知识管理
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知识管理范文第1篇
1.1问题的提出
随着世界知识经济的到来，信息流动的速度和广度及由此而产生的整个社会运作的效率越来越快，知识己经成为新时代下最重要的资源。而知识管理(KnowledgeManagement)是伴随知识经济浪潮而兴起的一种全新的思维和管理模式。知识管理的提出为组织的管理提供了一种全新的思路。
政府，作为社会的综合管理组织，其使命是向整个社会提供公共管理和公共服务。而知识经济的到来使得政府面临着前所未有的挑战。传统的组织结构存在多等级、多层次、机构臃肿、横向沟通困难、信息传递失真、缺乏活力、对外界变化反应迟钝等弊端。同时，随着政府职能的扩大化和复杂化，政府角色从被动的社会公共服务提供者向主动的经济和社会发展推动者转变，公众和企业对政府的要求越来越高，传统的政府组织和业务模式逐渐不适应新形势的发展，对政府的管理水平和服务功能提出了更高的要求。那么，对于政府来说，如何解决其固有问题，使其能够胜任知识经济时代的这些新要求，就成为现阶段摆在政府组织面前非常值得研究的一个问题。因此，有必要探讨如何将知识管理引入政府，使得政府从过去老一套的管理模式中走出来，找出新的对策，适应新的环境变化，为政府谋求一个健康良性的发展思路。
1.2选题意义
信息时代已经演进至知识经济时代，人类对于信息的追求持续不断，丝毫没有减缓的迹象。放眼未来，各组织单位都在积极发展新的IT应用形式，例如:供应链管理、电子商务、企业资源管理、客户关系管理、商务智能、电子政务、知识管理等，以进一步加快自身的发展，提高竞争力。新的经济体系正以史无前例的惊人速度产生信息，并在业务伙伴、员工及顾客间传递。但是随着信息量的暴涨，我们更加迫切地需要辨识知识的能力，这样才能择精去芜，进而采取对组织有利的行动。
在知识经济阶段，知识成为经济增长和社会发展以及企业成长的关键性资源，最大限度地掌握和利用知识越来越成为各组织机构信息化建设的核心。任何一个组织如果对知识管理的浪潮视而不见，他们就将错过探索商业和技术前沿的良机。
知识管理范文第2篇
过去在工业化大生产时代，只要把人管好，把机器管好就万事大吉了，而今天的企业单靠管理好人和机器已经不能保持长久的竞争力，我们可以看到机器的运转速度经常满足不了生产的要求，而人才的流动更是异常的频繁。企业要想提高利润率、降低成本，获得竞争优势，还需要不断的优化流程，提高产品和服务的质量，提高顾客满意度和忠诚度，而这些是需要企业中的每一个人的知识和技能来贡献价值的，因为在企业中，一切有形商品、资产、无形关系等价值创造因素其实都是人的行为的结果，并依赖人的持续努力而扩大。
这就涉及到知识管理的问题，举例来说，一个电脑公司经理指导员工的努力，他们就会创造有形的东西，比如电脑，和无形结构，比如好的业务流程和新的设计，还包括服务客户的方式带来的客户关系和新的体验。但是在这两者当中，能够形成企业核心竞争力和获得长久竞争优势的并不是最终的电脑产品，而是如何生产出高品质电脑的流程和方法、电脑的设计和如何服务好客户的模式。过去的市场是计划的，因此很少需要产品流程、设计、服务的创新，一个半自动化的机器可以用几十年，也没有人想如何能够使其运转的更快，一种固定的服务模式用上一辈子，照样不会觉得有什么不好，然而今天的企业如果不想办法提高效率就会被别的对手赶超；如果企业不千方百计的简化流程就不能获得成本优势。简而言之，企业如果不创新就不能适应快速的市场竞争……
但是，创新并不是说创马上就可以出新东西的，它还得依靠一个良性运转的组织和一个非常好的企业环境，一个能够持续创新的企业，必须是一个拥有优质知识管理系统的企业，或者具备知识管理能力的企业，就好像一个人总是有思考的习惯，那么他在一件事情的考虑上就会比一个从来不思考按部就班的人有远见。以前总是听说世界上一些知名的作家经常随身携带纸和笔记下路人的只言片语，然后整理成文字形成对生活的真实见证，并转化成小说，这是最早的知识管理，他们之所以成为作家，是因为他们在写作这件事情上比别人多素材，这些素材就取决于他们记录的习惯。