企业培训体系

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企业培训体系范文第1篇

关键词：培训体系设计；需求分析；培训评估

一、研究目的与研究意义

（一）研究目的

企业培训的目的在于实现企业和人才的双赢。对于企业而言，培训可以促进企业的核心竞争力以及推动企业的可持续发展。对于员工，培训可以提高员工的专业技能和职业素养。本文研究目的在于如何完善企业的培训体系，促进企业和员工的双成长。人才是重要的资源，企业要想更好地发展，必须重视人才的发展，将人才资源作为企业经营发展的关键和核心。在企业运转过程中，要充分发挥员工的积极作用，以此确保整个企业的正常运转。在中小企业内部，对员工进行培训能够提高员工的职业素养，激活企业内部的人力资源，使员工在这样的工作氛围中实现人生价值，提高员工对企业的责任意识。

（二）研究意义

员工培训在很多中小企业并没有引起重视，培训多流于形式，没有合理的进行培训设计，培训效果分析及反馈，这样的培训只会给中下企业带来成本的增加。因此本文主要研究中小企业如何有效的进行培训体系设计，提高员工工作效率给企业带来更多的利益，降低培训成本。

二、企业培训需求分析

人力资源培训与开发是以实现企业战略与经营目标为目的，分析企业在一定时期内的培训需求，随着企业生产经营的变化不断地调整培训计划，真正地服务于企业发展的需要，明确企业到底为什么培训，培训需求分析就是为实现企业战略目标对人才的要求应运而生的。所以企业在制定员工培训计划的时候，要将人才培养与企业的短期、长期目标有机结合。为了确保培训活动的有效性，企业在组织培训活动之前，需要结合企业的发展现状，对员工的培训需求进行全面的了解和分析，并根据分析出来的结果对培训方案的制定进行指导，需要将培训目标、内容以及相关的培训方法有机结合，从而有效地实现企业员工培训工作的有效性。企业的培训需要满足什么目标，达到什么目的，需要从以下几方面分析：（1）企业需要怎样的培训课程？（2）工作中有哪些实际问题需要解决？（3）员工在工作中暴露出哪些不足？（4）企业是否能满足培训要求？要达到企业的培训目标，需要从以下几个方面思考：

（一）确定需要培训的人员

培训对于企业来说是一件成本较大的支出，从企业的角度出发，合理的成本取得最高效培训效果是企业最期待的。并非所有的人员都需要培训，选择需要培训的人进行培训节约了企业的成本。在确定需要培训的人员时，需要结合企业的需要和员工的工作能力，根据不同的员工的需求不同来确定培训人员的培训内容和方法。在企业的发展过程中，有三类人员需要进行培训：第一类，基层员工。基层员工需要加强在专业技能方面的培训。第二类，需要晋升提拔的人员以及想要寻求更好发展提高自身技能储备的人员；第三类，企业的管理人员，需要在战略和全局上进行培训。

（二）企业员工培训内容的选择

在中小企业中，培训内容主要可以划分为在职培训和入职前的培训两种。其中，入职前的培训主要分为基本内容的培训和专业技能的培训；大多数企业都会有入职前的培训，不过内容多关于公司文化和相关岗位内容的培训，在技能培训方面还是不完善的，尤其在中小企业。在职培训主要有管理知识的传授以及专业技能的培训。企业员工培训内容的选择，需要结合企业发展状况以及员工个人的成长需求，基于培训内容的特点，从而选择最适合企业员工的培训内容。

