公司管理

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公司管理范文第1篇

建立对外具有竞争性，对内具有公正性的薪酬管理体系是市场经济体制下的民营企业管理者直面的主要难题。设计公平合理的薪酬体系仍为最有效的手段之一，一套行之有效的薪酬体系不仅可以降低企业人工成本，而且可以极大地激发员工的积极性、主动性和创造性。全面薪酬体系在企业经营战略的框架下，通过对其薪酬组成元素的优化配置，经整体薪酬方案的形式来发挥薪酬体系的整体效能。有效的全面薪酬体系能够实现企业人力资源的竞争优势，实现企业与员工利益的平衡与最大化。

借用外部资源实现成本的最小化，成为企业在竞争日益剧烈的市场环境下谋取竞争优势的重要手段。因此，企业薪酬体系的设计是企业薪酬管理的核心，是企业人力资源管理的关键技术，是现代企业管理的“以人为本”思想的集中表现。在知识经济时代，企业取得竞争优势的关键在于人的因素。一套科学、合理的薪酬体系不仅会吸引到优秀员工，并使企业留住员工，而且还能成为一种使当前员工的个人利益与更为广泛的企业利益结合起来的有力工具。实际上，公平合理的薪酬制度能够成为企业竞争优势的不竭源泉。

问题的提出。对于现代企业管理而言，人力资源管理中的薪酬体系始终是整个企业的重心，不仅仅关系到企业内部员工的切身利益，而且恰当的薪酬体系体现了企业的整体管理水平，是整个企业加强凝聚力的主要表现形式。科学合理的薪酬体系必须体现公平公正的原则。要加强薪酬管理对整个企业管理的效益提升，首先必须清楚在企业人力资源管理中，薪酬管理处于一个什么样的地位和位置。

研究的目的。在当前人才竞争激烈的市场经济时代，建立科学的薪酬体制是保障人力资源管理能够充分发挥资源优化配置的有效前提，是企业员工个人价值和企业价值得以实现的最根本表现形式。所以说，薪酬管理在企业人力资源管理中占据着非常重要的作用，对人力资源管理的科学与否起到关键性的作用，是企业人力资源管理体系中的重要组成部分。

研究的方法。本文从管理学角度出发，以公司战略管理理论为基础，运用网上资料收集法、理论分析法，运用理论联系实际的研究方法，针对沈阳CJ房地产开发公司的薪酬管理存在的问题以及存在问题的原因进行分析，并对此进行研究，提出解决问题的对策性意见。

薪酬管理的含义。薪酬管理，薪酬有广义和狭义之分。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。狭义的薪酬，简单的说薪酬是给劳动的报酬。或者说，薪酬是对员工工作绩效的各种形式的支付和回报，同时也是组织营运成本的重要组成部分。企业的工资成本一般占企业总成本的30%或更多。薪酬能够极大地影响员工行为和工作绩效。是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

薪酬管理的内容。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。

薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。

薪酬体系设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。

薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。

薪酬管理的作用。薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。

薪酬管理的目的。让人才脱颖而出，给优秀者以奖励；优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬体系要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。

吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。

基本的安全保障。员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在员工的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。

价值肯定。不能忽略岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。

结成利益共同体。在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。

公司的历史沿革。沈阳CJ房地产开发公司，是国有独资法人企业，为国家一级开发资质，并已通过工509002国际质量体系认证。是一家机构健全，制度完善，具有较强的经济实力与开发建设能力的集团性质的国有房地产开发企业。企业先后开发建设了26个项目；竣工面积达600万平方米，为沈城30万人提供了安居乐业的美好家园，并先后获得“中国城市运营商50强”，“中国房地产品牌企业”、“全国人居建筑规划设计方案竞赛建筑金奖”等国家到地方100余众奖项。CJ公司一直以诚信为本，利用新机制，探索新理念，实行规范性操作，正规化管理，在注重产品本身功能性的同时，不断寻求产品的附加价值，提高产品的内、外在品质。坚实的信誉度和良好的美誉度已使CJ公司和旗下的项目，拥有相当的知名度，在当地树立了诚实可信的品牌形象。

公司薪酬管理的现状。在目前的经济形式下，企业的管理科学化，对企业经营要素管理更加专业。因此对企业人力资源管理体系的专业性管理更加重要。绩效和薪酬的管理作为人力资源管理体系中的重要组成部分，它直接关系到企业人力资源应用的成效，对企业的发展具有深远影响。房地产作为我国新兴的支柱行业之一，其行业及企业发展借鉴的经验有限，唯有不断地研究与探索，达到科学的管理人才并发挥人才最大的功效。

CJ公司薪酬管理体系中，岗位基本没有拉开差距。基本岗位中同一职位不同级别之间的差距不大，在中层以上领导方面没有体现级别差距没有与岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，无法确认对知识、对专业技能的认可，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象发生，其收入难以对优秀人才形成吸引力。

CJ公司薪酬管理体系没有发挥激励作用，造成绩效与薪酬管理脱钩。沈阳CJ公司工程部薪酬制系一直以来采用的是定薪制，比对行业相应职位的平均薪酬水平，制定本部各工作岗位的薪资。原绩效评价结果并未有效运用到薪酬制度和奖金发放，而是仅作为员工晋升或辞退的依据。

CJ公司由于绩效和薪酬管理的双重不规范性，造成绩效和薪酬的管理脱钩。

因此只有通过绩效考核体系的设计和实施才能得到相对科学的激励员工方法，所以要有全新的薪酬体系和奖金制度相配合，将评价结果应用到员工的薪酬和奖金制度方面，才能确保绩效目的的实现。

CJ公司薪酬管理体系，没有体现出对核心员工的作用。

CJ公司薪酬管理体系没有体现出对核心员工和非核心员工的区别。薪酬制度要体现出对核心员工的认可。但在CJ公司原有的薪酬体系中，由于基层员工之间差别不大，核心员工与非核心员工之间的薪酬福利上没有体现出较大差异。

综上所述，整个绩效及薪酬的管理不仅难以发挥其激励作用，反而成为束缚其创造力的枷锁。建立起客观合理的考核体系，做到公正合理的薪酬，留住人才，是提高企业竞争力，营造企业持续活力的前提。

