成本管理

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇成本管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

成本管理范文第1篇

一、战略管理的发展对传统成本管理提出了挑战

成本管理的基本功能定位就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。战略管理理论与方法的广泛应用，使得人们越来越发现，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，没有能够及时适应这一管理环境的变化，不能够为企业战略管理提供决策有用的成本信息。在战略管理的大背景下，传统成本管理的缺陷表现得越来越明显。

第一，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极强的不适应性。战略管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。由于传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品制造环节，它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是“竞争优势”观念。如果从战略管理的角度看，“增加价值”观至少存在四个方面的不足：一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的；二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，无疑会影响购买商的价值链。增加最终消费者的购买成本；三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位；四是没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。

第二，传统成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略管理的目标相协调的。战略管理的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。客观地说，传统成本管理的目标是由成本管理的初始动机和直接动因所决定的。尽管降低成本对于企业来说在任何时候都是不可忽视的，但如果从战略管理的角度来看，企业依靠新产品的开发与完善的售后服务，能够取得竞争优势，即使成本有所提高，这种战略仍然是可以接受的。传统成本管理把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展战略，影响了竞争力的形成。

第三，传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，即我们通常所说的“站的高，看的远”，战略管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。因此，无论是早期的标准成本控制，还是后来的成本性态分析及相应的本量利分析，乃至现在的全面质量管理和责任会计等，它们都是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的，并没有考虑战略管理的信息需要。因此，依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。

第四，传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生供战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。但是传统成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本信息不但不能够帮助管理者有效地进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。

由此不难得出这样的结论：战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用对传统成本管理提出了挑战，需要按照战略管理的要求对传统成本管理进行适应性变革，这种变革的基本出发点至少包括这样三个方面：第一，拓宽成本管理的空间范围，将成本管理的对象从单纯地关注企业内部活动，延伸到企业外部；第二，拓宽成本管理的时间范围，将成本管理的时间跨度从日常经营管理的层次提升到战略管理层次；第三，创新成本管理的方法和手段。使其更好地满足战略管理对成本信息的需求。

二、战略成本管理的内涵与目标

（一）战略成本管理的内涵国际上对战略成本管理的研究是20世纪80年代末90年代初才开始的，尽管大家对构建战略成本管理理论与方法体系的必要性与紧迫性的认识是一致的，但究竟什么是战略成本管理，却存在不同的看法。美国学者认为，简单而言，战略成本管理就是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。我国学者对战略成本管理内涵的解释有下面几种观点。一种观点认为，战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。另外一种观点认为，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，其含义可表述为不同战略选择下如何组织成本管理。也有人认为，所谓战略成本管理就是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理。还有人提出，所谓战略成本管理是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理。

对战略成本管理的内涵进行正确的界定，应该考虑这样一些方面。首先，战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统成本管理也应该向战略成本管理转变。其次，战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，它的理论与方法体系是和战略管理的理论与方法体系相匹配的；最后，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。因此，战略成本管理的内涵应该表述为：企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。

（二）战略成本管理的目标首先，战略成本管理目标应服从于战略管理目标。战略管理目标是企业通过战略管理活动所要实现的结果。从战略管理活动本身去考察，我们不难发现，战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势。战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展应该有助于战略管理目标的实现。因此，从这个角度讲，战略成本管理的目标就是要借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业的竞争优势。

其次，战略成本管理目标要符合成本管理系统自身的功能性特征。成本管理系统自身的基本功能就是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需要。尽管战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统，但其基本的功能并没有改变。战略成本管理的基本目标就是为决策者提供决策有用的战略性成本信息。

最后，战略成本管理的终极目标还应该落实在企业成本的持续降低上来。尽管企业在不同的时期，由于要实现和维持竞争优势，所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的，但从企业的整个生命周期来看，战略成本管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。这也正是战略成本管理与传统成本管理具有耦合性的一面，只不过战略成本管理更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。

成本管理范文第2篇

实现由传统成本管理模式向战略成本管理模式转变的思路。

一、战略成本管理的内涵和特点

战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。也就是说，战略成本管理旨在将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成本管理与传统成本管理有着本质的区别，前者的目的是为了取得成本优势，而后者是为了降低成本。