我们经常看到一些企业，在一些骨干的员工突然辞职之后，有些工作就没有办法开展，因为平时公司并没有要求这些人将自己工作的模式和方法留下来，也没有和公司其他人分享，因此当他们在公司做到一定的程度公司又不能提供给他们更好的条件，他们不仅一走了之而且可以让某个部门运转不灵，如果现在的企业不充分意识到这一点，那么就注定会原地踏步或者退步。彼得·圣吉的学习型组织本身就是一个知识管理的典型理论模式，一个企业中，100个人有100种工作的方法，管理者要求的是结果，员工需要的是按照结果来组织整个过程，100种工作方法中，能够被有效使用的大概也就几种，如果企业有良好的知识管理系统，就可以将这些方法形成企业的工作模式，然后依靠每一个团队的成员来往里面填充好的东西，此外，100个人中间对于同一件事情怎么做其实也有经验丰富之人，企业如果有优质的信息交流和分享的系统，大家就不用什么都自己从头想那么费劲费力，既降低效率而且效果不好。
现在越来越多的企业开始有知识管理的意识，有很多企业纷纷上内部OA，或者搭建不同层次的知识管理平台，但是有很多企业的知识管理还是比较初级的，IT的广泛使用起到的作用仅仅达到信息传输。良好的状况应该是企业不仅仅靠内部OA系统来存放文件、进行有效的时间控制和流程管理，更重要是企业要将每一个文件资料进行总结，并提炼出好的方法和理念和具体在实际工作中的用途。就好像一个客户服务中心，拥有的知识除了行为规范之外还需要有客户经常咨询的问题总结、好的回答方式、应急措施等，这些东西是靠客户服务中心每一个人的长久的习惯形成的，但是这样的知识对于一个企业提高客户服务水平的价值是非常大的，即使一个工作能力很强的人走了，其他人照着这个规范依然可以继续。很多企业不想在培训新员工方面花太多的时间，试想如果企业有良好的知识管理系统，那么这个新员工只要浏览一遍知识管理系统里面的东西，并知道遇到问题怎么寻求解决的答案就可以快速的开展工作了。
整合营销传播中谈到的一个概念是每一个企业都要懂得去整合资源，资源整合的能力成为企业非常重要的能力，以前的形势是资源是稀缺的，信息也是稀缺的，现在的形势是资源依然是稀缺的，但是信息是充足的甚至是超量的，那么对信息和资源的有机整合就成为了企业需要学会的。知识管理就是一种整合信息和资源的方法，每一个企业都有必要检查一下，团队中每一个成员在工作中的方法是否形成了好的工作模式，这些模式是否得到了传播和储存。具体到组织结构层面，企业不仅仅需要好的档案管理员，还需要高明的知识管理官。当团队中的工作智慧转化成新的生产力的时候，企业才是良性运转的企业，而不是当某个员工在某个时候突然遇到问题时会挠着头皮说：“这个问题好像听×××说过怎么解决，但是记不清了”，公司也没有储存，其他人都不知道。知识管理，是每一个企业获得生命力和创新发展的源泉。
知识管理范文第3篇
此外同一样工作，有多个团队或多个职员负责，每个团队和个人都去摸索、积累，同样也是浪费，而且由于个人能力不同，因此无法把最好的方法让每一个人掌握。如果把这些团队、个人的经验进行挖掘、提炼，形成知识，被组织共享，这样开展同类工作就不需要重新开始，新员工也可以快速进入工作角色，从而就会组织提高效率。
从更高的层次来讲就是要打造提供知识型产品或服务能力，提升企业的核心竞争力。其实每一个企业都在有意无意做这项工作，只是没有成体系地进行管理，而使这个过程无法长期、有效的发挥它的作用。
和其他管理相同，知识管理也是有成本的，组织实施知识管理的目的不是赶时髦，为知识管理而知识管理，而是提高组织的业绩，对于企业来说就是提高效率，降低成本，提高竞争力。
知识管理范文第4篇
[关键词] 知识管理知识开发
一、前言
知识管理作为一门系统的学科是20世纪90年代在美国形成的。正如泰勒的科学管理理论和方法是工业时代的企业管理基础，知识管理的出现恰好是为21世纪知识经济时代的企业组织提供必须的管理基础。20世纪以来，出现了多种具有不同程度影响的管理技术，诸如全面质量管理、企业流程再造、目标管理、X、Y、Z管理、团队管理等，都为知识管理的发展奠定了坚实的基础，使知识管理成为现代知识经济下最具代表性的管理理论和方法。许多国际著名企业和跨国公司，例如，包括微软、IBM、英特尔、美国航天局、摩托罗拉、施乐和福特公司等，为保证企业稳定发展，都将知识管理理念、方法引入自己的企业，建立了自己的知识管理战略，并设立知识主管（Chief Knowledge Officer, CKO）。世界500强大企业中已经有一半以上建立了知识管理体系，推行知识管理。