（三）结合企业发展需要，选择适合的培训方法

在企业员工培训活动中，培训方式的选择需要结合企业的发展需求来进行，培训方式的种类较多。为了确保培训效果的有效性，企业员工的培训方法可以将各类方法进行有机融合，并实现灵活使用。中小企业常用的培训方法有讲授法、案例分析法等。首先，讲授法。讲授法主要是讲师将准备好的培训内容，以语言表达的方式进行专业知识的传授。该方法能够在大范围内进行知识的传授和人才的培养，使接受培训的员工能够完整系统地学习新知识，这种培训方式优势在于对场地没有过多的要求，有利于学员与讲师之间的沟通和交流，能够提高学员对新知识的理解能力，提高培训的质量和效率。同时，这类培训方式也有局限性，讲授的内容是针对全部培训学员的，无法满足每个学员的个性发展。知识传输的方式主要处于单向传授，无法实现学员与讲师之间的互动。其次，案例分析法。案例分析法是基于一定的培训目的，在讲课过程中，将生活中发生的具体实例进行处理，并与教学内容进行有机结合，让学员通过案例分析学习新技能和新知识。这种方式能够实现学员与讲师之间的良好互动，培养学员的思维能力，提高学员学习的兴趣和积极性；同时，在分析问题的过程中，让学员学会如何解决问题。由于案例分析法贴近现实生活，开展形式较为活泼，是企业员工最喜爱的培训方式之一。培训方法的选择应结合公司的实际情况而定，选择适合中小企业的培训方法。

企业培训体系范文第2篇

【关键词】 园林绿化企业；培训体系；培训目标；构建

近年来，园林绿化企业蓬勃发展并壮大，但随之出现一些新的问题，如管理者知识老化、大部分企业对人才培训存在观念误区，缺乏对企业人力资源的开发和培训等。尽管目前大多数园林绿化企业在开展培训工作，但仍存在起点低、管理落后、缺乏创新等一系列的问题，这严重影响了园林绿化企业的培训效果，在一定程度上阻碍了企业的发展。对此，本文通过对园林绿化企业培训体系的建构，旨在为园林绿化企业的人力资源开发提供一定的建议。

1 园林绿化企业的概况

园林绿化企业是指从事各类城市园林绿地规划设计，组织承担城市园林绿化工程施工及养护管理，提供有关城市园林绿化技术咨询、培训、服务等业务的所有企业。近年来，随着经济的快速发展，园林绿化事业蒸蒸日上。与其他企业相比，园林绿化企业的最大特征就是起步晚，发展起点低。以成都为例，解放初期，这项工作几乎是个空白，直到后来，成都成立成都市绿化委员会，带动了早期的园林绿化企业的诞生。园林绿化事业的发展带动了园林绿化企业的蓬勃发展。1995年，建设部出台了《城市园林绿化企业资质管理办法》，对园林绿化企业进行规范化管理。大量的绿化工程量加速了园林绿化企业的发展，截止2010年，成都市拥有园林绿化施工资质的企业共有500家左右。当前，园林绿化已成为一项高技术含量的综合事业，园林绿化企业正面临着前所未有的机遇和挑战。比如，园林绿化企业绝大多数属于中小型企业，而且以小型企业居多。这决定了大部分园林绿化企业资金实力并不雄厚，因此许多园林绿化企业在培训投入上不愿意将钱花在培训工作上。这样形成了企业力量越发薄弱，经营不良，企业面临着巨大的危机。因此，必须尽早建立完善的园林绿化培训体系，深化园林绿化企业的培训工作，增强园林绿化企业的科学管理水平，才能最终推动城市绿化事业的发展。

2 目前园林绿化企业培训存在的主要问题

2.1企业培训重视程度较低，企业员工培训观念淡薄。

尽管目前许多园林绿化企业在意识上对培训表现出了重视，但在实际操作中，培训的费用却因种种原因而显得较少。这使得企业力量越发薄弱，使园林绿化企业的发展受到限制。同时，对员工而言，许多人在培训需求方面表现出极低的欲求，没有强烈的意愿要求接受培训。大部分员工认为培训对实际工作的帮助作用不大。然而，现代企业竞争的激烈性迫使员工对自身的素质要有足够的重视，每个员工都应积极参与到培训中来，将培训视为自我提升的好平台，而不是局限在经济收益的提高上。