通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理具有长期性、全局性、外延性、抗争性的特点。即战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以利企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标；战略成本管理以企业的全局为对象，是根据企业总体发展战略而制定的；战略成本管理的着眼点是外部环境，把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察；企业战略成本管理的目标――成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。

二、应用战略成本管理的重要意义

战略成本管理的实质是寻求成本优势，研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。

（一）战略成本管理的形成和发展是现代市场竞争的必然结果。成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。

（二）战略成本管理的形成和发展，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

（三）战略成本管理的形成和发展有利于更新成本管理观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是毋庸置疑的，但它不是唯一的手段。现代成本管理的目的应该是“以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，以此实现成本效益原则。企业采用何种成本战略，取决于企业整体的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整体经营管理服务。

（四）战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。战略成本管理的研究与应用，与企业外部环境和内部管理之间是相互促进、相互制约的辩证统一关系，它促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，以当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，以减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

三、战略成本管理的分析框架

（一）价值链分析。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的创造价值的活动集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。按其分析角度又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。

1、行业价值链分析。每一个行业中，企业本身就位于这一行业价值链的某个阶段。

2、企业内部价值链分析。企业内部也存在许多价值链。既有各业务单位（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。

3、竞争对手价值链分析。在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。在进行竞争对手价值链分析时，财务管理人员应制作本公司与主要竞争对手的“价值链成本分析比较表”，找出与竞争对手在作业活动上的差异，选择适合本企业的竞争战略。

（二）战略定位。战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。具体地说，战略可以分为以下五种：

1、成本领先战略。成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产(服务)厂商，也就是在提供的产品(或服务)的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。

2、差异领先战略。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品，以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的，并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。

3、目标集聚战略。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源，以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。

4、生命周期战略。产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。

5、整合战略。整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整(增加或解除)整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。

（三）成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素；执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。

与作业性成本动因（材料、人工等）相比，结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，而且很多是非量化的动因，但其对产品成本的影响更大、更持久，因而也更应予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果；而对于结构性成本动因，未必总是愈多愈好，如单纯扩大企业规模，或运用高新技术，对于管理水平有限的企业而言，未必是好事。

四、由传统成本管理向战略成本管理转变的思考

我国企业在长期的企业管理实践中，积累起来的成本管理经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理。要改变这一状况，就需要加强战略成本管理方面的理论研究和实践探索。

（一）树立成本源流管理思想，改变成本发生的基础条件。在传统的成本管理过程中，企业往往采取扩大生产规模和提高劳动生产率等方式来降低成本，这只是一种基于传统规模经济学的质朴且粗略的成本改善方式，它体现的是一种成本节省思想。但随着个性化消费时代的到来，生产规模的扩大受到了极大的限制，并且工资率的不断增长已日渐抵消由劳动生产率的提高所带来的人工费用的下降，这种力图单纯依赖成本改善来达到降低成本目的的做法已越来越显示出其局限性。战略成本管理要求企业获取可持续的竞争优势，企业要想实现从传统成本管理到战略成本管理的转变，必须寻找改变成本发生基础条件的方式。

（二）利用价值链的纵向联系，拓展成本管理的范围。传统的成本管理常常只着眼于企业内部，把眼光单纯地放在从采购开始到销售结束这一过程上，以采购款的支付为起点，以销货款的收取为终点。从战略的观点来看，传统成本管理至少存在两大缺陷：一是管理时间太晚(没有考虑与供应商的关系)；二是结束的时间太早(没有考虑与顾客的关系)。战略成本管理以价值链分析作为起点，价值链分析则要求企业将自身的价值链置于整个行业的价值系统中，注重企业与供应商和顾客的关系。因此，企业要实行从传统成本管理向战略成本管理的转变，应特别注重行业价值链分析，利用价值链的纵向联系，拓展成本管理的范围，使企业达到降低全生命周期成本、获取可持续竞争优势的目标。

