财务预算管理制度
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财务预算管理制度范文第1篇
【关键词】财务预算；管理；编制；对策
当前我国市场经济正飞速发展，综合经济实力也在不断地膨胀，在这种经济形势之下，企业需要通过有效的财务预算来进行各种形式的经济管理工作。高效而有序的财务预算管理，可以规范企业的各项基础管理工作，同时又能完善企业内部的控制机制，加强各项成本费用的控制，优化、整合企业的资源，考核企业的经营业绩，从而全面提高企业的综合管理水平和市场价值。
一、财务预算的含义和内容
财务预算是指专门反映某企业未来一段预算期内的预计财务状况与经营成果，包括现金收支等价值指标的一系列的各种预算的总称。通常，财务预算都具有四个属性，分别为：系统性、全面性、相对稳定性和不确定性。首先，财务预算具有全面性、系统性是因为它是实现企业的战略目标的一个阶段性的控制，是为企业决策服务的；其次，财务预算具有相对稳定性和不确定性是因为它是在预测未来形势的基础上科学分析企业内外环境因素后所做的，以企业的战略目标为出发点，从战略高度指导企业在一定时期内的生产和发展。总的说来，财务预算实际上就是财务预测和财务决策的系统化、具体化、数量化的一种形象的表达方式，是财务控制与财务分析的先导和依据。
财务预算具体包括以下内容：预计资产负债表、预计现金流量表和预计利润表等内容。预计资产负债表是反映在预算期内企业的财务状况的一种总括财务预算，是以其初资产负债表来作为基础的，根据生产、销售、资本等预算有关的数据加以调整来编制的；预计现金流量表是反映企业在一定期间内的现金流入和现金流出情况的财务预算，它是从现金的流入和流出两个方面来揭示整个企业在一定期间的经营活动、筹资活动和投资活动所产生的现金流量；预计利润表是一种综合反映预算期内的企业经营活动成果的财务预算，是根据产品生产成本、销售、费用等预算的有关资料来编制的。
二、企业财务内部控制的原则
（一）成本效益原则
无论是哪个企业，也不管该企业是参与何种经营，在其发展的过程当中，首先要考虑的都是成本效益原则。因为成本和效益是相对的，参与企业生产和管理的人越多，消耗的物资就越多，控制和管理过程就越复杂，但控制的效果会更好，只是投入的成本会越大。因此，企业在内部控制的设计时，必须要从对企业的经营效益影响大的方面出发，加强企业管理，降低控制成本。
（二）内部牵制原则
内部牵制，顾名思义就是要实现企业内部的职务分离，互相监督。各职责岗位和企业的管理部门一定要权职分明，划分责任，各工作人员必须在自己的职责范围内行使权力，这样就可以有效的避免各部门之间推卸责任的情况的发生。企业的职务分离就是建立在企业的内部控制管理的基础上的，对提高经济效益和预防违法经济犯罪等行为有积极作用。
（三）协同配合原则
协同配合是要求各部门之间必须要协同合作，企业每接收一项业务，都需要不同部门之间的协同配合，以避免业务脱节现象，从而提高经济效率。协同配合不但能让各部门之间实现互相牵制，又能保证各部门之间互相协调，能全面协调企业经营活动的进行。
（四）适应性与发展性原则
企业在制定其内部控制计划时，主要是根据国家制定的宏观经济政策还有企业自身的实际经济情况来制定的，不能照搬照抄其他企业的财务内部控制计划，是所谓的适应性原则。发展性原则就是企业应该合理的预见宏观的经济发展与市场经济情况，从而制定出具有切实战略意义的内部控制制度，在市场经济发生变化的时候可以及时有效地调整政策，来适应市场的发展。
三、企业财务预算管理中的问题
（一）财务预算的编制和实际情况脱节
部分企业对财务预算和业务预算等仍然采用传统的固定预算、定期预算方法编制，拿历史指标和过去的活动作为基础，忽视对外部市场的分析了解，所有预算的指标在执行的过程中都保持不变，不分析生产的变化，不考虑市场价格的浮动，不对照前因后果，仅凭主观经验预测，运行结束时就直接将结果和预算指标进行比较。这种静态预算的编制方法适用于业务量不太大的企业。当企业的销售量、价格和成本这些因素变化较大时，静态预算指标就表现出了盲目性、滞后性和缺乏弹性。
（二）财务预算的编制和长期计划脱节