近几年来知识管理在我国也引起了广泛的关注。但国内大部分专家都把知识管理界定为知识经济环境中知识型企业的管理模式，这就淡化了知识管理对传统企业的重要性和适用性,很不利于管理方法的提高。本文通过借鉴国外对知识管理的研究成果，希望可以为我国企业的知识管理和开发起到一个良好的作用，为企业的知识管理和开发提供一个明确的方向。
二、知识管理的界定与模式
知识管理是指一种组织行为：即组织为了获得持久的竞争力，对各种相关的知识资源进行开发、传递和利用的过程。笼统而言，企业知识管理有一下几类模式：
1.知识运营
知识运营就是利用知识资产创造价值，包括利用知识产权创造价值、塑造和经营品牌,利用商标、技术许可证和经销网络实现商业扩展。目前，国际上有眼光的企业管理层已经将竞争的重心从增加销售量、建立先进的生产线、寻求兼并和收购转向运营知识产权。在运营知识产权的过程中，最有效的是专利，有效地利用和运营专利，可以建立在知识产权市场的优势、保护核心技术和商业模式、积极参与甚至引导市场和技术的转变。
2.知识创新
知识创新涉及的领域非常广泛，包括概念创新、管理创新、技术创新、工艺创新和商业模式创新。但创新环境的形成与企业的管理体制、政策导向、激励机制和企业文化密切相关，要求企业具有相当大的包容性和自由度，对创新者的贡献有相当的认同。
3.知识资源管理
知识管理是以知识共享和创新为主要目的，重点解决信息超载而知识匮乏的问题，重视显性知识和隐性知识的交互作用，注重的是对人和人产生知识过程的管理。
4.知识共享机制
建立知识共享机制是企业知识管理中难度最大的部分。主要是是指逐渐搭建以网络为平台的工作环境，在网上实现工作流程和工作档案的记录与存档，增加工作流程的透明度；在企业局域网上最大限度地提供公共信息资源，如企业人员指南、知识地图、已完成项目数据库、项目小组协作状况、研究项目报告、市场分析、人员技能评估等；在研发梯队和销售梯队中形成团队工作机制，让更多的人员参与和共享研发与销售活动中的隐性知识，以此降低人员流失所造成的隐性知识流失。
三、知识开发
知识管理是一种动态性很强的管理过程，随着管理实践和管理研究的不断发展，知识管理的方法也在不断地丰富和完善。对一个组织来说，加强知识管理的关键是要结合自己的情况向先进组织学习，即要求组织有对知识开发的能力，开发的目的就是知识的交流和融会贯通，全面形成组织的整体知识能力。
1.建立共同目标和共同利益的组织文化
知识管理的基础是建立有着共同目标和共同利益的组织文化，它必须具备三大支柱，即：科学民主的决策机制、细致合理的利益分配机制及深入人心的员工黏合机制。这三类机制的任务是使员工得到公平的对待和全面的尊重、关心，将员工之间产生矛盾的因素减少到最低点，充分保护和激励员工参与管理和进行创新的积极性，最终在组织内形成崇尚创新、学习先进、敬业助人的文化氛围。
2.建立和强化员工间的知识交流制度
“传帮带”是知识传播的传统方式，但在知识经济的今天它的有效性丝毫没有降低。新员工通过老员工的传帮带，可以直接获得与业务密切相关的知识和技能，缩短适应期，较快地进入角色；成长中的员工通过先进员工的传帮带可以进一步提高自己的工作效率和工作质量。另外，员工之间进行知识交流的其它常见方式还有头脑风暴会，定期的见闻、体会交流会等。
3.定期对员工进行培训
培训可分为偶发型培训、计划型培训和定期培训。定期培训是最完善的培训制度，可以使员工及时获得本行业的最新信息和技术。外部环境的变化在很多情况下会直接或间接地影响到组织的生存与发展，所以收集外部信息是知识管理的重要任务。
4.适当进行岗位轮换
岗位轮换可分为三类：第一类是管理人员之间的岗位轮换；第二类是普通员工之间的岗位轮换；第三类是管理人员与普通员工之间的岗位轮换。岗位轮换既能增进不同岗位间的理解，又能促进岗位的知识资源的共享，同时能锻炼员工的替补能力，且有利于岗位创新。
5.实行开放式的文档资料管理