成本管理范文第3篇

一、夯实成本管理的基础工作

1、材料物资管理方面。严把物资采购的第一关，从源头控制材料物资采购成本。首先在物资采购、招议标等方面严格执行国家及单位有关法律规定，层层把关，比质比价比运距，物资采购至少货比三家，尽量做到分次分批物资采购到货的合理性、科学性，降低采购成本。其次，鉴于国内对进口设备备件的国产化替代近十年来在某些方面有重大科研进步，有条件的煤企可逐步推行进口设备及备品备件尽量选择国产化替代；对矿井回收、积压的管、线、网、“四铁”以及其他废旧物资能改造的改造，能够修复复用的加强复用；对外来各项目部实行限额用料制度，加强项目部的领用材料考核和管理。

2、电费管理方面。新建及改造扩能矿井，应加强用电战略规划管理，和相关科研单位联系，首先从大系统上进行优化设计，做好相关设施设备的选型和配置工作。其次，对传统的用电管理进行细化，实时做到对分时计量器的监控和分析，杜绝皮带、风机、洗煤厂等大型设备的空运转，同时认真落实“避峰填谷”工作。第三，逐步淘汰高能耗、高排放设备，择优选择节能、环保设备的替代。第四，严格控制非生产用电的支出，对楼、堂、馆、所的非生产用电制定定额管理措施，分时控制。

3、劳动用工管理方面。实施定岗定员，对机关及地面辅助单位的富余人员进行压缩，充实一线人员队伍；同时对外来劳务队伍从新进行全面梳理，细化劳动用工定额管理，清理冗杂队伍及富余人员，按市场化原则对岗位人员及费用重新进行核定并及时签订合同，同时修改完善相关制度及考核标准，加大月度考核力度。

4、工程项目管理方面。对井下工程实施工程量清单报价结算；零星工程结算实现工作安排、定工结算、复核分离的原则；同时每月底与施工单位签订结算承诺书，防止重复结算及结算遗漏；聘请外部审计跟踪监督，实现工程结算的程式化和规范化。

5、进行纳税筹划，降低税收成本。利用好国家西部大开发企业所得税优惠，安全节能环保设备10%的税收优惠，科技研发投入税收优惠等政策；井下掘进外包项目，坚持支护材料、电费实施合同甲供，取得增值税的抵扣；对资源税等地方税种进行环节优化等。

6、对采、掘、机、皮、通及选煤厂等主要生产运营环节的运营模式进行大系统优化

以某国有煤企为例，2014年实施大系统优化下的战略成本管理，取得的效益如下：

（1）对采掘工作面进行优化布局：针对由于E工作面回采与A工作面回采压力叠加造成西翼三条下山巷道失修，且A工作面下方一块资源无法回收等存在问题，该企业组织科研技术人员进行了生产布局优化。具体优化改进有以下几个方面，取得了显著效益：①将原西翼J、L工作面顺槽延长至东翼，利用东翼生产系统进行回采，将J（面长235）、L（面长143）两个面走向增长500m，可将A工作面下方煤炭资源回收利用，平均煤厚5.0m，多回收煤炭资源约110万吨，且此方案西翼三条下山只需延伸到H工作面皮带顺槽，少掘下山煤巷1100m，仅此产生效益6050万元。②施工东翼放水联络巷，将西翼采区水自流至东翼，减少在西翼施工一个岩巷水仓，减少岩巷工程量400余米，且东西翼放水联络巷可作为J工作面回风顺槽巷道使用，减少煤巷500m。产生效益1550万元，

（2）减少资源占用，增加效益：①该煤矿工业广场及风井通过设计优化均布置在井田边界位置，基本不压煤，有利于资源充分回收，预计在开采期产生的长远效益在20000万元以上。②A工作面及C工作面由于接替紧张，没有放到设计位置，在Ⅱ盘区设计时考虑将Ⅱ盘区西翼采区工作面延长至Ⅰ盘区东翼未采到的资源，提高矿井资源回收率。③针对国内某大型煤矿设计院设计中矿井大巷北翼有一块资源未安排机械化工作面的情况，设计两个走向1000m左右的工作面，提高矿井资源回收率，可带来直接经济效益约20000万元左右。