企业编制预算的最终目的就是为了防范风险，更好的实现公司的经营目标，来创造更大的利润。但是现实中很多企业财务预算和企业战略目标相脱节或者是与企业的发展目标不一致，财务预算只是服务于当期或者短期的经营目标，忽略长期发展的目标，使得各期编制的财务预算间的衔接性差，预算指标和企业长期发展的战略不相适应，使得公司的发展潜力受到不同程度的损害。调控目标的短期化，是一种重视数量轻视质量；重视短期经济效益，轻视资源深层次开发的粗放行为，长此以往会使企业发展的可持续性减弱，各期编制的企业财务预算难以衔接。
（三）财务预算的编制和专业机制脱节
部分企业还没有具备真正的有效的法人治理结构，企业决策层在企业财务预算的编制过程中参与度低，对开展财务预算管理工作不够重视，缺乏大局观念，没有将组织经营的各个单位、部门和相关阶段结合起来。这种缺乏大局观念的预算管理，往往难以发挥财务预算的控制作用，以至于使财务预算管理缺乏可操作性和前瞻性，不能发挥企业财务预算的控制作用。同时，对于预算考核流于形式，对预算的执行的结果考核缺乏应有的措施，如考核指标不具体，考核的标准不公示，奖惩的措施不落实，把预算变成了软约束，没有了应该有的权威性和严肃性，影响了预算管理的正常的运行。
四、完善企业财务预算管理的对策和建议
（一）财务预算的编制和科学实践相结合
企业在选择财务的编制方法的时候应该强调预算和执行的结合：就是固定预算和弹性预算相结合、定期预算和滚动预算相结合、增量预算和零基础预算相结合。根据每年出现的新情况、新问题，积极的进行市场调研，分析生产变化和市场价格的波动，不断进行对投资、成本、资产、利润等指标的细化、补充和完善。通过分级预算编制，改变过去的单一模式，细化完善预算内容，丰富管理方式，做到收支配比。
（二）财务预算的编制和战略规划相结合
企业的财务预算管理应该建立在预测与决策的基础上，与企业的传略管理呈从属关系。企业在开展财务预算管理的时候不能只重视近期的成本而忽略了远期的利益，要明确自己的战略目标，根据市场的环境和企业现有的资源，制定合理的发展战略，确定战略目标，把握正确的财务预算管理目标和方向。
（三）财务预算的编制和有效机制相结合
企业要重视预算的实施，加强监管。财务预算应该具有指令性，一经批复下达，各预算执行单位就必须认真实施，把财务预算指标逐层分解。预算方案确定了以后，必须要严格执行，绝不能随意调整。有必要建立严格的授权批准程序，明确企业主管领导的审批权限与范围，承担控制预算的经济责任。
财务预算管理制度范文第2篇
预算管理要真正落实并发挥效益，必须将其落实至制度与规则，使其有章可循。医院除了要遵循国家颁布的《医院财务制度》中相关规定，还需要在国家制度的基础上，从医院实际出发，制定适合医院自身特点的更为具体的全面预算管理制度。医院的全面预算管理制度应该包含医院全面预算管理的质量要求（总体要求、原则、范围和内容、组织机构及职责）、全面预算管理具体程序、作业流程图及相关的记录表单等内容。全面预算管理制度可以提高医院全面预算管理的严肃性，能够具体指导医院预算管理活动，成为规范医院日常管理的准绳，对预算执行部门产生约束力，达到防止预算管理松散、预算管理环节流于形式等现象的目的。
2健全医院财务制度全面预算管理组织体系
全面预算管理的组织机构设置应遵循科学合理、组织高效、权责明确等原则，一般应包括预算管理委员会、预算管理办公室和责任单位。预算管理委员会一般由院领导、财务负责人、其他职能部门负责人和责任中心负责人共同组成，是医院内部预算最终决策部门。预算管理办公室是处理全面预算管理日常运行事务的综合管理部门。预算责任单位主要包括各职能部门、各临床、医技、医辅责任中心，是预算管理的执行层。全面预算管理的组织体系是预算管理权威性的必要保障。
3落实医院财务制度管理内容与责任分解
