连锁邀约培训总结
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连锁邀约培训总结范文第1篇
中国美容连锁经营始于上个世纪90年代中期，到目前尚未完全成型，这与行业特性有关。美容行业的发展原来以产品为线条，以厂家为导向，整个产业链对于终端特别是美容连锁的研究少之又少，只关注纵向单店的盈利，忽视横向规模化发展。美容连锁进入战国时代，即局部中小连锁居多、成型辐射全国的连锁较少。
但国内有一些中小美容院在谈到自己未来的发展时，大都有着宏伟的目标，在全国布下多个美容网点，向着万店连锁的目标大步迈进。在深圳，以梦圆皇宫、百丽雅、奇奥柏查、琉璃时光等为代表的20多家优秀成功的美容会所占据了近一半的市场占有率，也就是说，另外一半的市场是由剩下的4000多家美容院共同分享的。这些年扩张最快的就是那些规模不大、服务项目有限的中低档美容院，因为美容会所服务项目的复杂以及投资的巨大，很多大店不具备复制性或复制难度很大，相对制约了其发展。所以美容院就发展而言，有两个趋势，要么铺天盖地，要么顶天立地。
喜忧参半――跨区域连锁的困惑与瓶颈
麦当劳、肯德基有明晰的单店盈利模式与总部监管，再配备有合理的财务监管与人力系统，所以发展很快，扩张也很快。而美容连锁区域发展首先需要把握连锁的特性，选择与确定商业模式，才有可能在跨区域甚至是跨国连锁市场竞争中脱颖而出，立于不败之地。
对于目前大多数中国美容连锁来说，跨区域经营遭遇的困惑与瓶颈表现在哪里?
1 对连锁的整体认识与规划不清
中国美容连锁的成功案例多，跨区连锁成功的却相对较少。究其原因，还是连锁总部对于连锁整体认识与规划不清，特别是对商业模式、赢利系统、营销特点研究不够，对于整个美容行业的产业链认知不足，没有自己的研发机构，产品科技含量低，与世界先进水平接轨慢。很多跨区连锁的成功都带有一定的偶然色彩与草根性，没有可复制与推广的标准，带有局部色彩，属于地方品牌。
无界美业营销咨询机构首席执行官、美容行业资深营销策划人、美容院终端资源整合营销实战专家钟祝平认为，很多成熟连锁店的体系是以可辐射或原有的中心店为核心的，在一个城区之内能形成一个很好的体系或者通过1家店的成熟扩大到5～6家店。但是跨区域后成功的概率相对较低，因为很多大店真正的名气在渠道，却不被终端消费者认知。大店在走连锁的路上过分强调连锁店的数量和规模，只注意连锁品牌，很少塑造过产品品牌。就算进行品牌塑造，也无法做到国际化，特色不明、定位太多、核心竞争力不强，连一个让人印象深刻的LOGO也没有，更别提打电视广告或全国性广告来强化品牌。连锁文化张力不够就很容易导致经营理念的不断异化，很多连锁店到后期都分道扬镳，各自发展，这是中国企业的特性之一。
2 标准化不足
很多有一定规模的连锁店形成了连而不锁的尴尬局面，很难做到持续发展，究其原因，是没有对连锁店真正实行统一化和标准化。连锁在资本运作或是融资、融智、融力等方面的手段不够丰富，也不够大胆。跨区域发展的美容连锁将经过三个阶段：模糊化与经验化，这个阶段做连锁，靠的是经验与胆大；数据化与精细化，全面通过数据了解连锁发展的规律性与成功的实施保障；标准化与系统化，作坊式的美容连锁用做企业的方法来形成健全的美容连锁。
3 风险未可知
美容院近80％的营收都是预收款，如果用大部分未“提纯”资金用于跨区域网络扩张，这样的风险是很高的。正如浙江某大型连锁机构的老总所说，在这个城市有将近20家连锁店就可以称得上是翘楚，可以游刃有余地拓展网络，提升品牌知名度。但是要采用高调集团式的作战方式在某个陌生的城市里两三店同时启动，就会面临两种状态。一种是你进入了一个新的城市，要立足、成长和推广，需要很大的成本，而且在陌生市场的周期和时间成本上是不可控的，极有可能新开的店会变成集团的包袱，甩也甩不掉，进入尴尬的局面；第二种是跨区域作战势必会面临一种状态，你的进入打破了这个区域原有的竞争格局，变成众矢之的，遭到群起而攻之，到时候你拿什么跟人家抗衡?
名师出招――跨区连锁战术细节
扩张的前提是标准化
当你在一个区域内形成一定的规模或者市场容量达到一定的饱和度后，想要更好地发展和壮大，必然要走出去，但同时必须考虑以下几点：
一、你是否可以预见你的大本营可承载的风险能力在哪里。你走出去，它就有可能会变成你的包袱，你能背几个包袱，背包袱的时间能力有多长?
二、你的品牌建设是否已经做到了相对完善，在你前期进入陌生城市的时候已经有意识或者无意识地渗透进去，有没有做好铺垫工作?
三、需要考虑一旦你打破原有的竞争格局，你站在所走入的城市或者地区的一个什么位置上?要走出去的店如何更有效地整合你要进入新城市或区域里的资源，在不改变原有的竞争格局下完成一种渗透而不是抢占?很明显，强势地抢占市场并不明智，一个店再厉害都是孤立于这个新地区的，渗透是走出去的更加有效、科学的方法，在原有的基础上增加而不是打破，进入的时间会大大缩短，成功的概率更高，当然你需要舍弃独资这一发展模式。
常规中小美容院可以采取这样一种模式：由松散式各自单店通过联合采购形成自由连锁，统一店名、成立管理公司或总部，融资招商，各自发展区域直营店或者发展区域特许；当有3家店时就可以成立管理公司融资，发展到7家店就可以发展区域直营(开店、转店、并店、自己店做价)，发展区域特许(传媒渠道招商)；以减肥、纤体、瘦身、祛斑、产后修复等为主的功能性连锁，可以先成立一到两家店，通过技术或项目输出发展特许连锁；可以直营加特许回购模式允许直营、特许同时做，做到一定阶段，回购特许店。同理，直营与整店输出同时做，做到一定阶段，回购特许店；还可以像房地产开发商、投资商、物业管理公司一样，经销商或相关机构考虑走服务连锁模式；或由上游供应商组织下游加盟店通过利益加盟形式，迅速形成特许加盟店。如由厂家或经销商组织自己产品加盟店，在条件成熟时，完成统一特许店的形式，当然，有规模的美容院也可以产品甚至买断品牌，发展特许加盟店。
区域连锁战略要素
规模――开多少店铺是合理的、区域饱和性预估、连锁控制力与质量
管理。
业态――是一种业态还是发展多种业态并行。
空间――区域性还是全国性，城市包围农村还是农村包围城市。
时间――什么时间发展、每个阶段发展与赢利方式、盈利平衡点。
途径――直营、自由、特许的三种扩张方式。
商业推广――如何吸引投资者、资金筹措、外债、风投、兼并、重组、合作、合资、并购联合、上市或卖壳、SB战略即网点修枝战略等。
区域连锁模式
连锁战略联盟模式：地方连锁进行资源整合，由地方军整合为全国店，划分好势力与利益范围，共做宣传，共进产品，共同发展区域的特许加盟店。
百丽模式：由一家有实力有店数的连锁机构或厂家通过发行内部期权，完成引进风投到联合上市。
全国模式：由某家有公信力影响力的企业牵头，集中全国50家有3家店规模的中型连锁，一起整合，引进风投，联合上市。
标准化制定
通过摸数据、找优势，结合现在的美容院情况，确定单店赢利模式，制作连锁单店的标准营运模式。在1～3个月内完成，着重提高销售力、服务力和管理力。如果目前有几家店，要找出发展的标准模版。
商业标准模式：美容院定位、拓客体系、营销体系、财务体系。
管理标准模式：单店架构、员工岗位、利益分配、薪酬体系、管理制度、考核体系、培训体系。
发展战略制定
时间：3～6个月
集结人财物(单店系统)资源，开始摸索连锁运作的规律、确定发展模式，通过3种手段完成扩张模式，如3家直营店同时开张或者几家店同时整合(自由)，发展加盟店，可以通过项目输出、技术输出、整店输出来完成(特许)，确定选择哪种或哪几种连锁策略并行，迅速完成3～7家连锁店的初级阶段。
确定新店的开业标准流程与4个数据样板确定，包括新店投资规模、投资回报率、盈亏平衡点、持续赢利状况预估(什么时候达到什么理想状态)。如果是合营或整店项目输出，则计算阶段性项目投资回报率和加盟店的利润比例。如果是多家同开，除了以上4个数据外，还要注意连锁第一个阶段的规模效应与发展节奏，制定内平外赢的策略，内部保证零利润，确保前3个月或半年的经营不亏损。如果有利润，进行经营再投入滚动式发展，尝试融资，同时开几家店。
所以第一阶段的策略为确保战略――确保不亏损；规模战略――对外再发展，通过合作、合资、并购，加盟速度布局与圈地；修枝战略――对于经营不善的店，在确定问题后，迅速关停并转，确保2／3的连锁店正常营运。
时间：12～24个月
制定标准连锁发展模板，进入连锁发展时期。以网络式(圈地式)发展或者平台(跳跃式)发展，扩张到30～50家店。如果是特许连锁，速度可能更快。同时整合各种资源，特别是与上游供应商或厂家形成利益体，形成战略联盟。
时间：2～3年