（3）对标管理：目前国内某些大型矿井的对标管理局域范围和层次还有些低，可扩大对标层次和范围，将对标目标设置到国内先进管理矿井及一些国际上的大型优秀煤矿企业。

（4）实行新的运营模式：某大型洗煤厂变过去的运营大包为劳务外包，对进口备件尝试国产化代替，同时对洗选、装载站放煤工艺进行部分技术改进，使得洗选成本从2013年的13元/吨降到2014年的8元/吨，吨煤降低5元，总费用降低3000万元。

（5）推广新产品新技术开发应用：某大型国有矿井自投产以来，积极组织科技创新，开展与高校、科研机构针对瓦斯、顶板、防灭火、瓦斯、智能控制等方面开展科研攻关项目。

①针对矿井瓦斯制约矿井安全生产的瓶颈，与国内某煤科院开展科研项目进行水力压裂法对F工作面瓦斯进行预抽，为矿井安全生产提供良好的条件。

②针对Ⅱ盘区开拓大巷岩巷综掘单进低的情况，与S科技大学柯斯特掘进技术与装备工程研究中心开展技术攻关合作，研发出了岩石巷道综合机械化掘锚平行作业高效掘进工艺与成套装备，提高岩巷单进水平。

③力保主业，对现有井下、地面生产系统、设施设备继续进行优化改进及技术改造；继续做好Ⅱ盘区投资开发前的可行性论证，设计优化等工作。

成本管理范文第4篇

    一、医学实施作业成本管理的意义

    医院在成本核算中采用作业成本法,具有如下意义:

    (1)通过作业成本法使成本核算更加合理。作业成本法能够客观地评价各类病种或者特定治疗过程的成本水平以及成本特征,与收益数据相联系就可以客观评价其赢利水平。通过作业成本法来归集的成本数据以作业分析和成本动因为出发点,能够更加客观地体现成本目标对资源的消耗。因此,医院能够更加合理地制定价格。

    (2)通过作业成本法使医院成本核算编制以及业绩考核更加科学。成本编制预算是医院管理的突出环节,其中作业成本法的采用能够使预算的编制建立在充分的作业分析基础之上,使得预算更加具有针对性。另一方面,成本是考核医院部门和个人的重要指标,合理运用作业成本法就可以建立更加科学的考核体系。

    (3)通过作业成本管理使得医院作业流程优化,提高医院整体管理水平。作业成本法是在分析作业的基础上,通过成本动因来归集成本目标的成本信息。因此,除了提供某项成本目标的成本数据信息以外,还能够提供作业本身的相关信息,借此可以对作业流程本身进行管理,减少甚至消除运营过程中冗余的作业以及消耗资源过高的作业,最终实现整体作业流程的优化。

    二、医学实施作业成本的成本项目划分与分摊

    应用作业成本法,医院的医疗服务活动过程可被分为若干作业,这些作业分别以各自不同的方式耗费资源为病人提供服务。所耗用的资源费用,可以按费用要素或成本项目进行划分。按费用要素可划分为工资、补助工资、其他工资、福利费、社会保障费、公务费、业务费、药品材料物资费、折旧费、维修费、其他等;按成本项目可划分为人员费用、公务业务费、药品材料物资费用、折旧费、维修费、其他费用等。根据医院的行业特点和实际情况,首先要把医院有关科室进行合理分类,确定成本中心,具体可分为直接成本中心和间接成本中心,直接成本中心包括医疗临床科室、医技科室、药品科室,间接成本中心包括一般辅助科室、门诊辅助科室、药房辅助科室、行政科室等。

    三、医院实施作业成本管理的注意问题

    医院在建立作业成本管理模式时要注意以下几方面的问题:一是应充分考虑医院自身的特点。在建立作业成本管理系统时往往需要投入相当的成本。根据作业成本法的一般特点,作业成本法相对比较适合间接费用比重较大,成本目标构成比较复杂的组织(如规模较大的综合性医院),对于那些作业相对简单,间接成本比重不高的组织(规模较小的医院),在考虑到成本效益原则的基础上,则可能不宜采用作业成本法。二是建立有效的信息技术平台,普及会计电算化,因为作业成本法相对于传统的成本方法而言,需要归集整理数量更加庞大的数据信息,因此,需要提供技术上的硬件和软件的必要保障。三是要全面提高人员的素质,并且在全院范围内强化作业成本法的概念和流程。为了实现从传统成本管理向作业成本管理的过渡,财务人员的素质提高是一个先决条件,但是,作业成本管理需要各个重要环节建立信息收集信息并且在整个流程进行管理,这需要全员的配合。

