精益管理

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精益管理范文第1篇

关键词 精益思想 精益教学管理 价值流分析法 BPR分析法 ECRS分析法

中图分类号：G424 文献标识码：A

Lean Thinking and Lean Teaching Management

LI Ping

（Beijing Information Technology College， Beijing 100015）

Abstract Lean teaching management is guided by lean thinking， through eliminating waste， improving work efficiency and management efficiency. That is only when necessary， the use of the smallest and most reasonable resources and regulatory services， using reasonable means for clients to provide the best quality services， to achieve students and teachers' satisfaction， and customer's satisfaction. In this paper， take the freshmen registration and lectures process in the management of teaching for example， uses of value stream analysis methods BPR and ECRS analytical methods to deeply analyze the management processes， identify problems and suggest improvements.

Key words lean thinking； lean teaching management； value stream analysis methods； BPR analysis methods； ECRS analysis methods

精益思想来源于20世纪80年代的日本丰田生产方式（即精益生产），其核心价值是通过消除浪费降低成本，提高效益。精益管理是精益生产理论的扩展，是以精益思想为指导，实现以最小投入获得最高回报的管理模式。

科学高效的教学管理是教学质量保证的重要环节之一。教学管理工作具有专业性强、涉及面广、复杂度高的特点，将精益思想引入教学管理中，能够有效提高教学管理效率、降低管理成本，获得更高的教学管理效益。

1 精益思想和精益教学管理

1.1精益思想

精益管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。①强调用更少的人力、更少的空间、更少的投资、更短的时间生产符合客户需求的高品质产品。具有规则性、服务性、系统性和细节性。②精细化管理的重点是梳理并疏导业务流程，找出关键点，采用科学方法解决问题，消除浪费、降低成本、提高效率、确保产品（服务）质量、提升整体效益。精细化管理并不是只重视细节，更不是简单的量化管理，其核心是做正确的事，用正确的方法做事（先优化、再细化），实现复杂事情简单化、简单事情流程化、流程事情定量化、定量事情信息化。③

1.2精益教学管理

精益教学管理是以精益思想为指导的教学管理，目的是消除浪费，提高工作效率和管理效能。即仅仅在必要时，利用最小最合理的资源，采用合理的服务和监管手段，为服务对象提供最优质的服务，实现师生满意。

2 新生报到注册价值流分析及精益管理

精益思想的关键是从服务对象的角度确定价值，一个完整的价值流包括增值和非增值活动，价值流管理就是通过绘制价值流图进行价值流分析，发现并消灭浪费、降低成本，赢取最大效益。从精益行政管理角度看，教务管理工作主要存在六种浪费：一是不必要的管理环节。例如数据重复录入，没有必要的审核、签字和盖章，没有必要召开的会议等。二是资源利用不合理，包括过多的行政命令和干预，常规业务缺少授权和明确的职责分工，超标招待和采购，办公用品大量囤积等。三是过量的文件和数据，如没有必要收集的数据，没有必要编制的计划、文件和报告等。四是不必要的转移和搬运。例如经常搬运文件和物品，过多的邮件附件，没有必要的复印件，无效表单等。五是经常返工。例如计划不合理导致的返工，文件数据退回导致的返工，相同业务不同做法导致的返工，公文的多次修改等。六是不断等待。例如等待审批，等待接收数据，等待系统重启等。

下面以教务管理工作中新生报到注册为例，进行价值流分析，如图1所示。

存在的主要问题是：办事周期过长，但处理时间短、等待时间长。学生无论办哪一件事都是要先排很长的队伍，为了办理2～3分钟的事情需要等待20多分钟。而且流程中无价值环节占的比重过大，办理整套的手续走的路程过长，往返于几栋教学楼之间数次多，做很多的无价值活动，并且纸面化程序太多。几个环节都需要查看公文记录，没有功能强大的统一数据库。此外，分工过于精细， 各部门职能分离。办理各个手续的工作人员没有沟通，有的甚至不知道办理其它手续的具置。

改进一：采用数据库技术将学生详细信息进一步采集整合，将流程中的注册和缴费合并，财务处完成缴费操作后，系统自动更新该生信息，生成已缴费标志信息。这种技术的运用可将流程总周期大大缩短。

改进二：改变布局，减少衔接时间。原来从宿舍到图书馆要走1200s 的路程，使总周期加长。现在为了减短行走路程，改变设施布局。将教材销售点搬至宿舍大厅，学生可以自由选择办理住宿和购买教材的顺序，缩短了排队时间，加大了增值环节的比重。

