工程管理

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇工程管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

工程管理范文第1篇

关键词 国际化 工程 管理

一、第一是领导重视

领导在一个企业是把握大方向、进行决策的关键人物。所以，必须高瞻远瞩，并且能制订出长远、可持续发展的目标计划，从而能培养出一大批认同公司文化、具备国际化视野和职业化管理水平、能征善战、敢打硬仗的骨干核心管理队伍。“细节决定成败”，领导要经常深入基层，了解工程项目的方方面面，多听意见，对任何偏差及时纠正，才能制定出优良的目标计划和管理制度。

二、以本土化推进国际化人才队伍建设

公司以国内工程项目为依托，自主招聘大中专毕业生，提高队伍文化层次。开展国内项目现场岗位锻炼，提高实战水平和竞争本领，并且实行导师带徒制，签订师徒合同，通过师傅的指导培养，帮助其尽快适应环境，提高技能水平，实行“以老带新”。公司要与国内知名大学进行合作，邀请专家学者对其进行培训，重点加强对现代企业管理、合同、财经金融、外语等培训。制定全年培训计划，始终重视对年轻员工的培养，并且有一整套新员工入职培训体系，公司高层领导也必须进行MBA学习，并取得MBA学历，这有利于公司建设国际化人才队伍。

三、以海外分包工程锻炼管理人才，探索管理模式，为EPC工程打好基础

领导秉承“借船出海”的原则，陆续中标香港、泰国和越南电力工程施工分包项目。公司高层领导将年轻干部和技术人员派遣到这些项目点上，同时将外聘的当地工人、专家都合署办公。这样就能充分交流并吸收当地的管理经验和模式，在极短的时间内得到极大的提升。项目部管理不设专业分公司，项目部有项目经理、项目副经理、总工程师组成的领导班子，各部门负责人和专业负责人实行聘用制。项目部严格按照公司干部聘用程序对聘用人员进行选拔任用。根据国际工程的需要，有针对性的培养国际人才，依托现有项目有意识培养专业管理人员。例如，要求专业技术人员加强外语学习，熟悉国外工程管理程序，目前绝大部分技术管理人员已经可以直接和外方管理人员交流；招聘了6名外语翻译按不同专业等进行分工，培养翻译的专业性。项目部按照公司要求推行了项目部全员绩效考核，成立了绩效考核领导小组，根据目标任务、业绩绩效、行为绩效，按专业、部门、分管进行逐级考核，对考核中出现的问题考核小组及时与被考核人约谈、调整。并根据职工填写的自我评价表，了解大家对生活、学习、工作等方面要求及建议，有针对性的改进管理方法，有效地提高工作效率，增加团队的凝聚力。避免让每位职工产生心理落差，带情绪工作，充分体现项目减员增效和多劳多得的目的。采用劳务和工程分包两种模式，每个专业及协作队伍都根据自身需求在班组中安插了外籍员工，以中方技术施工人员为骨干，带领外籍工人施工。也有以纯外籍工人为班组完成单项施工任务。招聘外籍工人有很大的困难，通过找劳务公司、张贴招工简章、发放宣传单的形式均无收效。最后，由招聘清洁工开始，展开人性化管理，重视信誉，逐步建立起外籍工人对我们的信任，用他们作为宣传，逐渐的聘用了包括外语翻译在内的20余名工人。后期通过自主招聘、与劳务公司合作，陆续招聘当地劳务人员429人次。为他们了提供劳动保护用品，并为现场工人办理了社会保险与工伤意外商业保险。为提高外籍员工的劳动效率与积极性，先后制定了外籍员工管理办法和外籍员工薪酬、休假管理办法。针对外国工人的工作特点，实行满勤奖、绩效嘉奖等措施，很好地杜绝了外国工人打短工、劳动纪律差、工作散漫等情况的发生。中方协作人员基本按照国内的管理模式，通过公开招投标确定协作队伍，签订劳务合同，为所有外派劳务人员购买了海外伤害险。

外籍劳务人员通过当地的劳务单位聘用，工资及缴纳各类保险，并且购买了意外伤害险。对劳务单位缴纳一定比例的劳务管理费用，但未与劳务单位签订用工合同。项目部高度重视项目部员工的文体生活，充分利用各种设施，积极开展丰富多彩的文体活动，激发员工保持良好的精神状态，并组织已婚职工的家属到项目部探亲，提高了凝聚力。

