职能人员绩效考核方案

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职能人员绩效考核方案范文第1篇

【关键词】绩效管理；现状；优化设计

市场经济的显著特征是竞争性，在市场经济特征越来越明显的情况下，要想能够在市场经济的大背景下求得生存和发展，经营实体必须在内部人才机制和绩效管理等相关制度方面做出优化和改善。对于企业来说，想取得长远的发展，制定正确的长期发展战略至关重要，但是仅仅如此还不够，还需要企业强有力的执行力，才能真正促使企业的腾飞，而企业的绩效管理机制就是构成执行力的核心之一。本文的写作思路如下：基于目前我国商业银行的绩效管理现状，提出相应的绩效管理方案的优化设计，期望完善商业银行的整个绩效管理体系，提高银行的核心竞争力。

一、绩效管理概述

（一）绩效管理概念

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四个环节构成一个完整的绩效管理循环，四环节之间相辅相成，相互关联，缺少那一部分绩效循环都不完整。

（二）绩效管理实施原则

1.明确的目标。进行绩效管理，目标一定要明确，这样才能促使企业整体目标的快速实现，否则方向偏了，适得其反。

2.良好的职业化心态。在绩效考核中，企业员工不是抱着一种害怕的心态，忧心考核，而恰恰应是喜欢考核，只有具备这样良好的职业化心态，才能更加有利于绩效结果的运用。

3.量化的管理标准。对于绩效的考核，定要追求量化和客观，不能太主观化。目前绝大多数企业的绩效考核难以推行和实施，源于制定的管理标准不清晰、模棱两可。

4.具有掌控性、可实现性。绩效管理是企业的一种管理方式，其整个管理过程必须是可掌控和可实现的。

5.与利益、晋升相关。单纯的绩效考核没有多大意义，对员工、管理者等没有任何的督促、

警惕作用，而一个有价值的绩效考核是需要将绩效考核的结果与利益、晋升挂钩，这样才能引起企业人员从上至下的高度重视。

二、我国商业银行绩效管理现状

不难发现，近年来我国商业银行在绩效管理方面做出了一定的改善和优化，绩效管理的认知度和重视度都相应的提高了很多，商业银行也从过去的仅仅看着考核结果，逐渐演化成目前的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四环节的良性绩效管理循环，特别是对绩效计划制定这一环节给予了前所未有的重视，绩效计划制定其实是绩效管理的基础和根本，对整个循环起到的作用也很大。虽然绩效管理的建设步伐在不断加快，但是目前我国商业银行的绩效管理现状仍然堪忧。

（一）对绩效管理认知严重错误

商业银行绩效管理不佳的绝大部分原因就是对绩效管理的认知严重错误，试想对一件事情的认知方向都没弄清楚，又如何能很好的处理这件事情。认知错误主要有以下几方面：①绩效管理仅仅是人力资源部门的事；②绩效管理仅仅是绩效考核；③绩效管理仅仅追求量化指标。

1.绩效管理仅仅是人力资源部门的事

对于绩效管理，商业银行的人力资源部门和管理层目前都还是十分重视，然而商业银行的其他部门诸如业务部门却对绩效管理和考核完全不放在心上，认为绩效管理是人力资源部门的事情，和我们业务部门的关联不大，而且填写绩效考核资料、表格等东西还费时费力，影响我们正常工作的开展，正是由于业务部门和其他部门的不重视和忽略，导致很多商业银行绩效管理这方面的工作进展不顺利，最终影响这个银行的绩效管理效果。

2.绩效管理仅仅是绩效考核

很多商业银行最初制定绩效管理制度时，对绩效管理的认知度就不是很深、很透彻，就连人力资源部门的部分员工亦是如此，他们认为绩效管理就是简单的绩效考核，将两者完全等同起来。如果银行的一位员工绩效考核不达标，就作为辞退员工的依据和理由；相反，如果一位员工的绩效考核效果甚好，就为该员工升职加薪。这就是目前部门银行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企业的文化和氛围并不适合这种制度，就会遭受到员工的强烈抵制和不满，员工的归属度和幸福感也不高，对企业的长远发展明显不利。

