老业务员销售总结

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老业务员销售总结范文第1篇

一、高度集中，统一管理。

一个交响乐团由几十种不同的乐器组成，而不同乐器所发出的声音不尽相同，要演奏一曲优美动听的高水平交响乐，关键在于指挥棒。销售团队也一样，没有高度统一的指挥棒肯定会打败仗，所以在公司决策下省区市场在以下方面进行了统一指挥统一管理:

A.全省所有产品的销售价格统一，这样有利于财务会计的帐目核算统一，有利于对销售人员衡量标准统一。

B.全省各经销商的发货计划由省区经理统一安排和调配，既合理安排各经销商的产品库存量，又能保证各经销商不断货。

C.各级销售人员由省级办事处统一安排，即统一进行排兵布阵。

D.对业务操作过程实行规范化统一管理，地县级经销商要货必须先签订《购销合同书》传真到省级办事处，在合同中明确所需产品的名称、规格、数量、价格，以及付款时间和方式等，省级办事处审核通过后再发货。

……

二、增加销售人员，在调拨队伍的基础上组建真正的OTC队伍。

所谓有人才有市场，市场要做大做强，必须要有足够的队伍来打仗。年初，省级办事处组织了一场招聘会，加上新招聘的业务员，省级办事处所有人员总数增加到××人，比原来增加了3倍。为了使人员责、权、利明确，省级办事处对工作进行了分工，在安排以商业公司维护为主兼顾OTC工作的商务代表×人的基础上，又组建了能覆盖全省四分之三市场的庞大的OTC队伍，并且给各个地区市场都指派了地区经理，并且明确规定OTC代表职责是在维护公司老产品上柜率的同时，做好公司新产品的市场开发和推广。

……

三、加强团队建设，强化人员培训和指导。

为了使新的销售团队具有战斗力，公司及省级办事处组织员工进行强化训练和培训，前期进行军事化训练，后期主要内容有以下几个方面:

A.组织学习。该省级办事处管理制度，明确规定员工哪些工作和行为是应该做好的，哪些纪律和制度是不能违反的，这样来规范员工的个人行为，使员工心里明白：我该做什么，我不该做什么，使每个人都有一种责任感。

B.对员工特别是新招员工进行产品知识培训。公司专门编订了《产品知识培训内容》发给员工，人手一册，包括公司所有产品的名称、规格、包装、供货价、零售价、产品成份、功能主治，以及每个产品的特点、卖点，都让员工牢记在心，以便员工在销售产品时能够有的放矢。

C.对全省市场根据其不同特点进行归类，指导OTC业务员如何去规划自己负责的区域市场，对正规连锁药店的销售如何去与总店和分店进行沟通和维护；对连而不锁的药店又如何做好店经理或个体老板的工作；对乡镇市场必须以镇为单位，做好药店、诊所、卫生院三大主流终端的有效工作。

D.注重员工综合素质和能力的提高，要求员工在工作之余多读书，多读销售方面的书，办事处给每个员工购买一本《世界上最伟大的推销员》，经常写读后感或把工作中的各种感悟记录下来给公司内刊投稿，或者通过关系发表到国家正规营销刊物上面，并不断总结自己工作中的不足，总结经验和教训，以便鞭策自己不断改进工作。

四、加强管理经销商：突出重点，提高对经销商的监管和维护质量。

在前面的几个月，有很多经销商都是第一次打交道，办事处实行了"广种薄收"的策略，充分接触和发展各类型经销商，与之进行多次详细沟通，以便全面认识和了解经销商，然后对经销商进行分类管理，突出重点经销商的网络覆盖优势进行合理有效利用:

A.以省会××……、地区××……这些网络优势明显的经销商为重点进行维护，把公司所有新老产品全部发到这些公司，以这些公司的下游客户为主线逐步进行推广，使公司产品尤其是新产品能够利用经销商的网络优势迅速占领市场，使销售稳定增长上量。

B.以地区××……等地区为代表的相对不规范的市场，没有大型经销商，分散经营居多，那么OTC业务员可以直接面对终端进行销售，把分散的终端各个击破，全面开花。

C.对以地区××……为代表的这种连而不锁、覆盖又相对较广、对终端上柜影响很大的经营性质的经销商，要求业务员既要做好商业公司的联系和配送工作，又要扎实做好其下属的各终端药店的开发和维护。