四、项目部每一个人都要发挥主人翁精神，积极开拓市场

开拓型和创新型，主要指从事国际工程的高级管理人才所应具备的思想素质。首先，管理人员要具备较强的判断决策能力。具有战略发展眼光，能把握国际工程市场的发展趋势，从而对企业和项目进行目标管理。从事国际工程管理不仅要熟悉了解本行业的知识，更要有敏锐的洞察力，保持对新事物的敏感，善于抓住机遇，主动寻找机会开拓新的市场。国际工程情况复杂，瞬息万变，此种能力显得尤为重要。其次，要具备拼搏奋斗精神。国际工程是一项充满风险的事业，不仅常常在不熟悉的国家和地区，而且还要和完全陌生的合同各方以及外国政府机构、群众团体打交道，因而会遇到许多想象不到的困难。这就要求具备善于管理风险、利用风险、百折不挠、不怕困难的精神。同时，还要心胸开阔，遇到挫折时要有很强的心理承受能力，具有较高的情商。再次，要具备组织管理能力。由于在国外实施项目的复杂性，就更需要依靠领导班子的集体力量，发挥各级人员的积极性民主决策、科学决策、虚心好学和顾全大局的精神。

五、公司总部及各部门要做好全程支持

海外工程涉及签证办理、设备运输等诸多事宜。各职能部门要熟悉相关法律规范、外交事务、政策文件。统筹规划，为海外工程的开展做好支持工作。公司对待项目部要保持一种服务的态度，摒弃别人求我办事的傲慢态度。公司机关是二线，而各项目部才是生产一线。因此，机关各部室必须摆正位置，把项目的事当成自己的事来办，树立服务于基层的观念。对项目部更要树立协作意识，发挥团结互助精神。对于一个新成立的项目部，都是由公司机关各部室第一时间主动与项目部负责人联系，通告公司和本部门的日常管理流程、制度、职能范围等。这样能使项目部尽快熟悉公司的管理模式与运行机制，为一个项目的组建、工作开展奠定基础，同时也给他们一种亲切感。

六、我国对外承包工程经验尚显不足，总体实力不够强，融资能力、管理水平、企业规模、市场占有率等与国外大承包商相比还有很大差距

我国工程承包范围仅涉及亚非市场，欧洲、美洲市场所占份额很小。国际工程承包市场竞争日趋激烈，对承包商、咨询公司的技术水平和管理水平提出了更高的要求。而我国各施工企业由于文化背景和思维、观念上的差异，管理水平参差不齐，某些企业的管理水平和配套设施，在短时间内还难以适应国际工程市场的要求，有待于进一步改进和提高。施工企业领导特别是决策层，要解放思想、转变观念、深化改革，同时要加大一些配套设施的投入力度、引进各类人才、加强各类人才的培训工作，是企业由劳动密集型逐步转变为，能够进行国际承包的工程管理及咨询公司的关键。

（作者单位为安徽电力建设第二工程公司国际合作部）

参考文献

[1] 何伯森.论国际工程管理人才的培养[J].天津大学学报，2002（12）：46-47.

工程管理范文第2篇

软件工程管理的发展

要了解软件工程管理首先应该清楚什么是软件工程。软件工程这一概念最早是北大西洋公约组织（NATO）成员国的软件工作者在1968年、1969年的软件研讨会上首次提出的。在我国，根据国家标准GB／T11457－1995，其定义是:“软件开发、运行、维护和引退的系统方法。”虽然，已经有了如此权威的定义，但仍然有很多人错误的将软件工程理解为简单的软件编程。其实我们不难看出，软件工程有其严谨的专业性。而软件工程管理的概念，就是从工程学角度出发，对软件工程的项目范围、项目周期、产品质量、知识资源、人力资源、项目成本等六大要素进行管理。

软件工程管理引起业界的广泛注意源于20世纪70年代中期人们对“软件危机”的认识。当时美国国防部曾立题专门研究软件项目成败的原因，发现70%的项目是因为管理不善而引起，而并不是因为技术实力不够，进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。尽管如此，到了20世纪90年代中期，软件工程管理不善的问题仍然存在。根据世界著名IT系统项目论证与决策权威机构Gartner的报告显示，全球80%-90%的信息化项目没有达到预定目标，80%的项目超出预算，40%的项目失败或最终放弃。而中国的数字比这个还要大的多，只有小于25%的项目达到了需求和技术目标，10%满足了即定的工作目标。这些现象和数字表现出来的软件产品质量不高、生产率过低、资金大量浪费、进度无法保证的局面就是“软件危机”。而软件工程管理的失控就将造成软件危机。对于我国正如火如荼地进行着的信息化建设，“软件危机”就意味着大量国有资产的流失。由此可见，软件工程管理的意义至关重要。

