薪酬管理

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薪酬管理范文第1篇

论文关键词：宽带薪酬：设计；模式；管理

所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。

1基于宽带的薪酬体系设计流程

1．1根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列

在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。

工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。

1．2根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略

如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。

在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。

企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。

(1)企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。

(2)企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的企业生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。

1．3根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略

支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。

1．4运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系

(1)确定宽带的数量

首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。

(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

(3)确定宽带内的薪酬浮动范围

根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。

(4)宽带内横向职位轮换

同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。

(5)做好任职资格及工资评级工作

宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。

为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

2宽带薪酬设计的两个要素

2．1市场竞争性

中国大多数国有企业采用一岗一薪制，缺乏激励机制。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。

另外，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。

在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。

2．2内部公平性

内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。

根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验：

(1)澄清组织结构和报告关系

很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。

(2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责

岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。

(3)选择一种岗位评价方法

内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。

(4)建立公平的级别体系

宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。

根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用?相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。

3与传统的等级薪酬模式相比。宽带薪酬模式具有以下特征

3．1打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念

宽带薪酬模式减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

3．2引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

3．3有利于职位轮换。培育那些新组织的跨职能成长和开发

在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

3．4有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效

薪酬管理范文第2篇

关键词：医疗机构；薪酬管理；激励制度；员工

中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01

医院是社会上最主要的医疗服务机构，其具体职责包括医院内部医护的诊疗、医疗岗位培训、科研、教学及行政管理等。因此充分发挥医院各科室员工职能，俨然成为医院管理制度的成功标志。当今社会经济的飞速发展，各技术水平先进、医疗服务水平优越的医疗机构迅速拔起，如何在繁多的医院中吸引更多技术人才、并赢得更多患者的认可，直接关系着医院未来发展，是各医院目前亟待解决的难题。

一、激励制度在医院薪酬管理中的重要性

薪酬管理制度是关系员工切身利益的重要课题，影响着员工的工作态度与生活水平，是提高员工服务意识的首要影响因素，因此建立科学、合理的薪酬管理制度是各医院必须重视的改革措施。

激励制度是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的有效措施，目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性。因此将激励制度应用于医院的薪酬管理系统是科学的、合理的。医院应充分考虑员工的需求及利益，在满足医院自身利益的同时，应采取合理的激励制度激发并满足员工对薪酬的需求，在调动员工工作积极性与主动性的同时，为医院获取更多效益，是医院成功的关键。

二、目前医院薪酬管理存在的主要问题

1.忽略了不同员工的岗位职责，对于员工职责分析及岗位价值评估缺乏考虑。例如忽略了岗位间职责范围及风险系数等差异，导致员工无法尽其岗位职责，或是因薪资问题导致员工因感觉不公平而对工作产生消极、厌倦，影响医院的诊疗服务水平。

2.未能建立科学、有效地薪酬管理体系，对于同等岗位、同等职责的员工，享有同样的薪资待遇，表现优异与表现一般的员工没有具体的考核系统。

3.医院缺乏灵活的奖励措施，对于表现突出或有突出成就的医务人员不予支持，无法满足相关人员的成就感与自豪感，或是工作人员的超额劳动得不到相应的奖励与补偿，无法发挥员工的积极性与未知的潜能。

三、激励制度应用于医院薪酬管理的措施与原则

1.激励方法因人而异

（1）护理人员：按照护士岗位、能级、年资、班次，结合各科室护理的质量、数量、难度、风险及患者满意度对全院护士实行全方位的考核，体现护理工作内涵。实现不同岗位不同绩效；不同层级不同绩效，实现同工同酬、多劳多得、优劳优得，可提高了护士的自身价值，激发工作积极性、主动性，充分发挥其工作潜能。

（2）医疗人员：医疗人员拥有较高的学历与较强的工作能力，对事物也有较高层次的认知。因此对于医院医生的薪酬管理制度除了与工作职责、流程等日常诊疗规范挂钩外，还可以与项目研究成果及较高目标任务的实现程度来决定，激发医疗人员对新技术、新项目主动探索与研究，通过学习研究未知医学领域过程实现自我人生价值，并在薪酬奖励上获得成就感与荣誉感，同时也为医院在技术上占有领先地位，增加医院知名度，为医院赢得更多信赖与支持。