由连锁管理组织完成到连锁管理公司总部过程，确定与完善总部架构与管理职能；编写连锁企业第二阶段战略规划，编写商业计划书，加快扩张速度，形成规模效应与行业认知；不要急于扩店，而是对内练功；建立连锁企业的行业品牌与社会品牌，完善相关财务制度，吸引风投与外来资本的关注；如果有外来资本的介入，通过整合，规模能成倍数增长。如果能上市，用未来的钱再扩张，就可事半功倍。在确保利润的前提下，规范连锁的企业赢利模式、财务制度、规范操作、新的增长点，进入连锁的成长期，天女散花或空降式发展。
区域保护战术不得不做
我曾经在很多地方分享过一个案例。当时我在湖南做咨询时接了一个案子，顾问店在当地能排前三名，很有知名度，却面临着从其他市场进驻的一只大鳄，这只大鳄在湖南境内乃至全国都有一定的知名度，选址也正好与顾问店在同一条街上相隔不到200米的地方，其影响力、规模、管理、项目、团队都不容小觑，完全会威胁到顾问店的生存和发展。我们都知道区域市场的保护策略，1000万以上人口的城市连锁的密度每家店最好距离在纵横1000米左右。打，有可能抗衡击败；不打，顾问店的生存状态肯定受影响。而当对方扎住根，体系良性运作起来之后，再与之抗衡就非常难了。打，一要时机，二要方法。在那家店还在装修期间，未做前期宣传和推广时，我们就把它的势压了下来。至今它也处于一种不温不火的状态，而顾问店从原来的单店扩大到6家店，在之后的两年多的时间内在该区域完成了近11家店的连锁网的扩张。
从这个案例中我们可以看出，连锁店要在区域市场内形成相应饱和的状态前走出去。就像上市，一定的规模和数量才能满足上市的基本条件。然而任何一个城市都有一定的包容量，当你的集群建立起来或者做到NO1，要继续发展就得走出去了。这个案例是一个反面教材，这家大型连锁店是走出去了，但没有完成它最终的目的。这个走出去也不能算是失败，只能归咎于投资商的不成功，因为这家店现今还存在。
据我了解，国内大型连锁企业真正走出去的成功案例寥寥无几。如果单店无法跟那只外来大鳄相抗衡，就要完成同类型的集群。同期完成5家1000平方米以上的店，时间周期很长，成本也很高，通过兼并的形式，同时兼并5家店，科学布局，形成一个半包围的形式，每一个活动举办的时候，就会形成一个往外扩和往内缩的状态。
很多美容院做连锁只求量和规模，没有目的、不定向地配置网络，随机性很强，很盲目，没有考虑到点和点之间的串联问题。而串联是下一步品牌的塑造和建设一个很重要的因素，如果点不能连成面，就很难造势。因为它是零散的，不成片，那么某一个活动的时效和影响力就局限了。
走出去的单店很容易被人吃掉，要走出去就要形成集群和延伸。不过分求大求多，走兼并之路资金压力和风险将会降到最低。已经形成连锁体系的店要走出去，则可以用一种最简单直接的方式，就是在不改变原有陌生城市的格局下渗透进去，走兼并、收购的形势，借鸡生蛋。针对生存状态并不那么理想的中大型店，他们也是欢迎的。因为在它举步维艰生存不良的前提下，原有的投资再继续下去，很难完成一个利益回收，但是有了一个成型的项目结构体系、推广体系、服务体系、品牌知名度，只要嫁接入这个壳，就很容易完成。
宝娜：要扩张更要稳步发展
宝娜的发展倾向于稳健经营，每年增长率控制在20％～40％之间，比较合理。目前宝娜已成为华南地区最大的直营美容美体连锁机构，拥有直营连锁店50多间、9所美容学校，遍布广州番禺、佛山、南海、顺德、中山、小榄、珠海、东莞、江门、新会、鹤山等珠三角地区。迈入2011年，宝娜正在有条不紊地实施既定的扩张战略，积极布点珠三角邻近地区和省份，肇庆、广西等地的分店和分校正在筹备中。
宝娜美容美体连锁机构董事长黄冰娜坦言，直营连锁经营模式给宝娜带来许多好处，例如可以实现资源的优化组合，增强自身的竞争力，适应市场的发展。无论是产品销售、企业管理还是企业品牌的做大做强都有着深远的影响。在采取连锁经营之前，宝娜只是一间规模一般的美容院，自从采取了连锁模式后，宝娜成为了连锁美容中心，发展一日千里，不断有分店在珠
三角地区开设，企业的规模扩大得越来越快，品牌效应影响越来越大，企业的销售业绩也一年比一年好，而且是稳步上升。2007年宝娜被政府认定为“广东省著名商标”，并多次荣获“中国十佳美容连锁机构”、“中国十大美容连锁机构”、“中国十大最具影响力美容连锁机构”等称号。
宝娜的直营连锁模式可以分为3个阶段：
第一个探索阶段(1991～2002年)――在2003年以前，宝娜只在新会、江门有店，总共也是7～8间左右的规模，这个时期的宝娜致力踏实地打造自己的品牌实力，探索整店输出的可行方式。当中遇到的问题也不少，譬如在标准化方面。因为那时候行业还没有一个统一的标准，分店的VI视觉识别系统、管理流程和服务流程并没有统一标准，连锁的规模效应和管理成本优势难以突显。因为连锁事业标准化的需要，期间经过宝娜全体同仁的努力探索和不断尝试，引入ISO9001国际标准质量管理体系并在机构内严格执行。
第二个阶段是实现阶段(2003～2010年)――2002年，宝娜成为国内首家通过ISO9001：2000国际标准质量体系认证的美容企业，为企业壮大打下基础的同时亦为行业的规范化提供了新的道路。2003年，宝娜一切准备就绪，随即果断进行跨区经营，先后进军广州、佛山、中山、东莞等珠三角城市。单2005年，宝娜就一口气开设了15间分店，企业规模迅速扩大，高端会员增多，企业品牌也渐为人熟知，相继荣获“中国十佳美容院”、“中国十佳超级美容连锁机构”、“广东省著名商标”等殊荣。这个阶段因为发展速度太快了，人力资源系统、客户服务系统和物流系统高负荷运作，期间也出现了一些问题，所以在2006年宝娜放慢了扩张的步伐，针对已存在的问题调整、总结、提高、完善。
第三个阶段从2011年开始。近几年，宝娜的跨区发展经过实践的检验获得了巨大的成功，并逐渐沉淀成一套具有宝娜特色的整店输出模式，扩张的步伐也因此而逐渐加快。经过30年左右的发展，珠三角的美容市场已经十分成熟，尽管目前的发展依然很快，却难以有更大的增长。有鉴于此，宝娜将冲出广东，布点邻近省份，为纵横全国市场埋下伏笔。目前，应广西壮族自治区政府的投资邀请，宝娜拓展团队已完成了前期调研工作，广西美容培训分校已在筹备中。
早在2008年就有几家台湾和香港的风司邀约宝娜上市，虽然描绘的蛋糕很大，前途和钱途都很吸引人，但宝娜还是婉言拒绝了。黄冰娜董事长认为，上市意味着美容连锁企业的形象提升，治理结构完善，管理制度规范，品牌核心竞争力提升还有资金流动更加频繁和增多，总的来说就是美容连锁企业变得强大、成熟、规范化的体现。但宝娜需要的是稳健发展，不能为了一时利益而把宝娜推向冒险的境地。上市是很多企业发展到一定规模时候的选择，宝娜未来也很可能会上市。可现在美容行业中能够上市的企业寥寥可数，像宝娜这样只做服务而没有自己产品线的美容连锁机构目前还没有能够上市的。具有上市实力的美容企业都是一些有较长时间积累的大公司，其资金、管理、销售、品牌等各方面都已充分发展成熟。
唯美度：练好内功，一切都不是问题
唯美度国际美容连锁集团作为一个跨国公司，其业务在中国范围内近年来获得了高速、稳定的发展，并在中国专业美容市场占有领先地位。
唯美度向来以产品为拳头，原料全从加拿大进口，与中国科学院合作科学研究室，还有近万平方米以上、建立在深圳市内的工厂，其在产品研发、把控方面的实力可见一斑，独创应用于抗衰老化妆品的生物科学技术更被中国政府认证为国家鼓励发展的高科技技术。唯美度靠服务和产品两方面，从2002年破茧而出，开始美容连锁行业的征程，经营模式以加盟为主，打破行业直营化的模式，成功地将连锁规模做大，给美容界带来了新的看点和奇迹，2009年再次获得中国特许经营协会“2009年中国特许经营连锁120强”殊荣。经过了几年时间的沉淀，唯美度踏入日化线，推出芭特尔芙莱品牌，靠完整的产品结构和优秀的产品质量说话，扩充专业线渠道。
唯美度国际美容连锁集团董事长曲淇宁女士接受采访时说：“跨区域连锁至今仍是唯美度最重要的一环，推广日化线是丰满集团经营内容的一步，将品牌以不同的形式开到不同城市中去壮大自己才是目的。有了连锁模式在广告营销、资源优化配置、管理灵活高效、规模效应等方面的独特优势，唯美度更借力打力，加快在全国连锁的征程。”
无论是在沈阳、北京还是其他地区，唯美度都由品相主导，进驻的均是一流城市中的一流商圈。其实这是对唯美度品牌的一种提升，消费者会将唯美度列为一线品牌之一，这就是唯美度对品相的营造。对于各区域市场，唯美度从市场调查、市场定位到策划开业，根据不同市场状况设计区域连锁店的密度和经营模式，建立SPA模式、设定管理工作流程、执行全国统一促销价，策划部资深室内设计师会进行店面设计并提供招聘指导，在装修的同时对美容师进行培训、派遣资深导师驻店，通过区域连锁样板店的运作，导入全新的品牌策划、设计、宣传、推广等品牌战略，力求适应不同区域的市场状况，树立有高品相的品牌形象，在区域消费者的心中形成强烈的共鸣和反响。
