范围管理

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇范围管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

范围管理范文第1篇

第二条本办法所称城市绿线，是指城市各类绿地范围的控制线。

第三条区建设局作为绿化行政主管部门，负责我区城市绿线的管理工作。

区建设局负责我区城市绿线的行政执法工作。

规划分局、国土分局、公安分局、环保分局、区交通局、区水务局、区农林局等行政主管部门配合区建设局搞好城市绿线管理工作。

第四条区建设局和规划分局应当根据城市总体规划编制城市绿地系统规划。

第五条区建设局、规划分局、国土分局应当根据区政府批准的城市绿地系统规划，对所有绿地的绿线予以确定，并向社会公布，接受公众监督。

第六条下列区域应界定为城市绿线：

（一）现有的和规划的公园绿地、广场绿地、生产绿地、防护绿地、附属绿地、其他绿地；

（二）城市规划区域内的河岸、道路两侧等城市景观生态控制区域；

（三）其他对城市生态和景观产生积极作用的区域。

第七条我区城市绿线应当按政府批准的城市绿地系统规划进行规划建设控制。

第八条已界定城市绿线的绿地，由规划分局、国土分局、区建设局登记造册，进行控制，并由区政府确定管理单位，其中，林业、水利、公路绿地的绿线管理，由相应行政主管部门负责。

第九条城市绿线内任何单位和个人不得新建不符合绿化规划要求的各类建筑物、构筑物或其他设施，不得修坝拦河、取土采石、设置垃圾堆场、排放污水以及其他对生态环境构成破坏的活动。

第十条区建设局参与建设项目规划，并对建设项目的绿化工程进行监督检查，达不到绿化规划标准的，不得投入使用。

第十一条在城市绿线范围内禁止下列行为：

（一）倾倒废弃物；

（二）攀折、损毁植物；

（三）擅自搭建临时设施或永久性建筑物、构筑物；

（四）擅自排放污水，堆放杂物；

（五）有损生态和景观的其他活动。

第十二条违法本办法规定，擅自改变城市绿线内土地用途、占用或者破坏城市绿地的，由规划分局、区建设局按照《城市规划法》、《市城市绿化管理条例》等有关法律、法规进行处理。

范围管理范文第2篇

关键词:建设项目　项目管理　河道管理

随着我国社会经济的不断发展,其建设项目管理上的内容也越来越多,尤其是随着我国水运交通事业的日益发展,河道管理管理中的建设项目管理的重要性也日益突出。在实现对我国水行业利益保护的同时,做好对涉河建设项目审查和审批功罪,实现对河道管理中的高水平项目管理,具有十分重要的现实意义。

一、河道管理范围内建筑项目管理概述

所谓河道管理范围内的建设项目,就是指在河道管理范围内的改建、扩建、新建的建筑项目,具体包括河道整治、水利(水电)开发、临河的桥梁、管道、码头、穿河、跨河、渡口、道路、穿堤、缆线、排污口、取水口、相关的民用建筑和工业建筑以及其他的公共设施。河道管理的实际范围在我国(防洪法)中有明确的规定,其中包括有堤防的湖泊和河流两岸堤防上的滩地、沙洲、行洪区、堤防、护堤以及相关水域;而针对没有堤防的湖泊和河流而言,其管理的范围为历史最高水位或者设计水位之间的滩地、沙洲、行洪区以及相关水域。

二、我国目前在建设项目管理上所存在的问题

(一)建设项目管理中的法律规范有待加强

首先,对于河道管理范围内的建设项目审批行为而言,属于行政行为,应该属于《行政许可法》的管理范畴,因此在审批审查的过程中,一定要严格的按照法律的相关规定来予以规范,但是由于(行政许可法)所涉及到的内容极为广泛,同时也不是针对河道管理行为而专门制定的法律,因此在具体的审判审查过程中很难实现条文和现实的一一对应。针对这一问题,虽然同时还可以参照(中华人民共和国水法)和(中华人民共和国消防法)的有关规定,但是其具体操作的规定依旧不十分明确,这就意味着我国在河道管理范围内的建设项目管理上的法律规范还有待加强。

(二)洪水影响评价行为的不规范性

1　需要进行洪水影响评价项目的范围不明确

根据我国(防洪法)上的相关规定,在蓄滞洪区和洪泛区所建设出来了的非防洪建设项目,必须要就建设项目对防洪有可能产生的影响以及洪水对建设项目有可能产生的影响做出相关评价,在对洪水影响评价报告进行编制的同时,提出相关的防御措施,这里针对蓄滞洪区的概念是比较明确的,但是应该如何定义“洪泛区”呢,如果单纯的依照字面的意思解释成为洪水泛滥的地区,那么河道以及河滩都会被定义为泛洪区。