2.2 培训内容单一，缺乏企业培训制度。

园林绿化企业的培训内容单一，主要表现在局限在技能类和管理类上。然而，完整的企业培训内容应包括管理素养培训、营运活动培训、人力资源管理培训、财务会计、行销攻关等，培训应围绕知识、技能、态度全方位进行。同时，必须认识到企业文化理念仅通过一两次教育是远远不能满足要求的，要定期或不定期进行企业文化培训。同时，园林绿化企业的培训制度问题主要体现在培训方式单一、培训效果检测缺乏、培训管理松弛等三个方面。因此，建立园林绿化企业的培训制度，迫在眉睫。

3 园林绿化企业培训体系的构建

3.1 确定培训需求

在进行企业培训之前，必须做好培训需求分析。培训需求分析一般从组织分析、任务分析和人员分析三方面入手。其中，组织层次分析主要是根据组织的目标、资源等因素对企业组织中存在的问题和不足进行分析，以此对培训做出指导；任务层次分析是按照企业职务工作标准、担当职务所需要的能力标准，以确定组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作；人员层次分析是从培训对象的角度分析培训的需求，主要是对员工的工作背景、学识、资历、工作能力及个性等进行分析。

3.2 确立培训目标

企业培训目标确立是确立合理培训方案或计划的首要环节。只有确立了适合于企业发展要求的培训目标，才能选择正确培训策略和实施项目，才能在培训后对照目标进行培训效果的评价。根据时间跨度，可将园林绿化行业培训目标分为近期(1-2年)、中期(2-5年)和长期(5-10年)目标。其中，近期目标是培养员工具有获取知识、继续学习和可持续发展的能力；中期目标是培养员工的知识和技术创新能力，培养员工具有良好的职业精神；远期目标是建立企业文化，推动整个园林绿化事业朝着健康的轨道发展。

3.3 拟定培训计划

培训计划是从组织战略出发，在全面客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训对象、培训方式和培训内容等项目的预先设定。培训计划必须满足组织及员工的需要，充分考虑人才培养的超前性。对于培训计划而言，确定培训对象、培训内容、培训方式和培训资金是重点。

3.4 实施培训活动

培训活动的实施是根据培训计划，具体开展培训活动的过程,是培训开发的关键环节。培训实施时必须注意以下事项:保持培训场所的干净整洁、适当安排娱乐活动、评价受训人员的学习效果、培训总结以及跟踪调查受训人员工作绩效，最后调整培训系统。

3.5 评估培训效果

培训评估是为了使培训效果最大化，对于培训效果的评估可以从员工和企业两方面来进行。其中，对员工的评估可以从以下三级评估来实现：一级评估是对培训课程本身开设的针对性、培训师的个人魅力、与学员的沟通状况及学员的配合程度等方面的评价；二级评估是在培训结束后当场进行的培训课程问卷调查，来检验培训课程的意义、学员的兴趣强度、培训师的课程把握能力和培训的组织状况；三级评估是指通过培训能给受训者的行为带来什么样的变化。其次，企业效益评估。主要指两方面：一方面验证培训结果是否达到了企业和员工个人的培训期望；另一方面，为企业培训的计划分析、实施和管理提供了有科学价值的反馈信息，为完善培训系统提供了可靠依据。

参考文献

[1]晋银峰.我国企业培训模式分析[J].继续教育研究，2003,1.

[2]姚裕群.人力资源开发与管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

企业培训体系范文第3篇

在企业培训中经常出现这样一种现象：经营者一方面高呼员工培训在企业发展中的重要性，另一方面培训又被置于次要位置。对培训的认识存在很多误区： 

1.1 培训无法产出效益 企业以盈利为首要目标，而培训为企业带来的效益却是间接的，培训需要花费大量的人力物力，有不少人认为可以通过减少或免去培训工序来降低企业的管理成本。实际上，培训的不足直接或间接导致了工作不熟练、归属感不强、跳槽频繁等现象，造成更大损失。 

1.2 培训就是“为他人裁嫁衣” 受训员工离职率高是企业普遍头疼的问题，这也成为培训发展的重大障碍。其实，人才流失的关键是企业没有一套合适的留住人才的系统化培训体系导致员工忠诚度不够。 

