公司人力资源规划
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公司人力资源规划范文第1篇
【关键词】人力资源；人力资源规划
一、案例背景
安徽新龙房地产开发公司的总经理吴可平本来是一个性情豪爽的人，但是近一阶段心情越来越不好。让他焦虑是对于自己一手创建、已成一定规模的企业，现在却越来越力不从心。他的秘书和其他的工作人员说，他们的老板很忙很累，可公司内部呈现的问题却越来越多，员工也开始有了不少的抱怨。吴先生说：“我觉得公司肯定有问题，但是不是很清楚问题出在那儿？”
安徽新龙房地产开发公司如今已是江淮地区一家规模较大的民营房地产企业，而1997年创建安徽新龙房地产开发公司的时候东拼西凑仅有30万元资金和6个员工。9年的摸爬滚打，安徽新龙房地产开发公司已具备了一定规模，目前拥有员工180多人，资产规模一亿多元。但是随企业的发展，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，吴可平作为总经理开始觉得自己对公司的管理越来越力不从心。提到创业刚刚起步的安徽新龙房地产开发公司，吴可平掩不住自豪。9年前，原在江淮地区某国营大企业集团任职的吴可平，本来可以风平浪静的享受安逸人生，但是，他躁动的性格外加敏锐的商业意识，使他毅然离开了该国营大企业集团，而东拼西凑筹集了30万元，带领几个亲戚朋友成立了安徽新龙房地产开发公司，经营房地产项目。6个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。其中财务的负责人孟女士是吴的老婆，初中毕业，当过仓库保管员仅有一点点会计常识。负责项目前期开拓的赵先生是他多年的好友，曾经是一家乡镇工程队的小队长，也仅接受过高中的教育。安徽新龙房地产开发公司的飞跃发展在1999年，当时，吴可平凭着对市场的敏锐感性果断决定投资征地，而那时公司所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给安徽新龙房地产开发公司带来较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行工程承包及商品房地产的开发。随后几年，吴可平开发、承包建设的几个楼盘项目都有较好的收益。
随着公司的规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加到十一个部门，人员也由过去的几个人发展到现在的180多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。吴可平觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但是总不能落实，追究责任时候，好像大家都有责任，又好像大家都没有责任，每次都是大伙一起自我批评一顿后，规划依旧不能落实，公司仍然按原样运作，毫无新的起色。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，在公司发展初期的很多困难就是依靠大家的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，他几个是亲戚，另几个是同学，他们只考虑各自小集团的利益。各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇郁闷的还有：公司觉得员工的整体素质较低但是还对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系。
“公司在若干资源中，最为缺乏的是人力资源。公司所在的城市仅有两所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难”。吴可平自己也意识到，不解决人力资源问题，公司发展必然受阻。
