组织管理
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组织管理范文第1篇
但是由于其有执行跨期较长的特点，期间的变化可能较大，很难预计和判断，且执行中监督困难等因素，如果供应商不诚信，监管措施又未跟上，协议供货将成双刃剑，轻者导致政府利益的损失，降低政府采购的效果，大者将是陷于供应商的骗局，完全背离政府采购的宗旨和协议供货的本意，损害政府采购的声誉，有百弊而无一利。
我们不能因为协议供货存在的问题，而完全否认其作用，但也必须重视其存在的问题，所以在肯定协议供货办法的必然性、科学性、现实性的同时，探讨如何做好协议供货，使其真正发挥作用，是一个很重要的课题。
存在问题
在招标竞标时，为争取中标，各供应商在质量、价格和服务方面承诺是体现实力的，但中标后在执行期限内，则质量变差、价格变高、服务下降，存在如产品以次充好，取得定点权后垄断市场，价格变本加厉，获取暴利，有的定点供应商互相串通抬价，有的因定点业务量大，无力完成而私自分包坐吃回扣等。政府采购管理机构工作很被动，无法有效监管，力不从心。导致的结果是根本背离政府采购的宗旨和协议供货的目的。
如何去解决这些问题呢？这要从两个方面，一要树立正确的协议供货理念，一是采取切实有效的具体措施。
协议供货管理应树立的几个理念。
协议供货是政府采购的一种管理方式，都是在节支增效这个大宗旨下的选择和决定，这是最终目标，违背此就是失败的，就应作完全的根本的否定。应将政府采购的宗旨和原则，贯穿于协议供货的招标、评标和中标后的管理过程中。
协议供货合同生效后，并不就是在期限内一定要按合同执行，也不是仅仅执行投标时的承诺，如果期间出现有违背《政府采购法》规定的原则的，可强行中止合同或对合同补充和修正。如必须在定点期内都保证其价格、质量和服务较市场的有利性。
协议供货，重在监管，监管的思路和举措不能是在事后体现，被动选择，有的要在事前体现，体现在招标方案、评标规则中。供应商的诚信度是协议供货成败的关键。
实行范围
协议供货有很多作用，能解决很多采购中的问题，采用协议供货，不同的货物和服务出发点是不一样的，如电脑、打印机和空调等，主要是出于解决采购频率高、高采购成本和低效率的问题，车辆保险、车辆维修、办公用纸等，主要解决规模和采购效果问题，医疗设备、环保设备等专用设备，主要是解决规模和定品牌难有效招标问题。协议供货的方案，在解决了这些问题后，主要需考虑两个“度”，一个是协议供货的期限，一个是协议供货的区域范围，其确定需对各相关因素作具体分析后判断，如专用设备，可在全国执行，计算机、打印机则最多到省级，最好在地市级范围，而车辆保险、办公用纸等则在县级范围才是现实的，而很多内容则不适合采用协议供货。总之，在制定协议供货方案时，不能贪多贪大，需从效果和管理能力两角度去考虑和分析。
招标中具体承诺和原则承诺相结合。不管期间内容是否会有变化，和合同是否有冲突，《政府采购法》规定的原则和要求，都必须在协议供货期内执行，其是前提条款，如须保证其质量、价格和服务较当时市场上的有利性，这条原则要求需在招标文件中列出，也是供应商必须承诺的原则，和投标具体承诺相配套结合。实际执行违反此原则的，则可强行中止合同，或对供应商进行处罚。
招标方案中要有原则要求，还要有具体的可操作性的有利于执行监管的要求。这体现强制接受和监管的需要，并在招标方案中体现。现行的招标采购方案中，这方面未予重视，未结合实际工作的必要，提出一系列明确的有利于对质量、价格和服务等监管的要求，造成监管工作的被动和无奈。如对以市场价为基数加上优惠率的招标方式，为保证其提供市场价的公开性、真实性和及时性，可强制要求供应商在专门媒体上每天市场信息，有专人负责，即使未有变化的，也要重新确认过。公开接受各方的监督和投诉。
组织管理范文第2篇
早在19 世纪中叶,承诺的概念已经在法约尔 Fayol的管理法则中出现,他认为组织要达成其利益就必须经常关注员工个人以及员工群体的利益。在另一条与承诺相关的法则中,他强调了工作任期的重要性。他认为,较长的工作任期可以给雇员提供充足的时间去理解他们所担负的工作责任,从而使他们产生连续行为,促进工作妥善完成。组织承诺(organizational commitment)作为当代组织行为学中的一个概念,也有学者将其译为“组织归属感”、“组织忠诚”。美国社会学家Becker(1960)最早提出这一概念,他认为组织承诺是指员工随着对组织的“单方投入”的增加而产生的一种甘愿全身心地参加组织各项工作的感情。Wiener(1982)通过调查研究认为,员工对组织的承诺完全是由于个人对组织的信仰和责任感。Kanter认为组织承诺是一种感情的定向,是“个体与群体的根本情感联系”。Poter等将组织承诺定义上升到认同关系,认为是个人对某一特定组织的认同及投入的态度倾向的相对强度。其后,组织行为学家Buchanan Porter et al在自己研究的基础上,重新对组织承诺做了定义,并认为承诺更多地表现为员工对组织的一种感情依赖,而非Becker强调的一种经济上的工具。