1.3 培训人才不如猎取有效 从表象看，培训的过程费时、费力、费钱，“挖人”则省时、省力、省钱。其实这样做的弊病会慢慢显露出来。一方面，员工觉察到自身学识并未明显增加，发展与晋升空间有限，忠诚度会降低;另一方面，外部猎取的人才往往在价值观与理念上都相对共识度低，盲目挖人有时候反而适得其反。 

1.4 培训就是培训部门的事 很多人都认为培训做好做坏都是人力资源部自己的责任。其实，在一个组织里培训需要多方面支持形成合力，需要形成培训和学习的良性气氛和习惯。如果仅靠人力资源部门自身力量，是做不好培训的。 

1.5 跟着别人培训 有些企业的培训比较喜欢追逐潮流，而不在意是否与自身相关。至于这些培训对企业到底有没有用，大都只有一个感性认识，很少有理性分析。有不少流行的培训内容确实比较好，但并不是任何企业都能适用，尤其是资源相对匮乏的情况下，更要把培训资源放在首位，科学选择适合方案，不能跟风盲从。 

1.6 培训就是讲课 很多人不自觉地把培训和讲课划起等号，这种理念下培养出来的员工往往是有证有书，却无才无能。培训的方式在不断改进，更多优秀的方法如雨后春笋般涌现，如实战演练、角色扮演法、模拟与游戏法等，使员工在切实操作中真实感受培训的不凡效果。 

1.7 培训效果必须立竿见影 很多人认为只要培训就可以产生立竿见影的效果，实际上更多培训更重视的是长远效果，将理论知识转变为实际生产力需要时间消化。企业不仅要努力创造让员工学有所用的实践机会，还要对其进行适时适当的激励与督导，才能发挥出预想的效果。 

2 系统化培训体系构建 

2.1 树立正确的培训观念，创建学习型组织 正确的培训观念能将企业向学习型组织引导，良好的学习气氛将弥漫于企业整个群体中，员工凭借培训实现个人价值，企业通过培训大幅提高绩效。形成上至企业高层、下至企业普通员工对培训的支持文化，领导重视培训，经理参与培训，让培训成为员工成长的推助器，创建学习型组织，应成为培训的方向性目标。 

2.2 组建科学合理的培训组织系统 组建科学合理的培训组织系统，是有效开展培训的组织保障。随着企业规模的不断扩大，培训的组织保障系统也应该及时跟上。为尽力发挥培训作用，需构建跨层次、跨部门，又具有高度灵活性的培训责任组织架构。如成立培训领导小组和培训工作小组，培训工作小组成员按培训需求确定，在培训领导小组指导下开展工作;培训领导小组需要培训工作小组的大力支持，两者相互影响、相互制约。 

2.3 建立系统的培训需求分析体系 培训需求分析指在筹划每一项具体的培训活动之前，由培训中心工作人员，采用适当的方法与技术，系统考察与分析各部门及其成员的目标、知识、技能等方面，从而确定是否需要培训或是需要什么培训，进而确定培训内容的一种活动或过程。 

培训需求分析应从组织、职务和员工个人三个层面进行。在组织层面，通过对组织的目标、特质、资源、环境等因素进行分析，可以准确地找出组织目前所存在的问题以及产生问题的原因。在职务层面，按照担当职务所需要的能力标准、职能标准，对各部门、各岗位状况等方面进行比较分析，可以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否能够胜任所承担的工作，从而确定培训的需求架构。在员工层面，应对员工特别是关键岗位员工的工作过程、结果以及态度进行考核评价与差距分析，来确定需要和应该接受培训的员工以及培训的内容。其重点是对员工个人实际工作绩效以及工作能力的评价，主要包括员工个人考核绩效记录、员工自我测评、员工知识技能测验和员工态度测评等。 