3.绩效管理仅仅追求量化指标

绩效管理是以量化指标为准，定量指标在绩效考核的指标体系中是居于首要地位的，而且以定量指标为准，在一定程度上是能保证考核结果的公正和客观；但是我们不能一刀切，定量考核指标虽然在绩效考核中意义重大，但是仅仅用定量指标不能完全保证绩效考核结果的公平公正，有些东西不是能用指标来进行量化的，不能完全否认主观因素在绩效考核中的积极作用。绩效考核的目的就是为了能更好的调动被考核者的积极性和主观能动性，一旦商业银行仅仅依靠定量指标来作为考核标准，在一定程度上有失公允，无疑有悖于绩效考核的目的。

（二）绩效管理人才匮乏

目前的情况是我国商业银行普遍存在“重业务、轻管理”的现象，一方面，确实是因为业务人员对商业银行的整体贡献率高，能给银行带来更大的经济利益和利润，而诸如人力资源、财务等职能人员仅仅是作为幕后工作人员，带来的也只是潜在的、间接的经济利益的流入，不是那么明显。所以目前很多商业银行的职能人员相对比较匮乏，而业务人员的数量是较多的。对于商业银行来说，要想使制定的绩效管理计划发挥最大效用，绩效管理人才是一个至关重要的因素，一旦绩效管理人才匮乏，制定的绩效管理计划就很难得到贯彻的落实，很多绩效管理循环的工作也不能得到很好的执行，最终不利于整个绩效管理工作的开展和执行。

（三）绩效管理制度不完善

绩效管理制度的不健全其实是一个根本问题，制度是一项事情执行的开始，一个完善的制度往往能够起到很好的开头，最终带来事半功倍的效果。商业银行绩效管理制度的不完善和不健全体现在以下几个方面。首先，商业银行都是靠放贷的利息来盈利的，然而在放J的过程中商业银行对借贷者贷前资质审查不仔细、不深入，贷中缺少管理，贷后监督不到位等等，都与绩效管理制度的不健全有着千丝万缕的关系。再者，当前商业银行之间竞争十分激烈，随着“互联网+”的不断推广和延伸，新的金融产品也如雨后春笋般层出不穷，新业务也不断得到拓展，但是伴随着的就是新的管理风险和经营风险，由于制度的滞后性和延迟性，并没有针对这些新风险的绩效管理等相应制度，制度的落后也是目前商业银行存在的问题之一。最后，我国商业银行的惩处机制和考核机制等都不健全，目前多数银行只把业务发展方面的指标作为考核的重点，忽视了对风险管理的考核，导致基层人员缺乏动力和积极性去超额完成相应的绩效。

（四）绩效管理流于表面

虽然目前我国商业银行都建立了绩效管理制度，但是绩效管理真正贯彻执行下来的还很少，很多商业银行只是做做样子，绩效管理仅仅是流于表面。绩效管理想要真正发挥效力，需要将绩效考核渗透到企业每一位员工的日常工作中，每一位员工的每一个工作环节。

三、商业银行绩效管理方案的优化设计

（一）商业银行绩效管理方案优化设计原则

目前我国商业银行的绩效管理存在的问题还很多，需要完善和改进的地方也很多，不完善和不健全的绩效管理体制对商业银行的长远发展肯定是不利的；相反，先进的优秀的绩效管理制度将会十分有利于健全银行的激励与约束机制，有利于提高员工的工作积极性和动力，有利于提高商业银行的整体竞争力，有利于提高商业银行的盈利性水平。鉴于此，商业银行的绩效管理制度在今后将会发挥越来越重要的作用，地位也将大幅度提高。因此，在制定一个完善的商业银行绩效管理方案的时候必然会遵循一些原则：公平公正原则、反馈性原则、及时性原则、区别对待原则、前瞻性原则。

1.公平公正原则

绩效管理制度的制定就是为了以此来考核商业银行员工的工作成果，因此在考核的过程中，需要遵循公平公正的原则，对待员工一视同仁，不偏不倚。

2.反馈性原则

绩效管理的目的就是为了能够让员工从自己的工作成果中找出自己存在的问题，以便在今后多加注意；同时，反馈性原则还能让员工与以往的工作成果进行对比，让员工看到自己的进步，才更加有干劲和冲劲，动力十足。