全面预算是判断医院资源是否有效分配和运用的重要形式。根据医院的一般运营特点，可采用“三级预算管理”体系，即按照“预算归口管理、三级目标统一”的原则，由一级总预算、二级归口职能部门预算和三级责任中心预算组成，实行以财务预算为主线，将医院所有收支全部纳入预算管理体系的全面预算。一级总预算由预算管理委员会负责，主要包括经营预算、资本性预算的汇总、以及财务预算的编制，二级部门预算由归口职能部门负责，主要负责归口支出预算及资本性支出预算，三级责任中心预算由各临床、医技、医辅责任中心负责，主要负责经营预算，如门诊人次、住院人次等业务量预算。全面预算管理涉及到医院运营的方方面面，各单元的责任分解与明确是落实预算全院、全员性的重要表现，也是保证全面预算执行与控制效果的前提条件。
4完善全面预算管控程序
4.1全面预算的编制
预算的编制流程可遵循“三下二上”的流程，主要包括：下达医院总体预算参考性目标、上报责任单元依据各自的分工研究制定的二级部门预算、下达审议后的二级部门预算草案、上报责任单元三级责任中心预算初稿、下达审议后的三级责任中心预算，并予执行。
4.2全面预算的审批
医院预算编制完成后，应严格按照财务制度的规定要求上报主管部门。主办部门经过认真审核后进行综合平衡，并上报同级财政部门进行最终的审核批复。
4.3全面预算的执行与分析
医院必须要严格执行经过审批的预算。预算管理办公室需要将预算逐级分解到具体的责任单位和责任人。在预算执行过程中，加强预算执行情况的分析，并予以定期公告。管理人员还需按月度或季度编制预算执行报告，以便及时掌握和发现预算执行情况的异动，并对日常关注重点进行分析，以便及时采取措施，为医院领导层的决策提供依据。
4.4全面预算的调整
为保证预算的严肃性，预算一旦一般不予调整。只有在发生对医院的经营活动产生重大影响、并且影响至预算难以实现的情况下，才允许对预算进行相应地调整。预算的调整需严格按原预算编报审批程序办理。
4.5全面预算的监督与考核
财务预算管理制度范文第3篇
【关键词】全面预算管理；新医院财务制度；难点
医药卫生体制改革是一个大趋势，也是医改重点推进的改革项目之一，医改明确给出了新医院财务制度，提出了进一步完善医院财务、会计管理制度等的要求，医院实施全面预算管理，不仅是适应行业监管要求，也符合医院内部的发展要求。
一、全面预算管理在新医院财务制度下的实施难点
1.医院预算执行意识淡薄
新医院财务制度下，医院必须实施执行全面的预算管理，医院应该通过预算形式安排好下年度财务开支，将医院的日常经营活动进行精心设计与规划，结合医院的实际业务流程，提升财务管理活动的层次与高度，将其与医院整体管理相结合，然后按照计划进行各项活动。目前，我国的多数医院的财务预算管理状况并不是很好，多数医院工作人员对全面预算管理的重要性及目标任务认识不足。特别是县级以下的医院管理阶层，有些甚至还没有将全面预算管理引入到医院内部控制中，一些为了应付上级部门检查，做了很多的表面文章，并没有将全面预算管理落实到实际财务管理工作中去，无法有效发挥全面预算管理作用。
2.全面预算管理机构欠缺
独立性预算机构在医院全面预算管理工作中具有非常重要作用，但是我国多数医院并没有认识到全面预算管理的重要性，因此许多医院在行动上也表现出消极忽视，许多医院内部并没有设置独立的预算管理机构，多数是医院财务控制反馈这些预算管理工作，有些还出现了表面形式上的预算管理，最终致使医院面临较大的生存问题，不能够实现其计划与可持续发展。医院没有独立的预算机构，管理层过多地干预财务管理，导致医院预算管理工作出现了较大的主观认识，对预算管理过程中的偏差并不能很好地认识到，一些医院管理者趁机谋取私利，给医院形象及荣誉带来了很不好的影响。
3.预算管理缺少目标性
全面预算管理在医院管理及运行中具有很大作用，有利于规划医院未来的一系列活动，促进医院的正常运营及发展。但是目前的医院在进行全面预算管理时，多数医院都不会考虑医生实际情况，对外部环境因素也不考虑，因此导致医院最终的预算与总体目标相违背，造成医院资源得不到合理配置，导致医院人才及资源的浪费。另外，大多数医院过分地依赖财政补贴部分，不重视其他项目支出，给医院财务预算造成了较大麻烦，财务预算管理工作无法与全年目标形成一致，出现脱离脱节现象。
二、全面预算管理在新医院财务制度下的实施策略
1.提升医院管理人员的预算执行意识