除此之外，唯美度不收加盟费，还投资52000元的仪器为连锁店家开启实时教学模式。只要你有网络和耳麦，就能登录唯美度集团的视频教学热线，学习、提问，获得实时解答。同时各店享有手语销售模式，照顾消费者情绪的同时进行有效的推销。
目前风投对消费类及服务性行业的投资热情就好比在2000年投资互联网一样，一有项目出现，肯定会被关注。与过去只看重互联网、新媒体等高科技行业相比，如今VC们的触角似乎伸得更长更深入了。随着百丽鞋业、蒙牛、双汇、李宁等企业的上市，VC们对传统消费类行业的投资决心日益彰显，美容连锁行业亦不例外。
唯美度国际美容连锁集团以独特的经营管理方式、大举扩张的企业规模、稳定增长的经济效益不断吸引海内外知名风险投资机构青睐，不断接受世界一流的审批公司、财务公司、律师行对唯美度集团法律、财务、管理、产品架构和实力等各方面的考量，最后达成签约。从2008年引进数千万元战略投资以来，唯美度集团又同湖南广电总局下设的基金和国际著名投资机构英国扬子资本成功签署数亿战略投资协议。
在未来几年内，唯美度的销售收入将达到人民币数亿元的规模。在这一过程中，集团将争取吸引更多的战略投资者进入，投入巨资用于一定数量的直营样板店、唯美度高标准生产中心、国内顶尖科学研发中心及唯美度美容教育学院的建立，不断完善集团经营的内容，健全集团的产业结构，最终打造顶级美容连锁上市企业。
《财智》观点
美容连锁跨区域是一种趋势，如何走出去，是很多区域连锁一直讨论的话题。近年来美容联盟等的机构或组织的成立，说明美容终端也进入一个资源整合、互补发展的新阶段，不再各地为政、诸侯分割，虽然是尝试或者说是种新姿态，但表明整合将是未来美容连锁发展的趋势，不是你整合别人就是别人整合你，行业规范与龙头企业的行程也会在不远的将来出现。百丽与森达并购、欧莱雅并购小护士和羽西、强生并购大宝……世界是平的，在世界经济体化浪潮中，并购会越来越多，这是物竞天择的商业过程。
数据显示，美容业出现了两极分化，做得好的有在香港上市的自然美、现代美容、莎莎国际、修身堂，尚没有大陆本土专业线美容连锁机构上市。但专已开始有许多公司规划上市，更多的是在筹划而不是筹备的过程中。
就美容行业而言，上市最大的目的不在于融资、争取生产资料、扩大再生产，而在于品牌建设与规模化、集约化发展。很多成型的美容连锁为什么不上市，并不是缺少现金流，美容是通过预售而产生现金流的，上市最主要目的是现在美容连锁正进入一个战国割据的时代，各品牌都只有自己的势力范围，很少形成全国连锁。所以合纵连横、力扫六合、达到一统，让美容行业整体规范，形成品牌是目前连锁发展的当务之急与长远规划。
连锁邀约培训总结范文第2篇
关键词：蔬菜；质量安全；监管；思考
蔬菜是密云县农业的支柱产业，也是当地农民增收的主要来源。多年来，密云县把保障蔬菜质量安全作为促进蔬菜产业可持续发展的重要抓手，积极探索和实践了一系列监督管理措施，取得了一定的成效，有效维护了密云本地蔬菜的质量安全。
1密云蔬菜生产及质量安全现状
蔬菜产业是北京农业的重点产业，“菜篮子”工程、现代种业、乡村旅游与休闲农业是北京农业三大业态。无公害蔬菜、有机杂粮、花卉是密云重点发展的特色种植产品，着力发展设施蔬菜产业是当前，乃至今后很长一段时间密云农业的主攻方向。
1.1密云县基本情况
密云县位于北京市东北部，距北京城区67km。县域总面积2227.4km2，密云水库坐落在县域中央，水库水域面积188km2，耕地面积2.2万hm2。密云水库贯穿县境中部，是首都的饮用水源基地。全县山多地少，海拔在45～800m，有“八山一水一分田”之称，土地资源短缺。四季分明，光照充足，常年气温低于北京市区2～4℃，夏季库北山区气候凉爽，昼夜温差较大。潮、白河冲积平原土质以沙壤土、壤土为主，土质疏松；山前土质以褐土、黄黏土为主，土壤肥力中等。水源较为丰富，总量超过10亿m3[1]。从自然资源来看，密云县适合发展劳动密集型的蔬菜产业。
1.2蔬菜产业基本情况
密云县有菜田面积2400hm2（其中设施面积980hm2），年蔬菜产量达2.8亿kg，蔬菜总产值5.8亿元，全县从事蔬菜种植的农户近1.3万户[1]。种植的蔬菜品种主要有10大类、200多个品种，能够周年生产、周年上市。
1.3蔬菜质量安全现状
密云县2002年荣获全国首批100家无公害蔬菜生产示范基地县殊荣，蔬菜质量安全一直保持着较高水平，年蔬菜抽检合格率在99.8%以上。
1.3.1质量认证情况
“三品一标”是近年来农业部门打造的一个安全优质农产品公共品牌[2]。本着“应认证，尽认证”的原则，密云县大力推广蔬菜无公害认证工作，鼓励生产主体开展绿色认证和有机认证，并对首次获得质量认证的生产主体给予10万元的奖励。截至2014年底，全县有无公害生产基地46家、绿色食品蔬菜生产基地9家、有机蔬菜生产基地5家，有地理标志保护产品1个。全县无公害蔬菜认证面积1060.78hm2、年批准产量为56505t，绿色蔬菜认证面积386.5hm2、年批准产量为18610t。
1.3.2蔬菜标准化基地建设情况
建立蔬菜标准化、规模化生产基地，引导基地进行蔬菜标准化生产，是促进蔬菜生产质量统一的重要方式，也是保障农产品安全的有效途径[3]。自2002年开始，为了全面推进农产品安全体系建设，密云县大力推广农业标准化生产技术，建立健全企业标准体系，有20个设施蔬菜生产基地获得北京市农业标准化生产示范基地认证，55个设施蔬菜生产基地通过密云县农业标准化生产示范基地验收。2011年开始推进标准化基地动态管理和长效监管机制，对全县农业标准化生产基地实行动态监管，将所有蔬菜生产基地分成优级、良好和达标三级，达到优级的标准化蔬菜基地可获得10万元的奖励资金。连续5年来，已经有27个基地获得了北京市“菜篮子”工程优级标准化生产基地称号。
2蔬菜质量安全监管方式探索
2.1建立了县、镇、村三级蔬菜质量安全监管体系
首先是县农业服务中心成立了蔬菜质量安全管理领导小组，并建立起相应的工作班子和工作机制，明确了农产品安全科、植保站、农业技术推广站、农优站等科室及单位的监管职责，确保蔬菜质量安全监管各项工作落到实处。第二是通过在镇农业服务中心（或林业站）基础上增挂牌子、增设人员、增配设备、增拨经费的方式，做到有机构履行监管职责、有人员承担监管任务、有设备开展监管服务、有稳定投入保障工作推进，2012年全县17个涉农镇全部正式挂牌成立了镇级农产品质量安全管理站。第三是在全县328个农业行政村各设立1名村级全科农技员，负责本村以蔬菜为主的农产品质量安全督导及相关信息的上传下达工作，对辖区内蔬菜生产基地农业投入品使用情况进行监管和指导。第四是县财政出资，从镇、村、基地三级聘请了100名蔬菜质量安全协管员，负责巡视监管本镇、村、基地周边的农资流动销售情况，指导基地安全使用农业投入品。密云县基本形成了上下合力、齐抓共管的蔬菜质量安全监管体系。
2.2完善了蔬菜安全生产管理体系
2.2.1严格蔬菜产地环境管理
环境质量不达标或者标准不高，就难以建设一个高质量和高标准的基地，确保产品质量安全也就可能成为一句空话[4]。县农业服务中心成立了农业环境保护站，设立了农田环境监管室，对全县蔬菜及其他作物种植环境进行监督检查，指导基地开展环境建设，并定期抽取大气、土壤和灌溉水源进行检测，保障蔬菜基地环境符合无公害农产品基地要求。
2.2.2严格把控蔬菜投入品“源头关”
在县域内开设1家农资服务总店和26家农资连锁配送分店，由总店负责对分店进行统一的农资配送服务工作；各分店均设有无公害、绿色蔬菜生产农资专柜，菜农就近从农资连锁配送分店中购买种子、肥料及农药等农用物资。县政府鼓励菜农使用生物农药，采取项目运作方式对生物农药给予90%的优惠补贴。
2.2.3严格蔬菜基地生产管理
建立蔬菜生产基地管理档案，实行基地“一户一档”管理。要求基地生产管理全过程记录规范、详实，档案中包括田间生产记录、农资出入库记录、农药出入库记录、质量检测记录、蔬菜销售记录（或采摘记录）等。每个基地均配备一名专业技术人员进行技术指导和监管。
2.2.4严格生产标准
首先是积极推行蔬菜标准化生产，各基地根据自身的质量认证状况，制定相应的技术标准、生产标准和管理标准，用标准规范指导菜农的生产行为。二是推广理化诱控、生物防治、生态调控、科学用药等关键技术，尤其是充分利用密云县生物防控技术在国内领先的优势，大力探索赤眼蜂、瓢虫、草蛉、丽蚜小蜂等天敌生物在蔬菜虫害上的防治作用。
2.3健全了蔬菜质量安全检测体系
近年来，密云县着重加强蔬菜质量检测体系建设，狠抓蔬菜农残抽检，严肃不合格蔬菜的处理，严禁检测不合格产品流入市场，确保蔬菜100%合格上市。
2.3.1逐步完善县、镇、基地三级农产品质量安全检测体系建设
2014年投资500余万元建成占地超600m2的县级农产品质量安全综合质检站，购置了基础检测设备，配备9名专业人员负责质量检测工作，通过参与北京市、农业部检测技能比赛，检测人员操作技能更加熟练。同时，加大基层检测硬件投入，为17个镇级和10个基地农残检测室配备了成套的农药残留速测设备和试剂，定期对基层检测人员进行操作技能培训，基本能完成本镇或基地的农残检测任务。