Allen 和 Meyer(1990)对以往的各种组织承诺理论进行综合分析,提出组织承诺三因素理论并检验了模型,他们认为至少存在三形式的组织承诺。即情感承诺、持续承诺和规范承诺。情感承诺(Affectivecommitment):即由于员工对组织目标的认同和深厚的感情而对企业组织所形成的忠诚并努力工作的程度。持续承诺(Continuancecommitment):即员工为不失去已有职位和多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织工作。规范承诺(Normativecommitment):即员工受社会责任感和社会规范约束而形成的一种承诺感。Meyer 等(1993)还对组织承诺的三个维度进行了一个形象的描述 :(1)具有高情感承诺的员工想留在组织内是因为他们想要。(2)具有高持续承诺的员工想留在组织内是因为他们需要。(3)具有高规范承诺的员工想留在组织内是因为他们觉得应该要如此。
二、组织承诺在知识型员工组织管理中的作用
人力资源管理的学科定义认为:组织管理的最终目的是要通过约束个体行为,激励个体的积极性和创造性来实现组织目标。因此,对于组织管理者而言,了解知识型员工的心理动态,掌握员工与管理组织的相互关系,并以此为基础建立符合人性的管理机制才能保证组织管理的科学有效。
Meyer 和Allen 通过实证研究提出,组织承诺的具体成分不同,其对员工的行为影响也不同。情感承诺与工作变换及工作变换意向相关性最为显著,而组织承诺对员工的影响强度要视条件而定,如组织承诺对员工工作变换行为的影响受时间间隔的影响。Steers(1977)的研究结果表明,员工对组织的承诺比工作满意度更能预测员工的离职。凌文辁等学者在对组织承诺做的一系列本土化实证研究表明:组织承诺是个体对组织的一种态度,它可以解释个体为什么留在某企业,也是检验职工对企业忠诚程度的一种指标。Ferries 和 Aranya(1983)指出组织承诺还可以当作衡量组织绩效的有效指标。Steer(1977)的研究结果指出:(1)组织承诺对个体的离职行为具有预测力。(2)高组织承诺的个体,其工作绩效较佳。(3)组织承诺可作为预测组织绩效的指标。
三、组织管理如何提升知识型员工的组织承诺水平
在有关组织承诺的扩展研究中发现,组织系统是组织承诺的一个重要影响因素。王振洪(2005)、周军红(1997)和邱馨仪(1997)的研究都认为,群体―领导关系因素,即组织气氛因素与组织承诺有很高的相关。如果所在组织凝聚力越强,则员工组织承诺水平越高;反之则员工行为表现越消极。
知识型员工的群体范畴显然已经超越了管理学家麦格雷戈的X-Y理论中单纯的“经济人”与“社会人”的假设,可以划归日裔美籍学者大内的Z理论即“复杂人”假设范畴。该理论强调要重视员工的尊严与价值,强调人需求的差异性、人际关系的和谐与合作。结合上述员工特点,对如何提高知识型员工的组织承诺,本研究提出以下几点建议:
(一)加强人本关怀,提供组织支持
组织应促进员工加强沟通,使员工体会到组织的关心和厚待,增强其感情承诺从而提高工作绩效。有效的沟通能够建立良好的信息通道,可以加强员工对企业管理组织的了解和支持,借以增加对组织的信心与向心力。营造舒适的工作环境与和谐的工作氛围增强员工的归属感,在单一工作内容的同时能调动员工的工作积极性使其能主动投入工作并获得满足感。
(二)建立组织内部员工职业生涯发展体系