2.4 建立系统的内部培训师体系，完善培训课程体 

企业培训体系范文第4篇

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.09.028

1背景

“十三五”是我国全面建成小康社会的决胜期，深化改革的攻坚期，也是电力行业加快转型发展的重要机遇期。广州市某电力设计企业根据集团公司战略规划纲要的要求，结合自身发展实际，提出了本公司五年的战略目标，打造南方区域内有特色、有影响力的电力设计咨询企业，此战略目标可分解为三个子目标，分别是构建特色品牌、建立项目化管理企业、提升团队实力。但是随着电力设计市场的逐渐开放，南方电网系统外和跨区域的设计院加入竞争队列，且广州地区实力较强的设计单位较为集中，业务竞争不断加剧，这对该公司现有管理和技术人才的培养带来严峻的挑战。为了实现公司战略目标和三个子目标，文章从人力资源的角度出发，以能力提升为基础构建了企业培训体系，拟为企业的人才提升提供有效支撑，从而有针对性、有目标性地进行人才培养工作。

2企业培训工作现状

近年来，公司始终把教育培训作为人才培养战略性的工作来抓，取得了一定的成效，但依然存在以下问题：

（1）培训计划及需求未能与公司的实际需求紧密结合，缺乏针对性，不能从公司战略人才需求中找准培训目标，员工的能力短板未能从培训中得到有效弥补，此外，培训形式未有效结合各专业进行多元化设计较单一，从而无法激起员工的学习兴趣。

（2）培训缺乏统一规划，各层级的管理组织作用未能得到充分发挥，培训效果也缺乏有效评估的手段，激励与考核措施不够完善。

（3）因公司多数中基层管理人员未经过系统性和科学性的培养直接晋升，缺乏管理技能是比较显著的特点，在管理方面需要更多的协调和沟通。

3基于能力提升的培训体系构建

文章基于以上培训工作存在的问题，结合电力设计企业的自身特殊性，围绕公司和人力资源管理重点工作，以培训体系建设为纲，以“员工能力素质模型构建、资源体系建设、培训流程优化及激励考核机制的健全”为落脚点，以辅助战略达成及员工绩效改善为目的，进行培训体系的构建设计工作。

3.1员工能力素质模型构建

能力素质模型主要是为区别实际工作业绩卓越和业绩一般的员工的行为表现差异，从知识、技能、职业素养等三个层面识别员工岗位胜任特征，具体内容如图1所示。知识层面包括电力设计各专业领域的知识和通用知识，如规程及标准规范体系、电力工程概况、电力行业知识、公司文化、规章制度、安全教育等；技能是指运用资源完成岗位具体工作或解决问题的能力，如专业计划管理、项目管理、质量体系管理等；职业素养是指员工对公司企业文化的认知与认同，如团队精神、责任感、压力应对等。

构建岗位能力模型首先是剖析对公司战略目标实现影响重大的关键要素，研究企业面临的挑战，确定企业核心战略胜任素质，然后确认实现企业经营目标员工所需要的胜任素质，再提炼出员工应具备的胜任素质。

在提炼员工岗位胜任素质时应首先将关键核心岗位作为目标岗位进行分析，对关键核心岗位的各项构成要素进行全面评估，界定绩效标准，然后再分解细化到各项具体任务中，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征，并构建出符合企业及岗位要求的胜任素质模型。

3.2培训资源体系建设

针对公司的培训资源，通过整合各专业人才及培训需求分析，主要从讲师体系和培训课程体系进行建设。

3.2.1讲师体系建设

由于内部讲师部讲师队伍的建设关系到培训工作的可持续发展，对构建具有电力设计特色的教育培训体系，不断提升员工获取、创造、积累、运用、交流和共享知识的能力起着非常重要的作用。在组建内部讲师团队方面，计划优先考虑公司内部资深设计专家、部门骨干或项目经理等，其次通过多途径选取优秀的外部讲师。

3.2.2课程体系建设

构建电力设计企业培训课程体系，主要以员工岗位能力胜任模型为基础，从通用基础类、管理类和专业技术类三个方面出发。通用基础类培训主要针对新入职员工、员工通用职业素养及安全生产教育等培训；管理类培训主要是针对各类别各层次管理人员进行的培训，包括管理岗位要求安排必备的决策水平、领导方法、组织能力、专业知识、创新能力等培训，为管理人员胜任综合管理及经营管理岗位打好基础；专业技术培训主要是针对各专业技术人员，培训内容为实际工作中必备的专业技术技能、实务操作及业务管理能力，以及存在的问题、案例等。此外考虑到专业技术人员对电力设计行业业务发展趋势及市场变化等基础和权变因素应及时得到创新和提升，所以专业类培训还需凌驾于能力素质模型之上拓宽视野，将新观念、新技术、新知识、新业务和新的经营理念纳入课程体系。

