渠道管理
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渠道管理范文第1篇
首先，是分销结构以及分销结构与库存结构的关系。分销结构管理的本质是产业链盈利模式的设计、管理和维护。分销结构与上游库存结构的吻合度是管理的重要课题之一。管理和维护的手段，包括建立网点终端出样标准、政策设计与牵引、促销与推广活动、有针对性的培训等等。当然，任何一种盈利模式都要接受市场检验，要避免闭门造车式的盈利模式设计，在市场驱动和市场引导之间取得平衡。
其次，管理软件系统的支持。基于多级交易订单的公共平台化、基于单据发生的统计模块，使得库存管理和分销管理更为清晰。交易信息必须向品牌商公开，品牌商必须拥有这种管理能力。软件系统的管理延伸，至少要把对二级商的管理纳入其中，以提高政策和营销活动的精准度和资源的使用效率。
最后，分销与网点目标管理。基于市场容量和品牌竞争优势确定任务目标，对任务目标的完成所需要的分销商和网点数量进行“选择性分销”。首先，要确保渠道的深度，使产品能够到达足够深的市场末端。其次，在每个市场层级选择性地拓展渠道宽度，集中资源，锁定核心分销商和高价值网点。强调精准分销，提高成功率就是提高资源的使用效率，无效网点和低效率网点导致资源浪费。在拓展顺序上，要先对拓展目标进行分类，针对成长型、成熟型、高价值型网点进行资源分配，同时基于竞争现状灵活调整。
可以预见，在未来的两三年内，家电品牌商的渠道竞争将更加激烈。从某种意义上说，这种竞争是品牌商渠道能力的全面竞争，而不只是产品和价格竞争。我认为，建立渠道管理标准、建立渠道标准管理制度、建设标准的竞争力是渠道策略研究的重点。
建立渠道管理标准
首先，渠道管理标准包括三大类十二项（详见下表）。
其次，建立渠道管理标准，要遵照循序渐进的原则：框架结构—重要项目优先—次要项目分期—成熟度优先—完善和改进。
建立渠道标准管理制度
渠道管理标准的贯彻、执行与维护，需要企业对自己的营销组织和渠道成员有效地进行管理、约束、激励、指引。对此，我认为企业要正确认识以下三个问题。
其一，组织行为惯性。一方面是国内市场GDP持续高增长和市场边际不断扩大，一方面是国外市场产业不断向中国转移，中国家电行业一直处于高速发展期，增长方式简单、直接、粗犷、快速，而目前的经济转型期正在促使竞争成为企业之间的模式竞争。由于形成了组织行为惯性，一些家电企业虽然制定了渠道战略，但是从战略制定进入战术执行环节时，往往存在诸多问题，具体表现为渠道策略不系统、规划不清晰、量化目标不明确、标准不严谨、考核不到位，没有在政策体系、价格体系、产品体系三大核心体系中体现出渠道战略的清晰意图。依靠简单的组织运动和市场自觉无法取得预期的效果，以标准维护渠道模式，以管理维护标准是当务之急。
其二，精确营销与组织活力。上个世纪90年代，超市、KA等业态高速发展，导致中国商业格局出现重大变化，一、二级市场大规模扩容，与此同时也带来了负面影响，掩盖了渠道模式的缺陷和渠道控制力、占有率、竞争力低的问题。而专卖店作为渠道拓展模式之一，家电企业走了一条曲折的道路，总体来说成功率不高。本文不对此进行评价，但是要指出的是：以渠道的成功率提升组织的营销水平，激发组织活力，在大规模制造、大规模销售的行业发展基本定律下，强化资源投入的准确度、产出度，强调营销目标的规划能力和精准度，强化战略转化能力，是当前家电企业一项重要的任务。
其三，短期效应与长期能力。家电企业应该基于传统优势和发展经验将短期效应最大化，同时进行以体系、规划、标准为主的长期能力建设。要全面评估组织能力，明确组织建设和发展的方向以及重点建设的能力，并在当前具体的业务情境中以渠道拓展为契机，重点将政策体系、价格体系、产品体系向渠道纵深延伸，通过标准制定和执行，有策略、有目标、有效率地开展可以带来品牌影响力的营销活动。
关于渠道标准管理制度和手段，可以分为三个层面：
首先是直接管理功能层面，包括考核和政策两部分。考核是对组织行为管理和控制最具导向型、最具约束力、最具作用力的管理手段和杠杆，政策则是对渠道成员行为最具导向型、最具约束力、最具作用力的管理手段和杠杆。
考核：标准必须进入绩效考核体系。标准进入绩效考核体系，首先要在正负激励方式和程度上要有策略性的原则。绩效考核体系形成四个区间，如下图所示：
政策：是对渠道成员标准执行最有力、最有效的管理，包括销售政策、市场政策两部分。政策的兑现必须有相当的权重与渠道管理标准对接和挂钩，用以规范、指引、激励渠道成员的业务行为更符合企业战略。管理环节包括政策设计、推动执行、检查审核三个方面，应由不同的组织功能来完成，形成系统管理能力和相互制约的机制。