（3）管理人员：医院管理人员主要从事医院项目、工作的计划、决策与人力资源的开发等工作，其工作成果无法用具体的考核指标去衡量，因此对管理人员的薪酬管理要有创新性、挑战性。医院可根据五年规划及医院目标针对委派任务给予相应的权利，进行目标考核，并针对成绩给予一定的薪酬奖励。

2.薪酬管理系统的构成

（1）基本工资：基本工资应据不同岗位、不同职称职务、工作年限等进行界定，在外部条件不变的前提下，确保基本工资的稳定性。

（2）绩效工资：对于员工的工作表现、岗位职责履行情等，可明文规定给予报酬的范围界定，同时可根据医院的经济效益给予适当的调整。绩效工资可激发员工发挥自己的潜能与特长，为医院获得额外的经济收益与社会效益。

（3）津贴：如员工被分配到特殊劳动环境中，相对自身的岗位职责更为严谨，可给予一定的津贴作为补偿。此种奖励可促使员工愿意接受挑战性工作，减少医院因临时性的紧急需求。

（4）社会保险：按照国家规定为员工缴纳社会保险，提供各类保障，间接的给予薪酬补助。

（5）其他的薪酬体验，包括医院自费旅游、职业岗位培训，提供专业深造等其他相关福利。

3.薪酬管理体系的原则

（1）薪酬与医院目标、发展挂钩原则：薪酬管理制度中应体现医院的总体目标，根据当前医院的整体发展情况合理的调整薪资，鼓励员工积极主动地工作，引发员工因薪酬的高低对医院目标及自身岗位职责的重视，激励每个员工发挥自己的炽热，为医院和自身赢得更多利益与称赞。

（2）薪酬层次分明原则：科学、合理的进行岗位职责分析、岗位评价及岗位价值评估，针对医院不同岗位员工给与不同的薪酬，减少因职责不同、薪酬相同而产生的不平衡心理，例如对值班医师与正常上班的医师薪酬要体现差异。同时，合理、公平的薪资差距会激发员工持久的良性竞争意识，起到激励的目的。

（3）薪酬奖励有度原则：激励方法要有度，不可盲目实施。根据日常考核给予适当的褒奖，不仅可以让表现优异的员工感觉到成就感与满足感，同时可以减少其他未取得如此成就的员工的不平衡感。只有当奖励与实际工薪达到平衡时，才会真正起到激励先进与鞭策后进的作用。

参考文献：

[1]程宗丽.浅析江汉油田总医院薪酬管理和激励[J].江汉石油职工大学学报，2011（03）.

[2]徐斌.激励性薪酬福利设计[M].人民邮电出版社，2007.

[3]朱江平.医院绩效与薪酬管理实务[M].广东省出版集团，2008，12.

[4]刘洪.薪酬管理[M].北京师范大学出版社，2008.

薪酬管理范文第3篇

[关键词]绩效；绩效管理；绩效薪酬；薪酬管理

一、引言

随着全球经济一体化以及我国经济体制改革的不断深入，当今企業所面临的市场竞争越来越残酷激烈和复杂多变。人力资源管理在企業中作用日益凸显，大部分企業对人力资源管理，特别是绩效管理和绩效薪酬管理越来越重视。作为管理思想和管理工具的绩效管理和薪酬管理在国外已经被许多企業实践了很多年，而国内企業引入这一概念相对较晚，从具体的实施过程来看也并不理想，一方面，由于这些方法大多来自国外学者的研究成果，国内企業在引进推行的过程中存在着“水土不服”和“消化不良”的情况。另一方面，国内企業的绩效管理过程中在薪酬制度设计上存在着诸多问题。如何设计出与企業生产经营相适应的薪酬制度，真正发挥绩效管理的作用，还需要不断的探索和实践。