3.2.3培训流程管理体系优化

按照“ISO10015质量管理培训指南”要求，从培训需求分析、培训计划制定、培训评估及培训过程监控等四个步骤进行培训的全过程管理，持续关注培训管理的规范性及高效性，并且重点关注培训需求分析和培训评估。

在培训需求分析管理上，首先需着眼于更深层次地分析公司发展战略及年度经营计划，结合外部环境的变化，提炼公司战略人才需求；其次在以员工岗位胜任模型的基础上，结合员工年度绩效结果，坚持“缺什么，补什么”的原则，提炼员工培训需求作为年度培训计划的重要依据。在培训实施过程中，注重多样化的培训手段，除开展“课堂教学、知识讲授”的传统课堂面授外，还可多采取沙龙、案例分析、参观考察、座谈会、经验交流、师徒帮带、岗位实践等方式，针对不同的培训内容选取适合的培训方式，让受训者成为培训的主体，充分调动受训者的积极性，从而提高学习的效果，“理论知识深度”和“工作关联度”分析见图2。培训结束后，对培训进行全面评估，对于重点培训项目和特定目标群体的培训，结合“柯氏四级评估”方法集中精力进行三级和四级评估，从受训者的能力提高、态度改变以及工作绩效提升等方面予以关注。此外，由受训者直接上级对员工训后的行为变化进行持续关注，并分析引起这些行为变化的原因，为后期的培训提供参考。

3.2.4健全培训激励考核机制

为切实调动受训人员、内部讲师及受训者所在部门等三方面的积极性，通过建立相应的培训激励考核机制保障培训效果。一是将培训评估结果和员工的职业生涯发展、薪酬、绩效相挂钩，并作为今后培训的重要依据，记入员工档案，使员工能主动将所学知识技能应用到工作中。二是鼓励部门业务骨干、资深专家担任内部讲师，并将培训工作作为内部讲师年度考核的重点指标，同时对内部讲师采取激励措施，如物质激励，荣誉激励、讲师活动激励以及岗位晋升激励，以此激发他们的荣誉感和责任感，不断创新方法，增强培训效果。

企业培训体系范文第5篇

关键词：精细化 培训体系 构建 职责 流程 监控

企业要想得到可持续发展，成为学习型、创新型企业，就必须加强和重视员工培训体系的建设和培训的管理。

一、企业加强培训精细化管理的意义

1.提高培训的质量。通过将培训工作中的每一个环节落实到位，做到按需培训，理论结合实际，从而改善和提高绩效，保证培训的质量。

2.降低培训的成本。通过对培训流程的规范化和精细化的管理，可以做到及时发现问题和解决问题，避免不必要的损失发生，从而降低成本。

3.有效整合和利用培训资源。通过精心地规划和策划培训项目，制定科学合理、可操作性强的计划，可以有效利用和整合企业内部的培训资源。

4.及时发现问题和解决问题。通过对整个培训过程的监督和控制，及时发现培训过程中出现的问题，并及时予以解决，保证培训能按计划完成，并保证一定的质量。

二、精细化培训体系的内涵

精细化管理的思想，最早可以追溯到20世纪初美国的“科学管理之父”泰勒所创立的科学管理理论。泰勒的科学管理思想无不体现着对细节的重视，强调每个细节的规范，以致于对细节的控制，渗透着精细化的管理思想。二次世界大战后，随着企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代的周期缩短，生产协作要求更高。在这种情况下，对企业经营管理提出了更加精细化的要求。精益生产方式和精益思想的诞生对精细化管理思想的形成有着划时代的意义。