成本管理范文第5篇

一、战略成本管理的内涵

战略成本管理最早于20世纪八十年代由英国学者西蒙提出，其研究方向偏重于理论性的探讨；美国管理会计学者桑克等接受了这种观点后，再加入美国学者迈克尔・波特的战略观点，并于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理更加具体化。1998年一向推崇作业成本法制的英国教授罗宾・库珀也提出了以作业成本法制为核心的战略成本管理体系。日本学者甚至已经将战略成本管理推广到企业界。

对于什么是战略成本管理，不同学者的解释略有不同。在桑克和维加・哥维达列杰所著《战略成本管理――取得竞争优势的新工具》一书中的描述为：战略成本管理是企业获得竞争优势的一种新工具，是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用，主要包括三个方面的内容，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。书中还强调了引入价值链概念、利润差异分析和非财务指标业绩评价的重要性。美国著名会计学家罗宾・库珀和斯拉莫得认为，战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和提高战略地位的目的。

在我国，夏宽云认为战略成本管理是在创造企业竞争优势的同时进行的成本管理，是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助企业管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，达到企业有效适应外部持续变化的环境的目的。

陈轲将战略成本管理的内涵描述为：如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理置于战略管理的广阔空间，从战略的角度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。

对战略成本管理的内涵进行正确的界定，应该考虑这样一些方面。首先，战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理转变。其次，战略成本管理的提出是基于战略管理的理论与方法体系相匹配的；最后，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

因此，战略成本管理的内涵可以表述为：企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同的战略选择下如何组织成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业极其关联企业的企业成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。

二、战略成本管理的特点

（一）外向性。战略成本管理重视企业外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对手的价值链分析，把企业成本管理的问题放在整个市场的环境中予以全面考虑，而不是把眼光单纯地放在生产阶段的成本控制上，仅仅从价差、量差、效能差异和人工差异等方面寻找降低成本，因而更能适应外部环境的变化。

（二）竞争性。战略成本管理一改传统成本管理的弊端，把成本管理的重点放在了发展企业可持续性竞争优势上。成本管理的目的应该是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度，使企业能在日益变化多端的市场和激烈的市场竞争中站稳脚跟，战胜对手。战略成本管理观点认为，如果不与企业的战略相结合，则无论是成本标准的制定，还是成本降低的措施；无论是成本目标的考核，还是成本业绩的评价，都会迷失方向。

（三）长期性。战略成本管理超越了一个会计期间的界限，分析较长时期竞争地位的变化，争取较长时期的竞争优势，立足于长远的战略目标。例如，制造业进行人工成本管理按“降低成本”观念，企业雇佣工龄相对较长，技术熟练程度较高的员工以降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业从长远利益出发，雇佣相对年轻，文化程度较高的员工，以获得较长时期的成本优势。而传统成本管理只是立足短期成本管理，未考虑长远的降低成本。

（四）全面性。战略成本管理的对象包括整个价值链，不仅包括整个行业的价值链，也包括企业内部的价值链，不仅要对生产成本进行分析，还应对产品的开发、研究、试制、设计以及售后服务进行控制。战略成本管理应全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以增加企业的价值，提高企业的盈利。

（五）动态性。由于战略管理是一种动态管理，成本管理系统必须能够适应特定阶段的战略管理要求，并且能及时做出调整。因此，战略成本管理已经突破了传统产品成本管理的静态特征，而成为动态业务过程的管理。

三、战略成本管理程序和内容

（一）企业自我评估。根据企业掌握的资料，评估企业现有的强项和弱项（客户多少、市场份额大小、管理效率、品牌），评估过去推行策略实施的效果，企业在竞争中的优势（如成本优势、品牌优势、效率优势、规模优势、技术优势、人才资源优势等）与劣势，以便为确定企业战略目标提供信息资料。

(二)价值链分析。价值链是一系列由各种纽带联接起来的相互依存的创造价值的活动集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。按其分析角度又分为以下三个方面：