3.及时性原则

绩效考核需要注意时间的限制，考核是一个固定的时间段，一个时间段结束了立马进行考核，不要拖延，时间越久考核效果越不好，及时考，及时发现问题，及时改正。

4.区别对待原则

在绩效考核的过程中，肯定存在着一些特殊情况，鉴于此，绩效考核需要注意区分一般和特殊情况，不同情况不同对待。

5.前瞻性原则

绩效管理制度的制定一定要具备前瞻性和发展性原则，不能只是考虑当下，而对未来完全忽视，时代瞬息万变，制度也需与时俱进，因此在制定绩效管理制度时一定要立于当下，展望未来。

要想制定出一个完善的绩效管理制度，只具备上面的五项原则还远远不够，还需要遵循更多的原则，只是可以以上面五项原则为主，辅以其他原则，诸如客观考核原则、细分化原则、开放沟通原则以及界限清楚原则等等，在制定绩效管理计划时予以执行和坚持。

（二）商业银行绩效管理方案优化设计内容

商业银行绩效管理方案优化设计内容主要包括：①设置一套科学合理的绩效考核指标体系；②完善绩效考核的管理环节。

1.设置一套科学合理的绩效考核指标体系

目前我国商业银行主要的绩效考核指标是定量指标，很多东西都用数据来说话，但是仅仅只有定量指标显得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因为有些事项是不能定量化的，而有些事项是只能部分定量化，因此很有必要针对商业银行自身设置一套科学合理的绩效考核指标体系，定量和定性两者兼而有之，以定量为主，定性为辅，合理搭配和考核，这样的考核体系才更加的公平公正。

2.完善绩效考核的管理环节

绩效管理是一个由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四个环节构成的一个完整循环，四者之间相互作用、相互联系，缺少哪一个环节都不能实现绩效管理价值的最大化。我们应该改善当前很多商业银行只注重绩效考核评价这一环节，而对其他三个环节的重视程度不够，造成商业银行的绩效管理效果欠佳。绩效计划的制定应当在向公司的一些具有代表性的员工和管理者了解情况之后，人力资源部门有针对性地制定出来，符合商业银行自身特色；绩效辅导沟通其实是这四个环节里面最容易被忽视的，因为平常员工都各自忙自己的事，完成自己岗位上的工作，商业银行很少对员工、管理层进行绩效的辅导和沟通，一方面是没有时间，另外一方面是绩效辅导沟通带来的效益是潜在的、间接的，并不明显，因此，这个环节在大多数商业银行基本都没有真正存在过，有的也只是单纯的走过场，并没有认真对待；绩效结果的应用主要就是帮助员工根据自己的绩效结果找出自己存在的问题，在今后能够对症下药，这一环节目前执行的还算不错。简言之，针对目前商业银行的现状，四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。

四、结语

综上所述，绩效管理作为商业银行一项重要的管理方式上，是各个阶层的管理者和每位员工的职责，不单单是商业银行人力资源管理部门的事，它与每位员工都息息相关。管理者很有必要依据绩效管理的方式方法与考核下属，同时员工也有义务以此作为评估自己工作成果的方法。绩效管理对于员工、企业的意义都十分重大。一方面，为员工提供了一个促进自己不断提高业绩的标准；另一方面，也有利于商业银行的长期可持续发展。总之，绩效管理现如今还处于一个不完善的阶段，相信伴随商业银行的不断改进，商业银行的绩效管理系统会逐步走向完善和成熟。

参考文献：

[1]陈敏.我国商业银行绩效评价浅析[D].安徽大学，2014

[2]乔娉.我国商业银行绩效考核体系的研究[D].中央民族大学，2013

职能人员绩效考核方案范文第2篇

【关键词】企业员工；绩效考核；绩效管理

一、绩效考核与绩效管理

1、绩效考核。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

2、绩效管理。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

3、绩效考核与绩效管理的关系。绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程;三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性;四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。

二、加强企业员工绩效考核与绩效管理的重要性

1、绩效考核是人员任用的前提。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。

2、绩效考核是决定人员调配的基础。通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。

3、绩效考核是进行人员培训的依据。人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。

4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。

5、绩效考核是激励员工的手段。

三、当前我国企业员工绩效考核与绩效管理存在的问题

1、缺乏有效的激励机制。一些企业老板的经营观念落后，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略观，只是利用短期激励让员工为企业更好地服 务。这种管理思维和决策逻辑导致激励模式的短期投机行为，采用简单的经济报酬的手段，很少甚至不考虑满足员工的精神需要。企业与员工之间基本上是一种雇佣 与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”，缺乏长期、有效的激励机制， 激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式。