2　需要编制洪水影响评价报告的项目上的界定

由于河道管理范围内建设项目的种类较多,按照其规模可以分为小型、中型、和大型工程;而依照过程项目对防洪工作的影响方面可以分为较小影响、较大影响以及重大影响的工程。因此在具体的相关管理过程中不能一概而论,而应该对其项目的规模大小以及对洪水的影响程度予以充分的考虑,对编制洪水影响评价报告的项目进行界定。

三、针对项目管理所提出的几点建议

(一)尽快立法界定河道管理范围内建设项目管理的程序和内容

一般情况下,工程施工建设前,建设项目基本建设程序可分为项目建议书、预可行性研究、可行性研究、初步设计和施工图设计五个阶段。为利于建设项目的审查审批,建议其管理程序应与基本建设程序对应并同步。但从高效、便民服务、手续简化而又利于行业管理的角度。审查审批程序可分为可行性研究报告、初步设计、施工图设计三个阶段。每个阶段审查的内容分别对应为:],可行性研究报告申请,可行性研究报告,通过水利部门专家评审的洪水影响评价报告‘大中型重点工程项目还应附有流域机构审查同意的流域综合规划部门的意见;涉及排污口的项目应附有环保部门审查同意的环境影响报告书。:2,初步设计申请,初步设计文件(包括防洪影响处理工程设计);3。开工申请,施工图(包括防洪影响处理工程),施工组织设计和防洪影响处理工程质量监督协议。跨汛期破堤施工的项目还应有防汛指挥机构审查同意的应急度汛方案。在堤防上修建工程的项目,其相关堤段的维护、管理、防汛责任应由建设单位(或业主)承担,并签订协议。

(二)进一步规范行政行为

为使河道管理范围内建设项目的管理进一步做到公开、公平和公正,水行政主管部门必须在进行项目行政许可或行政审查审批时,进一步规范其行政行为,行政行为规范化应包括:申报程序化,要求标准化。文本格式化,个项纲要化,信息公开化。所谓“个项纲要化”,是指对于各个不同的申报项目,应就《行政许可法》有关条款、行政许可公开范围、行政许可有效期限、需要编制洪水影响评价报告的范围和条件以及报告编制单位的资质等内容,以指导纲要的形式逐一细化和明确。特别要明确洪水影响评价报告编制单位应具有相应的工程设计范围和相应防洪工程等级的设计资质。

范围管理范文第3篇

1.1确定大型建筑工程的建设目标

在对大型建筑工程实施范围管理之前，首先明确其具体的建设目标。也就是说，耗费如此巨大的资金和人力物力，是要达到一个什么样的结果。只有明确了建设项目目标，才能使管理工作围绕这一中心目标来展开范围管理。

1.2规划大型建筑工程的范围

此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。

1.3制定大型建设工程要求

此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。

1.4监控大型建设工程范围

范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。

2、大型建筑工程的范围管理重点

之所以要对大型建筑工程进行范围管理，主要就是为了能够使所有的项目发展都控制在一定范围内，从而防止工程在实施的过程中发生较大的变故，影响到整个工程的进度、质量、效益，或者是对项目产生一些负面影响。而在范围管理控制的过程中，尤其要重视起以下几方面的工作，这是保证范围管理效率的关键。

2.1加强大型建筑工程项目前期工作的管理

在我国，大型建筑工程通常都是由政府发起并进行投资建设，很多时候是为了完成国家或地方的某些政治任务，因此在工期上都一定的限制。也就是说，大型建筑工程虽然建设规模大，但工期却并不宽松，若在项目实施之前，与之相关的审批手续没有事先获得批准，或者是审批手续拖沓时间较长，这些都会给建筑工程的后期展开带来致命影响。尽管这种建筑项目一般都是由政府相关部门进行特批，但建筑单位本身还是需要进行一些手续办理的。前期工作不顺利，后期建设施工必然会受到极大影响。如初期设计没有通过审查，那么施工图纸和施工方案也就无从下手，无初步的施工方案，建筑单位招标也就不能开展，开工的日期也就遥遥无望，建筑工程的投资范围、工期长短自然也无法控制。因此我们说，在范围管理工作中，首先要做的就是要加强项目前期工作的控制和管理，确保工程项目能够按时开工。