医院实施全面预算管理，首先在意识上就要增强医院工作人员的预算执行意识，使医院人员对全面预算管理有深刻认识，真正地将预算管理工作落到实处，为了医院发展提供更多更好的机会，促进医院良好发展。医院管理阶层必须在思想意识上教育医院的全体工作人员，将预算管理的思想理念进行宣传，提高医院的经营效率。医院管理者还要其内部制定有关的预算考核制度，激发员工参与积极性及热情，为其工作创造一个良好的环境。最后，医院管理者还要建立比较完善的预算管理评价体系，让各个科室严格执行，在最后的年终表扬表现好的科室，激发员工的预算管理意识。
2.构建完善的预算管理机构
为了保证医院预算管理的顺利执行，医院应该建立完善独立的预算管理机构，增强监督管理力度，具体表现在医院实际预算管理过程中，在医院计算机系统上建立医院财务收支账单，做到医院财务公开透明，让医院员工了解明确医院的所有财政情况，增强医院员工对医院预算管理认识深刻性，使其能够参与到预算管理过程中。
3.明确医院预算管理的目标
医院工作人员的工作动力是医院制定的整体发展目标，发展目标也是医院开展经营活动的基础与条件，医院在开展实际工作时，应该将全面预算目标与总体目标相结合，结合医院实际情况等，调整有关的预算管理政策。医院应该根据医院实际情况，制定合适的预算管理策略，建立基于医院实际操作能力的管理策略及管理体系，明确划分医院各个科室的任务工作，完善各项战略目标，增强医院财政预算的管理及实施力度，提升医院的运行效益。
三、结语
医院要想做好全面预算管理工作，应该深入分析各类经济活动、分析其中存在的管理难点，结合医院发展实际，提出更多的解决对策与发展战略，不断总结预算管理经验及方式，促进医院可持续发展。
参考文献：
财务预算管理制度范文第4篇
预算管理作为医院财务管理中重要的组成部分，对医院整体运营发挥了重要的作用。新医院财务制度实施后，对医院预算管理工作提出了新的要求，但是现阶段我国医院预算管理工作还存在一定的问题，还需要采取有效的措施。本文首先对新医院财务制度对医院预算管理的影响进行分析，然后分析现阶段医院预算管理工作中存在的问题，最后探讨新医院财务制度下加强医院预算管理的有效对策，希望能够给相关人员提供参考。
关键词：
新医院；财务制度；预算管理
预算管理一直处于医院财务管理的首要位置，合理的预算编制是保证医院财务会计信息准确的基础，能够为医院成本核算与控制提供重要的帮助。新医院财务制度实施后，医院预算管理工作内容更加明确，管理方法进一步完善，制度方面也更加具体。基于此，加强对新医院财务制度下医院预算管理的研究具有十分现实的意义。
一、新医院财务制度对医院预算管理的影响
第一，新医院财务制度对医院预算管理工作内容进一步明确，根据相关法律法规，基于医院年度财务计划和整体的发展前景目标等，必须对医院收支计划不断的明确，提出了将医院一切收支都纳入到预算管理体系中。这些规定在一定程度上促进了医院统筹资金管理，增强了预算工作的约束能力，为医院运营规范化发展起到了推动作用。第二，新的医院财务制度对医院预算管理办法也进行了完善与补充。新的医院预算管理办法主要采取核定收支、定项补助、超支不补，同时结余按照有关规定使用。这些预算管理办法确保了预算控制对财政资金投入的控制，同时也有利于医院成本控制，是我国医疗保险体系不断完善的集中体现。第三，新医院财务制度结合了国家相关财务预算管理改革的要求等，对医院预算编制、审批、决算考核等流程进一步明确规定，让医院预算管理工作朝着精细化管理迈出了一大步，对提升医院预算管理的整体水平起到了积极的作用。
二、当前医院预算管理中存在的问题
(一)医院预算编制脱离实际现阶段医院预算编制脱离实际主要体现在以下三个方面：第一，相关预算管理人员在采集相关数据过程中存在较大的随意性，对数据的分析也不够科学，导致预算编制与医院实际情况不符，增加了预算管理工作的难度；第二，医院财务人员对预算管理不够重视，缺少必要的意识，各个科室之间沟通不够通畅。在医院其他部门中，普遍错误认为预算管理只是财务部门的工作，与自己无关，给医院预算管理工作造成很大的制约，也导致预算编制过程中无法了解医院各个科室的具体情况，影响预算编制的操作性。第三，没有将医院预算目标作为预算编制计划的指导，对执行情况也没有及时的反馈，导致预算工作权威性受到影响。