近年来，随着该地区对外开放的力度加强，招商引资步伐加快，房地产市场化运作的加速，省内外的等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。导致竞争的白热化，与这些外来公司相比，安徽新龙房地产开发公司的竞争优势在于低成本的土地，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推进，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到安徽新龙房地产开发公司固守的价格优势防线。目前安徽新龙房地产开发公司手中仍然有约100万平方米面积的待开发土地，吴可平犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅？企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额。
二、公司面临的问题
房地产市场竞争的巨大压力和房地产较大的供给差，能否在这个行业里生存下去是公司老总要考虑的首要问题；其次公司低下的员工素质，短浅的发展目光，导致出现严重欠缺的人力资源能力；再者公司今后如何发展，怎样发展，如何制定科学的发展规划；还有公司内出现越来越多的管理问题等等，都在考验着他的团队和他的安徽新龙房地产开发公司。
三、问题分析及建议
我们通过对案例的背景和存在的问题的研究，决定对安徽新龙房地产开发公司的组织和人力资源两个方面进行分析和诊断：
1.在组织结构方面，安徽新龙房地产开发公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是独立行事，各自为政，遇到交叉的问题都直接反映到总经理那里，造成部门间互不交往，压力上传，最终导致事无巨细都要由总经理定夺，总经理疲惫不堪的局面。基于这种情况，我们根据房地产企业本身的资金型、项目类型的特性进行了以下组织结构调整的建议：
将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥管理制度幅度，降低管理成本。过去安徽新龙房地产开发公司有诸多管理层级，部门下设科级、科级下还有不同的分工，造成层次过多，指挥过长。经过精简后取消科一级机构，专业化相对较强的成立独立部门；将管理职能都形成专业化。
在战略及组织的诊断结束后，我们随后进行人力资源管理进行诊断。通过发放的调研问卷的信息反馈显示，大多数员工对于公司的人力资源管理工作主要表现在几个方面：
公司人力资源规划范文第2篇
关键字：政策；分析；评估
一、现有人力资源的诊断与评估
要做好人力资源规划，首先就要对企业自身的人力资源状况做到心中有数，传统的企业人力资源诊断与评估着重对静态数据的罗列，如人员的学历结构、年龄结构、职称结构等，这些并不能完全体现企业人力资源的真实状况。人力资源诊断与评估还必须清查员工所具有的能力以及与未来要求的差距，从而使企业明了在人员类别、数量、质量等方面还需做何准备才能为企业发展战略提供人才保障。
人力资源的诊断与评估的内容应包括如下几个方面：
1、基本的人事信息诊断与评估
按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》、《人力资源数量分析表》等一系列的统计表。除了统计这些表格之外，我们还要进一步的分析这些数据之间的关系，比如员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，以及特定的员工类型的晋升、离职等情况。除此以外，还要分析人力资源结构是否合理，管理人员、操作人员的比例是否协调。
2、人力资源能力的评估
（1）员工的个体能力素质剖析数据，可以对员工职业定位与发展方向进行分析，并对其进一步接受个性化培训提出指导和建议。
（2）企业员工的总体素质剖析数据，对企业员工群体的能力优势和差距进行分析，可以为企业制定人力资源战略规划（如培训、人员调整、人才引进等）提供决策依据。
（3）企业的关键性人才的能力素质的剖析数据。关键性人才决定着企业的发展，对他们进行能力素质的全面评估，并提出一些合理的建议和指导，使其适应公司的战略发展目标。
3、人力资源政策的诊断与评估
人力资源政策是企业人力资源顺利实施的依据和保障，因此非常有必要对公司的人力资源政策进行系统性的梳理，评估其是否适合公司的发展，是否能为公司整体目标的达成提供帮助。
二、人力资源规划要与战略目标相结合
