调度等多个部门沟通，目的就是保证流水线的正常运转。Laurent Vernerey表示：“企业中的员工，每个人都是CEO。他们的使命就是代表公司去解决客户面临的所有问题。”有人可能认为，像APC-MGE这样的企业，在规模增大之后，很可能影响到市场响应速度，灵活性降低。如果企业中的每个员工都有责任心，都能时刻以用户的需求为重，企业就会保持应有的灵活性和反应速度，并在竞争中取得优势。

对于APC-MGE来说，还有一道难关要过，那就是如何把两家公司的各种应用系统整合在一起，这确实需要一点时间和耐心。从目前情况看，APC与MGE整合的效果能够得到充分体现，还要经历一段时间。目前，APC-MGE已经安然渡过了合并后的信息传递期，公司内部与客户都对合并充满信心。接着，APC-MGE将面临关键的整合期，包括对渠道、财务、产品线的整合。之后，公司才能在一个统一的平台上运作，为实现快速增长而继续努力。

对于APC-MGE来说，公司在文化上的和谐融合是未来成功的关键。“One Team，One Dream”不仅是APC-MGE的一句口号，更是对企业文化最好的诠释。对于已经实施并购或准备进行并购的企业来说，这都是一个很好的借鉴。

逐利小机市场

为了符合欧盟的要求，施耐德电气完成对APC的收购后，出售了MGE原有的小功率UPS业务部门，而买家正是伊顿。相比施耐德电气61亿美元收购APC这样的大手笔，今年6月，伊顿以5.7亿美元收购MGE办公电力系统公司(MGE OP System)并没有在业界引起太大的反响，但是对于伊顿来说，这可能是强攻小机市场的序曲。一场在中国市场更加激烈的小机市场争夺战迫在眉睫。

赛迪顾问的统计数据显示，2006年中国UPS市场共计销售127.9万台，同比增长12.1%，销售额为26.1亿元，同比增长8.3%，其中10kVA以下小功率UPS的市场份额接近50%。小机市场一直是各UPS厂商的必争之地。

由于小机市场的进入门槛较低，近几年许多中国本土UPS企业在不断提升技术水平的情况下，依靠价格和服务的优势，迅速占领了小机市场，成为一支不可忽视的重要力量，山特、科士达、科华等成了用户耳熟能详的品牌。像APC-MGE这样的国外品牌，其优势更多地体现在高端产品和服务上，特别是技术上的优势。如何借助MGE原有的直销渠道来进一步扩大APC产品在小机市场的优势，也是整合后的APC-MGE在中国市场面临的问题。从目前的情况看，在小机市场上，本土UPS企业占据了60%的份额，而国外品牌占据了40%。随着国外品牌本土化策略的实施，以及高端技术下移，未来两三年，在小机市场上很有可能形成本土品牌与国外品牌各占50%的市场格局。

推出中小功率UPS产品，签约英迈，艾默生从去年起频频出击UPS小机市场，同时加强了对渠道的建设，要求所有艾默生的渠道商不能其他品牌的UPS产品。这种进攻性的策略无疑促进了其在小机市场的销售和品牌知名度。再看伊顿，本想以Powerware 5122(700VA-3000VA)和Powerware 9122(1kVA-6kVA)冲击小机市场，但是因为技术以及“水土不服”等原因，这两款产品已经悄然退出中国市场。但是，从收购MGE小机产品这一行为来看，伊顿依然执著于小机市场，大有卷土重来之势。目前，伊顿在中国小机市场的占有率仅为2%左右。

面对其他厂商在小机市场的重新布局，APC-MGE有何对策？其实，传统上APC在小机市场一直保持着良好的发展势头，而且以渠道见长。APC-MGE成立后，将保留APC原有的小机产品，并出售MGE 10kVA以下的小机业务，此举更凸显了原来两家公司的优势，而经过整合优化后的产品一定是更具市场竞争优势的产品；在高端产品上，APC和MGE原有的产品线都基本保留，因为以InfraStruXure(英飞集成系统)为代表的APC高端产品主要定位于IT数据中心内的应用，而以Galaxy系列为代表的MGE高端产品主要定位于电气机房用户，两家的产品并不冲突，相反具有很好的互补性。