薪酬设计与本企业目前的特点及企业的发展阶段相适应。根据目前房地产企业的竞争状况，以及CJ企业目前状态，应采用比较简单、容易操控，有具有一定激励作用的薪酬方案。公司薪酬分为核心工资和辅助工资，核心工资包括：基本工资、岗位工资、绩效工资、项目提成。辅助工资包括：司龄工资、风险收入、福利补贴三部分。

建立一套行之有效的绩效薪酬体系。企业必须有明确公司发展战略目标、明晰的岗位职责、完善的公司用作流程，更要有一支执行力强的团队去推动执行。

高层管理人员。薪酬模式的选择——年薪制。实行年薪制将其个人收入与企业经营风险挂钩，起到激励和约束作用。

中层正职、业务主管等级别管理类型岗位。根据岗位在企业经营中重要程度确定薪酬是比较合适的。同时根据其工作业绩挂钩了一定比例的绩效工资。为了给员工提供发展空间，采用一岗多薪制，在确定岗位工资等级的基础上，在上一级岗位工资与绩效工资之间浮动，给员工在同一职位上提供薪酬的晋升空间。

公司管理范文第2篇

关键词：“商务模拟公司”；实践教学；职业培训；现状；对策

一、“商务模拟公司”的涵义

“商务模拟公司”是一种费用低廉的商务实践教学模式，是指在培训人员指导下，由学生或受训人员按照有关商业活动规则而建立起来的教学公司。其目的是利用这种当今最为先进、实践性最强的商业职业教学方式，培养受训人员掌握有关商务活动的一些关键技能，培养其团队精神和社交能力；提高外语水平，促使各门基础学科的相互渗透和融合。“商务模拟公司”应具备以下特点：一是“商务模拟公司”通过提供仿真的业务活动环境，为受训者把“商务模拟公司”当成真正的经营机构。在学习商贸规则，熟悉市场机制，追求公司最大利益的同时，受训者能够很快进入实训教学目标所预期的职业角色。二是“商务模拟公司”的经营活动可以出错并毋须付出任何现实的代价。受训者在“商务模拟公司”的经营出错，甚至失败可为受训者提供“反思”醒悟的机会。三是“商务模拟公司”的经营管理是向模拟市场开放的。商务模拟实验室不与其他“商务模拟公司”或商务模拟实验室进行任何竞争交易，而是在假设市场信息处于静态的条件下，完成事先确定了答案的传统初级的作业训练。“商务模拟公司”则必须在市场不确定性的变化中进行决策，承担经营失败的“风险”。四是“商务模拟公司”适用范围广。受训者可以是具有一定职业经验的成年人，也可以是没有职业经验的在校学生；可以是健康人，也可以是有一定残疾的青年。这种培训方法适用于市场上几乎任何一种商品的生产经营，也适用于几乎任何一种服务项目的经营。而且它要求的时空条件极少，运行的实际费用极低。

二、“商务模拟公司”的发展现状

(一)国外“商务模拟公司”的发展现状。“商务模拟公司”起源于20世纪50年代德国经济起飞初期。当时德国的国内国际商贸业发展迅速，急需大批商贸人员；而造船业遇到的空前危机正迫使大量工人处于失业转岗的境地。于是，由造船业向商贸业的转行转岗培训应运而生。由于大部分已有职业经验的成年受训者不大适合传统的教师讲授为主的培训形式，希望有实际动手培训的机会。而创造商贸培训的实践条件又十分困难。于是国立学校、社会机构、私立团体纷纷成立了许多商务模拟公司。到1993年，德国已建有930家商务模拟公司。20世纪80年代后期，“商务模拟公司”在世界范围内得到迅猛发展。一些国家还建立了“商务模拟公司”协调中心，负责本国“商务模拟公司”之间的业务交往和人员培训，以及从事国际商务和交流协调活动。为促进各国“商务模拟公司”之间的交往，1993年11月，欧共体和德国北威州政府支助建立了“欧洲模拟公司”网络，现已发展成为国际性组织——“EURO－PEN”协会。德、法、英、奥地利等12个欧洲国家为正式成员国，美国、澳大利亚等国也已经加入，亚洲、南美的一些国家也在积极申请入会。该协会还组织一年一度的“模拟公司国际博览会”，为促进世界范围内“商务模拟公司”之间的交流和学习做出了贡献。

(二)国内“商务模拟公司”的发展现状。近年来，我国的一些职业院校在经济管理类专业实践教学方面进行了积极的探索和改革，相继建立了财会模拟实验室、商务模拟实验室等。从1994年起，上海、北京、浙江、山东、辽宁、河南、内蒙等地的一些院校，在丹麦和德国专家的帮助下，引入了“商务模拟公司”这一实践教学的新形式。主要有以下几种模式：

1.组建独立的“商务模拟公司”。以一所大学组建一个“模拟公司”，作为一个参与社会实践的学生社团组织。如，深圳大学DIY模拟公司，成立于2001年，它的前身是深圳大学管理学会，是一个专门为同学介绍经济、管理知识以及提供参与社会实践的社团。它集理论与实际于一体，一方面邀请专家学者讲授市场上经济现象的基本知识，另一方面也邀请企业界人士做实际解说。从不同的角度，培养大学生的各种兴趣与技能，特别是社会实践能力，拉近了学校与社会的距离。

2.组建独立的“商务模拟公司”，部分参与实际经营。如，2006年8月，郑州大学成立了河南省高校中首家以学生为主的“模拟公司”。公司除董事会成员由老师组成外，所有员工均由学生担任，公司自主经营、自主管理、自负盈亏。“模拟公司”的业务主要有人才推介、校园直销、电脑维修等。同年8月28日，该公司的第一家实体“爱心助学超市”试营业，生意异常火爆。

3.组建独立的“商务模拟公司”，按照企业经营管理。四川大学锦城学院从2005年起，拿出校内的120亩地，分成了7个农场交给学生种植管理。为学生提供了更多动手创业的机会。为此，学校在教学计划中设立了4个创业学分，其中创业教育课程和创业方案设计属于必修，2个学分的创业实践是选修。在创业教育中，模拟公司是学院为学生们搭建的重要平台。模拟公司由学院出资，交给学生管理，与真实公司的主要区别是，没有到行政部门进行工商、税务等方面的登记。除模拟公司的董事长由系主任担任外，总经理等职位都由学生竞聘上岗。模拟公司通常还设置了销售部、财务部、生产部等机构。