对于零散终端……

五、维护“客情”关系：加强业务员的拜访和沟通。

要求业务员对所辖区域的经销商每周至少拜访1次，重点经销商每周拜访2次以上，做到经销商有问题能够随叫随到，对每个经销商提出的要求能做到的一定做好，不能做到的给予合理化解释，对经销商提出的不合理要求坚决予以否 定，随时随地掌握每个经销商的销售流向，严格控制窜货及低价抛售我公司产品，并监管他们按照公司总部销售政策规定的"游戏规则"销售公司产品，维护好产品销售的市场秩序，对于每个经销商都必须做到：晓之以理、动之以情，要让他们明白我们所做的一切市场工作都是为了维护他们自己的利益，都是为了保护他们的利益，从而赢得他们对业务员工作的理解和支持。

六、全面控制市场窜货，实行"关门"政策 。

任何经销商窜货都是有原因的，说到底就是价格问题，否则不会出现窜货。于是从年初开始省级办事处就实行下列策略，对经销商进行有效监控：

A.对窜货高危险经销商时时进行重点维护，我们对××等地的部分经销商每月销售流向进行监控，如发现经销商有窜货苗头，业务员立即与该经销商的采购 部、销售部、开票员进行一对一沟通，向他们表明公司对待窜货问题的态度——控制和处罚。

B.年初以来，省级办事处对该省60多家经销商直接供货，建立了60多家一级经销商的"客情" 关系，尽最大限度来掌控经销商的进货渠道，还签订和维护了近30家二级分销商，控制省级办事处没有直接供货的经销商也不到外省进货，这样实行关门政策，有效控制外省货物流人。

C.努力做好各经销商的"客情"关系，关系到位了，让经销商觉得如果窜货了，对不起我们业务员，对我们业务员有歉疚感，这样经销商就不会主动窜货。

D.与各经销商签订《控制价格协议》，保证经销商把公司控制窜货政策落实到实处。

七、增加公司产品品种规格，实行多品种多规格经营。

公司几年迅速发展，生产能力得到了很大提高，已经生产了30多个规格的20多个产品，因此公司的全部产品和规格该省级办事处都有销售，而且对有网络覆盖的经销商全面发货，要求各地区业务员都实行多品种多规格经营，找准市场的差异性，有针对性地开发和销售公司全部产品。一个产品每月就算销售1000元，一个业务员每月就有一万多销售额，一个办事处每年将增加两百多万的销售额，所以，该省级办事处特别重视多品种经营，并对每个业务员实行多品种考核制度。

八、财务集中管理，实行量化考核制度。

年初省级办事处安排会计同所有经销商进行帐目核对，做到各经销商的应收帐款与办事处的帐目一致，而且保持每月与业务员对一次帐，如有帐目不符，由会计、业务员、经销商三方进行认真核实，直到帐目清清楚楚，严格控制 各经销商的应收款，减少货款风险。

办事处财务对每个业务员进行月月考核，用《业务员月销售任务表》明确规定每个业务员每个月的销售任务，用《办事处销售排行榜者》一目了然体现业务员的月销售业绩，制订了《业务员奖惩制度》，用《业务员奖惩记录表》把每个业务员的奖惩情况记录在案，实行奖罚分明，更加有利于业务员积极性的发挥，同时注重业务员业绩的积累，对表现出色的业务员实行奖励。

……

九、定期统计各种发货和销售数据，及时分析研究销售对策。

为了有效掌握省级办事处的销售情况，安排财务不定期统计各种销售数据，用《即时销售统计表》即时掌握办事处及经销商的销售状况，用《办事处月销售统计表》分析每月办事处的销售增减百分比，以便随时调整办事处每段时期的工 作侧重点，用《五大产品销售对比表》却随时掌握公司的五大主流产品的销售走势，用《客户进货及欠款月报表》每月对客户进行综合评估，这样来促进和跟踪客户的销售状况及欠款情况，实行"费用谁经办就挂谁帐"的原则来控制办事处 的经营费用成本。