2、人力资源考核机制不完善。首先，大部分企业考核一般只有年终考核，缺乏平时考核、年中考核等考核方式，而这些 往往也是非常重要的。其次，企业人力资源考核的配套机制不健全。一般企业年终考核结束了就算完成了任务，员工该怎么干还是怎么干，年终考核的结果并不影响人力资源的优化配置，一般也无关员工的升迁提职，能不能得到重用关键还是领导说了算，从而导致单位员工工作效率低下，缺乏竞争意识，在很大程度上妨碍了企 业的发展，考核结果不甚理想的员工也无法给予实质性的惩罚和惩戒。

四、加强企业员工绩效考核与绩效管理对策

1、建立科学的绩效考核目标。要建立科学的绩效考核目标，因为考核目标是全年考核的基础。考核目标必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核 方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与被考核者反复沟通推敲，不同类型的部门配以不同的评价内容。如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核。

2、使考核双方保持相对独立。要想使考核结果不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝双方存在隶属关系。要防止晕轮效应。在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定，然后再进行下一级的评定。控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”或“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表的含糊性。摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

3、提高被考核者对绩效考核的支持度。根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，大多数人都不乐意被考核。因此，如何提高被考核者的积极性就显得至关重要了。传统的考核办 法存在一定的问题，过多地强调人与人之间的比较，而由于优秀指标有限，因此考核难以调动多数人的积极性，反而会产生抵触情绪。这就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向对每个人的个人发展的诊断。而注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。

4、建立公正合理的动态的绩效考核制度?尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公 正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。为此要细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

5、制定客观、明确的考核标准。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根 据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的 为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规 定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

6、建立绩效考核与薪酬有效联系机制。企业管理者应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除企业中的“大锅饭”、“平均主义”等思想。通过考核使企业 的管理者更加清楚了解被考核者的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，帮助被考核者发挥潜能，改进现有工作绩效。客观地分析并把握当前企业改革进程中在绩效考核领域中出现的种种问题，并做出合理的解释与规划，是提高企业管理平台的必备条件。同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业可以采取循序渐进的方式，不断完善考核体系谋求对问题的逐步解决。企业要根据自身的实际 情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术把绩效考核做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。

参考文献：

职能人员绩效考核方案范文第3篇

当今世界，企业的竞争实际上就是人才的竞争。人才竞争很大程度上有赖于企业人力资源的开发，而培训又是人力资源的重要组成部分，是企业持续竞争力的“发动机”。企业培训工作如何为企业的发展保驾护航，让企业保持持续的竞争优势？其中重要的一个举措是加大人力资源管理上的投入，争取在人才管理上做很大的改善；正确运用企业培训体系对员工进行必要的培训，迫切进行管理创新，加快盘活人才“存量资源”，提高人才资源效益便成为了企业培训管理者的首要任务。

就大多企业现状看，在培训管理中主要存在以下几个方面的问题和不足：一是在实际的培训工作中，主要满足现实需要，长期培训投入不足，观念短视。二是没有建立培训体系，培训缺乏战略性。虽然认识到培训的重要性，但对预测企业战略而进行的员工培训内容的转变功夫不够。三是没有建立培训效果跟踪。虽然现代企业都建立了培训考评和激励，但忽略了对培训成果转化的考核。四是培训体系缺乏层次。不同层次的培训重视程度不一。企业管理层特别是高层所得到的培训机会远远超过普通员工，员工培训多集中做技能培训，多为救火队式培训，没有系统地对于全员的培训进行管理，没有制度化。五是培训多从企业管理者的角度出发来安排，员工参与培训的积极性不高。六是企业的发展和员工自身的发展不一致。主要因为所在岗位与自己的兴趣及爱好是有偏差的，完全能在所从事的岗位上发挥自己的特长和兴趣的员工比例很低，所以在他们对工作的满意度较低的时候，也就对培训也失去了积极性。