改进三：加强各环节工作人员的联系。每个环节的负责人要及时地和其他环节保持联系，增加沟通。对某一时刻某一等待服务人数过多的环节及时进行分流，使整个流程更加高效。

改进后的价值流图如图2所示，改进后的办理总时间为4320s，有效作业时间为3660s，有效率为84.7%。

3 听课流程BPR和ECRS分析及精益管理

听课是质量监控的重要手段，是教师相互学习、提高教学水平的有效途径。目前，听课工作包括校外督导专家听课、校内专职督导员听课、校内兼职督导员听课、领导听课、教师相互听课、公开课听课5种类型，分别由教育督导室、教务处（办）和教学系（部）组织落实，工作流程按职能部门进行划分，如图3、图4、图5所示。

存在问题：（1）从听课人的角度划分听课形式，类型过多，且每一类听课工作的任务目标不明确。这种分类方式导致工作量大，重复率高，有效性差。（2）将不同类型的听课工作分配给不同的职能部门，每个职能部门只完成流程中的部分工作。这种分配方法体现了“部门职能中心”的管理思想，工作重点是部门职能的协调，而不是流程本身的运行。这种管理方式导致工作障碍多、时间浪费大、办事效率低、整体效益差。（3）整个流程涉及部门多，数据转移多，手工操作多，错误率高。（4）将被听课人（任课教师）置于考核对象的地位，过分放大了教学检查和考核评比的功能，忽略了教师的主体作用和教学实际。这种管理思想不利于发挥教师的积极性和主动性，不利于教学质量的整体提高。

采用BPR和ECRS法对现有听课流程进行改进和优化。BPR指业务流程重组，其原则是：（1）目标为导向调整组织结构，打破职能部门的界限，由一个人或一个工作组完成业务的所有步骤。（2）让执行者有决策权，消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。（3） 各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。流程重组不强调“革命性”和“彻底性”，而是追求“实效性”和“可行性”。ECRS分析法用于对管理过程进行优化，以减少不必要的环节，达到更高的效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）。

图3 教务处（办）负责的听课工作流程

图4 教育督导室负责的听课工作流程

对听课流程进行改进和优化的原则是：（1）以教师和学生为中心，调整内部的管理工作。（2）以流程为中心，教务管理人员作为一个整体成为整个流程的一部分，每个成员都必须对学生和社会负责。（3）团队精神和扁平化组织。压缩组织，使组织扁平化，强调团队合作精神，将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体进行考虑，将基于个人的“以人为本”原则转变为基于团队的“以人为本”原则。

图5 教学系（部）负责的听课工作流程

4 结束语

教学管理精细化势在必行。树立教学管理精细化理念，采用精细化管理技术，可以有效降低管理成本，增强队伍素质，提高管理效能。

精细教学管理体现在成本管控精细化、执行力管控精细化和衔接配合管控精细化三个方面。实现教学管理精细化的关键是更新管理观念，树立全局观念、时间观念，强化效率意识、成本意识和服务意识。重点是优化办事程序、健全规章制度、落实岗位责任、依托OA系统构建协作管理平台。

注释

① 张亚莉.浅议企业推行精细化管理的重要性.才智，2012（14）：350

精益管理范文第2篇

[关键词]产品创新管理产品创新流程精益管理

随着我国社会主义市场经济体制的不断完善和经济发展环境的逐渐改善，企业面临着全球竞争、产品更新换代迅速、用户需求多样化等不断加剧的挑战，遇到了前所未有的战略发展难题，迫切需要建立持续的竞争优势。企业要在市场上立于不败之地，就必须不断挑战自我和超越自我，切实做好创新管理工作。但是，产品创新对于企业管理的挑战是全面的、深刻的，它在强调技术创新的同时也是一个管理模式不断变革和管理水平不断提高的过程，产品创新越来越依赖于管理的创新。因此，企业能否在这一残酷竞争中占据有利地位，保住市场，其自身的产品创新能力高低是一个关键的决胜因素。

一、精益管理

二次世界大战后，日本丰田公司发展了独特的丰田生产方式，从一个日本的小公司一跃成为世界汽车业巨头。美国麻省理工学院教授詹姆斯沃麦克等在《改变世界的机器》一书中，总结了以丰田生产方式为原型的制造模式，第一次提出了“精益生产”的概念。从此，精益生产逐渐发展成为重要的生产制造模式。近年来，“精益生产”理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非盈利性组织，发展成为“精益管理”。