2.3.2重点抓蔬菜农残抽样检测
针对近年蔬菜质量安全出现的新情况和新问题，组织开展蔬菜农药残留抽样检测工作，合理安排“三品”认证基地、标准化基地和非认证基地、非标准化基地的抽样比例，并将民俗旅游户自产自销蔬菜列为重点抽检对象之一。加强对蔬菜生产基地上市前的检测力度，对重点蔬菜生产基地实行定点检测，坚决杜绝不合格蔬菜离地入市。
2.3.3严肃不合格蔬菜处置
强化检打联动，对抽检到的不合格蔬菜严格按照相关规定实施无害化处理，对相关责任人作出相应的处理，并予以通报和警示。
2.4探索了蔬菜质量安全追溯体系
密云县结合区域蔬菜生产特点，积极探索各具特色的蔬菜质量追溯方式，初步构建了密云蔬菜质量安全追溯体系。
2.4.1探索蔬菜“实名制”挂牌销售
为自产自销的蔬菜种植户制作蔬菜销售胸卡，每张胸卡上包含种植户的肖像、姓名、身份证号、家庭住所、蔬菜产地、生产品种等信息，既能增强销售者的责任意识和自律意识，又能增加消费者的消费信心，同时也为蔬菜产地做了很好的宣传，促进了优质安全蔬菜的生产。截至2015年6月底，全县已为蔬菜种植户制作“实名制”销售胸卡0.7万张。
2.4.2探索蔬菜“条码制”销售
以南套里、格乐朝霞、吉祥通山等生产基地为龙头，负责收集周边区域基地生产的蔬菜，在粘贴含有各基地种植户姓名、产地信息、联系方式等相关信息的识别码后，集中配送给北京天安农业等蔬菜销售公司，公司及消费者可以通过识别码查询到每份蔬菜的安全信息，一旦出现质量安全问题，消费者可以凭“条码”溯源举证并进行维权，从而使蔬菜生产者进一步强化法律意识，倒逼其规范生产行为，确保蔬菜质量安全。
2.4.3加强部门之间协调配合，形成较为完善的质量监管链条
蔬菜质量安全从产前、产中到产后进行全程监管是一项系统工程，涉及农业、质检、工商、食药等众多部门，为切实保障蔬菜质量安全，密云县建立了联席会议制度，由农业服务中心牵头，定期召开联席会议，统一提高思想认识，形成工作合力，采取联合执法检查的方式，加强产地和市场监管，督促农资生产与销售企业、蔬菜生产基地落实索证索票制度，建立和完善质量追溯机制，促进各项监管措施落实到位。
3推进蔬菜质量安全监管工作的几点建议
蔬菜质量安全是一项复杂的系统工程，不可能一蹴而就，更不可能一劳永逸，需全社会的共同努力。针对密云县在蔬菜质量安全监管方面依然存在的薄弱环节，建议当前要着力做好以下几方面工作。
3.1加大蔬菜质量安全监管方面的政策扶持力度
在2014年中央工作会议上，就农产品质量安全提出了“产出来”、“管出来”的重要论断，也就是指出了蔬菜质量安全既是“产”出来的，也是“管”出来的。目前密云县政府在蔬菜的“产”方面投入了较多的财力、人力和物力，有效地促进了密云蔬菜产业发展，但在“管”方面还需增加力度，比如蔬菜质量抽样方式仍处于较原始的阶段，没有科学的数据和分析系统，导致抽样覆盖率低，合格率不具有较高的代表性；再比如，由于农药残留检测试剂费用偏高，多数镇级检测室与基地检测室形同虚设。因此建议：一是研究适宜的抽样系统，建立蔬菜生产基地数据库，方便科学抽取检测样本，增加抽样基地覆盖率。二是县或镇财政设立农残检测专项资金，发挥镇、基地两级检测室的监管作用。三是制定密云县蔬菜产业扶持政策，实行蔬菜质量安全一票否决制，对年度内发生重大质量安全事件的，或者在部、市级抽检中出现不合格的，或不配合相关部门质量检查的基地，取消该基地年内的扶持补贴及奖励。
3.2强化蔬菜质量认证管理，推进蔬菜品牌化进程
认证既是生产者对产品质量安全承诺的表现，也是产品源头追溯的基础。加强产品认证管理，大力推进品牌建设也是提高蔬菜质量安全的有效措施[5]。目前密云蔬菜质量安全认证的覆盖率还有较高的提升空间，一是要继续鼓励支持蔬菜生产主体积极申报“三品一标”认证，提高全县蔬菜档次和市场知名度；同时要加强对认证蔬菜基地的监管力度，提高“三品一标”认证的社会公信力，为密云蔬菜品牌建设提供强有力的产业支撑。二是要扶持、壮大现有的“密农人家”本地蔬菜品牌，从企业自有基地和外埠基地产品品质保障、企业条件建设与能力建设等方面对“密农人家”进行帮扶，采取不定期邀约重要客户亲临生产基地，了解蔬菜病虫害绿控措施、现场采摘品尝等体验形式，夯实和扩大消费群体，提高市场认知度，逐步扩大“密农人家”蔬菜品牌的影响力；同时，借助“密农人家”品牌，拓宽密云认证蔬菜产品的销售市场，既保障“密农人家”有稳定安全的货源，也将品牌换来的高额利润以各种形式返还给生产基地，实现菜农与企业的双赢。
3.3加强检测能力建设，提高检测水平
密云县级农产品质量安全综合质检站为新组建的检测单位，各方面硬件条件符合国家要求的县级检测室标准，但因未开展“双认证”，实验室的检测数据不具有法律效力。下一步县级综合质检站应在管理制度、环境条件、仪器设备、检测工作等环节中进一步完善，力争尽快使各项建设符合体系运行要求，通过“计量认证”和“农产品质量安全检测机构考核认证”。定期组织县、镇、基地三级检测人员开展培训和经验交流会，使检测人员及时掌握检测发展动态、新技术和新方法，更好地适应检测需求。
3.4拓展生物天敌防治领域
深入研究生物天敌在蔬菜虫害防治中的作用。密云县有37年繁育天敌防治农林害虫的优良传统，年产赤眼蜂300亿头，繁蜂机械装置和技术达到国际先进水平，实现了天敌昆虫标准化、订单化生产。但目前仍存在天敌昆虫主打品种单一，设施农业生物防治研发工作不足等问题。建议利用现有先进设备和技术，引进研发天敌新品种，争取在蚜虫、红蜘蛛等蔬菜常见虫害的生物防治上有更多的突破，既提升密云生防领域的竞争力，也为密云蔬菜质量安全提供更多的技术保障。
3.5加大宣传力度，营造良好社会氛围
一方面是充分利用专栏、电视、手机短信等公众传媒，宣传蔬菜质量安全知识，提高全民质量安全意识，为蔬菜质量安全监管营造良好社会氛围。二是组织队伍进入村队、集市、生产基地进行《中华人民共和国农产品质量安全法》《北京市食品安全条例》《农药管理条例》等相关法律法规的宣传，提高蔬菜种植户安全生产意识和责任意识。三是加大无公害农产品、绿色食品、有机农产品生产技术培训，普及蔬菜质量安全生产基础知识，提高菜农的科技素质和生产技能，准确掌握无公害农产品和绿色食品的生产技术和操作规范。
作者:袁胜君 张林武 单位:北京市密云县农业服务中心
参考文献
[1]密云县统计局,国家统计局密云调查队,北京市密云县经济社会调查队.北京市密云县统计年鉴2013[Z].北京:年鉴社,2013.
[2]陈晓华.2014农业部维护“舌尖上的安全”的目的任务及重要举措[J].农产品质量与安全,2014(2):3-7.
[3]林建材,刘伟.烟台市蔬菜质量安全现状与对策[J].蔬菜,2012(9):54-56.
连锁邀约培训总结范文第3篇
透视终端促销费用的黑洞
吴海明
做终端难，不做终端更难！进终端难，维持终端更难！！这是目前众多化妆品企业老总流行的“口头禅”。究竟是什么原因制约终端的实施？又究竟是什么环节在让老总们感慨？还是让我们先来看看中国市场终端形态的发展吧。
终端销售形态的最初形成可追溯至80年代初,在当时主流渠道百货公司中,化妆品被划归日用品行列,但所占的柜台面积不大,由于社会的变革,人民收入的提高,消费需求的空前旺盛,各种形态的商场一夜间平地而起,加上化妆品销售份额在传统百货公司营业额的比重越来越大，所以化妆品与珠宝等时尚产品作为时尚的代表而被置于商场的显著位置。这既是化妆品在国有商业系统中发展的轨迹又是目前百货商业系统中的实际现状。
再转过头去看看非国有经济在零售商业的发展：随着社会化大分工的深入，.传统的百货业日渐没落,新型超级终端模式的兴起,传统的营销体系逐渐被打破,传统的“强式企业,弱式商业”的现象被逐步演化成“势均力敌或弱式企业、强式商业”,终端的强势在厂商关系中掌握着最终的发话权。就化妆品而言,有限的终端却集中着几千家化妆品厂家,上万个品牌,几十万个品种,终端成为各大厂家短兵相接的战场,这样的终端怎么能不挤呢?
所以，商业系统的洗牌致使卖场迅速崛起，卖场的迅猛发展又培养了一批从卖场中崛起的商品品牌。这，就是终端真正走俏的原因。
一、化妆品企业目前主要的终端形式
1.百货大楼:指在一个大型建筑物内,根据不同商品的类别,设销售区,开展进货、管理、营运、满足顾客对时尚商品多样化选择的零售业态。如赛特、王府井、友谊商店、伊势丹、华联等；
2.超级大卖场:指营业面积在6000平方米以上,上柜品种在8000-10000种以上的大型超级卖场。如沃尔玛、家乐福、好又多、乐购等；
3.超市:经营范围以日常食品和日用品为主,采用自选的售货方式,实行薄利多销,比普通商店价位低,是目前主流的零售业态。如华联、农工商、百佳等；.