制定与实施人力资源规划，最终的目的是为了达到公司的战略目标。因此人力资源规划必须与公司战略目标紧密结合，然而在现实中，特别是一些业务部门往往把人力资源规划看成是人力资源部门一个部门的事情。其实人力资源规划不仅仅是一项人力资源管理职能，它是在协助业务部门开发它们各自的计划，从而把其汇合成一个整体的计划，因此各部门有义务协助人力资源部提供一些基本的数据，需要其与人力资源部共同协作。
做到人力资源规划与公司战略目标相结合的四个步骤：
1、确定组织的战略目标；
2、确定所需的知识技能；
3、确定追加的（净）人力资源需求；
4、开发行动计划。
四个步骤把人力资源规划与企业的战略目标紧紧的捆绑在了一起，这样制定出的人力资源规划才不会脱离企业发展的实际。
三、人力资源规划不是一层不变的
人力资源规划制定后，并不表示它就永远的不变了，有时公司出现重大政策或者公司战略调整了，那么人力资源规划也应该根据其进行相应的调整。
1、人力资源规划要保持与企业政策和战略一致；
企业的政策和战略也绝非一层不变的，它们也会随着环境的变化而适时的调整，比如2008年的金融危机发生后，企业的战略必定随之发生极大的变动，一些企业的扩张进度明显减缓，人才的需求也放慢了，那么随之变动的就应该是人力资源规划的变动了，以达到人力资源规划与企业战略目标及政策的一致性。
2、随时了解企业政策和战略的变动情况。
人力资源部的人员还要随时去了解关注企业政策及战略的变动，利用PEST工具分析影响公司变动的外部环境，做到未雨绸缪。
四、人力资源规划忌讳“闭门造车”
很多人力资源管理者每制定一个方案和计划都喜欢埋头在电脑前，往往这样制定出的方案或计划是没有效果的。一方面人力资源规划不是靠在电脑前想出来的，另一方面坐在办公室也是做不出人力资源规划的。
要避免人力资源规划闭门造车就要走出办公室。
1、多看。
主要方法是观察法、文献查阅法。观察员工的工作，工作效率是否高，工作状态是否好。也可以去查阅一些历史的数据资料。这样才能更多的了解企业的现状，为人力资源规划提供政策的依据。
2、多谈。
主要通过访谈法。多与一些部门主管进行深度访谈，了解各个部门的具体情况，获取第一手材料和真实的业绩状况。
3、多问。
方法为问卷调查法。主要是指开展一些问卷调查，了解更多有用的信息。
五、人力资源规划还要进行风险评估
任何一个规划做出来都是有一定的潜在风险的，人力资源规划也不例外，比如公司效益因为遭遇金融危机而大减，随之而来的是培训经费的削减，如何在经费短缺的情况下做好公司的培训工作呢？因此我们必须要做好风险评估，并能拿出一些预案来应对这些风险。
防范人力资源管理风险需要做到：
1、树立风险防范意识；
倡导大家树立风险防范意识，时刻要有危机感，当风险发生时，能快速反应，迅速建立起补救的措施。
2、风险管理制度化；
把风险管理纳入制度管理中，关注风险中的各个关键环节，每个节点都安排合适的人去负责监控。
公司人力资源规划范文第3篇
关键词：现代企业；人力资源规划；企业发展
引言
人力资源管理是企业规划战略中的重要组成部分，对企业的长期发展具有重要的作用。一个优秀的企业家特别注重对于人才的引入和培养，因为人才是企业的生命线，是企业获取经济效益的有力保障。
一、人力资源规划的含义和作用
人力资源规划作为一项系统的战略工作，是以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，规划内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
人力资源规划具有战略性、目标性及前瞻性的工作，规划的目的是为了促进企业实现发展的目标。人力资源规划的作用主要体现在以下几个方面：
1.有利于组织制定战略目标和发展规划
作为企业组织发展战略的重要组成部分，人力资源规划的实施是实现企业组织战略目标的重要保证。企业的人力资源规划战略只有在与企业发展战略持平的状态下，才能科学而有效地保证企业的人才资源供给状况保持平衡和谐的状态[1]。
2.确保组织生存发展过程中对人力资源的需求
人力资源部门主要承担者企业人力资源规化工作，需要制定各种规划，并时不时地分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，招聘适合公司发展的人才，确保聘入者的质量符合公司的要求，且数量与公司的需求平衡，以确保企业在组织生存发展的过程中对人力资源的需求鞥够得到满足。