精益管理的战略思想是通过以人为本，以团队为主体，由顾客确定产品价值，实施适时、适量、适物的生产和供应，采用并行工程进行产品开发，最终实现“杜绝浪费”。本文针对企业的产品创新管理，提出了相应的精益管理方式——即将精益的思想融入到产品创新的流程中的一种新的企业产品创新管理理念、方法。在这种方法中，产品创新的价值流是其关注的焦点，如何构建一个全新的没有或者很少浪费的高效创新流程是其主要任务；高价值、无浪费、持续精益是其追求的目标，以人本思想的企业文化为基石，充分利用精益的工具和技术手段，使产品创新的过程“流动”起来，适应并充分满足客户快速变化的、多样性的、个性化的需求，实现企业价值的最大化和各相关方的共赢，营造一种和谐的企业环境并持续改善，以追求完美的境界。

二、面向产品创新的精益管理优势

纵观国内外企业的产品创新管理和精益管理现状，借鉴精益管理的战略思想，将其应用于企业的产品创新领域，开创出适应于产品创新的精益管理方法，使企业创新精益化，已经成为产品创新管理发展的重要方向。

首先，从战略上来看，精益管理方法强调由客户来定义产品创新的价值，通过客户的想法来选择正确的项目，避免了以前盲目的主观决策，确保了产品的市场。它重视企业的前期战略规划，并且具有灵活性和适应性的特点，能有效地计划和实施创新。

其次，从人员和组织上看，精益管理强调以人为本的创新文化。尊重、发展及激励公司员工进行创新；鼓励“团队协作”和“创意自由”，运用跨部门的创新团队以提高创新品质与效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。

再次，从技术可行性上看，使用精益的价值流图映射工具可以很好的显示整个产品创新的流程，识别浪费的来源。作为精益实施的基础，它是确定一个未来的理想的产品创新状态的最佳工具。

最后，从资源上来看我国人均资源相对短缺，企业的浪费现象十分严重，生产效率低下，资源有效利用率低，因此以消灭“浪费”为理念的精益管理方式值得采纳，以便实现资源优化和可持续发展的目标。

因此，中国企业要在这个国际开放的环境之中成功地进行新产品的开发和自主创新，从而使产品保持领先，获得优势，迫切需要一套立足于自身特点的、系统的产品创新管理方法。本文立足于当前现状和需求，提出了采用精益的原则和方法来构建的面向产品创新的精益管理方法，制定了符合企业实际需要的面向产品创新的精益管理框架，并提出了相应的目标和实施步骤。

三、面向产品创新的精益管理框架

1.总体目标

从员工、供应商参与创新的角度和企业开始认识到实施产品创新战略规划或战略管理的实际出发，产品创新的精益管理框架力求实现以下总体目标:(1)确保产品创新型谱管理的合理实施，在前期规划中就确定项目的优先级，选择正确的产品，降低风险，实现收益最大化;(2)企业的员工熟悉创新的流程，是参与创新的一份子。尊重、发展并激励企业的员工和团队，培养他们贯彻和实现公司的理念;(3)选择一个最好的供应商作为合作伙伴，是他成为企业的一份子，参与创新，鼓励并帮助他改进;(4)流程是整个创新的重心。用低成本、高安全性和高士气实现最佳流程，最终才能达到期望的结果；(5)深入分析出现的问题，省思、沟通，把所知的知识标准化，预防问题的再次发生，构建一个持续改进和不断学习的创新环境。

2.产品创新的精益管理实施框架

鉴于精益思想在产品创新中的优势，本文将精益管理和企业的产品创新结合起来，首先提出了基于产品创新的精益管理框架。

产品创新的精益管理从它的执行阶段来说，主要可分为前期创新规划、定义创新价值、明确产品创新价值流、构建未来价值流和实施流程五大部分。具体见下图：

如图所示，这五大实施阶段实际上是一个企业产品创新精益化的转变路线。企业通过这五步来重塑自身的产品创新流程，虽然这会是一个长期而持久的过程，但是这一框架的正确实施可以从根本上解决企业现在的产品创新低效高耗，高风险的现状。