其次是辅助管理功能层面，主要包括培训和检查。要建立常态化的机制。对于培训对象，要从组织内部延伸到渠道成员的员工并及时检验培训效果。通过长效的检查机制，监督、改善标准的执行情况。应赋予检查机构相应的处罚权利，包括罚款、扣减及取消政策和市场费用、资格重新审定等。对于各项处罚规定，要制定合同协议附件或者以条款约定为形式的管理制度。处罚对象包括组织内部成员和渠道成员。
最后是完善与改进层面，任何管理制度和方法都要有阶段适用性的特点。根据渠道发展阶段的不同，对管理强度、项目及权重做出调整，但应保持整体框架的稳定性和调整频次的合理性。一是将管理标准进行分层排序，对原则重要、阶段性重要和一般性标准设置不同的管理强度，确保首先到达主要和重要标准；二是以季度或者半年为单位，进行梳理、完善和改进。
建设标准的竞争力
标准的制定必须同时基于两种需求，一是企业的发展战略，二是竞争。在制定标准时，如何引入竞争因素，进行基于市场格局和企业本身发展的考量是非常重要的。建设标准的竞争力应遵循“四优原则”。
1.渠道深度竞争优先于渠道宽度。
先完成渠道深度到达，打通垂直管道，再选择性地进行各级市场的宽度建设。
渠道深度优先将为渠道模式建设和复制提供重要的实践依据。
2.渠道质量竞争优于数量竞争。
渠道网点的数量重要，但质量更重要。相对数量多，拥有优质客户、优质地域资源、优质网点资源，可以对渠道发挥更强大的影响力。
发展高价值、高质量的网点，将奠定更为牢固的渠道基础，有利于企业集中资源产生最大的效益。
3.渠道战略竞争优于产品竞争。
渠道战略竞争主要是指综合和整合的能力及其市场表现，多品类的结构分销优于产品分销。
主观、客观条件不同，不同品类的组合方式、组合程度会有所不同，但是一定优于简单的产品竞争。
4.渠道营销竞争优于价格竞争。
渠道管理范文第2篇
20世纪90年代以来的批发零售业变革使流通格局发生了重大的变化，这些变化突出表现在六个方面：一是国内流通主力企业逐步趋向成熟和集约；二是新的流通方式推陈出新，改变着企业传统的分销方式与管理模式；三是现代物流的兴起与发展正在改变着实体分配流程；四是由零售业态变化带来的流通渠道的缩短与扁平化趋势日益明显；五是因经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异使得数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在和发展的空间；六是加入WTO后对流通领域的进一步开放加快了国际流通巨头向我国流通领域的资本与经营扩张速度。大流通格局的这些变化对家电流通渠道产生了巨大的影响力并改变了传统的家电分销模式。
1、由批发商主导的分销。传统的家电分销以大、中商场及电器专营店为终端，制造商通过批发商向终端分配实体，除终端促销配合外，制造商与终端零售商基本上不发生业务往来。在这个时期，整个渠道由批发商主导，分销的效率决定于批发商的努力程度；由于独立批发商和批发商与厂商之间利益分配方式的差异，制造商最大的选择在于选择不同类型的批发商，即分销管理的重点是对批发商的管理。
2、向大终端的直达供货。由于大型商场及电器专营商场品牌和商誉的积累聚集了市场人气，使得大型商场及电器专营商场的规模优势基本凸现，从而使厂商逐步认识到大终端对家庭耐用品销售的作用，家电分销出现了向大终端直达供货的渠道，并以大终端为窗口建立品牌销售专柜。当制造商意识到直达供货和品牌专柜不仅贴近了消费者，而且能够通过分销改变利益关系获得分销增值时，家电分销渠道则表现以控制终端覆盖城市中心区和以控制批发商辐射城市周边的复合渠道。
3、制造商建立属于自己的分销渠道。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的流通商之间展开了对同一品牌的价格争夺。价格、品质保证和服务的差异使厂商意识到协调和管理这两条线是一件极大的难题，由“信用”带来的只有销售没有收入的尴尬促使企业重新思考分销渠道的构建。大多数家电制造商不约而同地选择了建立属于自己管理的分销渠道，制造商将自有分销渠道作为一种资源优势而投入了大量的资金，建立起了庞大的渠道组织并对此进行综合管理。
4、家电大与多重渠道的整合。制造商自建分销渠道的目的是加强企业对分销的管理，并使企业依靠渠道优势直接走到终端前台直接与消费者对话。但以品牌专卖店形式出现的零售终端终究不能与社会化的大终端进行抗衡，家电制造商建立的自有分销渠道，即没有给企业带来管理上的简化，也没有带来分销效率的提高，反而增大了企业分销成本，降低了企业的平均利润。家电企业开始探索渠道的多重性组合与管理问题，分销走向大。对制造商而言，全面制使企业将市场交给商而将更大的责任留给自己，商能否起到统帅一方市场的作用直接关系到制造商的生存。因此，在商协调渠道成员与终端过程中，制造商投入了比以往更大的精力；从大分销的过程来看，制分销确实简化了渠道流程，但从分销过程的管理内容而言，则增加了由分销的多重性带来的管理难度。