二、绩效管理的涵义

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效管理是绩效的具体展开和落实活动，是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。因此，绩效管理是一个完整的管理过程，主要侧重信息沟通和绩效提高。强调事先的沟通与承诺，绩效管理伴随管理活动的全过程。企業实施绩效管理的关键在于企業要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外，企業绩效管理还要注重企業内部组织结构的变化和外部环境的适应能力，加强内外部的协调和沟通能力。

三、绩效薪酬的涵义

薪酬对于企業来说是一个重要支出，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企業的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企業的可持续发展。绩效薪酬常用来将業绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，这种薪酬制度最早是由有“科学管理之父”费雷德里克泰勒提出。事实上，企業需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。不过，需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点，正确地把握好这个平衡点，既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入，义能保证员工有一定工作斗志和士气，反之，如果这个平衡点把握得不好，就可能会使员工心理的不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。无论是对企業还是员工本身都是一种损失。

绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作業绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水相联系。对于企業的员工来说，管理者需要更多的引导员工为长期的职業发展做好准备，加强员工的企業归属感和忠诚度意识，提倡中长期绩效薪酬激励，同时，注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二，绩效薪酬目标制定要与企業长远发展战略目标相一致。企業的未来发展关系到员工的长远利益，在具体的制定合理的薪酬时，应该着手考虑到员工的切身利益问题，特别是薪酬目标与企業发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工有很好的企業忠实度和归属感。第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。现代意义上的绩效薪酬与传统的薪酬相比，绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入，对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控，来刺激与激励其行为，从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。在不同企業的薪酬文化中，薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企業的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合。进而具体的整合职位、能力和绩效三位一体来促进企業和谐发展。

四、薪酬管理存在的问题及其对策分析

绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分，一个环节。绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企業解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企業的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企業的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。

随着我国市场经济改革的不断深入，大多数企業对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企業的基础层面的员工还是战略层面的高管都对薪酬管理的认识上升到一个新的阶段。然而，当我们在理智地分析一些企業的薪酬管理时，发现还存在有待改进的地方。

(一)薪酬管理存在的问题

1.薪酬管理战略与公司发展战略的不一致

我们对薪酬管理的认识应该从企業和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企業的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，并且对企業产生更深厚的忠诚感。同时，要兼顾到薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企業需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套量体裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企業的未来发展战略，以战略为导向将企業薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企業经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業内员工和企業发展。

2.薪酬管理执行情况与员工沟通存在脱节

企業的长远发展依靠员工提供源源不断的智力支持与体力支持。现在一般企業并没有把员工的薪酬管理与员工的必要沟通管理相联系起来，可能大多数企業只考虑眼前的短暂经济效益和企業发展。管理者与员工进行沟通是加强薪酬管理的关键，只有让员工理解企業的薪酬设计原则与具体程序，才能够使员工明白薪酬管理的意义，并且把自己的物质需求与精神需求相联系起来，管理者也能够真正的知道员工的需求，制定切实可行的薪酬方案，满足员工的需求。

3.薪酬管理未能与企業文化相适应

薪酬管理制度的制定与执行情况与企業的管理者对其制度推行有很大的关联性，管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对其重视程度直接关系到员工切身利益。同时，企業文化也是代表企業的发展方向。企業文化是推行薪酬管理的关键一步，必须把企業的发展战略、企業的人力资源、资本资源、物力资源等等相结合起来，带动企業的薪酬落实到实处。

(二)薪酬管理存在问题对策分析

1.加强对薪酬管理沟通重要性的认识

在对企業进行薪酬管理时，可能会遇到各种问题，这种问题可能是由于企業的管理者或者企業员工所产生。如果管理层与员工之间存在矛盾和不信任，管理者缺乏沟通可能会使一些设计良好的薪酬制度在实际执行过程中效果大打折扣。经常与员工沟通，吸收员工参与制度设计，促进管理者和员工之间的相互信任。同时，改变员工对于自身薪酬与企業薪酬制度的认识。管理者和员工两者之间可以相互理解与包容，对于在薪酬管理中出现的问题共同去解决，有利于集思广益能够创造出更加合理的人性化的薪酬体系。