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理是建立在常规管理的基础上的一种管理模式。精细化管理强调对具体工作过程中一系列细节的高度关注；抓好关键细节、重要细节为着力点；增加组织执行力，确保组织目标的顺利实现。因此，精细化管理的内涵体现在注重细节、规范流程、严格执行、确保质量、节约成本等方面，强调责任明确、程序规范、制度有效、执行到位、末端检查和及时纠偏。

将精细化的管理思想运用到企业培训体系的构建中去，就是用精细化的理念去组织实施企业的培训工作，注重细节的控制。具体思路就是专岗专人负责培训工作，细化、量化、明确岗位责任，规范各项工作流程，明确具体任务，完善各项培训制度，确保培训工作有效执行和监控。

三、精细化管理视角下的企业培训体系构建

将精细化管理的思想应用到企业培训体系的构建中，主要从以下七个方面入手。

（一）专岗专人负责

培训既可以是企业独立的职能，也可以是在人力资源管理与开发中的一个核心职能。在美国，早在20世纪70年代末就已经开始了将培训与开发设置为独立的部门的运动。“奉行人才第一原则”的韩国三星集团，早在1957年即设立了自己的培训中心，人员一旦被录用，就要对其投入大量的资本进行培训，否则不能上岗。精细化培训体系的精髓之一就是要由专岗专人负责培训工作，细化、量化培训管理人员的岗位职责，明确培训管理人员选拔的标准。如果企业发展达到一定规模，还需设立独立的培训机构或部门承担此项职能。

（二）培训需求的分析

培训的成败，在很大的程度上取决于需求分析的准确性和有效性。培训需求分析一般从组织分析、岗位分析、人员分析等三个层面进行。按照iso10015国际培训标准中关于关键质量要素的阐述，在确定培训需求时分5个步骤进行：一是明确组织的总体需求；二是明确并分析岗位对人的要求（一个企业应该确定影响产品质量的每项工作需要的那些能力）；三是分析现有人员的能力水平；四是明确现有能力和要求能力之间的差距；五是识别差距中可用培训来缩小的那一部分，确定培训需求细则。

（三）培训课程的开发

企业培训课程开发是一项复杂而细致的系统工程。由于企业培训要求具有较强的针对性与实用性，培训对象的类别层次非常复杂，市场上又缺少合适的培训教材，因此，培训课程的开发具有一定的难度。实际上，课程开发的质量取决于培训讲师的水平。培训课程的开发可以按照以下6个步骤进行。如图1所示。

编写学员手册的目的是为了帮助学习。很多讲师的学员手册，实际上就是课程讲义，或者直接是教学课件，这虽然有利于节省讲师的时间，却不利于水平参差不齐的学员更好地掌握培训内容。既然如此，编写学员手册就要克服以上的缺点，使其成为独立于教学课件之外的word文档；内容尽量翔实，语言通俗易懂；留有合适的地方和空间方便学员记录；章节清楚，文字格式统一，便于阅读。

讲师手册是讲师授课的工具包，包括课程大纲、案例、教案、课件、影像资料、游戏说明、互动的问题、道具等一切和课程相关的所有内容。因此，企业也要保留好讲师手册，使其成为企业知识管理的重要资源，确保知识传递的延续性。

（四）培训讲师的培养及聘任

内部培训师往往能根据企业的具体情况有针对性地进行课程开发，从而激发员工的听课热情和参与培训的积极性，不仅效果好，还能省去高额的培训成本。对于内部培训师的培养要注重知识和技巧两个方面。虽然他们自身有一定的专业知识和经验，但对于要讲授的课程，还是需要重新进行系统的梳理，并编制成规范的讲师、学员手册。同时，要对他们进行专门的关于讲师技巧的培训，进行多次试讲，并且让有经验的讲师进行指导和现场点评，最后才能独立上课。因此，内部培训师的培养和选拔是需要一个过程的。如图2所示。