有关研究指出:青年员工期望的组织生涯管理主要体现为“评价机制”、“学习培训”、“职业咨询”与“信息反馈”四个因素。高学历的知识型员工往往有着强烈的个人发展欲望,同时也期望组织关注、促进、帮助其自身的职业生涯发展。当他感到在组织中难以得到发展提拔时他就会产生离开该组织寻求个人发展的念头,这就必然产生较高的离职率造成人才流失。学校管理组织应为教职工创造良好的成长环境。可以通过入职教育、绩效评估与反馈、职业发展咨询等方式让员工把握在企业未来发展中所能提供的发展机会,将员工的自身职业目标实现纳入企业发展目标的轨道。企业的管理组织需要为知识型员工提供更多的培训和晋升机制,帮助其进行自我实现来提高本人的持续承诺。此外,建立企业组织的共同愿景,减小员工个人期望与组织期望间的落差,能够促员工对组织目标的认同,从而提高规范承诺,加强个人执行意愿。
(三)让知识型员工参与管理决策,增进组织信任
随着企业行政管理的不断推进与发展,各企业同样也需要针对本企业组织管理具体环节进行不断改革、完善,以期提高效率,减少工作倦怠和不必要的资源浪费。知识型员工往往都是组织各项任务的最终执行者,对于完善组织管理制度的革新会有不同于管理者的角度和思维。同时,让员工参与决策,本身就是组织对个体的极大信任。信任是赋予个体组织归属感的最好方式,要赢得个体的感情和忠诚必须给予个体足够的信任。参与组织管理决策一方面可以确实提高工作效率,另一方面也是对员工的有效激励。决策参与能够使员工体会到这是组织对于其过去工作业绩的肯定,同时也是对其工作能力的认同,是调动知识型员工积极性最强有力的手段。此外,提高员工的主人翁意识可以使其主动维护、执行的各项任务,消除消极行为,减少不稳定因素对组织承诺的不利影响。■
组织管理范文第3篇
网络给大众提供了参与、创新和展示机会，同时也使个人或组织的并行作业成为可能，复杂多样的工作与合作方式将会出现，这将彻底改变就业、职业、生活、工作等概念，各类新的行为、商业、组织模式定将不断涌现。
管理和领导实际上是一种人际关系，网络改变了人类沟通和互动方式，进而也影响和改变了领导和管理的意义及过程，网络使领导与员工、组织和环境处在一个互动的过程中，有时甚至打破了谁在领导、谁在跟随的界限，演变成一种相互影响、共生共赢的景象。
网络还使得人们的多栖行为成为可能，组织的多方合作变得非常容易，组织的边界日益模糊，人们同时从事多项事业或兼职多分工作的现象会日益普遍，组织间你中有我、我中有你逐渐会成为常态。
组织与管理面临的环境也因数字化和网络化变得异常复杂、不确定和模糊，而且快变，组织发展因这种复杂互动常常失去了清晰的逻辑关系，使管理日益成为一种试错和演化的探索过程，还不得不经常应对瞬时涌现的紧急状况，传统的组织管理机制、知识和智慧面临严重挑战。
一言以蔽之，网络改变了行为、改变了商业模式、改变了治理框架、改变了组织结构，也改变了世界！网络化的社会，许多传统概念和机理以及体系都需重新定义或重构。网络时代不仅塑造了新型社会，更将引爆组织和管理的革命。
最近，与张瑞敏先生探讨海尔新模式时，张首席不无感慨地表示：“网络环境下新型企业组织运营模式是世界企业面对的共同话题，谁走在前面，谁便会在未来竞争中占据优势。”但这种探索充满挑战和风险，特别是对大型复杂企业而言。张瑞敏先生及海尔有这种率领世界管理变革的雄心，他们正在探索的路上。
当我接受西交利物浦大学领导之职时，深刻意识到，这是一个需要重新定义教育和大学的时代，大学概念、教育理念、办学模式、学习方式、教学过程、校园价值等都需重新定义，因而与我校师生员工一道利用西交利物浦大学进行大学、教育及其组织管理模式上的一系列探索，采用了新型组织架构和管理模式，并取得初步成效。网络不仅突破了有形的围墙，也会跨越无形围墙，整合全球教育资源和参与全球教育及科研活动，“没有围墙的大学让学生更卓越”，这是西交利物浦大学的理想和努力。
组织管理范文第4篇
1 管理组织结构的基本类型
组织结构的基本类型包括直线制、职能制、直线――职能制、事业部制与多维组织以及矩阵制。
基本的矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。横向上，是各运动项目或研究项目组。在项目负责人的主持下，从纵向的各职能部门抽调人员，组成项目组，共同从事运动项目或研究项目的工作。项目完成后，返回本部门，项目组随即撤销。在矩阵制下，人员相互配合，组合富有弹性，但其缺陷在于欠缺统一性。
2 万科的管理组织结构
今天的万科组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构。
2.1纵向结构
在调整中，万科将原有的“集团总部――市级公司”的二级架构，调整为的“战略总部――专业区域――执行一线”为主线的三级架构。新增的管理层级为深圳、上海和北京三大区域中心公司，总部部分决策权力下放，区域中心承担总部的部分决策权力，特别是拿地的权力。这就使得万科分公司能更灵活地应对珠三角、长三角和环渤海的具体业务与市场。