根据省级办事处财务统计的具体数据，及时进行数据处理和分析，如果是销售策略不当而导致销售通路受阻或者导致销售费用增加，马上改革工作方案，调整工作思路，以便能及时解决销售过程中不断产生的各种问题。

老业务员销售总结范文第2篇

1.出勤和考勤

每天准时上班，做好办事处的清洁，卫生工作.并对办事处员工及商场促销员进行考勤，填写《员工考勤表》。

2． 统计日销售数据

统计大商场日销售量，商日出货量、库存量等数据。填写《大商场销售日报表》、《商批发日报表》、《商库存日报表》等。

3． 信息反馈

在9：30前向分公司反馈《大商场销售日报表》和其他资料。

4． 销售数据分析

对商库存（包括网络库存、大商场库存）、日批发量、大商场（大电器店）日销售量及月累计销售量进行统计分析，监控。内容包括以下三大方面：

A．销售状态分析：增长、正常、下滑、落后于竞争对手。

B．销售进展情况：月销售计划（销售额和产品品种）的完成进展程度。

C．对商的物流管理进行分析，控制商品的流向、流量、流速、经销链中各环节的库存量健康、合理，加快老产品、积压品的消化、避免断货或品种不全、商品积压。

5．电话拜访

对三级市场（县、乡镇）经销商进行有计划的电话拜访。拜访要达到以下目的：

A．按照《客户资料卡》内容与经销商进行沟通，认真填写《客户资料卡》

B．建立良好的厂商客情关系， 让他们树立一种信念：“我是厂家的经销商”

C．了解市场价格情况，有无乱价和窜货情况。

D．传达公司的最新精神。

E．初步了解竞争对手的最新动态：销售情况、价格变化、新产品、销售政策、通路渠道、广告投入及促销活动等。

F．及时掌握经销商的意见反馈，新产品的销售效果、产品质量、商配送货是否及时、积压滞销品是否需要调换、售后服务问题等。

6． 市场巡视

每天走访一次所在地零售终端。了解终端现场、销售情况和竞争品牌动向。与电器店老板、大商场家电部经理、柜长沟通。内容与第5步相同。解决他们销售中出现的实际困难，如售后服务、老产品和积压品的消化活调换，技术培训等。

7．组织并参与大商场、电器店现场促销。

8．对售后服务工作的要求。

按照分公司售后服务要求督促售后服务人员做好故障机维修、电话回访、上门服务、维修机和待修机的清洁等工作。如遇维修配件短缺，及时和分公司技术服务部联系。

9． 完成分公司临时布置的任务。

10．特发事件的处理。

11． 与商碰头，共同探讨月销售进展情况，当日销售中出现的问题及解决方法，市场分析以及下一步的销售策略。

12． 当天工作小结。 二．销售业务员每周工作事项

1．信息反馈

每周一9：30前向分公司反馈以下报表：《商一周批发量》、《商周库存报表》、《大商场库存周报》、有关售后服务部门的报表。

2．出差〈客户拜访〉

每周出差次数不得少于2次，走访县城、乡镇经销商，并达到以下目的：

A．与销售业务员日周工作内容的第5项相同。

B．与电器店老板沟通，知道他们销售，做好产品的陈列、演示、及室内POP广告布置等，解决他们实际销售中出现的困难：如售后服务、老产品和积压品的消化或调换、技术培训等。