3.框架的优点

目前国际上比较流行的产品创新管理方法是门径流程管理，但是这种管理方法中，员工无法对企业流程进行全局把握；对每个门径进行判断，效率也较低。而基于产品创新的精益管理框架可以在相当大的程度上，弥补它的不足。精益管理框架主要有以下特点：

(1)创新涉及每个人，包括员工和供应商，企业内的创新强调紧密的团队合作，而不仅仅是某个部门或某个专家的事。

(2)新产品的定义和价值不是由企业高层或者某一部门决定的，而是由客户来定义产品创新的价值。

(3)在产品型谱初期，进行产品选择和产品战略规划时，有客户参与，通过客户的想法来选择正确的项目。

(4)员工熟悉并能全局把握企业的流程，具有创新的敏感度与能力，从中培养能拥护并能实现企业理念的领导者。

(5)专注于企业流程的改进，形成无间断的拉式创新流程，追求减少浪费和增加价值，提高创新效率。

(6)库存的减少不仅有益于降低成本，还能使产品创新过程中的问题易于暴露，在发现并找出、改进问题方面，具有灵活性和适应性。

(7)以企业长期稳定，持续改进的理念为基础而不是仅仅关注短期的财务目标。

4.精益管理的实施步骤

前面已经介绍了精益管理的实施框架，基于这一框架，本文从人员，活动和目标三个方面具体阐述每一步实施的步骤：

（1)前期创新规划

①人员：（a）获得高层管理认可；(b)成立精益创新实施团队（跨部门组成），选出负责人；（c）解决地域文化问题；（d）培训关键人员；（e）鼓励精益学习。

②活动：（a）创建精益商业案例；(b)在战略计划中引入精益思想；（c）建设精益构想；（d）建立需求；（e）制定实施计划；（f）建立目标（度量）。

③目标：（a）精益创新实施团队成立；(b)关键人员培训成功；（c）企业员工理解精益思想（d）将精益思想成功引入企业的战略计划；（e）精益构想和需求建立；（f）目标建立。

（2)定义创新价值

①人员：（a）企业的销售部人员进行市场调查；(b)创新设计人员与销售人员组成团队，分析客户意见。

②活动：（a）选择初步实施范围；（b）分析市场；创新的性质、目的和环境；（c）定义客户并确定客户的需求；（d）由客户定义产品创新的价值；（e）安排进度；（f）计算目标成本。

③目标：（a）实施范围确定；（b）有清晰的市场调查结果；（c）明确客户对产品的需求；（d）完成价值定义；（e）完成后续进度安排。

（3)明确价值流

①人员：（a）精益实施团队对企业产品创新流程进行全面调查；（b）由负责人负责对团队成员进行分工；（c）明确并涉及关键利益方。

②活动：（a）收集企业数据；（b）记录当前状态产品创新的价值流；（c）整理、分析数据；（d）绘制产品和信息流。

③目标：（a）分工明确；（b）构建当前价值流图。

（4)构建未来价值流

①人员：（a）每位员工均可参与产品的创新；（b）明确并授权创新负责人改变商；（c）创新团队复合制造或采购决策；（d）调整激励机制。

②活动：（a）分析当前的价值流图；（b）消除当前状态中的浪费；（c）明确活动的优先级，规划新布局；（d）集成供应商；（e）估算和落实成本；（f）制定详细计划；（g）开展精益活动。

③目标：（a）消除浪费；（b）建立一个连续的产品创新流程；（c）成本落实。

（5)实施流程

①人员：（a）从每个人－员工、供应商身上吸取知识和创新；（b）给予负责人直接支配创新资源，团队成员的人事调动、任免和考核权；（c）建立评估团队；（d）对员工进行教育和培训。

②活动：（a）实现过程控制；（b）实施自我检测；（c）执行标准化；（d）持续精炼计划；（e）错误防止过程；（f）实施可视控制；（g）定位和平衡生产流；（h）重新分配资源；（i）建立评价体系。

③目标：（a）实现过程控制和自我检测；（b）持续渐进性提高；（c）努力追求完美；（d）良好的评价度量指标。

5.结论和展望

本文从国内外企业在产品创新管理中存在的问题和需求入手，总结了产品创新管理的理论现状和精益管理方式的理论发展及其实际应用现状，研究了精益管理在产品创新中的应用优势，并将精益的管理思想以及其相应的理论、原则、方法和工具与产品创新管理进行有机结合，提出了产品创新的精益管理的实施框架及实施的具体步骤，并分析了它的潜在实用性，为企业产品创新管理方法的进一步改进和有效实施奠定了基础。