4.专卖店:指专门经营或授权经营制造商品牌,消费者可以对品牌直接进店选购的产品专门店。如雅芳、安利、自然美、佰草堂；
二、终端促销之现状
据统计，过半的化妆品消费者没有指定品牌的消费习惯。这部分消费者主要靠终端的产品介绍、产品包装、POP等宣传品和导购综合作用选择。而随着同时进店的产品越来越多，这种单纯依靠陈列式的拉动已经明显不够，加上终端资源的不足（陈列位置及同类品种的竞争），导致厂家在终端费用上头痛不已，产品市场价格越来越低，而促销费用却越来越高，且大有失控之势，终端问题已成为中国企业最重要的问题之一。
终端的大量经营费用都转嫁到了生产厂家。进入终端先要交数额不菲的“进场费"仅此一项就吓坏了一大批企业,单品上架还要交“上架费”那些对自己的产品销售没有信心的企业也会望而却步,节日、店庆时通常要展开大型的促销活动,厂商也要拿钱给予支持,产品集中陈列要交集中陈列费,占据好的货架要交端架费，做堆头要交堆头费.做海报要交DM费,产品损坏要无条件退货,上述费用加上价格折扣,这将是一笔庞大的开支。
终端是化妆品流通中的最后一个环节。利用终端促销活动的刺激而实现购买的，显示了日化终端工作的重要性。自丝宝的舒蕾在终端掀起“红色风暴”之后，国内众多的化妆品品牌纷纷效仿，终端的争夺一度成为日化品牌营销的主要形式，有的企业更将“终端为王”奉为玉典，认为是成功的不二法则。然而，最终能够坚持下来的还是那些实力强大的企业，多数的企业无法承受名目繁多的终端促销费用而淡出终端，走大流通之路，终端被戏称为“富人的游戏”对中小化妆品企业来讲，遥不可及的终端，成为吞噬资金的黑洞。主要有以下几个方面：
进场费：这是一项必不可少的费用，少则几千，多则论万
条码费：一般收取系统条码费
端架费：要想获得好的陈列端架，必须掏钱抢好的端架位置
花车费用：要想获取更好的视觉效果，必须要掏这笔费用
DM广告费：每一个超市均在发会员卡，其一对一寄发的宣传物料费用
店庆费：所属超市系统的新店开业赞助费用
客情：隐性开支，厂家有苦说不出
促销人员：每逢节假日，卖场都会让一部分厂家进场促销，人员费用则由厂家承担。
以上几项费用累计起来最少在5-10万左右，而且只是一个卖场！如果把目前的卖场（沃尔玛、家乐福、好又多、联华、麦德隆、乐购、农工商、华联）全部进场费加起来的话，至少要近300万元！对于一个营业额没有一亿元的企业来讲，简直是不可能的事，何况，每个月结算资金还得准备上千万元！
事实上对于化妆品企业来讲，进卖场确实不是件容易的事，不仅要给卖场高额的进场费，还要更优惠的价格及返利政策，送礼吃饭更是家常便饭，更有甚者，虚报项目开支，更是让厂家对终端既爱又恨，可以说终端促销对于化妆品行业来讲是无底之洞,暗无天日。那么面对资源有限的中小化妆品企业如何在终端“与狼共舞”呢？是不是终端真就是部分化妆品企业的“百慕大”呢？处于终端致胜的时代，企业如何面对呢？
三、正视终端？
1. 从消费者角度分析，终端产生的缘由来自消费者的购买习惯发生了巨大的变化，包括对购物的环境、数量等。
2. 从企业层面来分析，终端产生是由于社会化大分工的结果，企业涉及商业领域是自建网络还是借助社会分销的资源，不全是战略的问题，更要从企业的属性层面由内而外的全面考虑，化妆品行业的特点决定了其销售系统架构的组成，决定了终端在其中不可忽视的作用。
终端的出现与发展是大势所趋，对企业来讲客观上机会是平等的，不平等的是主观因素，这就导致了一部分企业心态上的失衡，以致影响到其营销战略的制定而错失良机，企业唯有客观地面对终端之现状，并正确理解方是解决终端爱恨交错的根本。下面我们具体来看看终端对化妆品企业的威胁与机遇：
A．主要的威胁点：
费用黑洞的存在，给一些中小化妆品企业设置了较高的门槛，大多数弱势企业只能踯躅不前,望“端”兴叹！
多数化妆品企业目前处于销售形态转型期，由以前的大流通转向以终端为主的道路，但面对终端日新月异的发展态势准备不足，不熟悉终端运作规律，内部机制、人员配备等都不能与之相匹配，缺乏对终端的有效渗透。
在终端致胜的时代，弱势化妆品企业与终端的谈判地位不相适应，总体供求处于僧多粥少的局面。
在销售模式转变的过程中，一些在传统渠道拥有很强的实力的企业在面对新兴终端销售面前，仍牛气冲天，但结果可想而知。
终端在自身的经营中，会从战略的角度考虑，对一些大型的企业采取平衡的原则，从而会涉及到企业的自身利益。
一部分实力较强的化妆品企业在终端的经营中，会采取“无缝隙”的铺货策略，那么难免会有终端在操作过程中据此在与厂商的关系中占据主动，反面使强势企业处于弱势地位。弱势化妆品企业对终端可能会“有所为而有所不为”，但强势企业的选择空间相对较小。
同时由于大型的化妆品企业在销售政策方面的统一性，商家抓住其担心市场秩序的紊乱，从而在收费方面“高人一等”。
B．主要的机遇
对一些弱势化妆品企业来讲，知名度低是其致命的缺陷，但同时其价格透明度低，利润较高，而一些知名度较高的品牌，价格透明度高，利润相对较低，终端的定价空间小，相对较大的定价空间与利润的差别使很多的商家用名牌带动销售，不知名品牌带来利润，这就为符合相应标准的弱势化妆品企业提供了契机。
终端相对于传统渠道，良好的商业信用度对弱势化妆品企业来讲，极具吸引力，特别是相对较少的呆帐率，顺畅的结款方式等都为弱势化妆品企业相对减少了经营风险。
相对于传统渠道，终端有着超大的营业面积，对经营品种有着较大的容纳能力，传统渠道由于自身缺陷，往往会对经营品种精挑细选，以薄利多销为主要赢利模式，这样弱势企业被选择的机会较小，终端较多的经营品种对弱势化妆品企业也是一次难得的机会。
终端有着良好的口碑效应，是质量、品质、服务等方面优良的象征，这对一些弱势化妆品企业品牌及销量的提升具有重要的意义，消费者会潜移默化地将终端的良好形象嫁接至所售商品，这将有效地提升弱势品牌的认知度。
在目前被戏称为“做终端找死、不做终端等死”的年代，逃避或拒绝终端对化妆品企业来讲都是不可取的，都会对企业产生不可估量的威胁，只有正确的理解企业与终端的内在联系，知己知彼，不迷信终端，客观地高屋建瓴地制定符合自身发展的终端策略，方能合理的利用社会化大分工的资源为己所用，为企业的健康发展打下坚实的基础。
终端市场中，谁执牛耳？
艾育荣
人人都想分一杯羹的终端市场
前几天，一位中小型化妆品企业的市场部职员告诉笔者，他们公司的产品几乎全部都是在终端市场上销售，有时他们一天要在几十个零售市场来回奔走，晚上回到家里，整个人都累得趴下去了。然后，他又向笔者诉苦，虽然跑得那么辛苦，但却因为行业内的激烈竞争而导致销售量逐步的下降，其收入也跟着销售量下降。
随着国内企业（特别是日用化妆品企业）对终端市场重要性的正确认识，把产品销售促进工作的重心转向了零售终端后，当今的日用化妆品终端市场营销中，就如同成了一个看不见硝烟弥漫的战场，各路日用化妆品豪杰都挤在超级市场、便利店、商场、专卖店、购物中心等零售业态的终端逐鹿，形成了短兵相接的态势。促使各种名目费用增加的速度越来越快，进场费、装修费、保底费、管理费、租柜费、陈列费、导购费、促销活动费......等等，以及一些看不见的费用，导致了许多企业选择放弃，但也刺激一些企业选择了投入战斗。但是在优胜劣汰、日趋无情的行业竞争中，要想取得生存的机会，就必须在营销战略上实行重大的转型。如今“品牌致胜，渠道为王，终端崛起”，成了许多化妆品企业里最流行的一种说法，也让许多日用化妆品企业看到了在黑暗背后黎明的曙光。
独辟蹊径以求侧翼进攻致胜
在激烈的终端市场竞争中，难免就会有一些企业成功，一些企业失败，甚至有一些企业销声匿迹。然而，许多企业在失败之后并没有好好地总结失败的原因。其实，在终端市场中，许多日用化妆品企业失误的症结归根结底就在于对终端市场的“三盲”认识上，对终端市场的“三盲”使企业在终端营销决策上，患上严重的“近视症”，看不清市场的趋势：
盲目：对市场营销目标不清晰或者好高骛远，不从产品的实际出发，超越实际。
盲从：有些企业一听说什么终端市场有钱赚，便一哄而上，盲目跟风。
盲打：自己心中没有数，不讲什么营销战略，就盲目地出击终端市场，急于求成。
在全国各地一些重要的零售市场及各大型商场的美容化妆品销售专柜，都已经成了国际大品牌的天下，由宝洁、联合利华、欧莱雅、雅芳等国际大公司领衔的外来品牌，以明确的功效诉求、优质产品的口碑占据了化妆品终端零售市场的大片江山，在这些国际品牌没有进入国内市场之前，国内的许多品牌都纷纷在各类媒体上大肆宣传其产品，但是消费者在媒体上看到或听到这些产品后，去零售市场却很难见到这些产品的踪影。而宝洁、联合利华等国际品牌却悄悄地以终端零售的方式吸引了消费者的眼球，并得到了消费者的认同。在终端市场站稳脚跟之后，于是就整合网络、电视等多种媒体，大张旗鼓地宣传，并逐渐地占领了国内化妆品行业的山头位置。因此，终端市场营销规则告诉我们，占据消费者心智第一位置的品牌是主角，其他的产品都是配角，要想扮演更重要的角色，必须改变自己的营销策略，从侧面攻击占领山头的第一品牌。在这方面，国内的几个日化品牌做得很成功，如：“奇强”的大篷车深度分销模式采用了产品初入市场期就直达零售终端市场，暂时撇开销售渠道中间环节的做法，用最短的时间激活零售终端市场；“雕牌”在广东周边市场的“空投战役”抓住一个重点市场后，缩短产品在销售渠道上流通的时间，在售卖终端市场上获得了一定的优势；