Laurent Vernerey承诺，APC与MGE合并后，不仅不会改变原有的通过渠道销售的策略，而且还会加强渠道的拓展力度，全面进军三、四级市场。APC-MGE不会仅仅依靠现有的商去做市场开拓工作，而是会亲力亲为，主动深入三、四级市场，挖掘更多的商。2007年，APC-MGE的目标是新增商300家。

APC-MGE成立后，首先在总部成立了渠道发展部，这在公司发展历史上是从未有过的，表明了总部对渠道的重视。此外，APC-MGE还将为中国市场提供专门的资金，主要用于渠道拓展。Laurent Vernerey首次访华就强调了公司对发展渠道的决心，并表示将针对中国用户的需求，开发适合中国市场的小机产品。目前，APC-MGE已经在中国台湾建立了一支拥有60多人的研发团队。

基本格局未变

APC-MGE这个行业巨无霸的诞生，对整个UPS市场的发展会带来什么样的影响？会不会引发外界猜测的UPS市场新一轮洗牌？记者在与其他UPS厂商以及行业专家深入交流后发觉，无论是有外资背景的厂商，还是本土厂商，他们对APC-MGE的合并都能泰然处之，并没有记者当初想像的那种山雨欲来风满楼的紧张气氛。厂商们普遍表示，虽然会留意竞争对手的变化，但更关注企业自身的长远发展。Laurent Vernerey也表达了同样的意思。他说：“对于APC-MGE来说，满足客户需求永远是第一位的。合并之后，APC-MGE已经不是一个单一产品的供应商，而是可以提供广泛产品线、解决方案和服务的关键供电及制冷领域的领导厂商。市场是多元化的，用户的需求是多方面的。APC-MGE不会把目光停留在竞争对手身上，而是要注意聆听用户的需求，思考应对的方法，并帮助用户尽快解决这些问题。”

从全球UPS市场看，年销售额超过5亿美元的大型UPS企业组成了UPS行业的第一集团。这一集团的成员以前有4家，即APC、MGE、伊顿和艾默生。而其他UPS厂商的销售规模基本都在两亿美元以下，与处于第一集团的企业差距比较明显。APC的市场占有率大约为25%，遥遥领先于排名第二位的厂商。APC与MGE合并后，第一集团的厂商数量虽然减少为3家，APC-MGE在市场份额上的领先优势也更加明显，但是大的市场格局基本没有改变。

UPS市场是个成熟的买方市场，用户的需求才是决定市场走向的关键性因素，个别厂商之间的并购或其他商业行为对市场大盘的影响并不明显。从以前的4家企业各守一方，到如今的三足鼎立，UPS市场的底盘依旧稳固，除非有哪家企业发生巨变退出市场，否则这种稳定的局面将保持下去，至少未来5年内不会有重大的变化。

从全球市场看，APC-MGE、伊顿和艾默生3家的市场占有率超过45%；从未来的发展趋势看，这一比例有可能进一步扩大，达到50%~60%。在中国市场，这种强者恒强的局面会更加明显。对于像APC-MGE这样的巨头来说，虽然在品牌、资金、渠道、产品等方面具有得天独厚的优势，但这并不意味着其他厂商就没有机会。一个厂商如果想把市场占有率从50%提高到60%，那是一件非常困难的事；如果想把市场占有率从5%扩大到15%，可能就是一件相对简单的事。

对于APC-MGE来说，当前最重要的一件事是巩固现有的市场地位。由于公司合并，APC-MGE必须经历人员调整、产品线重组、渠道整合、财务合并等过程，其间难免会在某些环节上出现调整暂时不到位或延迟的现象，这对竞争对手来说可能就是一个机会。在中国市场，我们已经看到了这种变化，比如艾默生在小机市场奋起直追，科华正努力向高端市场进军。虽然这些变化不可能在短时间内改变UPS市场格局，但对APC-MGE来说是必须面对的挑战。