文档资料包括本单位的业务直接相关的文档资料；包括上级文件、内部规章、财务档案、人事档案、研究报告、行动计划、工作进展记录及沟通宣传记录等。另外也包括外购资料,包括书刊音像、网络信息等。针对前者，开放式管理的重点是规范化与透明化。而后者，开放式管理的重点是共建共享。
6.发行和编制内部的报纸和网络刊物
内部报纸和内部网络刊物是组织内沟通的先进手段,对知识的传播和企业文化的塑造起着十分重要的作用。一份很好的内部报纸和内部网络刊物,不仅能提高知识交流的速度和效果,还能够增强员工的上进心和凝聚力。
四、知识管理及知识开发对我国企业发展的启示
知识最大的特点之一就是它的“无形”特性，“无形资产”成为企业愈来愈大的资产。由于知识在企业的发展中占有的作用日趋重要，越来越多的企业的生产和发展依赖知识。这类知识企业包括各类高新技术企业、文化传播、出版、新闻、广播电视、咨询服务、金融保险、大学和研究机构、服务型企业等。这些企业具有无形资产远大于有形资产、企业的生存和发展依赖核心产品、核心技术、核心服务、核心人才等特点。能否有效地测量、管理和利用企业巨大的无形财富已成为现代管理的核心，成为企业发展成败的关键。为此，各企业应该做到：
1.转变思维方式，将全球知识为我所用
思维方式的落后及视野的局限都会阻碍企业的发展。运输技术、信息技术的进步及普及，使得全球之间的沟通非常容易，随着我国经济的发展，很多企业也都具备“走出国门看世界”的能力。只有转变思维方式，拓宽视野，真正站在全球化的高度来对待企业的知识和经营，就可以将全球知识转变成企业的知识和能力，从而增强企业的国际竞争力。
2.将全球知识管理纳入企业的战略
我国企业应将全球知识管理纳入企业的战略思考，的确，能拥有全球知识管理能力的企业要有一定的规模和实力，但已经有一些我国企业成为全球知识管理的先行者，如，海尔集团在美国和欧洲的子公司已经部分的实行了当地研发、当地生产、当地销售。
3.实现日常管理工作中知识管理，即科学管理和管理规范化
科学的人力资源管理，可以开发利用蕴涵在企业员工中的巨大知识潜能；科学的组织机构设置，可以实现知识的传递和共享；科学的战略规划可以让企业有目的的进行全球知识管理，提升企业核心竞争能力。
4.整合及开发自身拥有的全球知识资源
清楚了解自身的知识资源，明白企业自身知识资源优势和劣势，从而能明确的整合和开发企业的知识资源。
在全球化竞争浪潮中，我国企业应当仔细研究当前西方企业知识管理，重视潜藏在本公司的知识资源和可以利用的外部知识资源，整合开发这些资源，积极构筑企业的核心竞争力。
五、结束语
知识管理范文第5篇
META认为：2003年，大多数的组织仍然采用相互独立的知识管理和人力管理战略。到2004年，为了提高生产力，组织将知识管理和人力管理融合成一个以绩效和创新为目标的整体。到2007，由于工作场所设计、各种电子设备的连接以及移动计算技术的进步，知识工作者将经常工作于传统的办公室范围之外。
从20世纪90年代起，由于种种原因（如激励创新和信息共享等），知识管理已经成为组织梦寐以求的目标。但是，知识管理在很多业务和技术决策人员眼中仍然是个模糊的概念。成功的实践者称赞知识管理在客户关系、业务变革、流程效率以及全面改善绩效和创新等方面的作用。我们的研究表明，知识管理变得越来越注重实际效果（而不是学术性），它的拥护者们经常推动知识管理和其他战略项目、关键业务（如CRM）相结合N颐欠⑾终庵帧坝位鳌狈绞娇梢栽銮靠尚哦龋??皇蔷哂姓绞醪忝娴挠跋臁H绻?狈σ欢ǖ钠笠抵卫砗拖低撤椒ǎ?庵痔乩?缘闹?豆芾斫?嵩斐筛好嬗跋欤??液苣驯Vね蹲适找媛剩≧OI）。到2006年，全球前2000的组织中有三分之二将会制定出长期的知识管理治理制度。2007年，知识管理将越来越多地围绕人力资本管理和业务流程管理战略展开。我们接下来列举一些成功的知识管理项目最佳实践。
与组织目标进行战略性的结合。对知识管理的一种常见的抱怨就是它过分的强调学术意义上的“知识”，而跟特定的业务成果脱节。最佳实践的组织可以保证知识管理战略尽可能的满足企业和业务部门的目标（如增加收入和市场占有率等）。一个常犯的错误是强迫所有的业务部门适应企业层次的需求。这种方法在那些需要足够灵活度来保证市场领先地位的多层次组织中将会产生问题。组织需要一些企业层次的知识管理目标，但是知识管理战略必须保证企业在作为一个整体运营的同时，允许分支机构在各自的业务领域采用知识管理解决方案来满足特殊情况的需要。