“采乐”的侧面攻击法，有效的“药物”产品定位，避开与大品牌“海飞丝”在去屑市场的正面搏击，靠顾客的口碑及产品的质量提升销量。
由上面告诉我们一个原则，千万别正面攻击已被大品牌占据的山头，因为它总是占尽了天时地利人和的优势，任何对它的攻击都会无功而返，只有在采取了有效的市场策略之后，才可以避免失败的结局。
在有限的奶酪中争取食物
要想在激烈的终端市场中占得一席之地，消费者的心理是现代营销的立足点，首先必须要对消费者的心态进行研究，而消费者的购物心态主要有三种：
冲动型――这一类消费者购物比较冲动，受同伴和商家促销活动的影响比较大。
自主随意型――购物有自主性，不易受外界及促销活动的影响。
计划型――购物的计划性很强，很难受到外界及促销活动的影响。
针对以上三种消费者购物类型的特点，化妆品企业可以在产品销售上突出不同的诉求利益点，用终端导购的方式来引发他们的购买欲望。如用既经济又实惠的产品诉求点来打动计划型的消费者；用高品位、高质量的产品诉求点来打动自主随意型的消费者；用加强促销力度来打动冲动型的消费者。并这个基础上，巩固在终端销售的售前、售中、售后服务的质量，使产品在终端促销方面具备强大的可操作性。加深产品在消费者心目中的亲和力，随着消费者对品牌的忠诚度日益增强，消费者受企业终端促销人员的影响可能会越来越小，终端促销的效果随着也会越来越差，因此，一旦企业在终端市场中有了一定的实力后，还是要回到品牌路线为好，因为，任何企业都不能在终端市场营销中长久生存，毕竟树立产品的品牌形象才是企业长久生命力的关键。
终端费用――中小企业所不能承受之重！
打开电视、拧开收音机、走在大街上，随处都可以见到一些化妆品、洗涤企业的产品在各类媒体大肆地做着宣传，而面对这些大企业广告投入的市场运作模式，一些中小型企业只能“望而却步”，在“胜负决定在终端”这种意识的驱动下，中小企业都纷纷选择了进军终端市场的决定。但是随着越来越多的企业进入终端零售市场，终端费用自然也跟着“水涨船高”。一方面，在全国各大、中、小城市中的各种以零售形式出现的市场，都“牛气冲天”地向生产厂家“要政策”，首先是产品的价格上，进货的价格要最低，其次是在进场的费用上，进场费、装修费、保底费、管理费、租柜费、陈列费、导购费、促销活动费......等等各种名目的费用都让厂家头痛异常；另一方面，伴随化妆品、洗涤产品在终端市场的增加，消费者的选择也越来越多，他们往往会货比三家之后，再决定购买什么产品，于是对消费者的争夺也成为了厂家们斗智斗勇的大舞台。终端零售费用增加了，争夺消费者竞争增强了，日化化妆品中小型企业也就成了一块“夹心饼”，被终端及消费者夹在中间左右为难。迫不得已，这些企业只好增加终端零售费用或降低产品的价格来应对这一危机，最终导致的是利润的降低，有的企业被迫将营销重心转移到其他更低一级的市场上去，有的企业因为这样而放弃了终端市场，甚至有一些企业因此关门倒闭。下面是几个发生在中小企业身上的案例：
案例一
广州市一家小型化妆品企业，在公司成立后不久，其下的一个护肤类产品以鲜明的定位、良好的质量在市场上引起了一股小风波，并得到了消费者的认同。但是，该公司实力有限，没有那些大企业一掷千金投放广告的宣传攻势来将这个产品做成品牌。于是，公司决定将产品直接放到终端零售市场去销售，等公司有了一定的资金后，再考虑回到品牌路线，树立产品的品牌形象。但是，他们没有做好先期的调查，就贸然地进入了广州的一些零售市场。两个月下来，公司在核算中，发现竟然亏损了10万元，再经过详细的调查，原来，在这两个月中，公司共收到回款100万元，而进入终端市场的进场费、管理费、租柜费、陈列费、促销活动费等各种费用却有80万，再加上产品的成本及各种费用有110万。迫不得已，公司只好撤出终端市场。
案例二
某家中型化妆品公司对自己的某洗发水产品先期采取强势的广告“空中轰炸”，取得了一定的效果，消费者通过这种方式认同了这家公司的产品，但是该公司并没有将产品完全地铺到零售市场上去，消费者到零售市场去找这家公司的产品时，却很难寻觅到该洗发水的踪影，一段时期下来，销售量一直没有得到提高，于是，该公司将产品销售渠道变为终端销售。刚开始效果还不错，但经过几个月以后，该公司发现事情并非想象的那样，因为终端销售的各种费用实在太高了，使公司不负重荷。该公司想改变营销策略但是又苦于没有资金，最后，该公司在洗发水市场销声匿迹了。
案例三
某化妆品企业市场部经理对笔者感叹道“生意难做”，问其原因，原来他们公司去年在广州美博会参展，该公司生产的洗发水并没有得到很大的反响，在美博会结束后，他们将产品摆到了终端市场去销售，然而，对于消费者品牌忠诚度并不高的该产品来说，加大促销的力度才能提高销售量，捉襟见肘的资金实力令其望而却步。没办法，只好转移到一些小城市或农村的二、三级市场中去，去争取二、三级市场的消费者以维持企业的生存。
可见，终端拥挤带来的终端恶性化危机使终端费用对于一些中小型企业来说是一种严重的“包袱”，要做好终端的代价越来越大，让这些企业是“谈费色变”，在进退两难之间，或许另辟蹊径选择适合自己的策略才是唯一的出路，让终端营销费用不是中小企业发展道路上的绊脚石，而是铺路石。
回顾过去的几年里，有许多中小型日化企业在终端的大浪中迷失了方向，但也有许多企业找到了自己的可行之路，还有很多中小型企业认为只要找一个好的策划大师，连哄带骗地引诱经销商与消费者，将某某离子说成万用妙方、某某因子变成了珍贵的秘方、将正在处于研究阶段的纳米说成已进入实质性应用阶段......这样的企业无疑将被市场无情地淘汰。但中国消费层次多，差异性很强，市场潜力巨大，对各种质量、价格产品的需求量不一，因此，中小日化企业在“入世”后的一定时间内，大品牌对中小企业的影响不是很大，只要提升产品的技术含量，整合市场营销策略，将市场的重点考虑到与二、三级的合作，并在终端市场的环节上展开“圈地运动”，削减不合理的环节，中小企业的发展前景依然是广阔的。
终端促销还可以走多远
艾育荣
一、促销，狭路总相逢 ――终端促销实录
当你走进一个超市 ，在悠扬的背景音乐下，看着琳琅满目的商品，拿出太太写好的购物清单，推着购物车慢慢挑选，放进一个，就在清单上勾掉一个。渐渐地，购物车已装满了一半，你感到了一种购物的乐趣。清单上没有被勾掉的只剩下化妆品、洗涤用品。
你兴冲冲地推着购物车来到化妆、洗涤区，这里明显比其它区域更大，商品更多。清单上的牌子想必都在这里找得到，看来，太太交给的任务可以圆满完成了。
你看到一个名牌洗发水。正是列在清单上的一个，直奔它而去。突然听到一声断喝“先生，买洗发水呀？”你下意识地点了一下头。谁知，忽啦啦立即围上来了三、四个人，手上还拿着什么东西。你吓得不由倒退一步，“在超市里有人抢劫？”仔细一看，是几个促销小姐，手上拿着的是不同牌子的洗发水。
甲：“先生，试一下这个牌子啦。很好的，最新阳离子，让你的头发柔顺……”
乙：“张柏芝都用这种洗发水，买回去给你太太用吧……”
丙：“现在特价酬宾，还有小瓶赠送……”
丁：…………
几个人塞住了狭窄的通道，你无法前进一步。并且看到前方还有几个人手捧洗发水，在那里虎视眈眈。于是，你选了一个有小瓶赠送的，才算摆脱了纠缠。但接下来，你买沐浴露时，受到了更多的促销小姐的包围，你选了一个眉目还算清秀的促销小姐推荐的牌子。买洗面奶的时候，你被激将法激得买了一瓶最贵的……到买润肤霜时，你下定决心，一定要买太太指定的牌子。冲破层层围堵拦截，你好不容易找到了那个牌子。拿起来，习惯性地端详一下。旁边又冒出来了一个 促销小姐向你推销这个牌子。但看到她皮肤粗糙，吓得你不敢买。只得重新投入了促销小姐的包围圈中，随便一个小姐买了一盒。
在收银台交钱的时候，你发现所买的化妆、洗涤用品，没有一个牌子是按照购物清单上的。回去可怎么交差？
二、促销，便宜无好货
忐忑不安地回到家中，你将东西一样一样地交给太太过目。太太对买的其它日用品很满意，但一看到洗发水就变了脸色。质问怎么买了这个牌子。你讨好地拿出小瓶，说特价还有赠送。太太大摇其头，说：“便宜无好货。”再拿出其它沐浴露、洗面奶、润肤霜，太太的脸色一次黑过一次，特别是润肤霜，太太简直发怒了：“为什么不买我指定的那个牌子，你都知道那是我一直用惯的。”你只得说明不是你不买，而是那个促销小姐的皮肤太差了，吓得你不敢买，怕用了以后老婆大人的皮肤也变成那样。太太的怒气才消了一点点。
洗发水打开盖就不敢用，沐浴露只用了两次，其它的用起来总有点不放心。看着那一堆，你不由叹了一口气：促销无好货！
三、促销，带来的是什么
促销，却让人觉得无好货，它到底带来了什么？
促销顾名思义就是促进销售，销售的促进当然就会带来更多的利润。但是，以上的这种促销能带来多少利润呢？