2.2加强设计工作的管理

虽然设计工作只是建筑工程实施过程中的一小部分工作，但是其对整个建筑项目的投资大小、施工难易程度以及施工进度都是起着决定性作用的。同时建设单位的建设目的和战略意图也是需要通过设计来体现，若设计水平较低，则是很难达到建设方要求的。另外，大型建筑工程项目的工程量非常巨大，需要多个参建单位共同协调合作才能完成，因此设计工作还要充分考虑到各个参建单位所提出的要求，设计难度较大。因而必须要对建筑工程项目的设计工作进行严格管理与控制，通过协调各个专业的设计单位，使其积极发挥各自专业的优势，设计构建出一个最优的建筑工程项目设计整体方案。这样也有利于管理部门实施全面系统的范围管理工作。

2.3加强范围变更控制管理

在普通的建筑工程项目中，工程变更也是较为常见的。何况是在大型建筑工程这样一个工程量极大，不确定性因素更多的工程项目，发生工程变更的情况更是难以避免。这是因为尽管在初期设计时是充分考虑到了各方面因素，制定了最详尽的施工方案，但受各种外部不确定因素的影响，还是会出现工程变更。而范围管理需要做的，就是要对变更进行有效控制，避免因工程变更失控而增大投资，或延缓施工进度。而要实现变更的有序进行，就需要建立起一定的变更流程，包括变更确认、评估变更后的效益、分析变更对工程的影响、评价是否执行变更。

2.4在后期做好结算与档案管理等工作

基于大型建筑工程的规模较大，参建单位数量较多，因此其后期的结算工作量和档案管理工作量也相应较大。结算工作是否到位关系着工程整体造价，因此必须要按照专项计划分布进行结算，确保结算结果的科学准确。而在工程中所形成的大量档案也是一笔非常大的财富，其中所记录的工程经验和先进技术是用金钱无法买到的。因此建设单位还需要加强档案管理工作的控制与管理，并分别建档保管。

3、结语

范围管理范文第4篇

关键词：大型建设工程范围管理

Abstract: according to the characteristics of large-scale construction project and the problems existing in thescope management, this paper gives a large constructionproject scope management, analyses the focus of large-scale construction project scope control.

Keywords: large-scale construction project scope managementK826.16

随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任.因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。

1.相关概念

1.1 大型建设工程

大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集[2].这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。

大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此，大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者，具有多元化的投资主体，这也决定了其具有多目标性。其次，由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂，使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。

1.2 范围管理

项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程[3].管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理[4]，才能确保项目最终得到项目业主的满意。

2.大型建设工程范围管理的内容

2.1定义大型建设工程目的和目标

项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。

在此阶段，目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化[5].接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程，以此降低客户的不满情绪。

2.2 规划大型建设工程范围

此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。

2.3制定大型建设工程要求

此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。

2.4制定大型建设工程架构

此阶段主要是建立大型建设工程项目集内部组件的结构，识别各个组件的相互关系，建立一整套治理大型建设工程的交互作用和演变的规则。这也是编制大型建设工程项目集架构基准的过程。项目集架构基准是大型建设工程内部组件的集合，描述了各个组件的特征、能力、可交付成果、时间、外部接口以及各个组件如何对整个大型建设工程的收益做出贡献。

2.5创建大型建设工程的WBS

此阶段是分解大型建设工程的可交付成果、项目活动和实施阶段的过程。它将所有工作活动分解为更加容易管理的组成部分。它为项目管理团队提供一个报告项目现状及进展情况的基础框架，以便于在整个项目生命期内项目经理和利益相关者之间的沟通。WBS可用来交流与项目范围相关的信息，包括进度、风险、绩效、依赖关系和预算等方面的信息。WBS也是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据。由于大型建设工程由很多项目或项目集构成，组成复杂。因此，创建大型建设工程的WBS要在大型建设工程项目集架构基准、大型建设工程要求文档的基础上，利用有经验的专家及工作分解结构模板，按照科学合理的过程进行工作分解。

2.6 管理大型建设工程架构

此阶段确保在大型建设工程中的元素关系构建良好，并且遵循在大型建设工程架构中定义的治理规则。在大型建设工程的生命周期中，由于项目变更是在所难免的，因此项目集架构基准和项目集管理计划进行及时的更新是必要的。

2.7管理组件界面

由于大型建设工程是由多个项目或项目集构成的，其投资主体也是多样化的。因此大型建设工程项目与项目之间不仅存在施工界面的问题，还存在管理界面的问题。当出现项目变更的时候势必会涉及到多个利益相关者的沟通问题。因此大型建设工程的沟通管理计划是必不可少的，且要根据项目需求的变化及时更新。大型建设工程的实施阶段与后期的运营也存在界面管理的问题，这些界面也是大型建设工程整体范围的一部分。为保持大型建设工程范围的一致性，组件界面的透明管理是关键的。