2.薪酬管理要使员工参与薪酬设计，加强对员工培训教育

薪酬管理与绩效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必须有一套科学有效的绩效管理体制和考核方法配合使用。通常由于绩效管理或者考核上的问题使得很优秀的薪酬管理功亏一篑。管理者在制定薪酬时，让员工参与其中，这时上下之间可以提供不同的意见，并且对员工进行理论知识的教育，让他们认识到薪酬的重要性和意义。

3.企業内的薪酬管理制度灵活性与原则性相结合

企業的薪酬管理要体现灵活性的特点，就是企業内部根据不同的员工采取不同的薪酬标准，同时，要兼顾到企業薪酬总体原则。根据具体情况采取有区别的薪酬管理方法，对于表现比较好、業绩比较高、能力比较强的员工给予高薪酬，而对于工作表现一般的员工给予适中的薪酬水平。这样可以很大的激励员工，调动员工的积极性与主动性，为企業创造更多的价值。

薪酬管理范文第4篇

摘 要：随着经济社会的不断发展和越发激烈的经济全球化的发展以及社会主义市场经济体制的不断建立，小微企业在国民经济增长中的比重的不断提高，随之而引起的薪酬管理方面的问题也越来越引起企业经理的关注。因此，对于如何更好地协调人力资源管理的各个部分之间的关系，相关企业也开始渐渐采取相应的纠正措施和对策，这些对小微企业的现在和未来的发展具有重要的理论意义和现实意义。本文分析了小微企业薪酬管理的概念，一些小微企业薪酬管理的现状，以及对其中所面临的一些问题的具体分析，并由此做出了一些对于所面临的现状问题的解决方案，希望能够对小微企业的薪酬管理做出更好地提升，从而对小微企业的发展起到了一定的指导和帮助。

关键词：小微企业；人力资源管理；薪酬管理；薪酬策略

引言

近年来，中国的小微企业在人力资源管理中的薪酬管理方面的问题随着经济的发展而不断凸显出来，也有一部分的小微企业的人力资源管理服务虽然有着显著改善，但一些企业对于薪酬管理的认识并没有深入，仍然存在一些问题，特别是在工资薪酬方面。企业的管理者们没有处理好员工工作与薪酬奖励之间的合理配置。在整个人力资源管理体系，恐怕没有员工会不在乎薪酬管理的相关信息。对于大多数的员工，选择从事一些工作，无论有多少理由，恐怕要得到报酬仍然是最基本的一个。作为人力资源管理的六大模块的职业生涯规划、员工招聘，员工培训，员工的绩效考核，员工薪酬激励与员工劳动关系管理，仍有一些问题需要解决管理者去解决，他们解决方案的准确程度对小微企业的发展是一个重要的影响制约因素。当然，要正确分析形势，薪酬体系的制定者需要对人岗的配置进行详细的了解。由于要准确的研究小微企业的薪酬管理，首先必须了解小微企业的内涵，定义小微企业的范围，并对其进行深入的分析。根据小微企业的特征以及其面临的现状问题来分析其发展过程，发现问题，分析问题，找到方法和手段来解决问题。

一、小微企业的界定

小微企业最初是由我国著名的经济学家郎咸平提出的，主要是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。

二、研究小微企I薪酬管理的意义

（一）小微企业的薪酬管理决定着其人力资源的合理配置与使用

对于小微企业的资源的合理配置问题，被认为是一切经济制度的一个基本问题。资源的有限性和稀缺性已为理论和实践所充分证明。在资源有限和稀缺的条件下，通过一定的手段使资源在不同的生产领域进行组合，使之得到最充分的利用，发挥出它的最大效能，这便是其薪酬管理方面的问题。

小微企业管理过程实质上是各类资源的配置与使用过程。

（二）小微企业的薪酬管理直接决定着劳动效率

小微企业的薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求，这样才能直接决定着劳动者的劳动效率，实践也证明，成功的薪酬管理往往能极大地调动劳动者的积极性、创造性，反之，则会挫伤劳动者的积极性和创造性。

（三）小微企业的薪酬管理直接关系到社会的稳定

小微企业的薪酬管理中，要注意制定合理的薪酬管理标准，如果薪酬标准定得过低，员工的家庭生活来源无法得到好的保障，薪酬标准定得过高，反而会导致市场经济的劳动力需求的收缩，越来越多的员工成为失业者。