新背景下的再探索

随着中国信息化事业的深入发展，政府主管部门和更多的国内企业已经开始关注如何保证软件建设的质量与可靠性问题，并已初步达成一个统一的认识，那就是走“软件工程化”道路，遵循系统工程的思想，对软件开发全过程通过可定义、可量化的工程实践方法进行控制管理。然而由于软件工程管理和其它工程管理相比有其特殊性，故而在软件工程管理的实施上仍然存在很多困难。例如，软件是知识产品，建设进度和质量都难以度量，生产效率也难以保证;同时，软件系统的复杂程度也是超乎想象的。例如，宇宙飞船的软件系统源程序代码多达2000万行，如果按过去的生产效率一个人一年只能写1万行代码的话，那么需要2000人年的工作量，这是非常惊人的。正因为软件如此复杂和难以度量，软件工程管理的发展还很不成熟。

针对这种状况，国内一些先锋软件企业已经开始深度探索解决软件工程管理问题的途径。其中，北京万维易化系统软件开发有限公司作为国内屈指可数的几家专门从事“软件工程管理”的企业之一，通过多年来在相关领域的深入研究，对软件工程管理的概念进行了全新的阐释并提出了完善的解决方案，为软件工程管理开辟了一条新的途经。

在万维易化认看来，传统的软件工程管理内容过于单一，主要只是聚焦于软件开发过程中的管理。但随着信息化建设事业的深入发展，软件承建方单方面的开发管理已经不能满足信息化建设的全部需要。因此万维易化提出了全新的“软件工程管理（SEM）”概念，将软件工程管理细分为软件开发管理、软件工程监理、软件集成应用等三大组成部分。对于信息化建设项目中通常包括的建设方、监理方和承建方而言，分别需要对软件集成应用、软件工程监理和软件开发过程实现有效的管理，只有这样才能切实保证信息化建设的最终成功。

万维易化认为，实现有效的软件工程管理的关键因素在于客观、有效的管理工具。软件工程属于知识高度密集，开发过程复杂多变，显现度很低。以软件工程监理为例，传统的软件工程监理很大程度上是参考了建筑行业的监理模式，在建筑项目中，监理方在施工现场随时可以对工程的进行、质量进行现场监理，而软件工程建设项目根本就没有什么施工现场可以考察，工程进度、资金使用情况、软件质量、合同执行情况也难以掌控。这就造成软件工程管理在实际操作过程中“可操作性”差、“能见度”低。因此，无论是软件工程监理、还是软件开发、集成应用管理，一个好的管理工具最迫切需要解决的问题就是为软件工程建设过程营造一个“建设现场”，将软件工程建设的过程实现“可视化”。为此，万维易化提出了平台化的解决方案，主张通过搭建一个软件工程管理平台，将软件开发的代码、费用、人员、文档、项目实施进度、资金控制等情况都纳入一个统一的平台，实现建设各方的实时沟通，对软件建设的过程进行可视化、可控制的协调管理。

成功的实践

基于以上这些认识，结合中国软件业目前的现状，万维易化推出了“精研_软件工程管理平台”，并将其细分为了三个解决方案，即针对软件开发企业的“精研_软件开发管理解决方案”、针对信息化项目监理的“精研_软件工程监理解决方案”和针对信息化建设过程中项目管理的“精研_软件集成应用解决方案”，全面推进我国信息化建设进程。2001年，“精研软件工程管理平台”，已经率先在万维易化的公司内部获得了成功的应用。在这套先进的管理平台上，万维易化所承担的软件工程建设项目的开发进度、文档管理、版本信息以及缺陷跟踪等方面都能有据可查，财务、人力、行政审批过程全部按照既定程序执行，切实保证了软件工程建设项目和企业内部工作的高效进行，为万维易化在电子商务和电子政务领域不断取得突出的成绩奠定了坚实基础。