促销另一个重要的作用是提升品牌形象。但是，以上的这种促销能提升什么呢？
促销还有一个重要的作用是加强客情关系。但是，以上的这种促销能加强多少呢？
销量上升，利润下降！
维持一个促销队伍，费用惊人。招聘费用、培训费用、服装费用、管理费用、场租费用、工资、提成……就算销量上升，扣除这些费用，增加的利润还有多少呢？如果销量没有上升，这些费用可都是要白白地花出去。
1.强拉销量，拉低品牌
十年前，街头刚出现推销员时，消费者对他们很宽容，直销生意很好。但没过一两年，街头推销员越来越多，消费者渐渐觉得他们卖的东西档次低下很不可信，直销生意越来越难做。目前的终端促销与十年前的推销很相似，只是把地点从街头换到店头，街道拦人变成了通道拦人。过分的终端促销往往给消费者留下不上档次甚至品质有疑问的印象。特别是一些促销员的形象和行为对产品和品牌非但不能起到提升，反而拉低，如以上例子中，对买回来的促销化妆品心存怀疑――促销无好货。
2.硬性推销，引起反感
现在是个性的时代，绝大多数消费者都有自己的想法，他们进店购物不希望受到太多干扰。但终端促销员为了提高自己的业绩和收入，往往表现得急躁，急于推销，对顾客围追堵截，给顾客购物造成很多不便。甚至采用激将、奚落、蒙骗等手段对待顾客，引起强烈的反感。不但不能拉近客情关系，反而设置障碍，对品牌造成很不好的影响。
3.管理复杂，不易控制
促销人员众多，素质参差不齐。许多促销管理人员都会深感管理的艰难。首先是招聘，有经验的没有形象，有形象的没有经验。才会出现这样的情况：促销洗发水的，头发枯黄；促销沐浴露的，皮肤泛黄；促销洗面奶的，长着痘痘；促销防晒膏的，长有晒斑……接下来是培训、分派进场、控制、考核一个环节一个环节，疏忽不得。否则就会造成这样的情况：拿着底薪混日子不做事，拿着A公司的工资卖B的货，使用各种手段短期冲高拿完提成就换第二家……厂家费尽心力，得到回报却微小。
4.竞争混乱，几败俱伤
终端的场地就只有那么大，每次走近的顾客也就只有那么多，而促销员却是一大堆。竞争在所难免。由于促销员素质高低不齐，所属公司的管理控制各有不同，竞争就非常混乱。互相撬客，彼此诋毁，甚至使用非法的手段。给顾客造成很大不便，引起强烈不满。造成两败俱伤，没谁得到好处。
四、品牌，才是最好的促销
终端促销作为一种营销手段经过短暂的兴盛，很快步入了进退两难的维谷。终端促销现在还有没有出路？该怎么走？将走向何方？许多有识之士开始反思，并不约而同地得出结论：品牌，才是最好的促销。
近来业界有种传言：“宝洁输在终端上了”。宝洁光顾树品牌，建渠道，却没有在终端上派一个促销员，别的牌子对宝洁大肆“撬货”导致宝洁的销量大步下滑。
但实际上并非如此。如果你碰到两个业务经理，一个是宝洁的，一个是其它牌子的。你就会发现前者神采奕奕，后者精神萎靡。为什么？很容易理解，宝洁生意好做，其它牌子生意艰难。
品牌响亮，进场容易。超市可能拒绝让其它牌子的货进场，但不敢不让宝洁的产品进，否则消费者会对超市产生疑问，没人愿来，生意没法做。并且陈列位置佳，堆头位置好。
品牌影响，销售顺畅。有很大比例的人就是带着购买宝洁产品的计划走进超市，就算一时被别的促销员撬走，但下次还是会购买，这就是品牌的忠诚度。
品牌保证，有信任感。消费者对宝洁产品质量放心，不会产生疑虑，顾客会放心购买。
卖场逐渐意识到终端促销对卖场其它货品的销售和声誉都造成了很不好的影响，开始筹划将终端促销请出卖场或限制促销员的行为言语。在强拉硬扯的促销被限制后，品牌的促销力量就凸显出来了。在那些没有促销员的大卖场内，宝洁的货往往比其它牌子出得快，这就是一个最好的证明。
把品牌作为一种促销，把促销当作品牌建设的一部分，这就是终端促销的出路。
诊断“促而不销”、“销则无利”的病灶
吴海明
促销，是目前终端竞争白热化的表现；促销，同时又是终端淘汰竞争对手的一个手段。正是因为这样，促销活动才会表现得风起云涌。然而，随着促销活动的频繁发生，致使众多消费者对促销活动变得麻木或警惕，因此，促而不销也就成为众多商家头痛的话题。如何才能避免这一现象呢？以下几种方法可以有效减免这一现象：
1、淡季促销要效应，旺季促销要规模。
淡季促销的重要性目前被许多厂家所忽视，认为淡季不值得组织促销；其实，淡季的促销真正目的是养市场，因为旺季到来的时候，众商家都在处心积虑地组织促销；所以，旺季的促销成本会因为场地或媒体的费用成本增加而增加。而淡季的市场更需要维持及调整，而且促销的活动容易受到卖场或其他终端的重视，往往组织实施成本会相对低而商家的支持也相对比较大，所以淡季的促销反而能取得促销的效应。
在旺季的时候，由于促销活动在卖场的多样性会致使消费者眼花缭乱，如果没有规模促销的话，很难进入消费者追捧的视野，所以旺季的促销就必须要有规模性。规模性是指媒体广告的要有一定的频次（在当地媒体要有提前三四次的广告信息）、促销活动实施的终端要有一定的数量（一个城市至少要有三个卖场或终端进行）、促销馈赠的价值要有一定吸引力（最好用买一送一或抽奖形式）；只有这样才能在琳琅满目的促销潮中引起消费者的注意，才能取得促销的效果。
2、促销产品的选择要正确。
众多厂家认为滞销产品是促销的对象，其实是错误的！既然是滞销产品，它固然存在某些不合理性，你再拿出成本去促销是一种得不偿失的做法，正确的做法是拿最畅销的单品来带动滞销产品，这样将畅销产品的优点来掩盖滞销产品的弱点，这是一种甄选促销单品的方式。另外一种是用新品带动原有产品的销售，新品上市必然会给消费者一个新鲜感（对进入市场有一段时间的产品来讲），如果新品是未来旧产品的换代产品的话，那么就应该用新品来带动旧品的销售，这也是一种甄选促销单品的方法。
促销产品的选择正确与否将直接影响促销的效果，有很多促而不销的案例就是因为选择产品不对。
3、促销要有产品的联动性。
促销要想获得真正的促一销十的理想结果，必然要考虑促销产品与其他产品的联动性。比如洗发水促销就应该与沐浴露或发用品结合，不能用买大送小的方式进行（除非是派发试用品）；膏霜类的产品就应该与剂量小的精华素进行联动，不能用买日霜送晚霜的方式进行；美容院产品的促销就应该用院装产品带动院装产品，而不应该用院装产品去送客装产品，因为美容院是靠长期的专业服务赚钱的。
如果促销产品没有联动性，会造成促销资源的浪费。
如何避免卖场的费用拖累？
吴海明
随着零售市场的发展，大规模的超级终端如雨后春笋般出现在城市中，由于这些卖场有低价、商品全等一站式购物等特点，给予了小规模的零售系统致命打击，因此，这种类型的终端被众多厂家所看好。然而，这种类型的终端对厂家的要求却越来越多：进店费高、结算期长、促销费、店庆费、DM费、花车费、条码费等苛捐杂税压得厂家喘不过气来。究竟如何才能有效避免卖场的费用负担呢？
1、市场启动时，选择性进场。
有的厂家以为，新品进入市场的第一步就是先进入超级大卖场，其实这是一个误区。由于市场启动初期，产品知名度低（老品牌除外），产品本身最需要的是A类终端外的所有渠道，要把产品生存的量做下来，只有产品在这些渠道上站稳脚跟后，才有资金及人力去进攻A类终端――超级大卖场。当然，选择性进入卖场是为了给产品形象及商一个信心；所以，适当地选择性进场是一种有效节约卖场费用的方式。2、终端陈列是最好的一种广告。
有人认为终端的广度及深度是企业争夺的焦点甚至是成败的关键。其实，这又是一个经营误区。无论是大卖场、专柜、专门店、士多等何种方式销售，其终端的陈列始终是产品成败的关键，“舒蕾”、“可采”等一个个品牌的成功已经足以让我们看到终端陈列的威力。其实，假如有100家终端在销售产品，如果没有做好陈列，销量肯定比不上10家终端陈列非常好的销售量。终端的广度（能见度）一定是靠费用买来的，而终端的深度（出样及整体形象）是靠业务经理勤奋得来的，与其花钱去做终端的广度远不如请人去做好每一个终端的陈列及维护。因为，卖场的进入机会只有一次，如果没有做起来，以后的“夹生饭”就更加难吃了。
3、熟悉卖场采购流程，找准关键人员谈判。
对于卖场的谈判，由于卖场采购是个相对封闭的商业系统，所以有很多厂家在进场谈判上处处碰壁，或者是花巨资撞破头皮才挤进去。其实，任何一个商业系统都有它的规律性及系统性，只要了解卖场的采购流程及找准关键人员，那么卖场的费用就有可能被降到最低。
一般而言，面积在7000平方以上的终端，它的商品条码总数应该在7万个左右，按照品类会划分为熟食部、生鲜部、干货部、家纺部、电器部等大的品类部门，而每个部门的主管手中会掌管近8000个条码，剩下的条码由长期的、国际化的供应商占据。大卖场采购的流程一般是部门主管按照经营指标自己调控决定，专门店的采购流程一般由经理建议、老板最后决定，美容院的采购一般也是经理建议、最后老板决定。所以，要学会观察及了解卖场或终端的经营情况，并做到有针对性低邀约及谈判，就一定可以让卖场的一些费用减免下来。
掀起红色风暴 挑战巨人的启示录
――丝宝VS宝洁
吴海明 罗汉