本文中所提出的框架和实施方法，离真正实现在企业中的推广并实际应用还有一段距离，而且实施也并不应该是一个全盘照搬的过程，而是需要根据各个企业的创新实践的差异进行适当的调整和完善，这也是一个精益的过程。目前，在全球范围内针对产品创新和精益管理的研究很多，比如产品精益创新的绩效评价方法，产品创新的精益管理方法，以及具体在中国企业中的实施的途径等都是可以进一步研究的方向。

参考文献:

[1]李成标胡树华:基于产品创新的管理集成初探.科学学与科学技术管理，2002

[2]MichaelN.Kennedy，productdevelopmentforleanenterprise,firstprinting,2003.4

[3](美)杰弗里.莱克:丰田汽车案例.中国财政经济出版社，2004

[4]王洪星等:精益管理：让我们做的更好.中国电力企业管理，2006.5

[5]胡树华:国内外产品创新管理研究综述.中国管理科学，1999.3

精益管理范文第3篇

6月7日，国务院国资委在举办的中央企业精益管理文化交流会上透露。当前世界经济处于深度调整中，我国经济下行压力仍存，中央企业去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板任务艰巨，迫切需要提质增效、瘦身健体。并要求企业大力推进精益管理，提高企业发展质量和效益，打好提质增效攻坚战。

提倡企业精益管理

最近，国资委相关负责人指出：要全面推进企业精益管理，培育精益管理文化，推进管理创新，向管理要效益、要方法，确保产品质量得到提升。

那么，企业如何通过精益管理，提升产品质量和取得良好效益，这是摆在人们面前的又一项紧迫任务 。

众所周知，精益质量管理，就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，使企业提高经营绩效的重要管理手段。内涵包括：管理流程标准化、管理生产系统化、管理产品质量零缺陷化、管理质量改进持续化等。

所以，在落实精益管理过程中，应该侧重这样几个方面。

首先，抓重点。因为企业不论规模大小，不论是国企还是民企，一个企业的属性决定它离不开2项职能，一是企业要盈利，二是企业要提供质量合格的产品和服务。抓住了这2点，也就抓住了企业生产管理中的主要矛盾和主要问题。

正如笔者于上世纪90年代在中国茶叶进出口公司工作时的一段经历。那时，每到单位开全公司大会，总经理就讲：我抓工作主要抓2件事，一是产品质量，二是公司效益。因为，有了好产品才能产生效益，效益增长了才能完成上级制定的目标和任务，才能提高职工待遇水平，公司才能发展。其实，总经理讲话的实质，就是在谈精益管理。

其次，抓管理理念和责任意识。今天的企业发展需要反复强调和树立“质量是保障，效益是生命”的管理理念，和“人人严把产品质量、人人关心利润、人人为企业多创利润”的责任意识。 另外，企业是以盈利为目的，运用各种生产要素，向市场提供商品或服务的社会经济组织。那么，企业就必须履行好经济责任和社会责任。经济责任是履行社会责任的基础和前提，没有好的效益，职工也就没有了生存之道，经济责任就是一句空话，而社会责任更是无法谈起。所以，强调责任意识是精益管理中不可或缺的重要内容。

第三，强调企业精益管理，不是一句空话，除需要人们从思想上高度重视外，最主要的还是从行动上将企业管理落实到关键的位置上去，落实到每一个环节中。企业管理层要眼睛盯住市场、功夫下在现场，努力降低生产环节中的各种多余物耗能耗，高标准优化生产运行。企业管理层和员工都要从一点一滴做起，从一分一分地算账，一分一分地创利，实现产品质量最优化，实现企业效益最大化，并把精益管理制度化、常态化。

质量就是企业的生命

2012年2月，为促进经济发展方式转变，提高我国质量总体水平，国务院颁布了《质量发展纲要（2011―2020年）》。《纲要》提出到2015年制造业产品质量水平有显著提升，其中产品质量国家监督抽查合格率稳定在90%以上，重大装备部分关键零部件等重点工业产品和重要消费类产品的技术质量指标达到或接近国际先进水平。培育一批具有国际竞争力的自有品牌。到2020年，建设质量强国取得明显成效，质量发展成果惠及全体人民。