4.将实践教学按照模拟公司化运行。如，上海南湖职业学院就将课堂教学直接改为直观的模拟公司化教学。2007年9月，上海南湖职业学院推出了一项新改革——把班级翻牌“改制”成能供教学实训的模拟公司，由专业老师任“总经理”。教室里没有讲台，没有黑板，而是完全按公司的业务运转模式分成了各个区域，课程安排按照模拟公司运行。

5.以学校成为“商务模拟中心”。“模拟中心”将为所有的“模拟公司”提供商贸活动的支持，模拟政府机构、银行、工商、邮局、市场等功能，并提供信息(、交换)服务。如，国家内贸部系统内的院校，将温州商业学校作为“商务模拟中心”，并提供相关的服务。

三、“商务模拟公司”发展中存在的问题

我国现有的“商务模拟公司”规模不一，档次不同，实践内容也各有侧重(外贸、内贸、物资、商业等)，在实践性教学中虽然取得了一些成绩，但与国外“商务模拟公司”相比，仍有较大的差距。主要表现在以下几方面：

(一)仿真性差，与真实的公司还有差距。由于“商务模拟公司”与真实公司存在有较大差异，市场背景、工作环境完全是虚拟的案例，没有创造一个真正的企业工作环境，受训者很难完全进入角色，产生身临其境之感。

(二)规范性不够，缺乏统一标准。各“商务模拟公司”都受自身条件的限制，在机构设置、运作规则等方面各行其是，缺乏统一性，相互之间难以进行业务交往。现实社会经济活动中一些十分重要的环节，如资金往来、财务决算、税务登记、海关申报、外贸谈判等得不到真实的模拟。如果以学校为单位，建立各自的模拟银行、工商局、劳动局等机构，势必造成人、财、物的浪费，也很难高效运行。

(三)没有统一的“模拟中心”进行协调。每个“商务模拟公司”都局限在校内公司之间交易，外部交易(校与校“商务模拟公司”之间，与国外“商务模拟公司”之间)没有进行；各校“商务模拟公司”的运作只集中在某一段时间，没有开展常年业务，设施设备使用效率不高，也没有利用“商务模拟公司”这一教学手段进行社会就业人员的培训考核，没有统一的“模拟中心”进行协调。

四、发展“商务模拟公司”的对策

(一)“商务模拟公司”从学校教学走向职业培训。应积极与政府的人事、劳动部门合作，将职业培训、下岗失业人员培训、农村劳动力培训等纳入，整合教学资源。在就业、转岗等前进行必要的职业培训，可取得事半功倍的效果。受训者在经过系统培训后，在老师的指导帮助下建立“模拟公司”。该“模拟公司”实际为虚拟公司，通过虚拟创造经济活动的仿真模拟环境，设置一个真实开放式的商业办公场所，配备一个小型公司所应具备的办公设施和办公用品，受训者作为雇员来参与公司的运营。该项目的实施，可以丰富下岗失业人员、农村劳动力的创业实践经验。

(二)完善现有的“商务模拟公司”。一是寻求“商务模拟公司”赞助商，确定“商务模拟公司”模拟对象，以解决“商务模拟公司”的仿真性，保证商品价格、市场背景、交易条件等的真实性。二是增加投入，提高“商务模拟公司”，设施设备的现代化水平。尽管整个“商务模拟公司”的运作也可使用手工作业，但网络、电话等办公设备的改善，既可努力创造出一个真实公司的工作环境，又可大大提高工作效率。三是编制“商务模拟公司”运作规则及岗位、部门职责，确保“商务模拟公司”制度与正式公司制度相一致。

(三)由政府支持，组建模拟协调中心。在各“商务模拟公司”运作正常并积累一定经验的基础上，可逐渐开展校际“商务模拟公司”之间的业务；在条件许可的情况下，通过与国外模拟中心与国外的“商务模拟公司”开展贸易业务，可组建我国“模拟中心”。国外成功的经验表明，如果一个国家的“商务模拟公司”达到一定数量(如10个以上)时，要进行高效的、更为真实的模拟，必须建立“商务模拟公司”协调中心，规范主体单位即各个“商务模拟公司”的运行规则，提供客体单位诸如银行、工商局、海关等业务项目的服务。为此，许多高校都提出了这方面的迫切要求。要使现有的和拟建的“商务模拟公司”按照国际惯例高效率运转，建立“商务模拟公司”国家协调中心、形成网络体系已刻不容缓。单靠企业、学校的能力很难实现，必须得到政府在政策和资金上的大力支持。

公司管理范文第3篇

在这种情况下，各家电企业纷纷采取措施进行自救。由于能够大幅减低成本，物流成为了很多家电企业的“救命稻草”。其中比较典型的有两种类型。一种是以海尔公司为代表的通过成立物流本部，进行事业部层面的供应链整合，来提高物流效率。而另一种就是以美的为代表的通过第三方物流的专业化管理来降低物流成本。

五年三大步

供应链上物流的速度以及成本一直是令中国企业苦恼的老大难问题，据统计，中国制造企业有90%的时间花费在物流上，只有10%用于制造;中国企业物流仓储成本占据了总销售成本的30%-40%。中国企业本来在基于产品创新的超额赢利方面较之发达国家企业就不占优，而供应链上的支出又使得原本不丰厚的利润变得更加微薄。

中国有其特定的历史国情，落后的基础设施、破碎且混乱的分销体系、不成熟的3PL能力、地方保护主义、不稳定且不严格执行的法律都给中国企业供应链体系的成熟与完善设置了障碍。