三、小微企业薪酬管理的内容及其与其影响因素

1、小微企业薪酬管理

工资是小企业小微企业的存在是人力资源管理系统，并改变了整个过程的组织和运作，以及对人力资源管理职能等重要组成部分，共同构成了使命，愿景和战略重要性公司基础来实现这一目标。作为现代人力资源管理的重要组成部分，薪酬管理必须整合，以实现效益最大化等人力资源管理职能密切合作。所谓薪酬管理是所有员工的服务机构，他们应得的工资结构既定的程序和报酬的总薪酬。在这个过程中，企业必须决定支付赔偿金制度和薪酬结构，薪酬水平和薪酬结构，薪酬和工作人员，以及其他特殊群体，以及在组织的连续过程的形式，公司规模不断壮大的补偿计划，绘制薪酬预算，薪酬管理，员工沟通，和系统本身的有效性进行薪酬检讨，并不断完善。

2、小微企业薪酬管理的影响因素

（1）、政治因素

主要包括国际和国内因素，国际因素主要是因为中国加入WTO，人民币的升值导致中国的出口贸易受到严重影响，原有的劳动力成本优势受到严重的影响，因此很多这种在薪酬管理方面也受到了一些国际化企业的不断冲击。

（2）、社会因素

社会因素是指社会大部分群体对于薪酬的偏好和理解导致的小微企业的薪酬管理中出现的问题。部分小微企业对于高新的定义存在偏差，这都会对小微企业整体的薪酬管理造成一定的影响。

（3）、经济因素

所谓小微企业薪酬管理的经济影响因素，就是市场的经济状况导致薪酬的不断变化。薪酬还有很重要的就是受到劳动力市场供求关系的制约，如果劳动力市场供大于求，那么小微企业的薪酬就会有回落，反之亦然。

（4）、技术因素

技术的发展对于小微企业的薪酬管理也非常重要，任何技术进步带来的工作的改善、劳动强度的下降和生产率的提高都会影响到薪酬，因此小微企业的薪酬管理对于技术的影响也是非常大的。

四、小微企业薪酬管理的现状及存在的问题

（一）小微企业薪酬制度现状

其实小微企业只要项目好，往往能够获得风险资本的青睐，可以在融资方面预支未来，但在工资水平上仍显得底气不足，工资水平位居行业前列的企业不足位于行业下游的企业数量一半，所以，无论怎么制定，总有不如意的地方。目前仍然有很多小微企业在薪酬制度上存在着误区，制度的制定脱离企业生产经营发展实际，从而影响企业薪酬制度更好地为企业服务。

（二）、小微企业职位工资确定方面存在的问题及解决措施

1、小微企业职位工资确定方面存在的问题

目前很多小微企业对于员工职位所对应的工资不能够做到职岗匹配，挫伤员工的工作积极性与工作热情。这是薪酬管理方面的一大问题，只有解决了职岗薪酬相匹配的问题，才能留住员工，激励员工，给与员工工作的动力，来提高对企业的认可度以及工作的积极性与热情，从而提高工作效率，加强企业的凝聚力。

2、小微企业职位工资确定方面存在的问题的解决措施

（1）、分析市场行情

首先通过薪酬调查机构获得市场薪酬报告。各地的人力资源与社会保障厅、局提供的各地的劳动力市场行情数据。此类数据是相关行政部门通过对当地的一些代表性的小微企业进行的统计数据获得的资料进行分析获得的，问题在于该类统计数据的真实性也常常受到质疑。当然企业也可以自行委托相关的调查机构量身定做针对企业的专用职位的调查。

（2）、进行职位评估

职位评估就是对小微企业设定的职位进行内部的价值评估。这样做的目的是由于每家企业各自的特殊性所决定的，因为某些只为在市场上价值很高，但是在本企业价值并不高；相反有些职位在市錾霞壑挡桓撸但是在本企业的价值却很高。所以必须根据小微企业的实际情况对每一个职位进行评估量化，评估以后的结果进行再排序，从而确定哪些职位是重要的，并对这些重要的职位上的任职者进行严格考核，不胜任者坚决予以撤换；相反对于优秀的任职者则予以重用和特殊待遇倾斜。千方百计留住优秀人才。