C．填写〈客户拜访出差计划及结果书〉

3．〈每周促销计划书〉编写及周促销活动的落实安排。

4．每周工作例会

对促销员集中进行培训，并总结一周销售工作及其进展情况，市场分析等。

5．本周工作小结 三．销售业务员每月工作内容

1．下月销售计划的下达

与商一起探讨，总结上月销售工作，具体落实，分解本月销售计划，市场分析，采取什么营销策略来完成销售任务。

2．上递报表

A．〈员工考勤表〉，对象是由分公司支付工资的员工。

B．〈大商场月销售量汇总表〉（含竞争机制品牌），〈商月出货量表〉，〈竞争品牌价格调查表〉，〈大商场赠品发放表〉，售后服务有关的报表。

3．督促商对联销商场进行及时对账，并在25日之前结出销售款。

老业务员销售总结范文第3篇

上世纪90年代末，奋斗快乐电器的李强创业时，已经过了家电行业出暴发户的时期了。在他之前，有的靠倒卖彩电和VCD，有的利用国营厂家管理混乱恶意侵吞厂家铺底（上世纪80年代-90年代，几乎所有厂家都是赊销经营）发了财。所以跟同行相比起来，他在资金和关系方面都没有优势。但是他抓住了厂家开始注重建设三四级市场销售网络的机会。当时，他贷款100万元接下了一家合资冰箱品牌长沙，株洲，湘潭三市的。按照厂家要求，他招聘了四个业务员。由于厂家承担业务员一半的工资，并且业务员也都由厂家负责培训和管理，业务员的奖励政策也参照了厂家的提成制度，所以业务员们都干得热火朝天，开发了完善的县级分销网络。促销活动也做得如火如荼。老板和员工同吃同住，形同兄弟。第一年该冰箱品牌就打了个开门红，在原市场空白基础上实现销售1000万元。年底，他慷慨地给每个业务员发了2万元的红包，业务员每人除去费用纯收入分别达到6-8万元。当时这种收入赶得上厂家业务员的待遇了。公司当年实现纯利近50万元。第二年大家信心更足了，都憧憬着更大的销售量与更高的收入。可在年后，厂家提出了两倍的销售任务2000万元。并且不再承担业务员的一半工资。为了增量，李强一咬牙，从银行新增贷款100万元投入市场运作，又招了四个新业务员，专门协助老业务员做市场推广和乡镇开发。就在这节骨眼上，团队出问题了。首先是上年销售量最大的长沙区域王子民，依仗自己能力强，出工不出力。到县城出差晚去早回，“快牛”成了“懒牛”。而且渐渐发展到谎报行程，没出差也拿票据回来报销。经李强批评教育后，王子民不但没有收敛，反而在员工面前搬弄是非，说李强过河拆桥。“懒牛”变成了“病牛”。每次公司召开例会，王子民串联老业务员抱怨任务太重，收入减少，跟李强唱对台戏。新员工不敢反映老员工的问题，背后都窃窃私语。公司新旧两派，形同水火，“疲牛”成群，士气低落。李强强压心头火，旺季一过，立即拿“病牛”开刀，让王子民走人了。下半年士气虽有所好转，团队还是伤了元气。到年底公司销售任务只完成70%，厂家返利没拿到，因为费用大大增加，李强几无盈利。年底员工红包取消，好几个人过完年辞职了。痛定思痛，李强深刻反思发现，原来他跟业务员们打成一片，称兄道弟。自公司打开市场后，他高高在上，万事一言堂。再加上除了任务加高，业务员做好做坏都是他一人说了算。李强自此吸取教训，集思广益后，对业务人员从行程管理，新客户开发，老客户维护，销售任务，高档产品占比，终端形象，费用占比，利润考核等细节管理方面形成了科学完善的考核与激励方案。有了新方案的导向与考核，李强的业务员跑得可勤了，业务员到了客户终端，有顾客的时候就帮助卖货，没顾客的时候，就帮助培训导购员。李强自己也没闲着，下面的分销客户，大到开业或庆典，小到生日或过节，都亲自和员工到下面帮忙或祝贺。到了淡季，李强就学习厂家，出资把员工及家属组织起来搞些文娱活动和度假培训。老板和员工上下同心，公司分销客户越来越多。因为做李强的分销客户，李强在终端协销的服务甚至比厂家还要好。通过几年的发展，公司品种和品牌逐渐增多，销售额攀升过亿元，业务团队也增加到了二十多人，其中不乏在名牌厂家担任过区域经理的高级人才。

喂“快牛”，打“疲牛”，淘“懒牛”，让“牛管牛”