APC-MGE这艘业界的新航母已经启程。凭借更强劲的研发和技术支持能力、丰富的产品线以及互补的销售模式，APC-MGE将充分展现为不同客户提供整体解决方案的能力。APC-MGE不仅要成为UPS领域的冠军，还要成为关键电源及制冷领域的全能冠军。

各相关公司的背景资料

美国电力转换公司(APC)

创立于1981年的APC是针对实时基础设施的端到端解决方案提供商。APC为家庭和企业应用环境提供全面的产品和服务，致力于提高各类电子产品、网络、通信和工业设备的可用性、可管理性和性能。

梅兰日兰(MGE)

梅兰日兰(MGE UPS系统公司)是施耐德电气旗下的一家子公司，是智能电力保护解决方案的提供商。MGE的产品包括MGE PowerService计划和全面的产品线，其中包括不间断电源、静态切换开关、谐波滤波器和高级电源管理解决方案。MGE在全球100多个国家的3500多位专家和合作伙伴确保了MGE出色的产品和服务。

施耐德电气

施耐德电气作为全球电力与控制专家，拥有三大国际著名品牌：梅兰日兰、美商实快电力和TE电器，致力于民用住宅、建筑、工业、能源与基础设施等领域。施耐德电气在全球约190个国家和地区拥有近10.5万名员工，及大约1.5万个分销点，2006年全球销售额约137亿欧元。施耐德电气进入中国已经有20多年的时间。

关于APC-MGE

北京时间2007年2月26日，施耐德电气宣布完成对APC的收购。自此，APC与施耐德电气旗下的MGE开始整合工作，名为APC-MGE的新公司在关键设备供电与制冷服务领域更具竞争优势。APC-MGE年销售额将达30亿美元。

根据并购协议，施耐德电气以每股31美元的现金收购APC公司的普通股，现金支付总额约为61亿美元，收购APC公司发行的所有上市股份。此次普通股交易已于今年2月14日在纳斯达克全球精选市场完成。

相关链接:APC-MGE现任CEO Laurent Vernerey简历

1985年，加入施耐德电气，作为项目经理在美国马里兰的TE电器(Telemecanique)开始其国际化的职业生涯。

1985年-1998年，先后作为信息系统项目总监工作在法国，作为物流总监工作在弗罗伦萨的美商实快电力(Square D)，作为贸易及采购总监在美国北卡罗莱纳州罗利市的美商实快电力(Square D)。

1998年，被选为美商实快电力(Square D)在北卡罗莱纳州阿什维尔的工厂负责人。

2000年，返回法国，在担任制造及物流副总裁前领导“低压”业务。

2004年起，担任太平洋地区副总裁(包括澳大利亚及新西兰)，成功领导了奇胜(CLIPSAL)和悉雅特(Citect)业务的整合。

现担任APC-MGE总裁兼首席执行官，同时担任施耐德电气下属关键电源及制冷服务业务单元执行副总裁，负责整合APC和MGE相关资源。Laurent Vernerey现已成为施耐德电气执行委员会成员。

资深员工如是说

受访人：APC-MGE中国区市场沟通经理 杨晓怡

关键语：对强手联合的氛围感到新鲜，对合并后的优势互补充满期待。

扎根中国已11年的APC现与MGE的合并无论如何是个值得庆贺的事情。无论从产品线来讲，还是从市场布局来看，两者更像是通过优势互补实现电源市场更大拓展的合作伙伴。尤其对于那些APC的资深员工，MGE和APC一样，都在他们心中有良好的市场表现，而新公司APC-MGE的快速整合则成为他们目前最大的一个心愿。

记者：知道APC与MGE要合并后，您首先想到的是什么？

杨晓怡：最初知道合并是在去年10月，当时感到比较突然，对两家公司的整合充满好奇与兴奋。

记者：依您在APC工作9年的时间看，APC-MGE目前的销售业绩是否达到预期？

杨晓怡：到目前为止，APC-MGE的市场表现及销售业绩都在按计划实现。

记者：对于同样是电源市场的强势公司，两者是否会在整合中出现冲撞？

杨晓怡：因为两家公司并非直接竞争型公司，所以合并之后相互之间在产品方面没有出现冲撞。当然，由于两家公司历史不同，加上APC一直坚持渠道销售、而MGE则长期深耕行业大客户，所以在各自企业文化和市场及销售理念上可能需要一些时间互相融合，但这种不同更多体现在两家公司的互补性上。