工程管理范文第3篇

1.业主分包工程管理的现状施工总承包模式中的业主分包工程具有如下特点：施工总包方对于甲分包单位管理的参与意识度及配合意愿不高，甚至在某些方面，如缴纳配合费的金额、甲分包施工人员住宿、现场水电的使用、脚手架配合、工程罚款及质保金等方面设置一些障碍，这就要求业主方现场管理部门具有在现场的强力主导地位。而分包单位由于是业主方直接分包，尽管和总包单位及业主方签署过三方协议，但总包单位实际管理过程中所需配合的工作真正对照协议约定条款一一落实的情况较难实现。这不仅牵涉到总包方在整个项目管理过程中的管理思路，“是积极配合业主方进行总分包的管理，为后续工程的合作进行铺垫？还是本着节约成本，完全只为目前的经济利益而热衷于向对方进行签证索赔等工作？”。而且还因为现场总包实际安排生产配合方面的管理人员一般为生产经理或施工员，而不是对三方协议合同条款较为理解掌握的合同签约人员。因此，管理职能的不同对于合同条款的理解及落实难免产生偏颇。甲分包单位在需总包方配合的方面得不到总包方的响应之后，往往求助于业主方进行平衡，业主方在此方面的工作量因此而大大增加。2.工程参建各方产生的问题（1）业主方引起的系列问题在整个项目的开发建设过程中，所有的工程活动都是围绕着业主方的开发目标而进行的。业主方自身及业主方职责范围内的外部配套工作产生的问题会引起一系列连锁问题的产生，因此业主方内部外部产生的问题尤其值得探讨。例如工程设计进度及技术处理措施反馈节奏的迟缓带来现场进度的延误；招标实施进度配接不上业主分包单位现场实际需要进场时点的问题；外部配套相关问题迟迟得不到解决或者回复导致进度方面的脱节；设计质量的缺陷导致现场施工图自相矛盾，从而引起各方的相互扯皮。上述种种业主方原因产生的问题，作为业主方的角度来看，打铁还需自身硬，应全力避免。（2）总包方产生的问题目前，我国承担施工总承包的企业大多是以土建结构施工起家的。在建筑专业知识方面，仅仅在土建层面较为熟悉，然而对于整个工程开发建设所需整合的各个专业工程所了解的程度是良莠不齐。这不仅直接受制于该总承包企业的以往工程业绩经历，主要还和直接身处现场管理的主要管理人员所具备的自身素质、专业知识和管理的理念息息相关。很多情况下，总承包单位在业主分包工程上是挂着总承包的名，按比例收着工程配合费，但却没有尽到总承包单位对于分包单位管理配合的义务。对于业主分包工程这一块不闻不问，不主动配合。如果当这一块产生问题的时候，则把所有责任推给业主方或者业主分包单位。对于某些分包工程在整个工程施工过程中的所处的工序地位不清楚、不了解，因此产生了影响总进度方面的问题。更有甚者，对业主分包工程故意制造刁难，如外墙脚手架、垂直运输的使用时间上进行不合理限制，造成业主分包工程产生进度上的问题，从而向业主方或分包方索赔，这也是我们在实际操作过程中会经常看到的。《中华人民共和国建筑法》中第五十五条明确规定，“建筑工程实行总承包的，工程质量由工程总承包单位负责，总承包单位将建筑工程分包给其他单位的，应当对分包工程的质量与分包单位承担连带责任。分包单位应当接受总承包单位的质量管理。”然而在甲分包工程的施工质量管控方面，总承包单位就存在管理思路误区。尽管签署有“三方协议”，却不主动进行业主分包工程的监督检查管理。理由是该业主分包工程是业主方主导发包，总承包单位认为不是由其发包而拒绝承担管理义务或在问题产生后进行推责。（3）监理单位的管理困境监理单位是受业主委托对工程建设进行第三方监理的具有经营性质的独立的企业单位。它以专门的知识和技术，来协助用户解决复杂的工程技术问题，并收取监理费用，同时对其提供的建筑工程监理服务承担经济和技术责任。然而在业主分包工程的施工监理方面，监理单位往往处于尴尬境地。首先是某些问题的责任是剪不断，理还乱，问题产生的原因多种多样，需要相对公正的分析问题产生的原因和责任。但由于会受制于业主方委托单位的地位和施工方的某些正当理由和一些难于取舍的决策，因此只能做到刀切豆腐两面光，说一些不温不火的话。尽管业主方对监理的现场作用寄予厚望，然而在“对于在甲分包工程在施工总承包管理中的主要矛盾之一的进度方面”这一问题上，基本起不到促进作用。（4）分包方的协调问题作为矛盾产生焦点的业主分包单位，对于与总包之间产生的问题，多会求助于业主方进行协调，解决问题的主观能动性普遍不足，导致业主方在某些问题与总承包的谈判协商过程中处于一定程度的“理亏”的局面。例如在业主分包工程招标及合同洽谈过程中，分包单位满口答应会圆满处理与总承包单位之间的配合关系，产生问题会主动与总包单位协商沟通。然而当问题真正发生的时候，又无计可施，最终矛盾汇集到业主方现场管理部门进行平衡。又比如分包单位在招标阶段为了取得合同，经常会承诺一些原业主方工作职责的内容，如完成审图、相关政府部门的审查审批等工作进行代位执行，却经常在承诺期限内完不成上述工作，直接导致进度的延误，从而导致总包单位的总进度产生问题。