通过几年的发展，奋斗快乐电器开始小有名气。伴随而来的是，主动来找李强的厂家越来越多。06年年底，一个世界名牌，原来的省商彩电，冰箱，洗衣机，空调全系列产品一年总销售额不到1000万元，害得厂家一年换几个省区经理。听说李强有好的分销网络，该品牌总监几次从韩国飞到长沙，极力说服他合作。机会果然是垂青有准备的人。李强光这一个新品牌，07年就突破销售4000万元，08年销售突破9000万元。公司的总销售额也跟着突破三亿元。辉煌成绩的背后有一个重要的原因就是，从07年开始，李强在公司开创性地推行品牌公司KPI考核负责制模式。由于公司的品牌已达到10几个，产品种类20几个，渠道重点都不一样，厂家各自的要求也不一样。于是李强分别成立了三家商业公司。分别为专业品牌公司，综合品牌公司，小家电品牌公司。专业品牌公司负责合资高端产品，重点做直供大客户渠道和本地连锁家电卖场。（全国性连锁家电卖场由厂家直供）。综合品牌公司负责国内的一线和二线品牌，一线品牌重点做长沙周边县城及乡镇渠道。（一线品牌一般不设省）二线品牌重点做地市级二级渠道。小家电品牌公司专做厨卫生活系列产品，重点做超市百货渠道。每一个公司设一个总经理，根据厂家的价格和政策，每一个总经理制定年度量本利方案，并把销售任务，销售费用，人员编制，利润目标，销售政策做一个详细的年月度计划。总经理对李强负责，总经理下设并考核品牌或品类经理，区域业务员由品牌或品类经理带领和考核。在这个大方案下，所有人员都对自己的品牌，产品，渠道，销售目标，销售费用，销售利润负责。超额完成销售指标或降低了费用指标，公司除重奖个人还要奖励集体。按照李强的说法，原来是他一个人当家，现在是每个人都在当家。因为每个人的收入就直接跟他的全部工作挂钩，而且考核起来很具体很透明，真正做到公开，公平，公正。事务性的工作，比如出差行程，客户回访次数，工作计划与总结，产品陈列，终端培训等完成情况都跟底薪挂钩。而新客户开发，促销活动，销售回款，销售费用，高端产品占比，销售利润都跟提成和奖金挂钩。过去分销客户都喜欢打电话给李强要政策，业务员多少觉得不公平。现在客户打电话来，李强就推辞说已不管具体业务了，有事请找总经理。总经理也不能越权。业务员真正实现“当家作主”。李强用这样的品牌公司负责制，加上末位淘汰制，奖励了“快牛”，棒打了“疲牛”，也淘汰了“懒牛” 。这几年公司的员工流动率低于20%，李强只要管好“三只领头牛”就够了。

“养牛”，不如助“牛”成“人”

老业务员销售总结范文第4篇

一、切实落实岗位职责。

自己的岗位职责是1千方百计完成区域销售任务；2努力完成销售管理办法中的各项要求；3负责严格执行产品的出库手续；4积极广泛收集市场信息并及时整理上报领导；5严格遵守公司各项规章制度；6对工作具有较高的敬业精神和高度的主人翁责任感；7完成领导交办的其它工作。作为一名销售业务员。

也是衡量职工工作好坏的标准，岗位职责是职工的工作要求。自己在从事业务工作以来，始终以岗位职责为行动标准，从工作中的一点一滴做起，严格按照职责中的条款要求自己的行为，一月来，业务工作中，首先自己能从产品知识入手，解技术知识的同时认真分析市场信息并适时制定营销方案，其次自己经常同其他区域业务员勤沟通、勤交流，分析市场情况、存在问题及应对方案，以求共同提高。日常的事务工作中，自己在接到领导安排的任务后，积极着手，确保工作质量的前提下按时完成任务。

通过这些时间的实践证明作为业务员业务技能和业绩至关重要，总之。检验业务员工作得失的标准。九月由于接近秋收季节人员不足，加之老板忙不愿与业务人员多交流，加之自己业务知识欠缺、业务技能不高、市场的瞬息万变而导致业绩欠佳。

二、明确任务。力求保质保量按时完成。

无论是份内、份外工作都一视同仁，工作中自己时刻明白只存在上下级关系。对领导安排的工作丝毫不能马虎、怠慢，接受任务时，一方面积极了解领导意图及需要达到标准、要求，力争在要求的期限内提前完成，另一方面要积极考虑并补充完善。

三、正确对待客户投诉并及时、妥善解决。

而产品缺陷普遍存在所以业务员应正确对待客户投诉，销售是一种长期循序渐进的工作。视客户投诉如产品销售同等重要甚至有过之而无不及，同时须慎重处理。自己在产品销售的过程中，严格按照公司制定销售服务承诺执行，接到客户投诉时，首先应认真做好客户投诉记录并口头做出承诺，其次应及时汇报领导及相关部门，接到领导的指示后会同相关部门人员制订应对方案，同时应及时与客户沟通使客户对处理方案感到满意。