3.有利于调动员工的积极性和创造性
人力资源规划包含着对员工的薪资待遇和工作环境等方面内容的规划。科学合理的人力资源管理不仅能帮助企业实现组织目标，也可以满足员工在物质方面和精神方面的需。这样才能充分调动员工的工作积极性，并为企业留住优秀的人才。人力资源规划的科学星河合理性要求企业能合理满足员工的各方面需求。
4.有利于控制人力资源成本
通过人力资源规划，可以了解和预测到企业的人员的变化，根据变化实时调整企业的人员结构，通过调整有效控制人力资源成本。人力资源规划不仅能检查和测算出人力资源规划方案的实施成本，合理的规划还能增加期所带来的经济效益。
二、人力资源规划的内容
人力资源规划包括总体规划和具体计划两个层次的内容。人力资源的总体规划是事关全局的关键性计划，是根据企业的总体发展战略目标，对有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算进行合理的规划和安排。具体的规划包括组织管理规划、制度规划、人员规划以及费用规划，规划的具体内容包括招聘计划、晋升制度、培训计划、薪酬福利计划、劳务关系计划以及配置计划等与人事相关的方方面面[2]。
人力资源的总体规划与具体计划是紧密相连的，总体规划有各个具体计划有机组成，具体计划在总体规划的整体指导下依次进行，必须符合总体规划的原则和要求。
三、现代企业进行人力资源规划的必要性
企业人力资源规划有很多的积极意义，对于目前现代企业的发展具有重要作用。企业中科学合理的人力资源规划能充分利用企业现有的人力资源，训练出一只灵活运作、团结协作的员工队伍，平衡员工队伍的知识结构和能力结构，并减少企业在关键环节对于员工的依赖性。不管是从企业自身发展需求方面而言，还是立足于当前社会发展趋势及企业员工自身的需求，现代企业进行人员资源规划都是非常有必要的。
1.市场竞争激烈化的要求
随着信息技术的不断发展，社会的生产力水平在不断地提升当中，市场竞争也异常激烈了。企业为适应日益激烈的市场环境，必须不断地提高自己的市场竞争力。为了使企业能适应市场竞争的压力，企业必须做好人力资源规划，从整体上把握人才结构与企业的经济效益之间的关联，做好企业人力资源的整体规划，控制人力资源成本，将自己的生产经营效益最大化。合理的人力资源规划能有效提高企业的市场竞争力，帮助企业在日益激烈的市场经济中应付自如，不提升企业的综合能力。
2.企业发展的需要
企业的生存和发展离不开企业的整体规划。企业规划的目的是使企业的各种资源，包括人力资源、财力资源以及物力资源，彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源作为企业内最活跃的因素，是企业综合能力的核心体现，同时也是企业能够创造财富和提高经济效益的基本性保障。人力资源规划在企业规划中占有重要的地位并对企业的经营和发展具有决定性作用。人才是企业发展的灵魂，一个人才匮乏的企业的处境无异于生长在荒漠中的柳树，在还未能承受市场竞争的压力的状况下就已奄奄一息。
3.企业内部员工的需求
企业员工之所以会选择在某家企业工作，是因为企业能满足其这方面或哪方面的需求。员工的需求不外乎这几点：物质需求、获得经验、提升自身的能力、实现人生价值、得到培训和晋升的机会等。一个好的企业必然是能较合理地满足员工的需求的同时能够提升员工的各方面能力的企业，在这样的企业中，必然有合理福利待遇、科学的晋升机制、和谐的企业环境、恰当的人才配置等[3]。员工只有在这样的企业中才能得到进一步的成长和深造，才能实现自己的人生价值。
小结
人力资源规划在企业的整体规划中占据着不可替代的作用，对企业的长期持续稳定健康发展具有重要的促进作用。人力资源规划包括总体规划和具体规划，是立足于企业长远发展目标的规划。现代企业为适应愈演愈烈的市场经济的竞争要求，在激烈的环境中谋求自身的长远发展，不断提升企业的市场竞争力和综合能力，让企业额经济效益最大化，必须做好人力资源规划。
参考文献
[1]刘军英.基于现代企业视角的人力资源规划——以YC长输管道公司为例[J].科技创业月刊.2008（06）：26-27.