在上市以后，美的公司（000527）为了既可满足消费者对产品越来越苛刻的差异化需求和愿意支付的价格，又可确立在接近饱和的中国家电业生存空间中的独特地位，在管理层融资收购改革（MBO）的同时，用五年的时间进行了一场“低成本差异一体化”的物流完善之路，就是通过不断完善的物流设计保证公司总成本领先，又能实行适度差异化。根据PMG供应链成熟度模型的划分，我们可以把美的公司的物流完善之路划分为三层:“I级:通过物流中心内部整合”;“II级:通过安得物流进行外部整合”;“III级:信息化上马完善整条供应链”。

首先，美的集团进行改组，使用“事业部制”和分级法人提高反应速度。各“事业部”均通过相对独立的后勤体系来覆盖市场。

98-99年虚拟物流中心

空调、风扇这样季节性强的产品，断货或者压货是常有的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，有时一个仓库甚至就是只存两三种商品的“窗口”，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而且因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。

为减少无效物流，在保证事业部销售的前提下，美的在1998——1999年走出了物流完善的第一步:开始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源。初步改善整合现物流环节中不合理方面，并为长期物流发展作准备的。内部虚拟物流中心以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高目标。

内部虚拟物流中心以各事业部原有物流人员与操作流程为基础，并分别运作以保证与现在工作的连续性。物流中心的组织定位是行政上隶属集团，业务上服务于事业部。

虚拟物流中心的主要工作

仓储整合:开始进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设计全国的仓储网络;

与第三方物流公司的集中的业务联系;在不改变刚签定的物流合同的情况下，统一开展与第三方物流公司的业务，实现统一标准管理;

物流业务流程及规范的标准化:制定流程、规章、职责等;

值得注意的是，在这一阶段，内部虚拟物流中心对仓库管理进行全面的整合，包括统一租赁、管理、监控等。并且在不具备整合的IT系统支持下（此时ORAGLE系统正在上马），各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输。发货计划也暂时没有整合。

00-01年

神来之笔般的安得物流

在美的重整供应链的一系列“润物细无声”的动作中，安得物流公司的成立，是尤其令人侧目的一个亮点。2000年美的通过建立自己的第三方物流公司——安得物流，不仅解决了别的企业为之头痛的物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。

安得物流公司的主要业务是建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比较健全的仓储网络。信息技术平台在8月份也可以试运行。安得还掌管家庭事业部的全部运输业务和空调事业部1/3的运输业务。

安得的出现使得美的公司总部的物流工作量大量减少，工作趋向监督、管理。美的公司总部的工作就变为了整合、招标:

物流的全面整合集成化。包括发货运输计划整合和仓储整合;

集中招标管理第三方物流公司。对物流公司进行统一招标管理、评估及合同签订;

集成的IT系统实施应用。IT系统支持事业部各自的库存补货计划自动化，并根据不同的发货计划指定运输计划。

安得的出现还使美的公司根据安得的价格，可以去压外面运输公司的价，使得运输费削减了10%以上，一年下来可以节省几百万元。

同时，服务水平也提高了。家庭电器事业部的仓储业务以前也是外包，现在2000多万台产品的运输、仓储全部交给安得，安得24小时发货，做到货物先进先出，减少积压折价的压力，还实现电脑管理、信息反馈，这些是以前没法做到的。美的以前的装车时间需要60分钟，现在加快到每20分钟装一车，以前上午10点前能发车的很少，现在早上8点半就可以大批发车了。

由于储运资

源的整合，在物流公司投入运作的半年内，美的各事业部运输成本平均下降了10%，全集团的仓储成本也下降了10%。

但是由于历史原因，有些运输公司与销售客户有着捆绑的关系，安得还不能把整个美的集团的储运业务全部整合，因此对运输的管理还不到位。在这个阶段，美的一般采取招标的形式来选择物流服务商，安得也是竞标方之一。

第三方物流公司的招标由总部和事业部共同完成，并按照公开、公平、高效的原则执行物流公司招标每年定期举行一次。招标小组包括三个事业部的代表，共同起草竞标要求，同时接受应标书，并按另行制定的严格评估标准进行审评。

02年以来

开创时代的第四方物流

2002年11月1日，美的企业集团旗下的威尚科技产业发展集团布下了其物流战略至关重要的一子，该集团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供应链技术有限公司”。这家注册资金仅为160万人民币的新公司甫一亮相，就在华南物流界引起强烈反响。其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”——这在国内物流业尚属首次。

国内第四方物流还处在摸索阶段，供应链和物流大家都在谈，但核心的一点就是技术。“病人找医生看病，医生开了处方，然后病人拿着处方去药店抓药——第三方物流是药店，而供应链公司就是开处方的医生。”

第四方物流公司本身可能，或者说现在只是个概念。但这是一个信号，标志着美的公司将以高效高质，低成本和先进的信息技术支持提供全方位最佳的客户物流服务（当然，美的公司自己可以先享用信息+物流的好处）。

从2002年中期，安得物流公司开始利用自主开发的信息系统，使美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%—20%。

同时从市场第一线到工厂生产的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效地实现了订单生产，减少了生产环节不必要的浪费——靠制造环节降低成本，以物流增加收入，是分享第三利润源的共赢过程。

围绕效益这个考核的第一标准，美的展开了名为“供应链整合”的管理创新活动。各事业部内采用“成本倒逼法”，从产品最后的售价，推导出各环节的造价。在原材料采购环节，通过网上公开招标投标，杜绝了暗箱操作带来的成本黑洞;在制造环节，进行技术改造，增加合格率，降低消耗。降低成本往往在设计环节中就开始了。

在这个阶段，美的公司总部的主要工作主要集中在规划和整合方面。将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的第三方物流公司管理，美的公司总部只负责日常的协调监督和以下几方面的工作。

先进的物流规划——针对物流和零售发展趋势，如电子商务、现代零售业态的飞速发展等，探讨实践应对策略和方案包括:物流规范及流程改进;物流趋势分析;物流管理信息化、网络化;电子商务等的策划与实施;集团IT系统发展——在物流完善的情况下，依重要次序，开始相关环节的供应链整合，如计划预测衔接、客户服务衔接等。

物流改进方案比较

随着沃尔玛15亿美元卖出自己的配送企业，国内对如何完善物流的争论越来越激烈。是将事业部进行层面的供应链整合，还是进行集团层面的物流整合呢？

事业部进行层面的供应链整合的代表是海尔，即成立物流推进部，内分仓储、采购、运输三大部分，把海尔内部的物流进行全面整合，平台搭建好了后再外包给社会上的第三方物流公司，这样做比较平稳。