领导、承诺和社区。20世纪90年代，出现了一个新的CXO头衔——知识主管（CKO）。尽管很多组织和部门（如政府）在这个职位上有些成功应用，我们认为CKO在这些组织中更像是项目经理。CKO的角色可以这样定义：它是负责协调各个业务部门中多个知识管理项目的“原动力”。我们经常发现成功的知识管理战略深受组织中多个层次的领导的影响。知识管理不能成为“管理法令”，而应当是员工自己的选择。我们发现社区层次的领导者是那些自发站出来影响局部行动的人。领导链（如高层领导、管理者、部门主管和项目负责人）之间的向上、向下和横向的交流是很重要的，它有利于明确目标和评估标准、克服政治壁垒，以及优先考虑知识管理相关活动——特别是知识管理费用投资（例如包装内容、提供领域专家等）。为了实现组织承诺，知识管理必须是一个循环递归的过程：其影响应当被参与知识管理的人看到和感觉到，同时这些人又必须改变他们的行为（例如避免知识囤积）来产生这样的影响。
与人力资本管理结合。或许最容易被忽略的知识管理最佳实践的方面是与人力资本管理的逐步集成。人和流程问题占了知识管理成功因素的80%（另外20%是技术）。组织需要有正确配套的的薪酬制度、激励制度、技能和能力管理框架、接班人计划以及绩效管理制度来持续的改变员工行为。人力管理战略的实施提供了一种反馈能力，用来监督知识管理目标的实现。
企业级治理，局部化执行。项目管理办公室（PMO）的作用是帮助企业实现多种手段的治理。PMO的职责是集中进行交流、培训、确定项目的顺序和优先级、定义及重用最佳实践，协调资源和资金分配。CKO应该领导项目管理办公室。知识管理PMO应该仅作为一个办公室实体而存在，直到高层领导认识到知识管理方法和实践已经制度化。此后，企业可以建立知识管理中心来进行治理。局部化执行以及强烈的所有权意识对于保持流程和社区建设的核心地位至关重要。事实上，自底向下的影响往往使得知识管理效益能够被感觉到，而自顶向下的管理（如PMO）可以使企业的发展与企业目标相适应。
普遍适用的方法和实践。知识管理战略的另外一个宗旨是在整个组织内应用最佳实践。这需要从某些特定的业务中抽象出可以用于其它业务流程的普遍的方法和实践。这种活动正是PMO可以发挥作用的地方，因为在PMO，业务专家、项目负责人可以和其他专家（如教学设计者、流程方法论研究者）一起工作并设计方法和实践。
以流程为中心。关注流程意味着重用最佳实践。流程通过定义合理的范围（例如与信息、协作和专家技能需求的集成）和确定衡量成功的标准（如流程例外处理及其结果）使知识管理变得切实可行。另外，流程通过定义位置、设备、人员和技术等使得知识管理项目在范围和规模上具有可管理性。对流程的考虑还使得知识管理成为其它业务战略的一个组成部分（例如，CRM项目可能包含知识管理项目来改善销售自动化）。
实践社区（COP）。实践社区在政府知识管理方面取得了成功（如将最佳实践社会化）。那些具有公益性质的组织成员（如教师、军人、公务员、医护人员、科学家等）主要通过参加社区内信息、技能等的交换来实现他们的职业使命。成功的社区需要由正式的管理机构指导，而当员工加入进来时就能产生实质性的效果。另外,社区还可以通过调研和其它一些策略（如评估观点或建议）来提供高效的管理手段。
度量。在知识管理方法中定义和嵌入关键绩效指标的组织更有可能优化流程和知识管理实践。将这些度量指标组合成一个整体来管理（如企业记分卡），就使得知识管理战略和业务改进联系起来。这是维持知识管理项目建设的一个重要方面。
知识管理流程。优秀的组织认可并且投资于与知识管理相关的必要的支持活动（如分类、元数据、内容包装、领域专家的培训和指导、在线学习、专家技能自动化系统等）。这些活动通常被看作是附加活动，但实际上它们应当被看成给流程提供操作性支持的重要活动（度量可以测定这些附加价值）。
知识管理基础设施。不是某一种技术，而是多种技术（如门户、内容管理、协同工作、学习管理系统等）的组合才能保证知识管理的成功。将这些技术组织成一个连接人员、流程和信息的基于服务的模型是最好的方法，但是很少有企业这样做。