公司人力资源规划范文第4篇
关键词：人力资源；人力资源规划；企业发展
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）16-0131-02
市场经济的高速发展，使得企业要把一切都要当作资源来进行管理和使用，作为企业中经营管理的载体，人才开始成为一种资源参与到企业经营发展中。当今社会的竞争，归根结底是人才的竞争，人才的重要作用在知识经济时代已经被显现出来。为了使企业在市场竞争中获胜，企业得以生存和发展，在人力资源的规划中，要达到资源最优化配置，使人力资源发挥最大效能。要达到工作岗位的配置和工作职能的合理分配，并且这种合理分配可以进行变动性优化。因为企业的发展是在不断变化的，企业的岗位配备和职能要求也会随着企业生产经营发生变动，需要基于发展的角度来不断进行优化，针对新的变动和新情况可以对岗位的配置和职能要求进行变动的考量，来判断这种岗位配置是否符合企业当前状况需要。通过人力资源的优化，使企业的岗位配置和职能要求始终围绕着企业需求而展开，所以人力资源的规划在当前市场经济情况下越来越受到重视。
1 当前我国企业人力资源管理中的问题
人力资源引入我国比较晚，是改革开放后才逐步引入我国，并被我国企业所采用。西方市场经济发展历程比我国要长很多，在市场经济发展中，对人力资源的规划和配置要求很高。我国人力资源研究和实践起步晚，企业在接受这种管理理念上，还需要一定的熟悉期和磨合期之后才能走向成熟，所以当下我国企业人力资源规划管理工作还存在着一些问题。
1.1 对人力资源管理工作的认识不足
人力资源作为一种现代企业管理手段，引入我国之后，随着我国市场经济发展，被我国的企业快速地接受，并模仿着运用这种管理模式进行人力资源管理。在我国的企业中，对人力资源管理理念的认识上存在着一些问题，对人力资源管理和规划引入比较好的是一些大型跨国公司和上市公司，因为这些公司接触国际市场较多，经济实力也较雄厚，公司领导层对人力资源管理也很重视，所以人力资源规划管理比较系统和完善。相比之下，一些中小企业在人力资源的规划和管理上就显得不足，对人事的管理上，还沿用老办法，对人力资源规划不那么重视，对这种人力资源规划可以促进企业发展的具体细节不是很明晰，人力资源规划得不到落实，人力资源配备和企业的发展要求不匹配，长期下去会严重影响企业发展。特别是我们一些大型央企，由于人力资源管理理念老化，长期得不到更新，致使一些好的人力资源管理办法和理念在本企业得不到实施。在选人、用人上还沿袭老的办法，致使一批优秀的人才被埋没。
1.2 人力资源管理的结构不完善
人力资源的架构规划是根据企业的具体情况而制订的，不能盲目的照抄照搬，其他企业运营成熟的人力资源架构不一定适合自己的企业。人力资源架构是为了使企业人力资源进行合理配置和运营设定的，它虽然不是一个和业务受益直接挂钩的事务部门，但是人力资源的调配和规划工作是直接影响这些业务部门运转的指挥机构。现在企业发展都在紧紧围绕着利润而进行，相比之下，经营部门和施工技术部门是企业的核心部门，导致人力资源部门被边缘化，对人力资源部门的重视程度不足。这种情况下，人力资源的管理建构就要被阻隔，不能形成有效的人力资源配备，人力资源针对企业做的人力资源规划也很难落实。人力资源部很难对经营和施工技术部门的人力资源进行优化配备，人力资源发挥不了在人力资源规划上的作用。面对企业发展中出现的新情况，人力资源做出的调整规划将很难执行，使企业的发展与人力资源规划不协调。
1.3 企业人力资源的规划缺乏前瞻性
部分企业的人力资源规划工作还是处于比较原始的状态，形式比较零散，人力资源进行规划缺乏战略眼光。处于出现了新问题和新情况之后才做出人力资源职位和职能的调整，并不能根据企业发展情况，量身定做出具有前瞻性的企业发展人力资源规划。战略前瞻性的人力资源规划应该与企业发展战略规划同步，根据企业情况分析出未来企业发展规模的具体步骤，在企业发展的每一个阶段规划出人力资源的岗位配备和职能规划，有步骤、有计划地实施人力资源的引进和培养工作。
2 人力资源规划发展完善的对策
2.1 提高人力资源工作的地位