集团层面的物流整合的代表是美的，先让各事业部的物流业务各自社会化，再由第三方物流公司进行整合，安得正是充当了这角色。

那么到底哪个途径的物流完善更好呢？

事业部层面的供应链整合:

前提条件:新产品开发、采购、订单处理、生产、物流、计划预测、营销和客户服务等各部门功能运作正常，管理水平较高，各部门单独提高、改善的空间小。以上的完整供应链由一个实体（公司或事业部等）管理，可以行使权力并承担责任

整合内容:新产品开发流程拓展;考虑到供应链中下游的生产、销售、客户等需要;采购模式考虑到产品开发及生产的需求，并进行定期评估;订单信息自动更新，可作为计划预测的依据;生产计划、销售计划、仓储计划、运输计划等高度集成;对物流配送环节的特别改进着重于用最低成本在合适时间到达合适地点;销售预测综合考虑客户库存、促销活动、市场情况等以不断提高准确性。

整合结果:高效运作的事业部;更低的成本;更好的客户服务;紧密合作、高度协调的实体;

事业部层面的供应链整合优缺点:

优点:整个供应链的全面整合是管理概念操作的一个飞跃;进一步完善己成功运行的事业部体制，支持事业部的活力和积极性;供应链由上至下的整合，形成产、供、销一体化，将会对企业现在薄弱的计划预测环节提供最大的帮助。

缺点:供应链整合要在三个事业部重复进行，设计、培训、实施、投资等较大;事业部供应链的各环节还都在管理上有很多单独提高、改进的机会，基础较薄弱;整个供应链的整合需要较高的管理实施水平和良好的跨部门协作。

集团层面的物流整合

在集团层面的整合专注于物流方面的改进，以规模优势取得低成本，高效率的客户服务水平。

前提条件:物流改进是现在供应链各环节上比较迫切需要的;

仓储运输作为后勤服务可以在集团层面上统一规划执行，并且有助于直接提高客户服务质量。

整合内容

统一各事业部在本部和外部的仓储管理;集中安排各事业部的运输;对第三方物流公司进行集中、公开、高效地招标。

整合结果

以规模优势赢得更低的物流成本;合理的仓储安排进一步提高客户服务水平在统一规范的物流管理和评估标准、物流远景规划、专业物流人才培养上倾注更多精力，脱离了繁琐后勤事物的营销公司可以更专注于市场开拓。

优点

专注于物流问题的解决，而不是过早跳跃到整个供应链的整合上;合理发挥规模优势;显著加强物流职能。除日常仓储运输外，专职人员关注物流发展趋势，不断提高运作水平，完善信息系统支持，并提供物流培训。

公司管理范文第4篇

总部设在香港的香格里拉国际饭店管理有限公司，自于1971年在新加坡开设首家香格里拉大酒店后，便一路发展为酒店业的年领军者。旗下首家酒店占地15英亩，拥有阔绰花园和典雅客房，配合亚洲式殷勤好客，迅速成为新加坡地标。此后香格里拉便以此为基准，在亚洲主要城市及广受欢迎的度假胜地广设豪华酒店和度假村。如今集团已拥有71家酒店，足迹遍布亚太、欧洲、北美和中东地区，客房量超过30000间，众多正在筹措中的新项目也颇引人注目。2010年12月17日首登欧陆的巴黎香格里拉大酒店更是成为集团在欧洲开设的首家酒店。它规模虽小，却在风格上独树一帜：坐落在始建于1896年的历史名宅一拿破仑・波拿巴的侄孙罗兰・波拿巴王子的府邸。酒店拥有81个单间客房及套房、三个餐厅、一个酒吧及四个会议招待厅。环境高雅而不繁杂，以亚洲式的贵族气息很快征服了挑剔的欧洲客人。

凯莱酒店集团

作为一家1992年成立于香港的专业从事酒店投资、管理及顾问咨询的公司，凯莱酒店集团正稳健而低调的占据更多国内外市场份额，以“国际视野、中国风格”的经营管理模式在中国本土市场辐射影响。随着集团投资洽谈酒店项目的不断增多，未来三年实现管理60-70家酒店的目标指日可待。凯莱酒店集团旗下汇合的六大品牌：凯莱大饭店、凯莱酒店、凯莱度假酒店、逸郡酒店、凯莱宜站及凯莱酒店集团合作成员。其中凯莱大饭店为最顶级品牌，从行政酒廊到贴心个，高端商旅客都可得到满足。而紧随其后的凯莱酒店也定位清晰，在上海、沈阳、大连、苏州、合肥和重庆万州各主要城市繁华商务地段设点，为中端商务客人提供高效服务。度假品牌凯莱度假酒店则多选址于海滨、环湖或山顶，配备丰富休闲活动及娱乐设施。它不仅迎合了商务及奖励旅游团队市场，也成为休闲放松的不二之选。值得一提的是集团于近期推出的新品牌“逸郡酒店”。它定位于“风格时尚”，专注提供精品个性化服务，不局限于统一标准。首家逸郡酒店配有82间豪华客、套房，将于2011年第三季度开业。

浦东香格里拉大酒店

管好商务人士的胃是终极大事，浦东香格里拉老早就悟出这个道理。而让它在新贵酒店层出不穷的上海至今屹立不衰的法宝之一正是拥有10间风格迥异的餐厅、酒吧及大堂酒廊，且皆出自名师之手。热爱饱腹感客人最推祟的怡咖啡，由著名设计师Bilkey Uinas操刀。十间开放式厨房由来自不同国家的大厨分别坐镇，在集市风格的店堂内穿行而过，美味橱柜和现场烹饪尽收眼底。将中国、日本、摩洛哥、印度、东南亚和欧洲多种饮食串联在一起，怡咖啡可算得上跨界鼻祖。另一家口碑相传的“翡翠36餐厅”诞生伊始就被媒体捧为“死前必去的地方之一”，原因包括高级创意法餐、解构主义设计、36层居高临下的惊人美景。屡获殊荣的大牌设计师Adam D.Tihany创造的独特建筑结构让餐厅外形酷似翡翠珠宝盒，内部装饰为贵气的梅红色。觥筹交错中，调酒师展示着炫目技法，令人忘却尘嚣。