5、零售终端的业态变化带来的渠道变革。当零售业由传统百货商场向专营连锁店为主的新业态转变时，流通过程简化为以现代物流支持的多业态终端体系为主体，这一变革带来家电分销渠道的根本性变化。以综合性连锁、家电连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购为代表的新兴分销渠道是这一变革的直接结果，家电分销回归到最简单的渠道模式：制造商—终端—消费者。 二、家电分销模式的变革是大流通时代的必然
家电流通经历了由批发商主导、自有渠道主导、商主导到终端决定分销的变革，这一变革是大流通时代的必然，对制造商而言，渠道设计的核心原则是对顾客提供最大便利和服务的简明化流程，而由终端主导的流通渠道正能体现这一点。那么为什么家电分销会走向以终端为主体呢？
商品流通领域的最大变革是由零售业态变化引起的整个流通秩序的改变，传统的批发不复存在，多业态的零售业成为渠道的主体，而商业连锁以自己规模化经营的优势形成了新的商业布局。在家电流通变革中，家电连锁零售商首先是利用规模采购的价格优势在三流商业地段创建了最初的品牌与最基本的店面数量；当连锁零售商形成一定的资本和品牌积累后，它将目标转向商业旺区狙击老百货店，以此来扩大经营规模并显现出明显的竞争优势；接下来着，连锁零售商以中小零售商为目标开始了加盟连锁，规模的进一步扩大使采购的价格优势明显拉开，这一时期是连锁渠道发展最快的阶段，象国美、三联、苏宁基本上是从这个阶段快速成长起来的。在国家经贸委公布的2002年上半年全国连锁20强中，作为家电连锁的国美位列第九，20家连锁企业今年上半年销售额同比平均增长48.8%，而国美电器位距增长之最。家电连锁零售业的快速成长及其它新兴零售业态的形成，吸纳了大量的购买力（如国美年销售能力超过100亿），家电销售额逐步向这些零售业态积聚，标志着家电流通走到了终端时代。 三、渠道变革时代家电分销中的多渠道冲突
所谓多渠道冲突是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突。尽管流通领域的变革使家电分销以终端为主导，但包括大、中、小商场及电器专营店的传统终端与综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等新兴终端并存于同一个市场。对制造商而言，不管建设何种模式的分销渠道，都应当达到对渠道终端的合理覆盖面。这意味着制造商有可能选择对连锁终端的直达分销、对传统终端的分销、对集团采购的直接销售等多种渠道类型，因此必然存在多渠道冲突问题。
在分销渠道的规划和管理中，渠道之间的竞争和冲突始终是存在的，这种竞争和冲突一方面会推动企业对分销渠道的创新和变革，另一方面也具有极大的破坏性和危险性。对家电制造商而言，选择到达新兴终端与覆盖传统终端的渠道各处于不同的发展阶段，但又处于同一个竞争区域，而由于不同分销渠道的目标、特点和定位的不同，势必导致企业在价格、促销配合、宣传和服务等各方面有所差异。由这些差异形成的渠道冲突主要表现在以下几个方面：
1、价格冲突。就生产厂家而言，他们的利益出发点与零售商策略有所不同，厂商在尽可能覆盖终端的竞争中只希望价格战来自于不同品牌之间，而不是来自于同一个品牌。但由于产品到达新兴终端与传统终端的环节不同而使零售价格的构成不同，从而形成终端的不同价格；同时由于零售终端的过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战成为渠道最主要冲突。
2、促销冲突。包括广告、终端展示、促销品、促销活动在内的促销支持是渠道冲突的第二个方面。一方面，渠道类型的不同使制造商与各渠道成员的利益关系不尽一致，制造商很难兼顾每一个成员组织针对同一市场的促销配合，从而形成不同终端的促销行为的不一致；另一方面，由渠道成员自主开展的促销使同一品牌的市场行为在不同终端表现出不一致，而制造商缺乏约束渠道成员有效方法。
3、策略冲突。制造商构建多渠道组合的目的是将产品送达到每一个可能与消费者接触的终端，但由于没有对不同的渠道制定合理的策略并保持不同策略间的配合，使渠道管理的策略重点没有体现出来，表现为对长短两种渠道的管理策略没有差异性。