企业除了培养内部培训师之外，有时还需要聘请外部培训师来满足企业培训的需要。

（五）培训项目实施的条件保障

为了使得培训项目得以有效实施，除了确保各个环节的工作按照流程规定严格执行外，还需要其他的条件保障。

1.建立科学、完备的培训制度

建立科学、完备的培训制度是进行有效培训管理的基础，为企业整体培训体系的运行提供支撑。然而，作为一项管理制度，企业要结合自身的实际情况制定培训制度。企业培训制度一般包括新员工入职培训制度、培训组织管理制度、培训评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度等。

2.设计规范的培训管理流程

（1）培训前期的准备工作。培训管理者最好准备一份工作清单，对照清单逐项检查准备工作的进展情况，以免遗漏。这一阶段的工作包括：打印一份学员名单；发放书面培训通知；通知具体培训时间和地点；检查确认培训场地和设备；贴好座位标签；与培训师见面，沟通确认培训大纲及内容；编制学员手册或外购教材、资料；印制签到表、调查表、考核试卷、结业证书等。

（2）培训上课前的管理工作。这一阶段的工作包括：茶水准备；学员签到；发放培训资料；引导学员按座位标签入座；学员心态引导；宣布课堂纪律，包括考勤制度、请假办法等；介绍培训课程；介绍讲师；介绍后勤安排和时间安排等。

（3）上课过程中的管理工作。这一阶段的工作包括：器材和设备的维护；观察讲师的表情和学员的课堂反应；做好培训记录；协助上课、休息时间的控制；及时与讲师和学员沟通；做好考勤记录；发放培训满意度调查问卷；出现问题及时解决等。

（4）课程结束时的总结工作。课程结束之际的总结是今后继续学习的开始，因此，培训管理者要协助讲师做好知识的总结和归纳，协助讲师设计学员的后续学习目标，并给予学习方法及途径的指导。

（5）培训后期的管理工作。培训结束后的管理工作应包括：向讲师致谢；回收培训满意度调查问卷；颁发结业证书；清理检查设备；培训记录整理；评估培训效果等。

（六）培训过程的监控

培训过程的监控是对培训的整个过程进行监控，也就是说按照培训的流程进行监控。那么，每一个阶段监控什么？谁来监控？监控的关键点设在哪？这些问题非常关键。在整个培训的过程中，控制点可以分布如下：培训需求分析是否到位？培训计划是否可行和实用？课程定位是否准确？讲师是否合适？课前引导是否奏效？培训内容和进度是否与计划相符？评价结果是否真实？绩效的改善是否明显？

通过监控，将收集到的受训者对项目设计和培训讲师的意见建议、项目实施过程中出现的特殊情况和即时评估的结果等向有关的部门和负责人及时反映，可以使他们及时掌握情况，做出正确的判断和调整；将重要的培训项目或课程聘请的讲师的评估结果及时反馈给有关领导和教学部门，可以为调整其他教学活动提供信息和参考；将受训者座谈会记录及时整理成会议纪要及时反馈给有关部门和人员；对出现的问题和特殊情况及时进行协调和处理等。

（七）培训效果的评估

培训效果评估是指收集培训成果数据以衡量培训是否有效的过程。虽然从培训的整个流程上看，培训效果评估处于培训工作的最后环节，实际上，培训效果的评估贯穿于培训的整个过程中。因为培训效果的评估离不开培训需求的分析、培训目标的确定以及在培训过程中培训成果信息的收集等环节。具体来说，培训效果评估的流程包括：设定培训评估目标；制定评估方案；收集、分析评估所需原始资料；实施评估；撰写评估报告。评估报告的内容如表1所示。

评估结果既是企业的一项重要资料，又会涉及到员工的隐私等内容，因此，要根据评估的目的有针对性地向高层管理者、培训管理者、讲师、受训者主管进行反馈。

企业要想提高培训的质量和效果，必须注重培训的每一个细节，明确职责、规范流程、完善制度、严格执行、有效监控、快速反馈、及时纠偏。从企业高层到培训管理部门，从培训管理人员到受训者都要重视细节，执行到位。受训者也要转变培训观念，积极参与培训。企业还要加大培训投入，建立并完善培训配套制度，建立健全企业培训的选拔、签约、激励和考核制度，将培训工作落实到位。

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