二、业主分包工程在施工总承包模式中管理难度的原因分析

1.业主方对于工程承发包模式定位不足对于产生上述问题的原因，在业主方来看，有的是承发包模式的定位中存在的先天不足这一方面的原因。在施工总承包模式中，把基本所有的分包项目都拉进自己的篮子，会造成总包方觉得无利可图，从而在业主分包单位进场后开始制造障碍，为自身谋取经济利益或在业主分包工程方面配合不作为，使该分包工程延误后进行工期、经济方面的索偿。同时，大量的业主分包工程也会大大牵涉业主方现场管理部门的精力，在管理方面疲于各种协调工作，也难免会产生百密一疏，进而产生牵一发而动全身的问题。2.业主方对于监理管理模式的确定业主方对于监理单位在工程中管理模式，在工程开工之初需明确确立，是执行代位甲方全面工程管理的授权还是仅对质量安全等监理单位常规辅助业主方管理的权限。同时监理单位在工程项目管理过程中处于的地位应明确，工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、建设工程监理规范、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。监理单位的定位不明，易造成管理上的权责不清。3.总包方对于专业化工程系统集成知识程度及配合程度一个完整项目的建设开发，牵涉面之广是超出一般工程管理人员所掌握的知识体系范围的。总承包单位的素质直接关系到工程建设的方方面面，不仅在施工企业方面有企业资质承接工程范围的管理规定，项目经理等人员上也有《注册建造师管理规定》。目前，企业资质的挂靠、注册人员的挂证现象依然很多。《注册建造师管理规定》明确规定了需采用注册建造师进行执业管理，“注册建造师是指通过考核认定或考试合格取得中华人民共和国建造师资格证书，并按规定进行注册，取得中华人民共和国建造师注册证书和执业印章，担任施工单位项目负责人及从事相关的专业活动，未取得注册证书和执业印章的，不得担任大中型建设工程项目的施工单位项目负责人，不得已注册建造师的名义从事相关活动。”许多情况下，总分包施工单位会提出种种理由，回避注册建造师的现场蹲点管理。一是建造师的用人成本较高，再就是业主及监理方的要求不到位。4.分包单位与相关配合专业的了解程度及工程特性的掌握度不足许多业主分包单位更愿意同业主签订合同，往往在获得合同后，在资金及业主支持性上较总包单位发包的形式要好，从而具有某些优越感，会产生一些以自我为中心的观念，对于前后的作业工程等与之相关的配合专业的了解及实际情况的掌握不足，不能做到有效衔接，同时对于工程特性的了解程度也不够。工方案套用的情况很常见，以至于到真正需要开展工作的时候，发现许多原定施工措施在本工程内不适用。于是重新掉头再来，误时误事。

三、进一步完善甲分包工程在施工总承包模式中的管理对策

工程管理范文第4篇

【关键词】工程管理；信息化

1.工程管理信息化概念

1.1信息化

信息化的发展是一个过程，既包含信息技术发展的过程，更是社会各领域发展到一定阶段后亟需用信息技术来提高效率和效益的过程。因此构成信息化的基本要素是信息技术和应用领域，把两者结合起来的纽带是要达到的目标，根据目标要求构建信息系统，并实现应用过程，如图1所示。

1.2管理信息化

政治信息化具体到政务信息化的主要内容是管理信息化，因为政府的任务就是管理和服务，而广义上讲管理和服务是一回事，所以政务信息化主要是管理信息化。

经济信息化中包括两个方面：一方面是生产过程本身的信息化，如自动化，即把信息技术凝固到装备、流程中并与之成为一体，产品信息技术含量的提高也属于这个范围。另一方面就是管理信息化，包括生产管理、财务管理、营销管理、销售管理，发展到综合管理―――资源管理、供应链管理等。