为了胃口更好，客人可先去占酒店紫金楼六楼整层的“气”Spa打通“任督二脉”。作为香格里拉酒店集团在中国大陆推出其水疗品牌的首家酒店，“气”的温泉疗法以亚洲传统养生古方为本，洗涤身心，带来从内而外以神活气的全健康水疗享受，体验者犹如置身喜马拉雅山脉的世外桃源。之后再佐以大餐，实在够逍遥快活。

北京柏悦酒店

北京柏悦的精华在“天上”。糅合东方美学观念和时尚雅致的现念的客房位于37楼至49楼，设有237间豪华客房(包括18间套房)，而要进入这些客房，则需要先上到位于63层的大堂完成check in。所有这些客房的设计都极富现代感且简约实用，尤其贴心的是，私人保险箱还内置有充电器，供客人放置笔记本电脑的同时完成充电过程，同时，因应北京冬春干燥的气候，客房内还可按客人要求提供加湿器。被置于“天上”的还有“北京亮”餐厅。它坐落于66楼，坐在榕树、竹林、流水环绕的户外花园式的环境中，10米高的玻璃金字塔天花、360度视角，尽可将北京尽收眼底。此外，位于61及62楼的9间会议室拥有最先进的影音设备和无线网络连接，柏悦厅和董事会议厅拥有天然采光，是举办董事会议和专属私密会议的理想场所。作为商务酒店，北京柏悦地段也是没得说，它位于CBD，国贸对面、银泰中心主楼内，地铁1号线和10号线交汇，交通便利。

香港洲际酒店

位于尖沙咀的香港洲际酒店一直是洲际酒店集团亚太区的旗舰物业，作为世界顶级商务及休闲酒店屡获殊荣。酒店设有495间豪华客房，在过去不断翻新，由客房、消闲设施以至星级餐厅均焕然一新，并打造两间主题花园套房及全亚洲最豪华的总统套房。洲际酒店大礼堂为全港最大，一般酒会可招待1300名宾客，晚宴则可招待840人。如要举行企业会议、展览或晚宴派对，酒店的宴会厅亦可作出特别的改动以配合活动的主题。

11间海景宴会厅则各具特色，迎合不同宾客的需要，不论是大小会议、社交宴会或私人派对，经过严格训练的服务员均以最高效率竭诚为宾客妥善安排一切。行政贵宾廊环境舒适恬静。不论洽谈业务还是忙里愉闲，都是上佳之选。各种先进设施包括配备无线耳简的等离子屏幕电视、高速宽带网络接驳、激光唱碟机及附设的唱碟库，12人的海景会议房等，一应俱全。洲际酒店及度假村是全球首家为客户提供iPad的酒店品牌，而香港洲际酒店更是集团中最先提供iPad的酒店。通过洲际酒店及度假村的免费礼宾应用程序，现有客户及潜在客户可以浏览礼宾部所提供的“行家心体验”的大量景点资讯和经验，信息涵盖140多个景点。

广州富力丽思卡尔顿酒店

坐落于广州商务中心天河区珠江新城、邻近珠江的广州富力丽思卡尔顿酒店，周边尽是高级商务及住宅楼宇，毗邻广州新地标广东博物馆和广州歌剧院，与广交会新馆和广州电视观光塔隔江相望。　酒店拥有一个资深的宴会及会议服务团队，致力为客户提供仔细周到的个性化服务。其中最独特卖点是所有会议活动场地的名字均可按照宾客的要求在会议活动当日个性化自主命名，创行业之先，更完美地诠释了丽思卡尔顿的个性化贴心服务理念。酒店宴会及会议服务总监罗慧馨小姐拥有13年的专业服务经验，曾经组织策划的宴请活动超过1500个，她和她的绅士淑女们会为每一个客人提供高雅的场景布置和仔细周到的服务，并量身订做各式主题会议活动，务求为每一个客人呈现尽善尽美的会议安排。

酒店以悉心照料每一细节的私人管家、全天候的精致餐饮和便捷的办公设施重新定义了奢华酒店体验。行政酒廊位于酒店的33楼，尽揽270度无敌珠江 美景，广州电视观光塔和广东博物馆等新地标一览无遗。

上海柏悦酒店

上海柏悦筹建时就备受关注，大都冲着它所向披靡的高度而来。位于上海环球金融中心79至93楼，俯瞰陆家嘴权力中心，不是每家五星级酒店都能企及。纽约设计师季裕棠(Tony Chi)先生力图将柏悦打造为具有现代中国特色的私人住宅式酒店：在体现富丽堂皇的舒适之余，还注重传统中国几何学与建筑学。这让初来乍到者犹如坠人太虚幻境，甚至有点摸不着路径一单色布艺装饰墙壁、漆感表面木质家具、85楼“水境”20米长的无边界泳池加上每天清晨有太极大师坐镇的太极园，所谓现代摩登莫过于此。撇去设计不论，商务高管们最爱柏悦八间特别套房。除伴有开放式厨房的用餐区可为客人私人款待之用外，每间套房均配有私人管家。酒店拥有一支由20个经过层层选拔、严格培训而成的全女生管家团队，为VlP们提供柏悦顶级个性化服务。延续中式私人住宅理念，位于86楼的沙龙共设有七间私人宴会厅及会议室：87楼充满欧陆风情的大堂餐厅，内设全套Bulthaup厨具装备的开放式厨房和可供1 0人就餐的“主厨餐桌”。与大堂餐厅两端相连的分别是一个玻璃屋样的藏酒窖和私密大堂酒吧。城中潮流人士也热衷“高攀”此地：在酒店位于91至93楼的世纪100(上海最高餐厅)聚会消遣。91楼可容纳300位客人的餐厅中，25米高的落地玻璃窗使整片空间愈加开阔，起雾时远处东方明珠只剩一个尖顶，简直有大闹天宫的幻觉了。A／浦东新区世纪大道100号T／021 68881234 WS／