(二)医院预算执行力度弱一方面，医院预算执行人员对传统命令式的执行积极性不高，将预算执行工作当做是一种负担，在执行过程中不能尽心尽力；另一方面，有些医院在编制预算过程中，仅仅是为了上级部门的检查，导致预算管理工作流于形式。作为预算管理中关键环节，预算执行中如果没有专门的机构或人员对其负责，就会导致预算执行不够规范，随意性较大，预算执行的效果可想而知，对医院财务运行也会造成一定的影响。
(三)缺乏完善的预算管理考核与激励机制第一，医院预算管理考核指标不够完善，在对预算考核过程中，往往侧重于收支指标，对医院整体的战略目标以及非收支指标不够关注，导致预算编制工作的及时性、准确性受到影响。这种预算考核的片面性，严重影响对预算执行的效果反馈，不利于医院预算管理工作的开展；第二，很多医院中，预算考核的结果往往没有与员工的福利待遇挂钩，缺少必要的奖罚制度，不能够激发员工工作的积极性，增加了医院预算管理目标实现的难度。
三、新医院财务制度下加强医院预算管理的有效措施
针对现阶段我国医院预算管理中存在的问题，基于新医院财务制度相关内容，笔者根据多年的工作经验，现提出加强医院预算管理的有效建议：
(一)不断的健全医院预算管理组织预算编制工作不仅仅是医院财务部门的工作，还需要全员参与其中，由财务部门进行有效的汇总。具体来说，第一，医院需要成立专门的预算管理小组，根据医院年度的财务计划等，组织全院人员参与预算编制工作；第二，医院各个部门都需要各司其职，将相关数据进行汇总到财务部门中，具体包括收支数据、科室项目支出、基建支出等等；第三，医院各个科室中，应该将医疗专业组作为预算单位，对本年度本专业的收入、支出等进行有效的测算。
(二)强化预算执行，实行有效的预算管理内控制度预算管理具有严肃性，一般在执行过程中不进行预算调整。如遇重大突发事件、临时性工作任务确需调整的，应经院预算管理小组讨论审批。财务部门将预算收入指标额分解到每月每个科室，月度终了，对照指标进行预算执行分析完成情况，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施，保证预算目标的顺利完成。每月编制资金使用计划，统筹安排，控制费用，杜绝不合理支出。对超预算的支出进行内审，审核支出的合理性和必要性。不在预算范围内的支出未经领导授权批准，一律不得开支，保证预算的严肃性和权威性。
(三)建立与完善医院预算评价考核制度在新医院财务制度下，要求医院加强对预算执行结果的分析与评价，同时根据预算执行的反馈结果，综合分析其与成本控制目标之间的差距等，将其纳入到医院综合考核体系中。同时，医院还需要不断完善预算考核制度，将年终评比的结果与员工的收入分配挂钩，同时考虑到医院预算管理工作的全面性特点，只有不断激发与调动员工的积极性，同时根据医院的具体情况，制定有效的预算执行评价考核制度，才能保证各项预算指标的完成，才能发挥预算管理控制与约束的作用。
(四)不断提升医院财务人员综合素质医院财务人员是预算管理的主力军，不仅需要具备完善的财务方面知识与技能，同时还需要能够对医院各项工作熟悉与了解，这样才能在实施预算管理中做到精细化，满足预算管理工作的需求。财务人员还需要具备协调各个科室人员，鼓励全员参与到预算管理中，做好相关的宣传工作。因此，还需要加强对医院财务人员的培训，不断提升医院财务人员的综合素质，为医院预算管理工作奠定基础。
四、总结
通过上述分析可知，新医院财务制度的出现，不仅明确了医院预算管理的内涵，同时规范了预算管理方式方法，为医院预算管理工作提供了更多的支撑。针对现阶段我国医院预算管理中存在的相关问题，包括预算编制脱离实际、预算执行力度弱、预算考核不科学等，还需要采取针对性的措施，不断完善医院预算管理体系，建立相关的制度，保证预算执行与评价反馈，提升医院预算管理工作的质量，促进医院财务工作顺利实施，为我国医疗卫生事业的发展做出巨大的贡献。
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财务预算管理制度范文第5篇
前言