目前，经过多年的不懈努力和奋斗，我们国家的整体综合实力明显提升，中国的制造业水平已处在世界前列。

由此，我们深刻地体会到，一方面质量是一个国家文明程度的高度体现，因为它既是科技创新、资源配置、劳动者素质等因素的集成，又是法治环境、文化教育、诚信建设等方面的综合反映。质量问题是一个国家经济社会发展的重大战略问题，关系可持续发展，关系人民群众切身利益和福祉。

另一方面，质量还是企业核心竞争力的体现，只有重视产品质量，企业才能取得效益、才能生存发展、才能赢得市场。

今年6月10日，刚刚在法国巴黎开幕的欧洲杯足球赛，足球场上巨大醒目的广告牌不断翻动着中文广告“海信电视、中国第一”。海信作为欧洲杯56年来首个中国赞助商品牌，让全世界230多个国家和地区的观众看到了这一品牌展示，并引发世界各大媒体和社交舆论的广泛报道。

那么，海信作为与阿迪达斯、可口可乐、嘉士伯等国际品牌并肩的欧洲杯全球顶级赞助商，赛场内外海信元素的高调亮相。凭的是什么？凭的就是优质的海信电视质量。

我们知道，海信集团的前身是成立于1969年9月的“青岛无线电二厂”。经过几十年的发展，海信集团秉承“享你所想”的智能化主张，推出行业领先的ULED、激光电视等，产业涉及多媒体、家电、通信、智能交通等领域。海信液晶电视的技术、性能和质量一直保持在同行业领先地位，液晶电视机的销量保持在全国第一位。

海信的成功让我们进一步领悟到：企业追求商品质量和品质的完美，始终是企业发展的主旋律。否则，任何一个企业哪怕是很知名的企业，如果没有继续超越自我，当困难局面出现时，没有及时转型和创新，那么今后的发展之路都将会非常困难。

如联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办的民营企业，后来发展成中国在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。

但2016年最新财报显示，联想集团2015/2016年度营收为449.12亿美元，同比下滑3%；年度净亏损1.28亿美元，去年同期净利润为8.29亿美元。而更为显现的问题是，从相关的业务数据分析看，联想手机有被消费者逐渐冷落的趋势，而笔记本电脑业务也有陷入落伍和老化的状态。

那么联想的业务下滑趋势是什么原因造成的呢？据相关业务部门分析，一是在最新的商业战略创新中，联想在用户运营方面的创新思维不够。因为消费电子行业表象是产品和技术的竞争，其实核心竞争力的直接体现是背后的智能和服务的竞争，这是今后同行业发展最重大的趋势。

二是联想面临的是发展到临界点的系统性问题，是商业社会转型和传统企业转型的问题。

我们通过联想事例可以看出，每一个长久不衰的知名企业，其产品或服务，都需要过硬的质量做保障，产品要适应市场需求，不断追逐创新，方能处于行业的领先地位。

效益是企业发展的源泉

当前，中国经济的发展，质量和效益是影响发展的关键问题，也是一个重要的发展战略问题。因为，当今世界经济的竞争，归根到底是技术的竞争也是产品质量的竞争。谁的产品质量优质，谁获得的利润和效益就大。可以说，产品质量是效益增长的基础，效益是企业发展的源泉，效益更是经济发展、社会发展的重要推手。而企业是贡献效益的重要单元，只有企业创新能力强，生产的产品质量高，企业效益才能增长快，对社会和经济的发展贡献才更多。

比如中国的华为公司成长历程就很好地说明了这一点。

今年6月14日，美国市场调查企业公布的报告书显示，今年第一季度全世界智能手机销售量排名第一的是三星电子，售出8150万部智能手机。排在第二位的是苹果，销量为5160万部。华为排名第三，销量为2890万部。

这组数据让我们看到，华为公司的销售业绩已排在全球手机销售行业前三名，并引得主要工业国家的高度关注，全球影响力也在逐步加大。

而今天的华为公司发展没有因为这些成绩而止步，而是继续保持着良好的高速发展势头，其业务遍及全球100多个国家，为近30亿人口提供各种通信服务。

那么，华为公司在短短的二十几年中，从一家普通的民营通信科技公司，发展成为年销售规模超3900亿人民币的世界500强公司，华为的成功秘诀在哪里？

秘诀就在华为公司自己总结的那样，一是坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；二是坚定的华为质量方针；因为华为人时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由。三是依靠内部的股权激励。因为股权激励将所有人的收入和公司的收入绑定在了一起，只有公司发展好了，效益高了，个人的收入才能高。相反，只有个人干好了，公司才能发展好，自己的收入才能更高。正是这种股权分红的效益激励风格，给华为带来了高速的发展。