二、企业培训体系构建

企业培训体系的建设应该与企业发展战略相结合，培训体系的目标和内容要为企业发展战略服务。培训体系的建立不是简单地适应现状，更要为未来发展提供人力保障。企业要根据自身的发展规划形成一套系统稳定的培训方案，不仅仅把急需解决的问题列入培训日程，更要加强对员工未来所需知识与技能及素质的培养，使企业员工能够在未来保持竞争优势，实现企业长远发展。

从长远看，一个有效的培训体系应该实现以下目的：第一，改善人才队伍学历结构。持续改善、优化企业经营管理人才、专业技术人员、高技能人才的的学历结构和比例。第二，优化人才队伍年龄结构。拉开各梯队间的年龄距离，保证比较合理的年龄结构。根据三高人才队伍建设的客观要求，以充分发挥老中青各层次人才作用为着眼点，加强中青年后备人才的培养，形成适应企业发展“五、四、三”(50岁左右、40岁左右、30岁左右)的年龄梯次配备合理的三高人才队伍。第三，改善人才队伍专业结构。推进经营管理人才专业结构的合理化，重视复合型人才队伍建设，重点加强企业发展急需的经营管理人才和财务、法律、经贸、营销等专业人才队伍的建设；根据企业经营、生产任务的需要，提高经营、专业技术、高级技能人才占员工总数的比例。

一般来说，培训体系构建应该从制度建设、课程开发、培训师队伍培养以及培训组织管理四个方面着手：

1.完善管理制度，为培训管理保驾护航

要想提高培训的效率，就必须建立一套完善的培训管理制度。制度能够促进管理的规范，同时对执行者起到激励的作用，所以，一个好的管理制度是做好培训工作的重要保障。企业培训是一项多层次、多因素、牵涉到资源分配和利益分配、事关企业生存发展的复杂系统工程，其构建与运作，必须靠培训制度予以保障。例如:建立员工的培训目标责任制度，建立科学的培训质量考核评估体系，建立员工培训工作绩效考核制度等。

（1）建立员工培训目标责任制度。落实企业高层直至各分管公司领导，以及各职能部门、各生产经营单位和各基层班组培训职责和任务，采取“指标考核，量化评估”的方法，考核培训任务的完成情况、培训效果、培训支持保障状况等，建立部门的培训考评体系，将各级机构和用人部门的培训工作情况作为其部门绩效考评的内容之一，员工培训结果的考评情况作为员工绩效考核的内容之一。对员工培训结果的考评，可根据各级各类员工的培训任务要求，设置不同的考核指标，例如通过培训积分制的方式着重考评员工培训任务完成情况。

（2）建立科学的培训质量考核评估体系。培训工作要具有活力，健康、持久地发展，必须通过考核、评价、检验培训对象接受培训后的成效，反馈培训内容是否切合实际，培训方法是否科学有效，从而判断是否实现了企业培训的目标，以及计划、组织、管理工作的状况，便于总结经验，有利于以后培训工作的改进，因此建立培训的质量考核制度至关重要。质量考核、评价的重点应放在:通过培训员工工作态度是否改善，团队意识是否增强，知识、技能是否提高，企业文化、沟通能力是否改进，工作绩效是否提高，与培训前是否有明显进步。

（3）建立员工培训工作绩效考核制度。在对领导干部绩效考核中，可以将完成员工培训任务列为一项重要的考核内容，在对企业各级管理人员、专业技术人员以及技能操作人员的考核中，也有必要将员工完成规定的培训学时，作为绩效考核的一项重要指标。根据培训的性质、内容、时间和方式建立员工培训积分制度，完整有效的培训积分管理系统是对各部门和员工学习培训工作“质”和“量”的管理，与员工评选先进、晋升职称、竞争上岗和工资奖励等挂钩，可以有效激励员工提高自觉学习的积极性。

（4）加强培训经费的投入和管理。要提高职工素质，必须加大教育培训经费的投入，全方位筹集资金开展职工培训工作，企业每年都要按职工工资总额的一定比例提取职工教育经费，对培训经费有计划地使用，把有限的培训经费用在骨干人才和急需人才的培养上，提高培训经费的利用率。要严格按年度职工培训计划和预算安排资金，按实际承担的培训任务划拨教育经费的办法，进一步加强对培训经费使用的监督力度，健全完善各项规章制度，确保专款专用。