2.8监控大型建设工程范围

范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。

3.大型建设工程范围控制重点

项目范围控制就是使项目范围一直处在可控制的范围之内，使产生的变化不会对项目产生负面的或消极的影响。针对大型建设工程自身的特点及当前范围管理存在的问题，其范围管理应该加强以下几方面的工作。

3.1重视项目前期工作

由于大型建设工程多是国家或地区的政治任务，很多时候项目工期是政府根据需要强制规定的一个时间节点。在这种情况下，若工期很紧，则前期审批手续能否顺利完成将会对后续工作产生致命影响。比如，初步设计审查不通过，后面的施工图设计审查也就没法做，从而招标将无法进行，更别提开工了。虽然政府会在紧急情况下采取特批的方式，但还是需要建设单位提前做好相关准备工作，以便后续工作顺利进行。有些前期审批文件当时并未拿到正式文件，也许只有临时许可证，后期也应及时补办，不能影响后期项目的竣工验收。

3.2做好设计管理工作

规划设计等前期工作任务的费用只占工程总投资很小一部分，但却决定着工程将来实施的投资规模、难易程度和工程的进度。拟建工程能否实现业主的战略意图在很大程度上取决于设计的优劣。大型建设工程不仅在体量上巨大，而且涉及不同部门和单位，如何协调各个单位之间的关系，对设计进行统一协调，难度很大。大型建设工程的建设指挥部应通过设计平台的搭建，建立设计总体管理机制，以实现对大型建设工程进行系统管理，包括建立统一的设计标准、风格，协调设计界面，控制设计进度等。此外，还可通过专门委托咨询机构对大型建设工程进行评价和反馈。

通过设计管理平台，将各专业设计单位联系起来，合理地界定了各个单位的职责，发挥了各方的优势。

3.3加强范围变更控制

大型建设工程不确定性极大、风险相对较大，无法确保其不进行变更。虽然制定了初始被认为是合理详细的项目规划，但受外部环境变化的影响，必然会出现或多或少的变更。项目范围管理的核心任务就是控制项目范围的变更。变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。

为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。但是仅有范围变更流程，如果缺乏行之有效的变更控制手段也难以真正控制变更。范围变更流程中必须明确变更的主体、什么样的变更需要执行、变更的影响多大以及客户是否接受变更的成本代价。

3.4做好结算决算、档案管理等收尾工作

大型建设工程的体量巨大决定了其后期的结算、档案管理等工作量也极大。工程结算决算涉及到工程量的核对，申报及审批等的流程，且结算决算涉及到各个利益相关者的自身利益，需要与各个造价咨询单位以及施工单位沟通，要想在短时间内完成也是相当困难的。因此制定结算决算的专项进度计划是很必要的。这一专项计划可以规定结算决算的申报时间督促施工单位和造价咨询单位，规定结算决算完成时间督促业主内部人员。

大型建设工程的档案记录着丰富的工程经验，对于后续工程是一笔巨大的财富。但是国内历来不重视档案管理的工作。对大型建设工程这样复杂的系统，其档案多且杂。建设单位一方面要解决档案仓库的问题，另外一方面要请专业人员进行档案的编排等工作。同样，也可以制定档案管理专项计划保证档案按时验收。

参考文献：

[1]毕星，翟丽。项目管理。复旦大学出版社。2007，7

[2]P2M. A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation. Project Management Professionals Certi？cation Centre （PMCC），Tokyo， Japan 2008.

[3]（美）项目管理协会著。王勇，张斌译。项目管理知识体系指南（第4版）（PMBOK 指南）。电子工业出版社。2009，4

范围管理范文第5篇

关键字 信息系统；范围管理；集成

【中图分类号】C931.6文献标识码：B文章编号：1673-8500（2013）01-0006-01

1信息系统集成项目范围管理存在问题

信息系统项目涉及专业面广、集成难度大、范围不易界定、需求变化频繁，在项目范围管理上的不足直接影响了项目的管理水平，主要表现在以下方面：

1.1项目前期的范围管理被忽视。由于信息系统集成项目的最终用户和技术部门没有参与到项目前期工作中，最初的范围界定局限于“就系统论配置”，没有考虑系统与应用的结合，没有考虑信息系统所需的配套设施。以上范围的缺失直到项目实施过程中才得以发现，导致集成项目进度及费用都超出预期。