（3）、初步决定工资数据

在确定了职位价值和关键职位之后，就需要确定职位的薪酬数据了。确定职位数据必须考虑三方面的因素：一是市场行情，即市场上的一般行情，主要是通过薪酬调查获得相关的数据，也是最为值得参考的数据；二是同行竞争对手对于同类职位的支付水平，可以作为一种参考，虽然是同行甚至是竞争对手，但是也许由于各种差异性决定了同一职位也存在很大的不同，薪酬支付必定是不同的；三是企业内部的横向平衡，横向平衡决定了相对公平，也相当重要。

（4）、修正并确定职位工资

由于各种不确定的因素，上述方法确定的工资不一定就是最合适的，还需要及时修正，也许就是因为一个新的员工的加盟导致整个工资体系的变化。由于物价上涨的因素，很多小微企业也纷纷给员工加薪，政府也在积极号召小微企业给员工加薪，这会导致工资挤压问题的出现，因此需要把职位与职位之间的工资档次拉开，这样就会最大限度的减少工资挤压的问题。

（三）、特殊薪酬体系设计中面临的问题以及解决措施

1、存在的问题分析

（1）.薪酬设计过程中存在的问题

小微企业由于缺乏大型企业相当的人员配置，岗位分析中的工作职责确定的准确与否将直接影响到小微企业中计点法评估结果的可靠程度。一方面，在职位说明书的制作过程，小微企业的工作人员、工作方法等各种主客观因素对最终职位说明书的表述都有较大影响，难以保证对各项工作职责的精确描述。

（2）.薪酬与绩效吻合度问题

小微企业在绩效考核过程中绩效面谈和绩效考核指标的修订并未根据公司发展做适当的调整，会导致有时考核指标与实际的工作内容不一致，从而影响绩效考核成绩与实际能力不符，导致员工的实际薪酬额度与工作业绩挂钩存在一定的偏差。

（3）.部门间和谐度问题

小微企业不合理的薪酬设计体系可能造成部门间的矛盾，因为薪酬方案的设计，各部门工资水平在原有基础上的浮动程度不同，有些部门调整幅度较大，有些部分调整幅度较小甚至不变，有可能造成抵触或不满情绪。

2、解决方案与对策建议

（1）.充分重视岗位分析工作与培训工作

小微企业认真仔细做好岗位调查分析工作，清晰界定岗位职责，同时在今后的工作过程中不断完善岗位职责。当岗位职责发生变动时，要重新核定该岗位薪点值和考核指标。尽量使评估委员会成员理解和掌握正确的方法。在评估过程中，随时由专人负责监督指导，保证评估方法的正确使用。

（2）做好评估委员会成员的选拔和培训工作

在确定评估委员会成员时，要选择能够公正、客观、积极地看待问题的人。同时，要做好培训教育工作，指出该项工作的重要性，告诫成员都有责任抛除个人得失客观看待问题。同时，加大高层人员的打分权重也可以减少部门间可能的利益冲突，因为高层管理人员的视野更容易立足全局。

（3）加强对员工的培训教育，树立薪酬文化

即薪酬水平的高低取决于对公司所作的贡献，而不完全是学历、资力、职称或工龄等。员工应该注重提高自己的能力而不要把有限的精力放到互相攀比和发泄不满上去。为了尽量是新的薪酬体系适应企业的不断发展，不断的对企业其他业务流程进行重组和岗位组织结构扁平化非常重要，所以薪酬体系不是孤立的体系，是公司整体治理结构的有机部分。

（4）提供多元化薪酬晋升渠道

在自然岗位级别确定后宽带薪酬机制确定前，同样需要对员工进行宣传和培训工作，因宽带薪酬以能力、绩效为计酬标准，为员工提供了多元化的晋升通道，增强了员工个人发展的自主性，促进能力、业绩为上的薪酬文化的形成。