4、政策冲突。渠道策略上的模糊势必导致渠道政策上的差异和随机性，有时出现对个别渠道成员没有理由的政策倾斜，但制造商并没有就这种政策倾斜在各个渠道成员之间进行良好的说明和沟通，形成制造商与渠道之间、渠道各成员之间的相互不理解。渠道政策冲突不仅会使一部分渠道成员失去积极性，更为严重的渠道政策冲突会造成渠道联合起来抵制制造商，曾经发生的渠道联合封杀长虹就是一例。
5、掌控力度的差异。从以前对传统零售终端掌控力较强演变到现在对大型连锁零售终端掌控力较强，意味着渠道的变化使企业对不同类型渠道的掌控力度发生了变化。制造商必须在渠道变革中找到掌控渠道的重点并建立一条以企业为主导的深度协同合作的营销价值链。但由于掌控方向的不明确和掌控力度的不同，使大多数渠道成员以各自的短期利益为目标，形成更为复杂的渠道冲突。 四、渠道变革时代家电分销渠道策略
总体上而言，家电分销中的渠道冲突主要是传统渠道与新兴渠道之间的冲突，形成冲突的原因是多方面和多层次的，制造商必须明确其长期的渠道选择策略，综合内部资源和外部环境等多方面因素，在战略、经营和操作等不同层次上，设计和实施标本兼治的渠道方案。
1、对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和合理定位，充分发挥其互补性，通过基于多渠道协同思想的动态组合市场营销策略的运作，增强企业市场竞争的动态领先优势。
2、以新兴渠道为主渠道。所谓新兴渠道是指制造商直接对综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等零售业态或用户的直达供货渠道。从国外的情况看，家电专业连锁已经逐渐占据市场的主体，以美国为例，三家最大的家电连锁专业店Circuitcity、Bestbuy、Goodguys已经占有全美家电销售的80%以上，人们到这些专营店购买家电产品已经成为习惯。我国以国美为代表家电专业连锁的分销规模、效率和影响已经明显体现出来，市场占有率大幅度上升，在核心市场上逐步成为分销主渠道。选择新兴渠道为核心市场的主渠道，一方面能提高品牌影响力，提高对渠道的掌控力度；另一方面能够通过改进管理水平提高效能，加强与新兴渠道的协同能力。
3、以传统渠道为辅渠道。目前，传统分销渠道仍是大多数企业的主渠道，但传统渠道所具有的规模实力有限、市场开拓维护能力低、经营管理水平落后、分销效率低、客户增值服务功能弱、成分复杂、协调维护管理成本高等等的缺陷，已在当前核心市场的竞争中处于弱势。在未来两三年，传统分销渠道将退出对核心市场的覆盖而成为连接二、三级市场的通道。以传统分销渠道作为企业分销的辅助渠道实际上就是将传统分销渠道作为企业控制二、三级市场的主渠道。制造商应当从积极改变传统分销的缺陷入手，导入深度营销的管理模式，构建以企业为主导的管理型营销价值链，通过深层次的战略协同以及运用现代管理技术和手段提高整体的分销效率和增值服务功能，增强传统分销渠道与新兴渠道的协同能力并能更好地覆盖国内差异性巨大的二、三级区域市场。
4、加强渠道监控，提高渠道控制力。在两类渠道平行运行中，及时了解和反馈各渠道之间的动态和信息，识别渠道冲突的可能并相应地调整渠道管理的策略和方法，提高渠道控制力。在各分销渠道合理分工协同的基础上，区分和定位各渠道的功能角色，使各类分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动。
渠道管理范文第3篇
【关键词】混凝土；防渗渠道；管理维护
Analysis the concrete defend a Shen outlet management and maintenance
Li Jin-xiao
【Abstract】Along with engineering water conservancy to resources water conservancy of change， stanza water type agriculture drive also more and more value， the owned by private capital dike infuse area for the sake of the extension irrigation the noodles know， exaltation irrigation performance， gradual all adoption the concrete outlet defend Shen or low pressure the piping lose water etc. technique， with decrease outlet seep into， exaltation water of utilization.