1.2不能有效掌握用户需求。信息系统项目开始实施时，开发人员根据招标文件上的《信息系统软件功能要求》进行软件设计。开发人员是企业员工，认为自己熟识相关业务背景；在需求调研的过程中，对于用户的各项需求只是简单的记录未进行需求分析。信息系统集成项目在开发阶段，需求变更频繁；投入试运行后，功能实现及稳定性都不尽如人意。

1.3范围管理的部分流程缺失。很多集成项目在立项及科研报告中只提及项目建设的必要性及建设目的而在随后的初步设计阶段，设计单位的设计文档又只提出了项目的部分建设条目清单及软件需完成的功能列表。集成项目招标完成后，项目范围说明书和项目需求分析报告等一系列文件往往会被忽略。从这些集成项目的管理流程我们可以看到，集成项目的范围管理方面缺失了范围计划编制、范围定义和范围确认过程。这些过程的缺失就使项目范围的变更失去了基线。

1.4缺乏范围变更的管理控制措施。信息系统集成项目在实施过程中会发生很多范围变更。对项目投资和项目进度都会有较大的影响。有的项目组没有预先建立变更的管理体系，对于范围变更的影响没有事前预判，对于变更的发生缺乏有效的控制措施。一旦有变更发生，项目组就只能以增加投资和工期延后为代价。

2主要原因

在范围管理中反映出的这些问题是多方面因素综合作用的结果：总结起来，主要原因在于：

2.1项目管理人员管理水平有待提高。由于信息系统的建设是与信息技术紧密结合的，因此目前很多信息系统的项目管理人员都是由技术人员转型担任的。在项目管理的过程中，他们倾向于从技术的进度看问题，而没有自觉应用项目管理的规程及技能。

2.2软件公司在产品开发中缺乏项目管理思想的应用。信息系统开发过程的变更、资料的记录由相关技术人员掌握，没有统一规范的管理。这一需要协同工作完成的软件产品研发项目被拆分成了各自为政的多个软件的编制。软件的开发周期及质量都受到不利影响。

2.3公司没有建立适应信息系统项目的管理机制。信息系统作为一种多学科集成、与公司业务、流程、应用密切相关的系统，有着与基本建设项目、电力系统等基础设施类项目截然不同的特点。然而，现行流程从项目立项、投资到建设都沿用基础设施类的管理方法，缺乏针对信息系统的项目管理机制。

3解决办法

3.1绩效奖惩强化变更控制。仅有范围变更流程尚不足以真正控制变更，这是因为项目组的外部有许多压力，缺乏行之有效的变更控制手段。要确保项目范围变更控制流程有序进行，必须有进攻型的严谨规范制度来约束，通常企业绩效管理的任务、进度、文档、检查和指标均对项目范围变更控制流程的落实有影响，在项目最关注的流程节点就需要加上可行的奖惩制度控制，项目范围变更控制流程关键任务就会被所有人关注，任务完成情况会很自然的实时反馈回来，这些奖惩制度要包含明确的工作内容、责任人、时间要求、指标要求、奖惩方式和奖惩额度等。

3.2真诚沟通助力控制共识。在合同实施的全过程中，项目组一定要把沟通文化列入首位。将项目所有的干系人均纳入范围，尤其要注重与客户方代表的沟通。沟通过程中的任何需求和变更请求均需认真记录，列入参考或范围备档。项目组以例会的方式对记录的需求进行全员评审，强化项目的目标感。项目组对变更请求的确认要谨慎，通过与客户方交流澄清变更细节，分析相应变更的必要性。并能针对需求进行目标偏移及影响程度分析、项目变更影响、解决变更请求的条件、相应时间、成本费用等，以便达到可接受的共识，实现共同的业务目标和各自的业绩目的。

3.3对用户方的建议。信息系统集成项目成本控制对项目实施双方来说，特别是对信息系统集成项目范围的理解上常会存在着利益冲突关系，因此用户在控制信息系统集成项目范围时要注意切实把握好关键业务的范畴，控制信息系统集成项目的成本，还要注意结合自身内部资源的问题，考虑好内部的管理成本。实施信息系统集成本身是一项高管理成本的项目，如果信息系统集成项目范围本身控制不当，很容易造成无形的内部管理成本的巨大消耗，而在实际的管理效益上获得的收益却不高，在这种低的效益/投资比下，无疑是一种不可取的项目管理方向，因此，用户进行信息化项目管理的时候，要站在中立客观的立场上分析范围的“度”，采取适度则取，过度则收的原则。

参考文献

[1]崔文晓，董火民，田青.信息系统工程范围管理关键策略探讨[J].信息技术与信息化，2007，4：100-102

[2]杨侃等.项目设计与范围管理[M].电子工业出版社，2008