（四）小微企业福利管理存在的问题以及福利设计策略

1、福利管理面临的问题

（1）、福利认识上的一些混乱。就小微企业而言，实际上只是在被动制定着福利方案，对于这些福利方案存在的合理性及其实际效果，却并不是很清楚。就企业的员工而言，只是知道自己对于福利存在需求，但是他们自己也不清楚企业是否应当满足自己这方面的需求。

（2）、福利成本居高不下。在我国，小微企业福利成本问题几乎是通病。许多小微企业都在用招聘临时或者兼职职员的做法来减少福利成本的压力，在降低经营成本的压力之下，福利很自然地就成了众矢之的。无论如何，这说明福利成本对小微企业来说，确实是一个很大的经济压力。

（3）、福利制度缺乏灵活性和针对性。传统的福利制度大多是针对传统的工作模式和家庭模式的，而当前的社会发展已经导致工作方式和家庭模式的变化。而传统的福利制度则相对固定和死板，对有些人会出现重复保险的问题，而对于另外一些人则存在保险不足的问题，并且很难满足多样化和个性化的福利需求。

2、小微企业员工福利设计策略

（1）、要真正的体现激励功能。小微企业的福利制度是针对企业内部员工的一系列有关安全健康、生活保障、社会保险及退休养老等方面的措施与规定。福利是薪酬体系的重要组成部分，是员工应该获得的间接报酬。因此小微企业的福利设计应该与员工的绩效挂钩，让员工通过自己的努力来争取福利，从而有利于奖勤罚懒。

（2）、小微企业薪酬福利应该充分考虑员工的需求。福利设计的设计者首先必须认识到，能够满足员工需求的福利项目才是有效的。忽视员工的需求设计出的福利项目往往只能起到事倍功半的效果。因此只有在充分了解、合理引导员工需求的基础上设计福利项目，才能体现福利的价值。

（3）、重视小微企业的长期效益。在中国小微企业中，即使员工与资方自愿签了劳动契约，即使国家明确规定了员工的法定福利，员工仍然处在相对弱势的地位。企业领导要加强员工福利管理意识，让员工利益得到保障，应想方设法兼顾企业与员工两方面，毕竟企I的竞争归根结底是人才竞争。

结束语

通过对小微企业薪酬管理现状及其问题的研究，以及因此得出的一些解决策略。希望能够在当今社会高速发展的潮流中，使小微企业在薪酬管理方面能够有更深入的认识和研究，从而促进小微企业的不断发展壮大，促进国家经济的快速稳定的发展。对于小微企业中的这些薪酬问题，管理者应该给与一定的正式，薪酬关系员工收益，员工关系企业发展和未来。

参考文献：

[1]董福荣.《薪酬管理》机械工业出版社2008.

[2]潘江.小微企业人力资源管理问题研究[J].中国人力资源开发，2012 .（6）

[3]刘大卫.《薪酬管理：员工的源动力》上海交通大学出版社 2013.

薪酬管理范文第5篇

关键词：薪酬管理平均主义福利

一、薪酬管理基本理论解析

（一）薪酬的概念和内容

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。

（二）薪酬管理的含义和内容

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。

第一，确定薪酬管理目标

根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

第二，选择薪酬政策

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。

第三，制定薪酬计划

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。

第四，调整薪酬结构

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

（三）薪酬管理的影响因素

第一，外在环境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。

第二，组织内在因素(organizationinternalfactors)。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。

第三，个人因素(individualfactors)。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。

二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题

20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。

（一）政府对企业的薪酬管理干预过多

我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

（二）平均主义倾向严重

改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。

第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7%；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。

第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。

第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，

（三）福利设计缺乏弹性

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

三、我国企业薪酬管理产生的原因

薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高，由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。

（一）企业尚未成为自主分配的主体

在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。

（二）薪酬管理上技术上的失误

一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为普遗，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。

（三）薪酬管理配套措施建设滞后

外部[论文之家]环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。

四、我国企业加强薪酬管理的对策

21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题，我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。

（一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境

企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。

（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系

管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。

（三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制

企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。

（四）促进福利政策设计的人本化

企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。

参考文献

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[2]郑晓明著《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社,2002年版

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