总部位于武汉的丝宝集团，是一家在国内化妆品行业中极不起眼、业绩平平的中小型地方性企业。于1996年洗发水市场上掀起了“红色风暴”，以单品牌舒蕾挑战宝洁三大黄金组合的“三剑客”――飘柔、潘婷、海飞丝，令国内同行不得不为丝宝捏一把汗，甚至认为丝宝注定要失败的。丝宝vs宝洁，一个弱势品牌，一个实在太强大，强大得可以忽略你。在这场角逐中，到底谁胜谁负，我们一起来看看丝宝是如何做的，他是如何撼动这棵大树，这位令众多企业膜拜而又占绝对市场强势的西方巨人的。如果说这是弱小本土品牌对擂西方历经百年市场洗礼的强大知名企业，还不如说这是东、西方文化的一次碰撞和较量。
掀起红色风暴――寻找市场机会，变被动为主动，启示之一
孙子曰：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。历来被兵家及本土企业奉为立于不败之地的至理名言，意思是说能打胜仗的部队总是先取得必胜的条件，然后才寻找时机与对手交战；而打败的部队恰恰相反，总是先急于与对手交战，然后在较量中企图侥幸取胜。
丝宝正是先胜而后战。1996年，丝宝通过对市场的详细调查，发现1996年的宝洁正忙于与联合利华、重庆奥妮等知名重量级企业展开广告上的较量，而疏于终端网络的深度分销，同年3月份，即推出舒蕾洗发露并制定差异化市场策略，就是要寻找打击对手弱处的机会，等待进入市场的时机，乘虚而入，这是首先做到不被对手打败的根本保证。丝宝从以下三个方面切入市场：
首先掀起迷人的红色风暴――区分对手，抓住消费者的眼球。舒蕾以玫瑰红的外包装出现在终端大卖场，在主要的一、二类的商场，摆放近5平米主通道的堆头，醒目的POP、看板、立牌和易拉宝，加之场外的主墙体大型喷绘，让消费者就象进入舒蕾的红色海洋中，和宝洁的深绿色形成鲜明而非常抢眼的对比。据有关心理学家测试，发现人在接触新生事物时，头脑首先是呈现发散性思维，无定向。而视觉的刺激，将起到很大的认知暗示，使人定向并产生好奇和求知欲望。丝宝深知其中之妙用，以鲜明的玫瑰红对深绿色，从外形上由被动变主动。舒蕾品牌形象的传播策略，从形象代言人王馨平的“别问我是谁”到胡兵的“终于找到你”，感性，时尚，激情而热烈。和外包装玫瑰红形成强大的外在攻势，掀起阵阵红色风暴！凡善战者，攻城为下，攻心为上，不战而屈入之兵。就是要首先创造不被对手战胜的条件，从而掌握市场的主动权。
产品“油”概念的营销――化有形竞争于无形中，是为启示之二
1996年舒蕾第一个提出“油”护发的产品概念营销，打动了众多的消费者，大大提高了销售量的同时，也让终端消费者愿意为“油”高附加值的部分付费。在当时的市场上，舒蕾的这种市场策略是针对飘柔的“柔顺营养”和奥妮的植物黑发的差异化概念，是营销的又一成功之处。产品“油”的概念暗示消费者既能乌黑头发又能营养护发。集黑发、营养于一身，打击对手的同时，又容易取得消费者“超值”的认同，化有形竞争于无形中，更有一箭三雕、一石三鸟之效果。
舒蕾启示之三，是“以两头带中间”的渠道拓展原则
丝宝通过重点抓大型卖场和零售小店的铺货宣传，辐射驱动中型店的市场开发。提出“上专柜，分割洗发水市场”的战略方针，在各大商场设立1000个舒蕾专柜，组建“战斗队”，不惜一切，让舒蕾的货架、端头、堆码、立牌、看板及灯箱、POP招贴分踞各大终端最显要、醒目的位置，柜台位置要向宝洁靠近。同时派出“轻骑兵”渗透到更能贴近老百姓日常生活的杂货店、发廊、小超市、小经营部，甚至浴室、旅社，以弥补大流通辐射能力达不到的地方。让消费者能随时随地，无处不在地享受和体验舒蕾品牌营销。
而更重要的策略是丝宝自建舒蕾终端推广的促销大军，打破总批发制，发挥商的配送和网络资源优势，市场促销、宣传由丝宝公司自行操作。和宝洁等众多其他品牌相比，是反其道而行之。使终端促销、执行力度得到极大的提高。同时也是对竞争对手终端点的有力打击，更是终端制胜的关键所在。先占点，点成线，线拓面，从而全面鲜活起来。
红色风暴下的促销大战――凡战者，以正合，以奇胜。
1、辽沈之战
1997年4月为抢占东北市场，丝宝集团实施“舒蕾进万家”“千盏灯箱亮起来”行动，针对北方冬季长，浴池多的特点，将攻击目标定位在浴池上。通过派送活动和对浴池市场的渗透，使北方更多的老百姓感受到舒蕾洗发水的优点。从而一举攻破力士长期盘踞的长春、沈阳市场。
2、齐鲁风情
“舒蕾彩车齐鲁行”大型促销活动，10瓶巨大的舒蕾护理洗发露历经鲁、苏、豫三省共20个城市和地区。“舒蕾风情”时装演出40余场，有近百万人亲眼目睹了彩车盛况，彩车所到之处，舒蕾购买热潮涌动。
1998年，宝洁为了全力击退奥妮“植物一派”的进攻，推出润妍倍黑中草药润发露。这给舒蕾又一机遇，趁其无暇分兵之际，加大终端网络精耕细作的力度，攻其所不守，攻而必胜者。舒蕾的市场占有率迅速飙升至第四位，首次成为超过联合利华的力士，如愿以偿成为宝洁三大黄金组合的飘柔、潘婷、海飞丝的有力挑战者。
3、“舒蕾世纪星”VS“飘柔之星”
同年，丝宝聘名模胡兵作为舒蕾的广告形象代言人，巨资推出舒蕾形象篇，同时以“健康、时尚、潮流”为主题，开始举办每年一届“舒蕾世纪星”全国电视评诜大赛，风头直逼宝洁的“飘柔之星”的评选活动。凭着舒蕾终端促销法宝，销量一路高歌猛进，市场占有率迅速接近10%，从而取代潘婷6.5%的地位，挤进前三甲。在日化线国内市场，形成宝洁、联合利华、丝宝的三足鼎力之势。
4、宝洁反“风暴行动”
2000年，宝洁对后起之秀的舒蕾，发动了强大的终端攻势，欲凭借高密度的终端投入和大面积的终端宣传，实施反击舒蕾红色风暴的“风暴行动”，以达到攻陷舒蕾原有终端阵地。丝宝即做出还击，实施“反风暴行动”。除固守各地重要卖场，还抢占其他终端未占的显著位置，如收银台、存包处，买断促销权，与大卖场签订长期独家促销协议，不给对手有可乘之机。同时加强礼仪导购的力量，所谓善守者，藏于九地之下。善攻者，守其所不攻，为善之善者也。
5、“打假统一战线”和“风影”的闪亮登场
2000年7月，在宝洁反丝宝“不正当竞争”所签署的高层“谅解备忘录”之后，调整营销战略,将每年5亿广告费的10%拿出来作为终端费用，以飘柔、潘婷、海飞丝，加上1997年推出的润妍和沙宣共五大品牌，在市场中纵横交错，车轮战术，高密度的攻击单一品牌的舒蕾。丝宝面对宝洁咄咄逼人的攻势，抓住宝洁公司在全国15～40%的假冒产品，即使由宝洁总裁亲自挂帅“打假统一战线”的小组，也难以挽回由“打假风波”引发的消费者对其产品消费信心的影响。丝宝借此全力推出“风影”，猛击宝洁“头屑去无踪，秀发更出众”的海飞丝。宝洁并没有善罢甘休？力邀冷面歌后王菲为品牌形象代言人，以进一步强化其去屑洗发水市场的领导者地位，广告口号：“新海飞丝，就是说没头屑”。
6、“四两搏千斤”――化对手之实为虚，化我之虚为实
唐太宗李世民说：古代兵法千章万句，最重要的无过于“致人而不致人”。丝宝公司将此法运用得极其神奇，他将风影定位在“去屑不伤发”的独特产品概念上，矛头暗指海飞丝单纯去屑只是医疗的作用，暗示消费者，仅仅去屑也有可能会伤及头发。而我去了头屑还保护了头发。仅仅三个字“不伤发”即化对手之实为虚，化我之虚为实，真是变被动为主动，四两搏千斤之功力。2000年的6、7、8三个月，宝洁将近3000万元之巨额广告投入全国30多个城市几十个电视频道，以期切断“风影”的立足之地。丝宝面对宝洁激烈的挑战，采用以守为攻，人形而我无形，因形而制胜的战术，不动声色，在对手叫嚣的几个月，按兵不动，仍然以每月一、二百万元的市场推广费，诱敌深入。
宝洁误以为丝宝无力全面还击，便将广告费削减至600万元，“风影”却借奥运盛世之势，突然发起闪电战，以极小的1000万元的广告推广费迅费覆盖52个电视频道，主要对海飞丝的薄弱区域，如石家庄、济南、贵阳、昆明和南昌等实施重点打击，攻城略地，给宝洁以措手不及的还击。同时全面启动，红花绿叶计划。采用人海战术，“风影”配合“舒蕾”的大规模夏季攻势，以及舒蕾的玫瑰色和风影的深绿色交相辉映，扬长避短，迅速占领和稳固了大部分终端要地。
7、保驾护送“舒蕾”――胜于易胜者，定三分之天下
丝宝的“风影”对“海飞丝”、“舒蕾”对“飘柔”，各展风采，顺利地保驾护送“舒蕾”稳登第二的宝座。2000年舒蕾市场占有率上升至15%。
历经风风雨雨四年的丝宝集团，据统计，从1996年3月舒蕾上市以来， 1997年在洗发水市场占有率排名第七位，到1998年～1999年排名第三位，2000年8、9月份排名迅速上升第二，以市场占有率15%，销售回款超过15亿元，全国市场占有率稳居第二。作为单一品牌舒蕾在市场上仅次于飘柔，超过了宝洁的海飞丝、潘婷等品牌。丝宝集团也由一个中小型化妆品企业成为国内仅次于宝洁、联合利华的化妆品行业巨人。它不但改变了行业内宝洁与联合利华两强相争的格局，也为中国不计其数的本土品牌提供了以小搏大、以弱胜强的求生存求发展的成功典范。
吴海明：中国内著名广告、营销实战专家，香港生产力促进局客座讲师、化妆品行业权威营销专家，广州中合品牌管理公司董事长；著有《出卖广告人》、《品牌特攻》、《品牌出征》等公开出版的专业著作。