【Key words】Concrete；Defend a Shen outlet；Management maintenance
混凝土防渗渠道就是利用混凝土结合防渗板、防渗膜等防渗材料，减少或防止水的渗漏损失，具有防渗效果好，糙率小，允许流速大，强度高，使用年限久，可适应不同地质条件和各级渠道。是目前灌区普遍采用的一种渠道防渗技术措施，在综合治理、大型灌区续建以及节水改造项目的实施过程中，防渗渠道既起到了节约用水、提高水资源利用率的作用，又对自然环境进行了一定的改善，最终达到了提高灌溉效益，增产、增收的目的。
一、混凝土防渗渠道的主要特点 混凝土防渗渠道具有一次性投资比较大，防渗效果好，运行安全的特点。其主要优点如下：
（一）防渗效果好，可减少渠道渗漏损失90%以上，提高渠水利用率。
（二）使用时间长，便于管理，一般情况下混凝土渠道可运行30年以上。高强度的混凝土能够防止马、牛、羊及破坏力较强的植物和其它外力的破坏，便于养护和节约管理费用。
（三）表面光滑，流速大，比土渠断面小，可减少工程量，节约土地，运行管理方便。
（四）使用的砂、石、水、水泥等建筑材料取材方便。
（五）与其它材料的防渗渠道相比，既经济实用，而且应用面广，限制条件也很少。
当然混凝土防渗渠道也存在不足，主要有以下缺点：在极度寒冷条件下有不规则局部表面冻融，对砂、石、水泥的质量及配合比有严格的要求，对成型时的坡差、表面光洁度、平整度要求较高，必须一次成型，否则将造成较大损失。
二、混凝土渠道裂缝的预防措施
1、材料质量造成裂缝的措施
（1）.如无指定水泥品牌要求的，工程中应尽量选用大厂水泥，不得使用小厂或杂牌水泥。所选用的水泥需经相关检测单位检测合格后，方可使用；（2）.石子要选择瓜子片，小青子最佳，颗粒要均匀，石料中不能含有杂质； （3）.黄砂应尽量选用中细砂，砂中不得含有油泥块；（4）.拌和水应使用中性清澈水，不能使用浑浊水。
2、收缩（干缩）、温度、工艺等裂缝预防措施
（1）.减少水泥用量，将水泥用量尽量控制在额定范围内；（2）.降低水灰比，一般混凝土的水灰比控制在0.60以下；（3）.改善骨料级配，掺加粉煤灰或高效减少水剂等来减少水泥用量，降低水化热；（4）.改善混凝土的搅拌工艺，采用“二次风冷”新工艺降低混凝土的浇筑温度；（5）.在混凝土中掺加一定量的具有减水、增塑、缓凝等作用的外加剂，改善混凝土拌和物的流动性、保水性，降低水化热，推迟热峰出现的时间；（6）.合理安排施工工序，分层、分块浇筑，以利于散热，减小约束；（7）.加强混凝土温度的监控，及时采取冷却保护措施；（8）.加强混凝土养护，其目的是使混凝土正常硬化，强度增长，不受或少受外界影响。养护技术关键是设法使混凝土温度慢慢下降到接近外界气温，缩小降温过程中的温差。
3、渠基沉陷裂缝的预防措施
沉陷裂缝的产生，主要是确保渠基均匀、密实。应从以下四方面预防：一是坑、穴等的处理，必须局部处理；二是渠基土容重，必须达到1.6T/m3；三是回填土的含水量要在正常范围以内。每一种土料，在一定压实功能下，只有在最优含水量范围内，才能获得最大的表观干密度，且压实也较经济；四是大面积替换混凝土时，对软土、膨胀土和冻胀量大的地基，可采用换填法处理。换填土料时，渠道压实系数应大于0.93。
三、混凝土防渗渠道日常的维护
（一）灌浆、嵌缝封堵法
灌浆法是利用压力设备将胶结材料压入混凝土的裂缝中，胶结材料硬化后与混凝土形成一个整体，从而起到封堵加固的目的。常用的胶结材料有水泥浆、环氧树脂、甲基丙烯酸酯、聚氨酯等化学材料。
嵌缝法是裂缝封堵中最常用的一种方法，它通常是沿裂缝凿槽，在槽中嵌填塑性或刚性止水材料，以达到封闭裂缝的目的。常用的塑性材料有聚氯乙烯胶泥、塑料油膏、丁基橡胶等等；常用的刚性止水材料为聚合物水泥砂浆。
（二）混凝土板砌筑缝的修补
对于混凝土板的砌筑缝，多是水泥砂浆缝，容易出现开裂、掉块等病害，如不及时修补，不仅加大渗漏损失，而且将逐渐加重病害，造成更大的损失。修补方法是：凿除缝内水泥砂浆块，将缝壁、缝口冲洗干净，用与混凝土板同标号的水泥砂浆填塞，捣实抹平后，保湿养护不得少于14天。
（三）混凝土防渗板表层损坏的修理
混凝土防渗板表层损坏，如剥蚀、孔洞等，可采用水泥浆修补。首先必须全部除掉已损坏的混凝土，并对修补部位进行凿毛处理，冲洗干净，然后在工作面保持湿润状态的情况下，先将砂浆用木抹子抹在修补的部位，反复压平，再用铁抹子抹光后，保湿养护不少于14天。当修补部位深度较大时，可在水泥砂浆中掺适量小石子，以减少砂浆干缩和增强砂浆强度。
（四）混凝土防渗层的修补
混凝土防渗层损坏严重，如破碎、错位、滑动坍等，应拆除损坏部位处，更好土基土，重新填筑。填筑时要特别注意将新旧混凝土的接合面处理好。接合面凿毛冲洗后，需涂一层厚1mm的水泥净浆，才能开始填筑混凝土。填筑好的混凝土，要注意保湿养护。翻修中拆除的混凝土要尽量利用。如现浇板能用的部分，可以不拆除。预制板能用的，尽量重新使用。破碎了的混凝土，能用的石子，也可作混凝土骨料。
（五）混凝土置换法
混凝土置换法是处理严重损坏混凝土的一种有效方法，此方法是先将损坏的混凝土剔除，然后再置换入新的混凝土或其他材料。常用的置换材料有：普通混凝土或水泥砂浆、聚合物或改性聚合物混凝土或砂浆。
（六）防渗渠道运行中的抢修
渠道在运行过程中，出现局部决口、滑坡等情况时，应紧急停水或降低水位，同时用戈壁石子或土工编织袋装砂土堵塞等临时处理。待行水结束后，再进行正规修理。