四、认真学习我公司产品及相关产品知识。

对公司生产的产品的用途、性能、参数基本能做到有问能答、必答，熟悉产品知识是搞好销售工作的前提。自己在销售的过程中同样注重产品知识的学习。对相关部分产品基本能掌握用途、使用。

一市场需求分析

区域虽然市场潜力巨大。但市场由于一些多年买床子老供应商、对现在所用的产品质量价格还满意、如能在质量价格上与其相同最好。

二竞争对手及价格分析

区域的机床供应商大的有2家，这些时间通过自己对区域的解。一家是性袁的一个人、买床子有二十年了所以已形成规模销售；另一家是机电大楼，此类企业进入市场比较早。但他价钱稍微要高，但经营的时间比较长、所以占领一些市场。

六、十月份区域工作设想

自己的工作仍存在很多问题和不足，总结以前的工作。工作方法和技巧上有待于向其他业务员和同行学习，九月份自己计划在上月工作得失的基础上取长补短，重点做好以下几个方面的工作

自己计划将工作重点放在天津区域，一依据九月份区域销售情况和市场变化。一是主要做好各大建车间的客户，二是天津跑新客户。

二没有走到工厂去拜访、扩大市场、增加销信。

老业务员销售总结范文第5篇

有一位姓黄的老板，从小食品批发市场的一张摊床起家。十多年前开始经营小包装食用油产品。

七、八年过去了，随着生意的一点点做大，黄老板注册了一家商贸公司，有了专门的办公室，手下业务员、主管、财务、搬运工加起来也有好几十人。黄老板的生意可谓芝麻开花节节高，可是，生意大了也有苦恼。

首先，黄老板钱虽然赚得多了，但哪里赚钱好像自己也不清楚。以前定期去厂家拉一车货回来，客户来了一手交钱、一手交货，清楚的很。

现在左手进右手出，总也算不清楚账，再加上很多客户都有账期，就更糊涂了。

还有，公司里面几十个员工，一到旺季就忙得团团转、总是出错。老黄事无巨细都要亲自过问，就连平时出差、旅游，手机都是24小时待机，不是不想放手，是不敢放手。

最头疼的还是怎么才能管好那十几个业务员。老业务员总是抱怨待遇不公平、牢骚满腹，或者干脆一走了之；新招的业务员基本上啥也不懂，听老业务员的牢骚也摇摆不定。对这些老黄心知肚明，但又没办法。

其实老黄碰到的问题对很多经销商来说可能并不陌生。尤其是那些刚刚做产品的经销商，虽然有一定的渠道网络和经验，可是该怎么把生意做好，心里还是没底。

新招的业务员总要培训吧，可怎么教，又由谁来教呢？新老板往往感觉事情千头万绪，无从做起。

黄老板抱怨道，这么多年了，自己辛辛苦苦把生意一点点做大。这个市场，从专卖店到超市，哪个店的老板他不熟？从打交道的方式到喜好他都一清二楚，到市场上走一圈他就能把最近的生意看个七七八八。

可是手下这些业务员怎么就做不好呢？怎么进货、怎么和客户打交道，什么都要教，更何况很多东西虽然他心里也清楚，真要讲出来他还真不好讲。

以上这些问题，归结起来就是知识管理的问题。

知识管理是一种系统方法，通过创造一个环境，让知识和经验可以很容易地被分享，并能够将知识带到它所需要的地方以帮助做出行动。

知识管理主要包括知识生产、知识分享和知识应用等过程。

知识生产

知识生产包括显性知识生产和隐性知识生产两种。显性知识的生产需要标准化，隐性知识的生产需要案例化。

显性知识标准化包括两个方面的内容：一个是如何正确做事、一个是如何做正确的事。为了解决如何正确做事的问题，就需要将经销商运营体系规范化。

（1）通过制度建设使经销商规范内部管理，有力支撑业务运作。制度建设主要包括计划与例会、组织结构、流程规范、人员培训和绩效薪酬体系五个部分。

（2）将商超渠道、传统渠道、特殊通路、县级分销、市场推广等五大业务流程标准化，让每项业务的业务员都按照统一标准、高效的工作流程办事，加强一线业务人员的执行力。

为了保证每个经销商都在做正确的事，需要在每个厂家办事处所在的城市制定统一的销售标准，详细规定不同的通路在产品卖进、价格体系、助销方式、货架陈列等方面应该达到的标准。