人力资源工作在企业内部要给予足够的重视，虽然不是所有的企业都可以在短时间建立起完善的人力资源规划管理体系。但是随着经济的深化发展，人力资源规划管理要求逐渐成为市场客观要求，企业根据这种市场要求进行调整则可以生存发展下去，反之则被淘汰。企业既要重视人力资源规划工作，又要给予人力资源合理的职能权利。在组织结构调整中，确认人力资源的地位和企业内部调动人力的权限。把人力资源规划工作充分放权给人力资源管理部门，让专业的人力资源管理人才来对公司人力资源发展进行规划，并从企业领导的层面上支持人力资源规划的实施和落实。
2.2 人力资源规划要符合企业战略发展需要
在当今市场经济条件下，企业如逆水行舟不进则退，只有不断发展才能在激烈的竞争中生存下来。企业发展要制订自己的发展战略，企业的市场定位、发展方向以及如何在行业竞争中取胜等等。企业领导层要对人力资源规划引起重视，把人力资源规划纳入到企业战略中，并对人力资源的规划的实施给予足够的保障。人力资源规划要根据企业的战略发展目标和发展步骤，来针对性地制订与企业发展同步的人力资源发展规划。对企业现有的人力资源岗位和职能进行前瞻性分析，哪些岗位是不适应企业战略发展的，在企业发展的哪一个步骤要被优化；哪些岗位是需要预设的，根据预设进度进行人才储备；企业人才是否符合企业发展需求，人才的智力资源升级的具体步骤等。
3 结语
人力资源管理是企业管理的一项重要内容，人力资源规划对企业的发展有重要作用。企业应对人力资源管理工作提高认识，对人力资源管理规划的落实和执行要给予支持。企业人力资源规划要符合企业发展战略，根据企业战略发展制订相应的人力资源岗位和职能，使人力资源规划能够有效推动企业发展，为企业在市场竞争中取胜提供人力资源支持。
参考文献
[1] 张中英，李峰云，梁东明.战略性人力资源规划模型的研究与应用[J].价值工程，2012，（21）.
[2] 万希.人力资源战略规划的发展及编制[J].中国人力资源开发，2008，（12）.
公司人力资源规划范文第5篇
【关键词】企业 人力资源规划 原因 对策
通用电气公司前总裁杰克・韦尔奇认为，人才就是一切，有人才就是赢家，投资人才是最重要的投资。在“人”的作用被越来越重视的人本管理时代，人力资源是企业赢得竞争的重要资源，企业家不得不思考企业的人力资源如何促进企业的发展这一问题。
战略性人力资源概念的提出
比尔・盖茨曾经说过：假如把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。在竞争不断加剧的当今，人力资源管理已经被提升到战略的层面，成为管理学科研究的一大热点。
要了解战略性人力资源管理的内涵，就必须清楚战略性人力资源管理和公司战略的关系、战略性人力资源体系的具体内容、战略性人力资源管理与传统的人事管理的区别（见表1）。战略性人力资源不是一个简单的概念，而是一个系统，战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略性把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理系统。
企业人力资源规划不当的原因分析
对人力资源规划思想上重视不够，认识上不够全面。做好人力资源管理工作重点在于：明确战略规划、人力资源规划、人力资源管理体系，这三个方面要与具体的执行结合起来。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等方面提供指导。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而不仅仅是“招聘、薪酬、培训”等方面。
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和人力资源经理对此重视不够，在具体制定和实施过程中又缺乏直线经理的有效配合。
公司战略目标不明确。笔者在调研中发现，一些企业存在战略模糊，有的中层管理者认为战略是高层管理者的责任，而在人力资源开发与管理活动中，其基础应是企业战略目标，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源计划的前提是企业发展要有清晰的企业战略，其次才有执行层的人力资源开发与管理，比如人员需求计划、招聘计划、薪资计划等方面。而有些企业没有或者缺乏较明确的发展战略，对企业是走多元化战略还是创新战略，企业的工作重点是开拓市场、加强产品研发还是重在内部管理等没有一个清晰的认识。在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，把人力资源开发与管理放在次要的位置上。