四、渠道运行管理
（一）完善渠道运行管理制度，做好渠道日常养护、安全检查和维修工作，及时清除渠道中杂草、蚁穴、鼠洞等阻碍物。建立经常检查、定期检查和特别检查的检查制度，按照经常养护、随时维修、养重于修、修重于抢的原则，使渠道得到及时维修，保证使用。尽量在平均气温小于摄氏零度前停水，稳定超过摄氏零度后才通水运行。
（二）冬季不运行的渠道，上冻前应将渠道中的水排干，冬季保持渠道干燥，这样可以减少冻胀对渠道的损害，对产生冻胀破坏的渠段要及时维修，以免破坏现象蔓延。
（三）对于冬季运行的引水渠，由于水下部分渠基不冻结而水面以上的渠基冻结，一般会造成水面附近混凝土板的裂缝，这种裂缝不完全是由于渠基冻胀造成的，也有可能是由于冰盖压力造成的，要解决这个问题有2个途径，一个是冬季使渠道尽量满渠运行，使渠道形成冰盖，冰盖以下渠道不冻结，但这种方法可能难以控制；另一种方法是使渠道满渠运行并设法使渠道中不结冰，这样也可防止渠道冻胀，如采用沿渠线打井抽取水温较高的地下水注入渠道提高水温的方法使渠道的水温高于0℃，从而防止了渠道冻胀；由于地域的差异，该方法仅适用于地下水丰富，且冬季气温不超过-10℃的地区，并且还要耗费一定电能。
（四）在春雪初融时，要加大渠道巡查，发现有冰雪堆积时必须及时清理冰雪，以防止冰雪堆积过多对渠道局部产生过大的压力，以及初融后的冰雪水浸入伸缩缝，造成局部的破坏。
（五）技术档案管理
对新建的防渗渠道要建立技术档案，以备维修研究、查阅。技术档案包括以下内容：
1.基本情况、地基土质、地下水埋深、水源情况及田间作物耕作措施等。
2.设计资料、设计流量、断面、结构型式、长度、厚度及控制面积等。
3.施工资料、渠道施工季节时间、混凝土水灰比、标号、主要材料用量、工程投资、基土密实度以及何处采取过何种特殊处理。
4.维修资料：指维修地点、维修时间、处理问题、处理效果。
5.用水管理记录、时间流量、灌水次数。
加强防渗渠道管理，除了必要的管理措施外，必须落实管理人员管理责任、奖惩办法、依法管理、科学管理才能将已建好的工程管好、用好，延长使用年限，充分发挥工程效益。
渠道管理范文第4篇
中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾,把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处,起到一定的作用。对于生产者来说,可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高营销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保企业的;对中间商来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定额度的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。
二、渠道管理的具体内容
1.对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。
2.加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。
3.对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
4.加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
5.加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
6.其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
三、营销渠道管理的设计
设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。
首先,场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。
其次,确定渠道目标和限制条件,不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。
最后,确定渠道模式。
(1)直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多,但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。
(2)间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户,中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者——批发商——零售商——个人消费者。
(3)长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商——商——零售商——消费者。④三级渠道:制造商——商——批发商——零售商——消费者。
(4)宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道。
(5)单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。