在当前实行新医院财务制度的背景下，全面预算管理的实施，对于医院财务管理机制的完善和医院管理水平的提高，具有重要的意义，而且有利于医院的可持续发展。然而，在当前我国医院实施全面预算管理的过程中还存在着一些问题，这些问题严重制约了医院预算管理水平的提高，不利于医院资金的合理使用和资源的优化配置。因此，要采取有效的措施解决这些问题，提高医院全面预算管理的质量和水平。
一、全面预算管理存在的问题
1.全面预算管理的审核机制不健全
随着我国经济的发展和人们生活水平的提高，人们越来越重视身体健康和医疗保健。在这种时代背景下，医院的地位得到日益提高。医院的资金项目涉及多方面的内容，资金投入也逐渐增多，因此，要提高医院资金的管理水平。传统的医院资金管理模式，已经不能满足医院的发展要求。在新医院财务制度下，实行全面预算管理，是大势所趋。然而，现阶段我国大多数医院全面预算管理的审核机制还很不健全，无法实现科学合理的考核评价，对于医院的资金使用无法做到有效的监督和管理，因而对医院资金的合理利用造成不良的影响，阻碍了医院经济效益的提高。
2.预算管理编制工作不规范
在医院实行全面预算管理的实践中，往往忽视预算管理编制工作的重要性，预算管理编制工作不规范的现象较为普遍。例如，预算项目没有严格按照规范要求进行申报和编制，不能系统地管理项目支出，预算项目的分类不明晰等。预算管理编制工作的不规范会影响医院预算管理的准确性和科学性，不利于提高医院预算管理的水平。
3.全面预算管理人员素质有待提升
在新医院财务制度下，实行全面预算管理对相关工作人员提出了较高的技术要求和素质要求。相关工作人员要掌握全面预算管理的相关知识，具备从宏观上把控运算管理工作的能力，能够坚决果断地执行预算管理工作，才能确保医院全面预算管理的质量。然而，当前我国大多数医院全面预算管理人员的专业技能和综合素质与实际工作要求还存在一定的差距，因此，医院全面预算管理人员的素质还有待提升。
二、强化新医院财务制度下全面预算管理的措施
1.加强对全面预算管理的监督
在新医院财务制度下，要加强对全面预算管理的监督，以确保全面预算管理的实施。完善相应的绩效评价体系，完善相关的考核机制，要将相关的各项制度落到实处。并保障制度的规范和科学合理。医院实行全面预算管理，要对预算的执行情况进行严格的监督，并根据医院具体情况进行相应的调整。对于全面预算管理实施过程中存在的不足，要采取有效措施进行弥补。要规范全面预算管理的操作流程，加强考核医院全面预算管理实施的透明程度。辅之以科学合理的奖惩制度，实现对全面预算管理监督的加强，确保医院全面预算管理作用的最大化发挥。加强对医院全面预算管理的监督，要提高公众的参与度。这就要求提高医院全面预算管理的透明化程度，对医院各种预算项目进行公开。另外，要充分利用强大的信息技术优势，在医院实行全面预算管理的过程中，发挥信息化建设的作用。做好医院各项预算和医院实际支出之间的衔接。要严格监督全面预算管理的实施过程，来实现对医院全面预算管理质量的保障。
2.完善全面预算管理编制
全面预算管理编制在很大程度上决定了全面预算管理的质量水平。因此，要完善全面预算管理编制。医院要加强对全民预算管理编制的重视程度，摒弃落后的预算管理编制观念，增强质量意识，确保全面预算管理编制质量水平的提高。要建立健全预算编制的评审机构，制定确保预算编制工作实现良好执行的督促制度。通过预算编制工作的完善，避免资源浪费，实现对医院资金的有效利用，实现对医院资源的优化配置。医院要在科学统筹规划医院资金的基础上，进行预算项目的申报。实现有效合理有效地利用医院资金，确保医院最大化的经济效益。医院预算项目的设立，要在医院内部事先经过项目可行性讨论，对新设预算项目进行准确的风险评估。医院财务部门要积极做好预算编制工作。
3.加强对预算管理人员的培训
为适应新医院财务制度下的全面预算管理，要对医院相关工作人员进行专业的培训，以提高相关工作人员的专业技能和综合素质，增强预算管理人员的执行能力。要加大医院全面预算管理的宣传力度，转变预算管理人员的观念，增强预算管理意识。通过开展教学讲座等方式，邀请专业人员多医院预算管理人员讲解预算管理的相关知识，并开展各种实践活动实现对相关工作人员专业技能的培训效果，增强相关工作人员在全面预算管理方面的工作能力，以实现医院工作效率的提高。提高医院的管理水平，增强全民预算管理的实施。