人力资源规划的调整跟不上企业外部环境的变化。权变理论告诉我们，管理行为要随着外界环境的变化而变化。保持人力资源规划的灵活性正是权变理论在人力资源管理方面的具体应用，它可以保证在环境出现某些变化时，各期计划能及时进行调节，从而加强人力资源规划的弹性。市场环境瞬息万变，人力资源部根据公司的年度发展战略制定出的本年度公司的人力资源规划也不是一成不变的。若企业外部环境如政治环境、经济环境、法律环境、技术环境、文化环境等一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标、人力资源规划的连锁变化。
缺乏人力资源规划的专门技术人才。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。但一些企业把人力资源管理作为办公室事务性管理的一个方面，没有人力资源规划的专门人才，有的企业虽然成立了人力资源部，但其人员缺少公司发展所必须的视野，没有受过良好的培训，整体素质不高，缺少专业知识和技能。一位优秀的人力资源工作者要具有一定的专业素养，在处理人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理和员工关系等事务上有悟性和实战经验，而不是单纯依靠原理、技术或数据处理等相对以理论为主导的工作。
企业实现战略的人力资源管理的策略
企业要实现战略的人力资源管理需要从认识到观念到技术全方位的提升。
要认识到人和人力资源管理的重要性。企业的愿景和战略的实现需要组织能力的支撑，而“人”是最主动的力量。在思想的变革、组织结构的确立、管理制度的健全，以及贯穿具体工作始终的选、用、育、留、识这几个方面，人力资源管理起到重要的作用。如何做好这几个方面的工作关键在于人，在于决策层、管理层。因此，人力资源管理应当与企业的战略相契合，并通过人力资源管理系统功能的实现，促使组织绩效目标的实现。
情商是人力资源管理中的重要影响因素。在美国企业界的人事主管普遍认为“智商使人得以录用，而情商使人得以提升”。所谓情商即情感商数，是一个人感受、理解、控制、运用和表达自己及他人情感的能力，情商能力内容一般包括：自我觉察能力、情绪控制能力、自我激励能力、控制冲动的能力和人际公关能力。管理层是组织情感标准的设定者，其对组织中一般员工的精神状态拥有较大的影响力。有研究表明情商能够转化为利润、收入和成长性。领导者所拥有的各种特定能力，80%～90%都与情商有关，百事可乐和欧莱雅等著名公司已经开始对员工情商能力进行开发和培养。员工有清晰的自我认知能力，就能明确认知自己的价值观、人生方向和目标，进行恰当地自我定位，能够进行自我情绪控制，进而提升自我。
核心技术的掌握。要想实现战略性人力资源与企业战略的契合，笔者认为除了对人力资源管理的正确认识和较高素质的HR外，还要有必要的人力资源管理技术，尤其要掌握人力资源规划和以战略为目标的绩效管理技能。
首先是人力资源规划。人力资源规划，又称为人力资源计划，是指企业根据发展战略目标与任务要求，进行相对科学预测，分析自身变化与环境变化情况，制定必要的策略与措施，以确保企业各阶段战略目标实现、人岗位最佳匹配和核心能力提升与实现。人力资源规划是链接战略与日常工作的桥梁。
人力资源总体目标包括：长期目标即建立并推广能力模型，大规模提升人员技能及素质，为企业长远发展奠定坚实的人员基础；中期目标即实现统一规范的人力资源管理流程，提升总体人力资源管理水平，建立职业生涯规划体系，实现人力资源无纸化管理；短期目标即建立统一集中的人力资源管理信息平台（即员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等），实现准确、快捷的人力资源数据统计，建立完善人力资源管理体系。
进行人力资源规划必须考虑外部环境影响因素，如政府要求、经济状况、竞争性、劳动力的构成以及组织的定位；内部环境影响因素，如战略、目标、组织文化、工作的性质、工作群体以及领导的风格和经验；人力资源管理的过程绩效评价与管理；培训和开发；员工惩戒管理；人力资源的维护等。