四、渠道管理中存在的问题
(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络,企业不能很好的掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。
五、针对渠道管理中存在的问题,找出相应的解决路径
1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。
2.应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少企业利润被分流的可能性。
3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。
4.在选择中间商的时候,不能过分强调经销商的实力,而忽视了很多容易发生的问题,厂商关系应该与企业发展战略匹配,不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
5.很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸,不注意与渠道成员的感情沟通与交流,从而出现了很多问题。从整体情况而言,影响渠道发展的因素众多,渠道建成后,仍要根据市场的发展状况不断加以调整,否则就会出现大问题。
6.很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况,一定要自建销售网络,但是由于各种原因,给企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件:高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力;稳定的消费群体、市场销量和企业利润,具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体;企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的关键必须讲究规模经济,必须达到一定的规模,厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
7.任何一个新产品的成功入市,都必须最大程度地发挥渠道的力量,特别是与经销商的紧密合作。经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念,从实力上讲经销商要有较强的配送能力,良好的信誉,有较强的服务意识、终端管理能力;在同一个经营类别当中,经销商要经销独家品牌,没有与之产品及价位相冲突的同类品牌;同时经销商要有较强的资金实力,固定的分销网络等。企业在推广新品上市的过程中,应该重新评价和选择经销商,一是对现有的经销商,大力强化网络拓展能力和市场操作能力,新产品交其后,厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商,坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商,则可委托其新产品。
渠道管理范文第5篇
窜货：通常是指经销商为了谋取利润的最大化，利用不同销售区域市场需求的差别，将产品超越所限制的区域进行销售的行为。区域市场窜货是一种比较常见的市场营销顽症，也有人称它为“倒货”，由于窜货会给原有的销售网络带来十分严重的破坏，所以很多厂家都“谈窜色变”并制定了很多严厉的政策措施来加以制约。窜货大体上可以分为以下两类：
1、 恶性窜货：
1)、最常见的方式是经销商为了谋取非正常利润，蓄意以低于厂家规定的销
售价格向非辖区销货的行为。
2）、将酒店渠道的货窜入流通渠道，骗取厂家的盒盖费。
2、自然性窜货：经销商无意中向辖区以外倾销产品的行为，表现方式有两
种：
1）、相邻片区的边界附近相互窜货。
2）、在流通型市场（各个城市的批发市场等），产品随物流走向而倾销到其
它地区，产品随物流走向流到其它区域会影响该区域的通路价格体系，造成通路利润下降。
二、产生窜货的原因：
1、为了取得高额的奖励（或返利）和短期的利润经销商（分销商）一味追
求销量。酒店渠道货窜入流通渠道骗取盒盖费。
2、不同的经销商给终端的货存在价差（私自给返点和低价出货）。
3、厂家对市场控制乏力，受害经销商施以报复性窜货。
4、企业内部管理不完善，使得业务人员为私利争夺而窜货。
5、渠道建设不到位或因企业人才不足造成渠道发展不平衡。
6、任务量完不成窜货。
三、窜货的危害：
营销就是将产品送到消费者手中的过程。营销要素中，渠道就好比人体的血脉，价格就是维持血液正常流通的血液因子。产品从营销的心脏“企业”沿血脉输送到终端，一旦价格出现混乱，将会导致连锁反应
1、经销商对产品品牌失去信心。经销商销售某品牌产品的最直接动力是利润。一旦出现价格混乱，销售商的正常销售就会受到严重干扰，利润的减少就会使得销售商对品牌失去信心。当串货引起价格混乱时，销售商对品牌的信心就开始日渐丧失，最后拒绝商品。
2、混乱的价格会吞蚀消费者对品牌的信心，消费者对品牌的信心来自良好的品牌形象和规范的价格体系
3、窜货现象导致价格混乱和渠道受阻，严重威胁者品牌无形资产和企业正常经营。在品牌消费时代，消费者对品牌指明购买的前提是对品牌的信任。由于窜货导致的价格混乱会损害品牌形象，一旦品牌形象不足以支撑消费信心，企业通过品牌经营的战略将会受到灾难性的打击。因此说，对品牌的安全管理，其实就是品牌的保值过程。窜货问题作为品牌管理的重要方面，应该引起高度重视。