原有组织属于扁平结构，管理幅度较大，管理层次较少。这样的组织结构利于发挥下级积极性和自主性，有利于信息传输，培养下级管理能力，节省管理费用。但这样的二级结构劣势也非常明显：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。
万科调整后的纵向结构偏向于高层结构，管理幅度小，管理层次较多。在这样的结构下，控制方便，权责分明，有利于人才的培养和晋升。为了减小高层结构在信息传输和积极性方面的不利影响，万科在横向结构上做了一定调整。
2.2横向结构
万科在原有集团九大中心基础上进行整合，形成了新的“四大主线管理体系”管理组织架构。在04年改革之后，万科新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。“四大主线管理体系”一方面挖掘了公司现有的各部门资源，把这些零散的资源整合在同一操作平台之上，进行协同化运作，实现企业资源效用最大化；另一方面优化了企业业务运作流程，更加明确了各部门的职能，实现企业运营高效化。
产品线负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程。运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划，对外负责集团间接融资，对内进行项目资金管理与监控。
管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等，在管理线中，万科的各种行为规范、材料标准、合作伙伴的选择与工作准则已经在全集团形成严谨统一的规则。
监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。此外，监控线对万科旗下项目的考查审核起到了重要作用。
另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和研究工作。而在集团总部与一线公司权限划分上，则由过去的相对集权变为相对分权，赋予一线公司更大的操作空间。
3 万科结构的优势
简单说，万科选择的管理组织结构在总决策者与各事业部之前增加一个管理层次。之所以称它为混合结构，是因为现在万科的组织结构中既有灵活的事业部制，又有企业发展所必需的刚性结构部门。由于万科的规模已近乎巨型化，总公司直接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的经理也是有限的，难以实行有效管理，在事业部上增设一级机构，可以使管理在分权的基础上又适当的再集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发、市场开拓以及服务性管理，避免各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本，也容易构建、培育总部的管理能力。集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系。让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。万科的战略和它的管控模式一起形成万科集团独特的竞争优势。
4 万科结构的局限性以及建议
因为混合式结构的基层员工要接受多重管理，这就意味着需要良好的人际交往技能，需要承受来自绩效和维持权力平衡的多重压力。同时，频繁地参加会议和研讨要消耗大量的时间。另外，不同区域公司之间的项目难易度、政策倾向度以及薪酬待遇等也必然会被横向比较，容易因心理不平衡而导致区域高管人员的离职。
因此，针对不同的市场、项目制定不同的薪酬和考核激励机制是关键。当然，企业文化建设也是必不可少的。
参考文献：
[1]吴光东，苏振民.房地产企业集团管控模式研究――以万科为例[J].改革与战略，2008（3），34-37
[2]徐杭，余林锶.万科的经营管理模式探析[J].时代经贸，2008（6），19-20
[3]田爽，吴敏.房地产业的组织结构重建及发展趋势研究[J].商场现代化，2008（24），254-255
组织管理范文第5篇
【关键词】项目管理 整合管理 档案管理