2.完善课程体系建设，提高培训的针对性

职能人员绩效考核方案范文第4篇

【关键词】高职，社会服务，能力

学校确定依托重庆市高技能人才培养基地、为区域经济和社会发展培养高技能人才（高级工、技师、高级技师）的总体目标，进一步明确了“面向城市发展和公共事业管理、服务一线，培养现代服务业和社会公共服务需要的高素质技术技能人才”的人才培养目标类型定位；形成了以能力本位、素质教育、可持续发展为理念，以工学结合为途径，以促进学生全面发展和可持续发展的第一课堂学习与第二课堂实践结合、学校文化与企业文化结合、学业成长与职业成长结合的满足现代服务业和社会管理需要的“三个结合”人才培养模式，推进了各专业人才培养改革。

一、完善管理制度，建立长效机制

组织机构基本建立。在学校合作发展理事会框架下设立了社会服务工作组，下设技术服务工作组和继续教育工作组，负责协调学校社会服务相关工作。社会服务工作组包括学校校长、政府职能部门负责人、教学院系负责人、研究中心主任、教师代表、企业代表等人员组成。

激励机制逐步健全。学校建立并完善了社会服务项目管理办法、社会服务绩效考核办法、技术中心管理办法等制度，明确了教师开展社会服务项目的要求，完善了教师职称晋升管理办法，对全校专兼职教师参与社会服务工作进行绩效考核。要求教师开展社会服务，将教师参与企业实践调研与挂职锻炼、技术开发咨询与服务、完成企事业单位和机关团体相关咨询课题项目、参与社会培训、对口支援与交流等指标作为年度绩效考核的内容之一，将教师开展社会服务的成绩直接纳入个人年终考核。从制度层面建立了社会服务能力发展的长效机制，提高了学校教师参与社会服务的工作热情和积极性。

二、充实服务团队，夯实基地建设

教学团队社会服务与创新能力显著提升。制定了《教师教学能力提升计划（2011-2015年）》《青年教师三年达标计划实施方案》以及专业教师和教学院系参与行业、企业社会服务的各类管理办法，校企合力推进“双师”素质教师培养工程和企业兼职教师资格培训与认证工程，将专业教师和教学院系参与社会服务成绩纳入年度绩效考核。学校采取选派参加国内培训、竞推出国研修、鼓励脱产到企业顶岗实践等措施，促进了教师职业教育理念的根本性转变。教师主动走出校门、走进企业、深入社区，积极开展社会服务。通过三年建设，全方位提高了教师的市场调研、技术创新和技术推广能力，打造了一支优秀的技术开发与服务队伍。学校考评员队伍得到加强，取得考评员资格的专兼任教师数达到240人，获得培训资质的专兼职教师达到368人。学校建立了社会工作人才发展研究团队、党建与思想政治教育研究团队、高职教育研究团队等10个科研创新团队，在相关领域开展理论与实践研究，打造一批优秀的科研创新人才，提升教师科研队伍的创新能力。

依托重庆市高技能人才培养基地、计算机信息高新技术培训基地、全国高职高专教育教师培训联盟、重庆市专业技术人才培训基地、重庆市中职师资培训基地和康复服务中心等平台，开展了面向社会、企业、行业在岗职工及全校师生的技能培训，培训内容涉及现代物流、计算机网络、电子商务、通信工程、社区康复、微电子技术等领域，高技能人才培训基地效果显著，继续教育示范性基地综合功能凸显。学校设有国家职业技能鉴定所、民政行业特有职业技能鉴定第002站、全国计算机信息高新技术考试站、全国职业核心能力测评站等鉴定工作平台，面向在校学生和在职人员提供鉴定服务，可鉴定的职业工种达101个，2011-2013年学校培训鉴定认证达12621人次，满足了社会、企业、行业的大众化、个性化的继续教育需求，提高了学校在区域内的社会影响力。

三、对口支援引领，相互交流共赢

学校与重庆市松溉中等职业技术学校、重庆市涪陵第一职业中学、重庆市商务学校、彭水职教中心、重庆护士学校等5所中等职业学校签订对口支援协议。利用管理优势和重点专业资源优势，定期开展相关专业教研交流活动，召开教学管理工作交流会，接受受援学校教师进修，派遣优秀教师到受援学校支教，促进受援中职学校办学水平的提高。学校与重庆工贸职业技术学院、北京经济管理职业学院、宁波职业技术学院、石家庄经济学院、四川现代职业学院、武汉职业技术学院、重庆电力高专学校、广州番禺职业技术学院、兰州职业技术学院、浙江义乌工商职业技术学院等30多所院校就高职人才培养模式、思想政治教育、专业建设、教学改革等多方面开展了广泛的合作交流活动，互相学习，共同提高，实现了教育资源的互补和共享。