上海波特曼丽嘉酒店

自1998年开张以来，上海波特曼丽嘉酒店就以其一贯出色的服务及全体绅士淑女们的努力，屡次获得业界各类服务乃至最佳雇主奖项。在里程碑式的2007年，它成为中国国家旅游局授予的首批白金五星级饭店、也是全国仅有的3家白金五星饭店之一。从此政商名流云集，地位超越普通五星级酒店。

为保持更高接待力，酒店于2010年年末展开了对宴会厅的大翻修，包括三楼7个小宴会厅和4楼大宴会厅。装修后焕新的宴会厅偏重中式设计、更富现代感。当然，整体设计还保留着Ritz经典的奢华。在610间宽敞客房中，65间面向南京路最高尚街区，也是闹中取静的最佳休憩点。上海波特曼丽嘉酒店餐厅数目不多，但夏苑中餐厅、花筐日餐厅和帕兰朵意大利餐厅却均突围而出，长年被饕客关注。其中夏苑中餐厅的香港师傅擅长烹饪回锅汤、鱼翅、鲍鱼等传统美食：日餐厅主厨郝思男，只在最和风环境下为客人提供上海最好的寿司：帕兰朵意大利餐厅则更受欧美忠实顾客的宠爱。

北京万达索菲特大饭店

地处交通便利的北京商业核心区。大堂内的国画《大唐盛世》色彩恢宏、气势磅礴，将东方的、西方的、造型的、色彩的等多种绘画元素糅合在一起，为迄今世界上最大尺寸的国画。在此之外，酒店入口处，还有三朵巨型牡丹花，它们采自产于奥地利的上品施华洛世奇水晶，颗颗手工镶嵌，为目前世界上最大的水晶制品。北京万达索菲特将牡丹作为酒店主题，贯穿始终，取其富贵吉祥、繁荣昌盛之意。牡丹主题亦延伸到豪华客房中，卧房内的牡丹花卉手绘图将房间内高端的宾客设施衬托得更加非凡典雅，实现了与法国装饰元素的完美统一，弥漫着浓郁的中法文化神韵。酒店拥有Le Pre LenOtre法餐厅及另五个与众不同的餐厅与酒吧，包括VlC国际美食、Vous大堂吧、老上海中餐厅、烧肉笼屋八兵卫日本料理以和法国风情的M吧。北京万达索菲特大饭店将10个会议厅集中七层，自然采光，整个楼层面积达3277平方米，为北京的大型宴会场所，并可分隔成三个独立房间。所有会议厅内均配有世界顶级会议设备。酒店同时可以举办盛大婚宴，是理想的会议活动场所。

南京金陵饭店

位于南京市中心著名新街口金融商业区的金陵饭店，在当地颇有威信。其背靠东西文化交辉的六朝古都，俯首可见各大购物中心、酒店便利通往中山陵、明孝陵、夫子庙、玄武湖、长江大桥等众风景地带，因此金陵更生着股与生俱来的人文气息。饭店占地2.5万多平方米，由高110.4米的37层主楼、仃层世界贸易中心5A级写字楼、饭店花园和6层汽车库等辅助建筑组成。住客通常也是老饕，金陵坚持提供自身20余年研炼妙传炉火纯青的“金陵”菜系，以8家特色鲜明的餐厅(梅苑、香江厅、璇宫、嘉宾厅、太平洋、金海湾、樱花苑、雨花茶座)为人们呈现出物超所值的餐饮世界。不同于其他老牌饭店，金陵着力开发创新元素：不但升级换代客房床寝用品、选用世界领先的健康床垫，更配备薰衣草、决明子等多款枕头供客人选择，一派现代商务酒店的全新作风。此外，饭店还于行业中率先推出面向全体VIP和行政楼层客人的迎送服务，包括全天候私人礼宾、管家式服务、睡眠关爱计划、主题会议策划、侍酒师服务、酒店香氛等耳目一新的服务项目：

九龙香格里拉大酒店

九龙香格里拉于去年完成豪华客房及行政套房的粉饰工程，并为全新客房增配多款新设施。酒店拥有全港最大的客房之一，住客可通过观景玻璃将维港海景或尖沙咀街景尽收眼底。酒店邻近港铁站、九广铁路，信步可达天星码头，来往于维港对岸的香港会展中心非常方便，距离机场亦只不过是四十分钟的车程。除了在所有客房提供24小时免费宽带上网服务，酒店亦在所有公众地方备有无线信号。顶楼三层的客房为“豪华阁”，提供更幽静的私人空间及专人服务。商务中心、健身中心均二十四小时运作。此外，豪华阁的贴心服务还包括，私人传真机、私人留言服务、专门照顾住客所需的服务主任等等。专用的豪华阁会所设于酒店最高两层。位于二十楼的接待处由一队专业礼宾司管理，专为办理私人登记及退房服务和满足宾客商务及会议需要而设。豪华阁宾客可每天免费享用豪华阁会所内的会议室两小时。

公司管理范文第5篇

筹资活动和投资活动是现代公司财务活动的二项重头戏，特别是发展中公司和资金密集形公司尤显重要。加强二项业务管理，保障公司持续发展，规避风险，增进效益，是公司决策层和每个财务管理者基本出发点和操守标准。受投资和筹资内外环境和各项因素的限制，现实中二项工作理论和实践有很大差距，正确、灵活运用好相关政策和规定，将二项工作作到预立结合，远近相顾的确不是件易事。

一、筹资管理实论

筹资活动是公司根据发展和生产经营的需要，在自有资金不能满足和保证公司正常运转及项目投资等特定用途时，从公司内、外部获取资金以实现公司经营目标。筹资必须充分考虑公司实际情况，制定和掌握好筹资策略和方法，确保融资成本和风险最低，资金运用效益最佳。下面仅就债权筹资方式作以论述。

1、理智的筹资决策。我公司是国有大型企业，筹资业务最高决策机构为集团公司董事会，每笔融资业务规模及运用必须经董事会授权，控制了决策风险。

2、综合的效益测算。新增资运用效益测算和对原有资金占用项目影响双关测评，以评定筹资规模和投放方式。炼治行业库存准备资金和材料预付款以及存货占用资金合理度因原料和成品市场因素很难介定，但我公司通过安全生产储备、效益储备、风险储备测算，来确定合理的资金占用量和借款额以及恰当的借入时机。