随着市场的成熟，对市场的管理也由原先的粗放经营向精耕细作转变，这就要求经销商提升运营管理和生意拓展水平。

尤其在生意规模逐年增长的情况下，经销商更应该摒弃传统门市作坊的经营观念，在企业内部建立健全一套标准的管理体系，让各个业务部门按照规范的业务流程开展工作，彻底解决“散（队伍散漫）、乱（管理混乱）、空（监控不力）”等管理问题。

在经销商自身运营规范的基础上，实现经销商与厂家运营的一体化，让经销商站在厂家渠道合作伙伴的立场上，与厂家做好以下方面的配合工作：

与当地分支机构保持顺畅的沟通；正确、高效执行各类品牌的推广工作及促销活动；严格遵守销售标准；积极反馈市场基础数据、竞品动态、渠道库存和销售数据等信息；双方共同回顾和分析小包装食用油生意的市场表现，有针对性地制定区域市场策略。只有这样，经销商才能与厂家共同成长。

在厂家的帮助下，经销商很容易做到显性知识标准化。业务员人手一本业务执行手册，按照手册规定的流程去设定拜访路线、跑店、理货、生动化物料布置、搜集终端竞品信息，等等。

但是，光凭一本手册是无法打天下的。有许多特定的问题要靠经验解决。比如说，面对不同的终端客户，应该如何做客情？对于不同的消费者，各有什么有效的推销手段？经营的产品在当地市场上有什么优劣势，通过什么方法扬长避短？

显性知识是死的，隐性知识是活的。

显性知识不能解决许多新问题，如果一味地依赖显性知识，长此以往，业务员将失去对执行手册的信心，使流程流于形式化，老业务员一离职，把知识也带走了。

如何将经销商、老板及老业务员的经验传承下去？这就需要将隐性知识案例化。

在每次日常工作例会上，总结问题、提出解决方案后，要有专人将相关知识记录并且整理归类；

对于每一种产品，有哪些量身定做的推广方法，讨论之后整理成文；

在每次员工考核时，要求业务员总结考核期内的经验案例并作为考核依据；

与厂家或其他经销商交流时，要将厂家或其他经销商好的经验拿回来分享。

通过长期的、制度化的积累，工作中所遇到的所有问题几乎都能在案例中找到答案，知识管理体系才算成功地建立起来。

知识分享

在通过知识生产过程将无序知识进行系统化管理之后，需要通过知识分享和知识应用的过程来将知识转化为生产力。

知识分享，指通过知识交流扩展企业整体知识储备的过程。最主要的是人与人之间的直接交流，如研讨会、学习会和企业培训等；其次是个人通过阅览企业积累的成文知识自学的过程。

企业内部的知识分享平台，是一个企业，也是经销商团队能够迅速成长壮大的重要手段。企业应鼓励员工积极分享自己在工作中所产生的显性和隐性知识。

而且当每个新人进入公司的时候，将此分享平台的内容和新人培训相结合。以达到高效率的新人培训计划。

不过，知识分享要注意两个方面的问题：

不能让知识被个别人员垄断，知识传播得越广获益越大；要将知识设置不同的权限，一些需要保密的知识只有具备相应权限的人员才可以浏览。

知识应用

知识应用，是指利用知识解决问题，从而达到提高业务水平和工作效率的目的。

知识管理体系的建立，需要用企业文化和制度予以保障。

首先，企业内部要建立起乐于分享的企业文化。从经销商到业务员都必须清楚地认识到，要将一项业务经营管理好，需要的是整个团队的努力。不愿进行知识分享的人员，业务能力再高，也不是企业需要的人才。

其次，对知识的管理投入小、回报大，关键还在于经销商要有知识管理的意识，着手建立知识管理体系，包括指定有经验的后勤人员负责知识的管理工作，不断更新工作标准和经验案例，建立电子文档方便共享，组织新员工培训和经验分享会等。