1.3工程管理信息化

工程本身主要属于经济范畴，因此工程管理信息化属于经济管理信息化。

2.从工程管理角度看工程管理信息化

2.1工程

工程的定义和范围也是在不断讨论和演进中，按照何继善先生在《论工程管理》一文中的定义，工程是人类为了生存和发展，实现特定的目的，运用科学和技术，有组织地利用资源，所进行的造物或改变事物性状的集成性活动。概括地说，工程是人们造物的活动，包括过程和结果。造物要用资源，要有投入，同时要造出物来，要有结果，因此工程有投入和产出，是一种经济活动。但所造之物不一定用于经济，可能用于文化活动、社会其他活动，包括科学研究活动（科学工程），但工程本身属于经济活动。作为经济活动，工程和企业有密切联系，但是也有区别。进行工程活动的可以是企业，工程活动的结果也可能建立某个企业（其物质基础），但是两者不是一回事，有明显的区别。首先，从性质上讲，企业强调的是组织，工程强调的是活动。当然企业要有活动，包括生产活动、经营活动等，但作为企业的存在，首先是个组织。工程也需要组织，但作为工程的存在，首先是要有活动。

2.2工程管理

根据上述工程特点，工程管理可以借鉴企业管理，但并不等同。从工程管理范围来看，工程院在院士增选工作实施办法中提出重大工程管理的内容主要是指“重大工程建设中的管理（包括规划、论证、勘探、施工、运行管理等）；重要、复杂的新型产品、设备、装备在开发、制造、生产过程中的管理；重大技术革新、改造、转型、转轨、与国际接轨方面的管理；产业、工程、重大科技布局和战略发展研究管理”，把工程管理归纳为四个方面的管理，尽管还不能作为学术上的定义，却是工程院目前工作上的依据，具有以下的特点。

1）领域宽。上述四个方面，把除了正常稳定生产以外的所有经济活动和技术经济活动都包括在内了。

2）复杂性。一是技术复杂性，一个工程往往涉及多个学科，需要多种技术。二是组织复杂性，工程往往涉及多个组织，并且这些组织构成通常不止一组矛盾对立面。三是工作的复杂性，一个工程往往涉及多种条件包括土地、环境、材料、资金、技术、劳力等等，需要政府审批、社会评估、招标投标、方案选择、队伍组织、进度计划、多方协调等。

3）系统性。一般而言，工程是一个系统，其中各个方面互相之间密切的关联，而清楚认识与正确处理这些关联是顺利完成工程的关键所在。

4）新颖性。由于工程是造物，造此前尚不存在之物，因此必然具有新颖性。新颖性既可体现在技术方面，也可体现在组织管理方面，要有开拓和掌握新事物的能力。

5）动态性。工程是一种活动，是一个过程，因此情况在不断发生变化，各种条件也会变动，计划中预期的事情不一定会出现或准时出现，因此要有应变的能力和措施。

2.3工程管理信息化

工程管理信息化是指为了更好更有效地实施工程管理，利用信息技术，构建信息系统，并在工程管理实践中加以应用的过程。

3.工程管理信息化

3.1工作过程

1）首先要明确目标。目标根据服务对象而有区别，如对于决策部门和实施部门所需要的信息是不一样的，对甲方和乙方也是不同的，因此首先要明确服务对象是谁，是一个还是多个，然后根据不同的对象提出目标，并将其综合。

2）寻找信息源。由于工程的复杂性，所需信息涉及多个方面。从外部来说，上至法令法规、宏观经济社会发展动态、技术发展状况和趋势、地质气象情况、市场需求及其变化、社会环境和自然环境等，内部则有各相关企业情况、工程决策和实施中产生的各种信息等。

3）选择采用技术，包括信息采集技术、信息分析和加工技术、信息筛选技术、信息输出提供技术、信息网络及其连接技术等。这里提到筛选技术，由于信息资源和物质资源有根本的区别，物质资源一般具有稀缺性，在使用中要注意节约，防止浪费，而信息则具有巨大的冗余性即信息泛滥，因此提供应用的信息应该注意只提供必要的，在满足需要的情况下，信息量越少越好。这与信息系统的处理能力要尽量大是一个事物的两面。