四、窜货的预防和控制：
方法一：产品编码差异化区分——即利用文字、图形、字母、数字、字母、暗记等标明销售区域（防串货的技术含量低，窜货经销商采取简单的操作，既能让原来的防窜货手段形同虚设）。
方法二：经销政策——制定合理的奖惩措施，做到有法可依。
在招商声明和合同或补充附件的形式，单独将窜货的具体处罚条款详细列出，为了配合合同有效执行，必须采取一些措施，比如：
1、 缴纳一定的保证金，
2、量化窜货行为处罚条款，
方法三：成长性洗脑
教给经销商全新的营销知识，培训其销售队伍，使其看到和厂家一同成长所带来的长期利益和财富。
厂家要发展壮大，必须和经销商一起成长，帮助他们做市场，免费培训，一方面可以迅速提高经销商成长速度，另一方面长期洗脑，使经销商能够按照厂家的意图去销售，尤其窜货，可以从根部杜绝窜货动机萌发。
方法四：渠道体系——建好销售体系，做好渠道设计
渠道体系的建立包括区域和渠道划分、经销商的选择
1、在制定、调整和执行招商政策时要明确的原则就是要避免窜货主体出现或增加。甄别经销商的标准参考几个指标：经销商（联盟户）的资信和职业操守、品德和财务状况、规模、销售体系、终端户口碑、发展历史等防止窜货经销商（分销商）混入销售渠道；及时发现和清理，控制和稳定市场。
2、合理划分区域和渠道，保持区域内经销商密度合理（保持县级市场内二批商密度合理），经销能力和经销区域均衡合理，防止整体竞争激烈，产品供过于求，引起窜货
方法五：规范操作，不给经销商窜货提供便利条件
1、奖励经销商不只看进货量，把它分解成：销量、市场占有量、价格控制等这样的综合指标，通过考核鉴定，调配促销力度，把窜货的可能降到最低
2、责成经销商和业务人员出货的时候做标记，以各种收、发货、出库单回报产品去向，业务人员要签字为准，重点把控易出问题环节，责任落实到人
3、建立终端销售台帐，通过经销商库存管理和终端销售数据管理确定该经销商是不是窜货和终端店是不是接收窜货。例如：
1）、昨天下班的时候经销商的库存有500件，今天上班的时库存剩了400件，就要及时了解货物的去向。
2）、县级市场二批商根据销售台帐数据分析，这个周期应该要货100件，但确要200件，业务人员就要重点关注货物的流向。
3） 、终端店根据销售台帐数据分析要货量减少，业务人员就要关注是生意
不好了还是接外区域的低价窜货了。
方法六：减少渠道销售人员参与窜货——攘外必先安内
1、建立科学的招聘体制，防止部分职业操守差的人员混入销售队伍，除了对他们曾经销售业绩把握外，还要对其职业操守进行考察
2、制定合理的绩效评估和酬赏制度，真正做到奖勤罚懒，奖优罚劣。公平的绩效评估能提高业务人员的公平感，让员工保持良好的工作心态，防止业务人员和经销商（分销商等）结成损伤企业利益的共同体
3、渠道拓展人员的考核与业绩、价格保持、窜货、窜货控制及销售政策的执行等挂钩；同样奖励不窜货、不暗箱操作、奖励举报窜货的渠道人员。惩罚窜货的渠道人员。企业可选择取消相应业务提成收入、罚款等方式。渠道人员是企业的内部职工，可以通过企业制度进行严格的管理
方法七：够狠
冲货可耻，被冲无能，闻风而动、迎头痛击、手段强硬、屡禁屡冲、就来个屡冲屡禁。让窜货方感觉向这里冲风险太大，觉得这里不好惹，他自然就收敛了。如：
抓黑手：结合实际情况，销售人员建立经销商、二批商、终端店销售台帐，根据销售数据分析来断定窜货轻重，销售人员协同其它部门采取蹲点、拍照、卧底等方式来抓窜货证据。
方法八：以数据手段为基础的预警平台系统，进行事前预防和事中控制
传统的防窜货，只是在窜货很严重的情况下才能被发现，企业不能事前防范，这就使得经销商抱有某种侥幸心理，肆意践踏企业规定。窜货严重时才被发现，而此时相关经销的矛盾已经尖锐。虽然按照规定对窜货的经销商处罚，但显然给各方感情造成伤害。假如业务人员建立销售台帐，追踪产品流向，则可有效的扼制窜货苗头。“在矛盾激化前消灭掉，避免窜货商、被窜货商及企业之间的矛盾”。
方法九：利用社会资源，建立防窜货预警平台
1、与当地酒类专卖局联系，合作印制“xx区域专供”防伪不干胶贴。企业在每瓶上都贴上一张，同时以酒类专卖局名义在当地媒体上刊登告知广告，声明凡是没有标贴的都要到酒类专卖局说明产品来源，同时要经过企业鉴定后才能进行销售，否则将给予严惩。
2、举报奖励措施。企业在宣传说明上，宣传“标明带有xx标记的产品销售区域”若发现不符，请打电话至xxxxxxx我们将给予xx奖励，鼓励消费者协助市场人员防窜货。
此外，窜货预警系统，对潜在的窜货商是个巨大的心理震慑，是他们认识到一旦窜货，企业便立刻自动查到，从而减少窜货发生
方法十：政策的制定、执行，各种防窜货、各种控制窜货手段的利用最终要靠市场监督人员，市场监督人员实际上是企业的执法者，严格执行管理，要求市场监督人员把各种政策和工作充分执行和利用。市场监督人员素质和能力的高低，直接决定企业政策和手段的效果。因此企业市场人员要严格挑选。
1、 严格挑选、培训市场监督人员。选择具有敬业精神的市场监督人员，同
时不断培训和加强管理，增强他们的敬业精神。建立良好的企业文化，让他们感受到关怀和温暖，和企业利益相连，增强对企业的信心。
2、 对执法不严的市场人员严惩不怠。
3、 定期更换市场监督人员，避免其与业务人员串通一气，欺骗企业。