四、强化服务民生，努力助推企行

职能人员绩效考核方案范文第5篇

人力资源管理是指运用现代的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

医院人力资源管理指医院通过对其内部人力资源（管理人员、专业技术人员、后勤保障人员等）进行全面、科学、有效的管理，使医院员工的潜能得到充分的开发和利用，以保证医院总目标和员工个人目标的顺利实现。

二、现代医院人力资源管理存在的主要问题和原因

（一）停留在人事管理水平上

对人力资源和人力资源管理认识不足，仍然定位在后勤服务部门，没有树立相应的管理理念，同时在医院职能架构和职能划分上存在误区，是目前医院管理体系中不重视人力资源管理的核心原因之一。传统的医院人事管理，只是负责人员的“进出”，承担着一些具体事务性工作，如考勤、工资核发等，这不仅与人力资源管理初衷相驳，而且也使人事部门在医院管理中的核心地位被减弱。

我国目前大多数医院的人力资源管理仍然是传统的人事管理模式，其行使的主要职能还是人员的招聘、工资的核发、退休的办理、档案的管理及人事部门常规的年度考核。其职能与现代医院人力资源管理要求的人力资源规划、人员甄选、岗位分析与考核、绩效评估和考核、员工培训与调配等内容相差甚远。

（二）人才引进与培养不足

人力资源管理体制落后，目前，许多医院还未真正得到主体地位，其运行仍然受到各级主管部门主导和调控，往往是医院想引进的人才进不来，问题人员也出不去，专业技术人员和行政管理人员均缺乏积极性，人力资源的整体效能未能最大限度地发挥。

随着医疗体制改革的深入，群众就医需求的增加，医院规模都在飞速发展，每年医院都要招聘录用大量的卫生专业技术人员，尤其是一些规模较大的三级甲等医院，每年都要录用大量的博士和硕士研究生，既充实了医院卫生人才队伍，又为医院的可持续发展提供了人才保证，但目前一个突出的问题就是“才”引进了，就是后续的培养、考核没有跟进，3年5年后，这些引进的人才有没有发挥人才的作用，医院有没有提供一个人才发展的平台和环境等，这一问题在市级医院尤为突出。

（三）无有效的绩效考核体系

目前，大多数医院仍仍然采取传统的事业单位年度考核模式，医院全体职工均使用“德、能、勤、绩、廉”这一单一标准，已很难满足医院的考核需要，往往是流于形式，既不能得到医护人员真实的绩效结果，也挫伤了广大职工的积极性，干多干少、干好干坏一个样。所以，建立一套符合医院行业特点的绩效考核系统迫在眉睫。

目前医院的绩效考核与分配方案均比较单一，多数是采取计算工作量、收入减支出，科室按比例提成再到科室进行二级分配的方式进行绩效考核和奖金分配，这种模式在一定程度上能调动科室和医生的积极性，但也存在一些问题和缺陷，如科室及医生的工作量、风险度、难易度、复杂度等等。

（四）员工心理健康关注不足

大多数医院往往都重视医生护士的专业技能，能看什么病、能开什么刀，到了一定年限或科室技术发展的需要，医院往往都愿意花费巨资送人外出学习进修，同时医院组织的培训也往往是专业方面的内容，但对于医护人员工作压力、心理的疏导等方面的培训少之又少，从这几年医护人员辞职、改行、整个医疗界充斥着负情绪来看，医护心理的问题不容忽视。

（五）重技术轻管理

医院是一个专业技术人员集中的地方，从事的工作也大部分是专业技术工作，大家注意力往往集中在专业技术人才的培养，送人外出学习新技术新疗法，往往不遗余力，对于管理知识和管理人才的培养往往不够重视，或是没有意识到“管理也是生产力”这句话的真正含义。目前医院从事人力资源管理的，大部分是医生护士因年龄等问题中途改行的，医院人力资源管理知识匮乏，而从正规学校人力资源专业毕业的科班人员，又不熟悉医院这一专业性极强的运行状况，往往无施展余地，所以说对医院从事人力资源管理的干部进行专业培训的要求是迫在眉睫。