4）建立信息系统。这是整个工作中的实体部分，需投入最多的资源。

5）设计应用项目。不同的服务对象所关心、需要的信息是不同的，例如甲方更关心工程进度、质量、资金控制，而乙方除此外还关心劳动生产率、安全等。至于物资供应则根据合同中由谁负责而不同，因此要根据不同服务对象，设计信息系统的各个应用项目，分别供不同对象使用。

3.2信息系统的特点

1）工程是一次性的活动，而不是一个长期固定应用的系统，但在工程结束时，此系统应提供工程全过程完整的信息档案。

2）工程管理信息系统要建立在相关企业和组织的管理信息系统的基础之上，充分发挥这些系统的已有能力，从工程的需要把这些系统综合连接起来。

3）从技术上来讲，各相关企业的管理信息系统在构成、规格、标准上可能各不相同，因此工程管理信息系统是一个异构网络，要着重解决接口问题。

4）工程管理信息系统要有一个主体单位，可以由工程主管单位委托某个单位来建，也可由业主来建。

5）工程管理信息系统要有动态采集原始信息的功能，并能及时分析和反馈给决策部门和相关单位，以适应根据工程进程不断调整的需要。

工程管理范文第5篇

关键词：房地产；工程管理

中图分类号：F407.9文献标识码：A

1 工程管理的涵义

工程管理可具体分为工程进度管理、工程质量管理和工程成本管理。工程进度管理是管理过程，加快工程进度，节约工程工期，快速高效地进行生产运作，才能不被激烈的房地产市场所淘汰。工程质量管理是管理结果，工程质量是工程之根本。只有在满足质量的情况下，工程进度管理才有其意义。

2目前房地产工程管理出现的新问题

2.1项目管理环境变化大，工程技术日益复杂。随着国家经济的发展，房地产企业管理环境变化越来越大，可变因素增多，使得项目工程管理的预见性和可见性差，各类项目的技术要求也越来越高。因此，为适应环境的变化以及工程项目的要求。需要房地产企业不断地运用科技手段提升企业自身的核心竞争力。

2.2管理上的相对粗放，需要多方合作。房地产企业基本属于劳动密集型企业，产品的形成主要依靠劳动力的投入，附加值较低，人员流动频繁，房地产企业往往只雇佣项目管理人员和少部分技术工人，大多数的员工并没有固定的工作单位和工作地点，造成培训困难，作业水平参差不起。并且，一个工程项目还涉及到业主方、分包方、材料供应商等各个方面，而分包专业分工叉较细，项目工程管理难度大。管理上相对粗放，需要多方配合、紧密合作，才能较好地完成整个施工项目。

2.3委托监理存在的问题。权责不明，责任不清。房地产开发采取委托监理与业主方项目管理并行的管理模式，仅将施工阶段委托监理。且为了确保其利益、便于造价控制，不将设计变更与投资控制的权力授予监理以致监理单位与建设单位和承建单位关系错综复杂，管理混

乱，建设项目监理缺乏独立性、公正性。因建设单位配备有齐全的管理队伍，包括设计部、造价部及工程部等，各专业管理人员配备齐全，各司其责，且掌握了投资控制权。因此，建设单位常直接向施工单位指令，或干涉监理工作，造成多头指挥，在很大程度上影响了监理的积极性和责任心。

2.4对工程验收及备案管理不到位。对于开发企业而言．工程竣工验收意味着可以“交楼”，工程验收也是能越快办完越好。然而，开发企业往往在工程实施过程中对相关的分部分项验收、隐蔽工程验收、消防验收、规划验收等中间环节管理不到位，到竣工时验收资料不齐、结算依据不足，不能办理验收，造成备案滞后和拖延交付使用的后果。如果实施建筑施工的是多个土建、安装、设备单位，那么工程验收和备案管理就显得尤为重要。

3 房地产工程管理中的关键问题分析

成本、质量、进度和安全贯穿于工程管理的全过程。抓好这四大关键任务，运作一个成功的房地产建设项目就显得顺理成章、得心应手了。

3.1成本问题。房地产开发归根到底是商业行为，是通过一系列行动把投入的资金升值的过程。因此，成本控制无疑成为建设工程管理的首要目标。因为房屋的成本直接决定着业主的购买力，成本高了，房屋的售价也会高。这样，大部分房屋由于售价太高就会囤积起来。卖不出去，开发商也会收不回成本，导致两败俱伤的局面。