3、安全的资金链和还款预案。我公司从流动资金占用或项目建设投入相对讲属资金密集形企业，资金占用和需求量很大，几乎每月都有到期借贷资金，如何保证资金链安全呢？首先，确保专项筹资专款专用，严格区分固定资产借贷和流动资金借贷的使用，避免短贷长投造成资金的风险。其次，根据年度财务预算和项目预算制定全年借款和还款计划，按月分解和落实。项目建设必须采用固贷，固贷不到位不开工，到位不挪用；每月初根据供、产、销计划编制月份资金调度计划，月底编制本月资金来源运用表，评定资金运用效率。有预有立、远近结合，既维护了企业商业信誉，又保证了公司资金动作安全性和效益性。

4、科学的筹资策略。筹资策略本着全局性、必要性、效益性和长期性目标，作好筹资的风险评价、筹资时机、筹资规模和筹资组合等工作。必须全面地衡量收益情况和偿还能力，做到量力而行，避免风险。内部融资本着风险小、期限短，外部融资本着以四大银行为主、小规模商业银行为辅的策略。同时，严格控制相关指标：

1)严格控制产权比例和负责比率。股权筹资前提确保国有控股，股权明确；负债筹资确保投资项目或投资经营活动的回报绝对大于资金成本。产权、负责比率基于控制力下的最佳效益的临点。

2)充分论证各种担保方式。特别是基本生产经营设备和不动产用于债务抵押的安全性，抵押方式的成本和限制条款，质押方式物权监管对公司正常运营的影响;评价互相担保人的资信和持续经营能力来控制或有损失。

3）筹资适度，合理安排筹资时间和金额，避免因资金闲置浪费增加资金成本，也要防止资金滞后错过资金投放时机。

4）采用多种筹资方式及筹资组合，分散筹资风险；长短期筹资确定合理比例。

5）在充分利用商业信用筹资时，保证合理占用期限，避免信用危机。

5、严格控制二级公司对外融资。二级公司向银行或其他金融机构贷款及内部集资，其担保采取抵押或与外单位间相互担保，一次贷款在一定规模以上的或年利率超过同期银行利率一定比率以上的，须报集团公司审批。贷款担保是公司的潜在负债，给公司经营带来一定风险。原则上各二级单位不准为外系统单位(含合资、合作企业)或个人担保贷款。子公司之间的贷款担保，也须报请集团公司批准，确保上下利益一致，行动统一。

筹资管理并不是独立的，而是公司经营管理的不可缺失的重要环节，筹资给公司带来经营资本，也带来一定的风险，筹资管理作为财务管理的重点，最终目标实现资金成本最低，风险最小，资金充实及时而又避免闲置或滞后。

二、投资管理实论

广义的投资活动除债券投资、股权投资、其他投资外，还包括流动资产投资和固定资产投资。我公司将投资管理分为内部投资管理和对外投资管理。

1、内部投资管理。内部投资管理可分为流动资产投资管理和固定资产投资管理。

在流动资产投资管理中，我公司根据年度财务预算和经营计划，按季、月分解，安排流动资金投放数量和时间。存货投资本着保证生产的安全储备、根据市场预测的效益储备，根据对客户信用评价和适应市场竞争的应收款投资。

固定资产投资管理，首先确定公司中、长期规划，慎重评价新建、改、扩建项目，安评、环评、政策评价、市场份额等，重大项目征得股东会通过。对已确定项目，根据项目进度计划，采取招标方式，以最小的资金投入，保质保量，确保项目及时投产。其次，在立项前充分论证项目投入资金保证，投产后配套工程和追加流动资金保证，投产后对原有项目影响，投产后全公司物料平衡，公司中长期发展，上下游产品链，增容开口，综合效益测算等。

2、对外投资管理。

1）决策保证。我公司对外投资管理最高权力机构为集团公司董事会，对外投资经相关部门会专家组论证后，提交公司董事会，必须取得全体董事一致通过才可实施，对部分董事提出异议的必须重新论证或解决后再形成决议。

2）投资原则：风险小、收益高、变现快、符合主体战略。具体如下：

①投资增值程度：实现最大限度的投资增值是分析投资方案最重要的尺度。

②投资保本能力：必须遵循投资后原有价值不下跌的原则。

③投资风险性：投资有风险，事先必须考虑政策风险、利率风险、市场风险、经营风险、投资项目风险等。

④纳税优惠方针，在投资时应充分考虑到尽量享受纳税的优惠条件。

⑤全面、科学、准确预算投资的预期成本。

⑥正确估计公司的筹资能力，严格控制投资额度。

⑦投资是否符合公司的发展方向及经营思想。

⑧充分考虑实际资产和经营控制能力，对投资项目管得住，控制有力。

3）加强控股公司管理。集团公司对二级控股公司日常监管理方式主要体现在制度管理，通过下发各项管理制度定性、定量指标管理；人员组织管理，依法履行出资人管理职责，明确公司负责人、财务负责人职责；加强统一核算制度，核算办法，核算原则；加强资金结算监管，保证结算安全和效益性；加强资产、存货管理，实行采购定额招标制度，转发存收、发、存制度；加强会计信息报告管理；加强事中、事后检查、监督。

此外，二级单位对外设立分支机构，设立联营企业等，必须事先进行可行性研究，对可行性报告、立项、审批、注资额、注资方式都要慎重研究，并注意上述原则，经集团公司董事会通过后，报有关部门审查。

二级单位在用专有技术、商誉、实物等对外投资，要确保主业安全，其计价必须经集团公司有关部门核定，报董事会通过。对连续三年亏损或亏损严重，没有发展前途的投资项目，及时退出股份或采取其它补救措施。

财务上对控股的单位按权益法进行核算，其他单位按成本法核算。加强日常监管和审计工作，在收益分配上集团公司与其他投资人在分配方式和次序平等，各公司利润分配预案需报集团公司批准，严禁对集团公司不分配或分配挂帐。正确计算投资收益和损失，并实现收益的安全完整。