项目管理作为一种有效的方式，随着其理念和方法在长期性组织中的广泛应用，形成了项目化的企业管理模式，并在联系企业的发展战略、项目与作业，管理众多项目及控制成本、提高效率、增强市场竞争力，提升企业整体管理能力，促进企业战略目标的实现上越来越显示出其强大的生命力。
1.整合管理
针对国家科技重大专项管理工作，本单位成立了国家科技重大专项工作办公室，对重大专项各课题进行整合管理，此项措施可以保证对重大专项的申报进行合理的组织协调，对重大专项的实施过程进行管理和考核，以及对重大专项的结题进行检查和督促。
2009国家重大专项课题“TD-LTE终端基带芯片研发”由本单位牵头，另3家子课题单位参与，项目规模大参与人员众多，本人作为重大专项管理办公室的一员，主要负责本项目申报、管理、组织、实施、验收等一系列科研管理工作。
2.沟通管理
本项目由本单位牵头，另3家子课题单位参与，由于研究范围广，子任务多，为了便于课题组人员能及时有效的进行交流与整合研究成果，本人作为本项目科研管理工作的总接口人，制定了相应管理措施，采取多种多样的沟通形式，定期与不定期地组织开展各类讨论与沟通，以促进合作单位间的互相交流与沟通。
3.进度管理
由于投资规模大、研究任务繁重、项目周期长、参与单位多，为了更有效的督促课题参与单位及时完成各类成果，避免项目结题前夕临时抱佛脚的局面，本人在项目立项之初就极为重视此项管理工作，并编制了相应的管理办法。要求所有参与单位以任务书及合作协议为依据，以季度为时间单位制定各自的进度计划。本人汇总各参与单位的进度计划，并绘制成甘特图，以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。在每季度最后一个星期，督促各单位进行阶段成果反馈，考核各单位的进度指标完成情况。
4.财务管理
1）协助编制项目预算书，主要负责除技术类科目（设备费、材料费、测试化验加工费等）以外的其他科目的预算编制。
2）组织子课题单位编写子课题预算书，协调子课题中各科目经费分配比例，指导各单位参悟人员编写预算说明，汇总子课题预算，形成总课题预算表。
3）协助财务部门，根据《民口科技重大专项资金管理暂行办法》监督项目资金管理。科研经费管理的核心就是预算及其执行，重大专项投资金额巨大，如按照以往的财务管理方法执行，往往只注重验收和事后控制，在实施阶段出现控制真空，这将影响项目的整体实施和财务验收，导致整个项目失败。为此，我们建立一个科研管理部门、财务部门、科研人员责权利相结合的有效管理办法，制定了一系列财务管理办法，涉及课题经费使用的各个方面，具体的管理制度包括：《09-18财务管理制度》、《09-19财务内控制度》、《09-20借款报销规定》、《09-21差旅费管理规定》、《09-22合同管理制度》、《09-23设备物资申购管理办法》、《09-24固定资产管理制度》、《09-25会议费报销制度》、《09-26出国管理制度》等，同时针对重大专项课题还专门制定了《09-17重大专项课题资金财务管理制度》，以确保能够规范项目财务管理的各个重要环节，并在课题执行过程中严格按照各项制度有效地执行。
4）在各阶段节点时间，我负责对课题经费执行情况进行分析，以电子表格、报告、图表的形式提交给专项办及课题负责人，并督促课题参与单位按照预算执行支出。
5）协助财务完成经费支出流程，并编制《课题经费收支情况报告》。
6）由于国拨经费滞后，国拨经费难以按时划拨，对于重大专项的实施构成了一定的影响，本人协助财务部门编制了《专项民口科技重大专项课题资金归垫申请》并组织相关凭证及证明材料，提交至专项办，供财务验收及审计。
7）由于国拨经费滞后，项目周期长，以及科研项目的不可预见性及复杂性，在项目实际执行过程中出现了支出与预算不符的情况，本人负责组织编写了《预算执行变更报告》、《课题经费结余说明》，并指导参与单位编写《子课题预算执行变更报告》，提交至专项办，供财务验收及审计。
8）专项办要求项目设立特设账户，对项目经费进行专款专用，对人员费用，间接费及很多公共资源如与科研项目相关的水电费等要求进行单独核计，为此，我负责编制了《测试车出车情况说明》、《设备用电说明》、《中央资金支出劳务费情况说明》等说明材料，供财务验收及审计。
5.成果管理
项目成果包括知识产权，技术文档，其他文档等，是项目的主要考核指标之一，
也是衡量项目是否成功的关键因素。本项目投资规模大，考核指标高，考核形式多样，针对不同的项目成果形式，本人编制了相应的管理办法 。
6.档案管理