三、现代医院人力资源管理新思路

（一）转变观念，由传统人事管理向现代人力资源管理转变

我国医院人事部门目前仍多沿袭过去的行政机构性的设置，其职能多为行政性事务，故应转变观念，向现代医院人力资源管理模式逐步转变，把不断开发，挖掘员工潜能作为部门的核心工作内容，这就需要打破对传统人事工作的认识和定位，让领导层面能接受这一新的理念所带来的变化，由传统的“管人”向“促进、开发、挖掘、引导”人力资源的模式转变，同时作为人力资源部门的管理者，也要重新对自己的职能、作用、部门岗位职责进行新的定位，并加强新的知识和技能的学习掌握应用，以适应新的要求和变化。

（二）制定医院人力资源发展规划

医院是一个人员众多、分工庞杂、高速运转的综合体，各级各类人员的要求、职责均不相同，不同的岗位安排不同的符合要求的合格人员，来确保医院这一综合体能安全高效的运转，而支撑它的重要内容之一就是医院整体的人力资源发展规划。根据医院目前运行的现状及中长期发展规划，制定出符合医院、学科发展和梯队建设要求的人力资源规划，如人员的招聘、甄选、培训开发、考核、调配、激励等内容和要求。

（三）合理科学的选拔使用培养人才

加强与卫生人社主管部门的沟通协调，使人才的选拔、任用在坚持“公开、公平、公正”的前提下，医院能有更多的自，使人才做到真正意义上的“能进能出”，特别是高学历、高职称的技术人才和紧缺专家，更应该建立录用的快速通道。

选拔人才是搞好医院人力资源管理的第一关，而后续的人才使用培养考核还需要跟进。将适合的人才，安排在合适的岗位，只有建立公平公正的选拔用人制度，并通过规范的实施，为对应岗位配置上合适的人选，才能为薪酬福利、人才培训等其他人力资源管理工作打下初步的基础。同时要做到科学编制，按需设岗、职责明确。

（四）建立有效的人力资源正负激励机制

正向激励机制是对人的行为进行正面强化，使人以一种愉快的心情继续其行为，有效的正向激励机制可以有效调动医务人员的工作积极性，增强团队协作和竞争力。反向激励即约束机制，就是通过职业道德规范和相关规章制度约束员工在医疗中的行为，使其行为具有合法性和道德性。只有正反向激励相结合，才能人力资源效能最大化。

（五）建立符合医疗系统特点的绩效考核体系

医院人员分类、岗位类别、工作强度和难度都千差万别，沿用一种考核标准进行绩效评估，已不符合医疗行业的特点和要求，必须要结合岗位职业类别的特点，如工作量、难度系数、风险系数等，设计出科学的评价、考核、薪酬系统，同时这套体系能兼顾公平和公正，真正能起到奖勤罚懒、多劳多得、少劳少得的作用。

（六）构建员工职业生涯规划，医院员工同步发展

医院由各个科室组成，而各个科室又是由每个员工个体所构成，所以说员工和医院的发展有不可分割的关系。医院只有为每位员工成长和发展搭建平台，使员工的职业生涯规划与医院的发展相同步，才能最大化的发挥人才的潜能，使其在情感上和行动上统一在干好工作、院荣我荣的这一目标上来。

（七）关注医务人员的心理健康

医院正常有序的运转，离不开高素质的医护人员，除了注重医务人员的专业素养外，还需关注他们的心理健康状态。曾有一调查上海市青浦区范围内二级医院医务人员，计发放问卷800份受访医务人员感觉工作压力非常大或者比较大的占74.6%。受访者认为压力来源依次为：（1）患方；（2）院方；（3）社会舆论；（4）政府和卫生行政部门；（5）公众；（6）同行竞争。尤其是在现代社会环境下，互不信任的医患关系、恶劣的医疗纠纷、高负荷的工作压力和险恶的执业环境都是造成医务人员心理亚健康的重要因素。所以从人力资源最优化的角度说，要调动医务人员积极性、提高工作人员的满意度，在提高业务技能的同时，还要关注员工的心理健康，人文关怀、心理干预、心理疏导与培训等多种模式可以采用。