记者：双方目前合并的进展情况如何？

杨晓怡：最深的感触还是整合工作的高效率。我们于今年2月正式开始整合，到目前为止在大中华区我们不仅完成了新公司组织架构的搭建，同时在物流、市场、人事等方面都已经完成了整合工作。其他方面的整合工作也都在有条不紊的进行中。今天的APC-MGE并没有过分纠缠彼此的文化和销售模式的不同，而是充分吸收以往两家公司的优势和长处，在“尊重客户、尊重员工”的基础上，积极开展整合工作。

记者：具体到双方的不同，整合工作是如何开展的？

杨晓怡：从产业线上看，APC的优势在于中小功率产品，MGE的优势则在中大功率产品；从销售体系来看，APC优势在于渠道销售体系，MGE的优势则是大客户直销模式。新公司可以将这些优势进行融合，从而实现业务的更快增长。如原来APC的产品可以借鉴MGE在直销过程中建立起的客户关系，从而进入更多的行业市场；而MGE的部分产品可以充分利用APC成熟的渠道体系，进一步增加销量。在文化方面，合并后的公司应该会形成一个融合双方优势的新企业文化。尽管在合并过程中，两个企业都要适应对方的企业文化和销售模式等差异，但因为合并后我们的目标是共同的，所以更多的是融合和理解。

商谈并购

受访人：北京宏志兴达科技有限公司总经理 孙红

关键语：APC的渠道模式与MGE的客户模式将形成极大的互补

APC与MGE的合并已有半年多的时间，新公司实体APC-MGE在渠道及方面，不仅可以沿用APC之前成熟的渠道资源，而且还能借助MGE长期深入钻研的大客户资源。商看中的正是这一种互补模式，他们期待着APC-MGE能够早日带来惊喜。

记者：在与APC合作这么长时间以来，您认为APC在渠道合作方面最突出的特点是什么？

孙红：最突出的还是对团队的培训和打造团队文化的一体性，如APC系统化的市场管理、对技术培训的重视都对我们公司员工素质的提升和企业管理水平的提升起到了积极的推进作用。此外，在电源市场，APC是全球最大的UPS厂商之一，对渠道的重视一直是市场营销策略的重点，而针对不同客户群设计不同的产品则是其赢得市场的重要举措。

记者：此次APC与MGE的合并，对商来说有何积极意义？

孙红：之前APC主要是靠渠道，而MGE则主要是直接跟踪客户，合并以后两家公司的突出点将形成互补，对我们商来说合作的平台更广阔了，机会也更大了。

记者：APC-MGE施行合并已经半年了，这半年来，渠道策略是否有所改变？

孙红：APC与MGE合并后，渠道策略保持不变，并加强了渠道的开发力度，延续了政策的稳定性。新公司APC-MGE对我们也是一如既往地提供支持。

记者：在接触终端用户时，他们对APC-MGE有何看法？

孙红：终端用户认为，APC与MGE的合并符合当前市场竞争的规则，两者的发展前景都将更为广阔。用户普遍表示，将更加坚定地选择APC与MGE的产品。

相关链接:APC和MGE分别保留的主打产品

InfraStruXure

InfraStruXure(英飞集成系统)是原APC保留的主打产品。

它是一种开放式、可自适应且集成了机架、制冷、电源、管理与维护的系统，可用于网络关键物理基础设施的集成架构。

英飞集成系统产品的开发基于UPS不断变化的用户需求和市场背景，UPS已经成为信息网络关键业务的核心设备之一，并向着集不间断电源、机柜、电源管理、散热、电力电缆和数据布线为一体的全套网络关键物理基础设施解决方案迈进。

Galaxy 6000系列UPS