3.2质量问题。工程质量是确立房地产品牌形象的保证，施工质量控制是工程管理工作的重点。质量不好，业主也不会购买．房屋的销售情况就好不到哪去。房地产开发企业的工程管理人员，要善于把握全局，引导、协调、督促设计、监理、施工等单位共同完成好施工质量的控制任务。

3.3 进度问题。房地产进度控制贯穿于项目的实施阶段，渗透到项目实施的全过程，对项目的各个方面都要进行进度控制。房地产工程的进度也会影响到整个工程的造价。进度太慢，施工时间会延长，工程的综合成本会增加。最后的结果就是房屋售价的提高，这也会影响到业主对房屋的购买情况。为此，要督促施工企业结合工程实际，编制出切实可行的施工组织设计和进度计划，以确保工程按进度计划顺利竣工交付使用。

3.4 安全问题。没有安全生产，就没有生产力，也就没有效益。安全管理是房地产企业工程管理的一个重要组成部分，在以人为本，尊重人的生命的现代管理理念中尤其突出，也是提高房地产企业综合效益必需的。

4 提高房地产工程管理水平的措施

4.1熟悉施工合同中的承包范围、工期、合同价及其调整的条件和方式、材料供应情况、工程款拨付、结算方式和违约处理等。熟悉合同内容后，就能做到心中有数，工作开展时才会有理、有节、有据。加强合同履约检查。应加大对各参建单位的人员设备落实情况的检查，严格执行合同条款，对不符合招标文件要求的，进行严厉处罚。

4.2 严格审批施工组织设计及优化施工方案。优秀的施工组织设计及方案，不仅技术先进、工艺合理，而且组织精干、费用节约；该工作质量的优劣，将影响着经济效益的好坏。严格控制工程变更。施工前应对施工图纸进行会审，及时发现设计中的错误，避免施工中进行修改．造成不必要的浪费。

4.3严把设备、材料价格关。引入竞争机制，创造竞争条件，开展设备、材料的招投标工作；根据开发产品的市场定位．在保证产品质量的前提下，正确的确定产品品质，选择合适的价位；适时对设备、材料价格实行动态管理，了解市场中各种材料的价格，及时掌握其变动情况．建立设备、材料价格信息网；或者根据企业资金状况，可以在市场价位走低的时候，囤积一部分材料，以减少投资。

4.4推动工程建设管理标准化，抓好工程首件认可工作。对主要分项工程实行首件认可制，要从实施目的、评价标准、实施范围、组织机构与责任范围、实施程序、资料管理、物质奖励等方面做了详细的规定．消除质量隐患．预防质量通病。

4.5创建“平安工地”。编制“平安工地”实施方案，召开“平安工地”建设部署会，开展专项施工方案审查制，劳动用工登记制和岗前安全培训教育制度；加强施工现场的安全隐患排查和治理的力度，认真抓好施工作业的安全防护和安全生产演练工作；定期召开安全生产专题会议，实行安全技术交底台账化管理，会后被交底人需签字，项目部留存影像资料；特种工作业人员需持证上岗，登记造册并留档备案等。通过以上措施，确保“平安工地”活动能够取得实效。

4.6做好三阶段预防工作。按三阶段安全风险分析与预防的要求落实各项安全措施。要根据工程进展情况详细编制项目总体预案及危险源预案，通过防护和交底措施，做好预控工作。

5结语

房地产工程周期长，综合性强，在工程的不同阶段，工程管理内容的侧重点不同。尽管有这些内容的不同侧重点，但工程管理在各个阶段都很重要。房地产工程管理是否成功影响着住宅建造的品质。房地产工程管理主要是通过优秀的勘探和设计单位，素质高的施工企业和项

目经理并且建立高效合理的管理模式来得以实现目标。提高房地产开发商对房地产项目开发过程中风险的识别,在开发实践中增强风险理念。房地产开发的过程中风险因素众多，加强风险管理有助于开发商识别风险以保证房地产项目的成功。房地产开发商建立科学的项目风险管理机制，保障房地产项目管理的正确性，提高房地产开发商风险管理水平，加强风险损失的防范与控制，保障开发项目能够顺利实现。一个能充分防范风险的开发商总是受到人们信赖的，而这些对开发项目的融资和销售等都有很大的帮助。开发商加强自身的经营管理水平，获得良好的经济效益和社会效益。所以，既要注重技术的合理性又要保证工程施工的质量和成本，加强房地产工程管理有着重要的现实意义。

参考文献：