1、行业价值链分析。每一个行业，从其最初原材料的投入，到产品到达最终消费者手中，要经过无数的价值链。企业本身即位于这一行业价值链的某个阶段。

2、企业内部价值链分析。企业内部也存在许多价值链，既有各业务单位(如各分厂和车间)之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。通过企业内部价值链分析，可以发现，是否可通过重构价值链作为相对成本降低的战略?在企业内部价值链上是否存在不增值的链结？怎样消除这些链结？

3、竞争对手价值链分析。在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。在对竞争对手价值链分析时，财务管理人员应制作本公司与主要竞争对手的“价值链成本分析比较表”，找出与竞争对手在作业活动上的差异，选择适合本企业的竞争战略。

（三）战略定位分析。战略定位就是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细周密的调查分析，然后从行业维的分析中定位企业所应进入的行业；从市场维的分析中定位企业应该立足的市场；从产品维的分析中定位企业应该开发的产品；再确定以怎样的竞争战略来保证企业在既定的行业、市场和产品中站稳脚跟，击败对手，获取行业平均水平之上的利润。

企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化，企业应该做出积极的反应，采取恰当的战略行动，捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。如，某企业产品属于问题类产品，即具有高市场增长率和低市场占有率，则说明该产品有极大的市场潜力，企业应该采取战略措施。具体到财力上要加大投入；在定价上要不惜牺牲短期现金流量来换取市场占有率的扩大；在成本管理上则要努力确定明确的战略，是以产品差异战略取胜，还是以成本领先战略取胜。产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，以优良的顾客服务，改进产品设计等方法来实现；而成本领先战略可以通过规模生产，追求曲线效应，严格控制成本等方法来实现。

（四）成本动因分析。在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。一般而言，成本动因是指导致成本发生的任何因素，即成本的诱致因素。成本动因分析就是要判断和确定价值链中每一个价值创造活动的成本动因。传统成本管理认为产品数量是唯一的成本驱动因素，而战略成本管理认为，影响成本变化的因素不具唯一性。战略成本管理所强调的成本动因，可以分为结构性成本动因、执行性成本动因和作业性成本动因三大类。

结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本动因，它解决“选择问题”，即决定企业的“成本定位”，也就是决定企业的产品或特定产品群体（围绕作业链或部门）可接受的成本高低及其分布。它主要包括：1、规模：对研究开发、制造、营销等活动投资的规模。2、范围：指企业垂直一体化的程度，而水平一体化则与上述经济规模有关。3、经验：企业是否有过生产该种产品的经验，或者生产过多长时间。4、技术：企业在每一个价值链活动中所采用的加工技术。5、复杂性：指提供给客户产品或劳务的种类。

执行性成本动因则为限定企业作业程序的成本动因，是针对业绩目标对成本态势的战略性强化。它主要包括：1、职工对企业投入的向心力。2、全面质量管理：即员工对质量的认识与重视程度。3、生产能力运用：在既定的规模下，生产能力运用的程度。4、厂房布局规划：厂房规划与布局是否有改善。5、产品结构：产品研究设计是否有效益，符合市场需求。6、上、下游联结关系：与上游供应商和下游顾客间价值链的联结关系。这样的执行性成本动因还可以归纳出很多，而且越多越好。因为，这些动因若能执行成功，则成本就可以降低，反之则将提高。

作业性成本动因是在上述成本动因既定的情况下进行具体的操作而引起成本的因素。与作业性成本动因(材料、人工等)相比，结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因。结构性成本动因与执行性成本动因都是非量化的成本动因，但它们对产品成本的影响更大、更持久，而且一经确定往往难以改变，因而也更应予以重视。

战略成本管理的成本动因分析跳出了传统成本分析――狭隘地以会计项目、产量为基础的分析法，而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本。在分析、了解成本动因之后，企业可以通过采取如下两种方法来取得竞争优势：1、控制成本动因。企业只有控制其主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本。2、重新组合价值链活动。企业可研究、分析如何重新设计、组合其主要价值链活动，如产品设计、生产、营销、运送等，将可重新取得成本优势，以提高竞争力。