精益管理范文第4篇

关键词：企业合同管理 精益化 现状 措施

随着我国市场经济体制的建立，对企业合同实施精益化管理是现代企业经营管理的必然要求。信息数据精确、管理细致、流程规范的合同精益化管理体系是企业运用先进的理念和管理模式，最大限度地降低管理成本，优化合同管理资源，提高经济效益，推动企业发展，增强市场竞争力的重要手段和保证。因此，企业必须采取有效措施，加强合同管理的精益化，以实现企业经济效益最大化的目的。

一、企业合同管理的现状

目前我国很多的企业在合同管理过程中出现很多的问题，究其原因主要是以下几方面的问题：

（一）合同签订时期，企业法制缺乏法律观念

企业双方进行合同的签订阶段，易出现的问题有：合同的文字表达不清晰；合同文本中的具体条款过于粗糙，内容残缺不全；签订的合同没有以法律知识为依据，不具备一定的法律效力，属于无效合同等。同时还有些企业的法定代表人法制观念淡薄，或是不熟悉合同法的一般规定，没完全意识到合同管理的重要性，导致签订的合同缺乏全面性和规范性，容易引发合同风险。

（二）合同的文本不规范

有些企业在经济合作过程中，忽略了对对方单位当事人的审查，而又轻信一些老客户、老熟人的口头承诺，有时仅凭借着对方的一通电话、一个发货通知单就开始进行交易，这样一旦合作方失信的话，就会纠缠不清，影响企业的既得利益，又引发合同纠纷。另外有的企业虽说签订了书面式的合同，但却不是很规范化，使用一些不标准的文本格式，模糊合同的真实内容，极易陷入欺诈圈套，损害企业的利益。

（三）合同履行阶段监控不到位

企业在合同签订过后，没有正确采取合同在履行期间的监控措施，致使合同的履行率不理想。主要表现在：没有对需要变更的合同条款进行及时变更；与合同相关的一些书函或传真等没有传送；合同内容应鉴证确认的没有办理；在处理合同纠纷问题时，未及时在法律诉讼期内处理；没有行使合同当事人的正常权利等。企业的合同管理制度不完善，管理人员匮乏。企业内部从事合同管理的工作人员专业水平不高，真正有能力的专职人员并不是很多，并且一般企业对合同的管理工作不够重视，导致工作起来混乱且效率低下，合同的保存归档方面也经常出现问题，有的合同甚至破损、丢失，给企业造成了一定的损失。

二、企业合同精益化管理的措施

（一）增强合同管理精益化的意识

合同管理意识是实现企业精益化管理的基础。企业要实施精益化管理，更应增强合同管理精益化的意识，树立“以人为本”的精益化管理理念，以强化成本意识为主（包括生产成本、经营成本、管理成本以及安全成本），认真搞好合同的订立、履行、变更、终止、结算、清理、计划、决策、组织、实施、监督、控制等一系列的环节控制，积极主动的将精益化的理念贯穿于企业生产经营过程中，并充分灌输于企业的每一位员工，以此作为员工努力的方向，和评估员工工作的标准之一，使员工感受到降低成本的实际效果，进而激发员工工作积极性，提高企业经济效益。企业合同精益化的管理意识包括管理层和执行层两方面：管理层方面表现在研究、规划和部署管理工作中，要确立精益求精的思想，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，真正把上级要求和自身实际充分结合起来，形成本单位具体而不复杂的贯彻落实措施；执行层方面表现在能不能准确地领会、精确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做到一丝不苟、精益求精，这都是对其意识和态度的极大挑战。

（二）建立完善的预算管理和成本控制体系

合同管理不但贯穿企业经营管理的全过程，而且与企业生产计划的安排和产品的规格、数量、质量、技术等方面紧紧联系在一起。合同管理要想实现精益化，必须建立完善的预算管理和成本控制体系，做好企业项目的预算、实施、考核、评价等方面的工作。首先合同签订前，需做好市场调查，分析市场的消费情况，计算出此项目的工程量，并制定相应的投资成本、目标利润、劳动力资源成本、目标收入等全面的预算计划后，再作出订立合同的决策，确保签约的可靠性。其次合同履行管理时，各生产企业要根据企业规模和实际生产情况，以产品的成本控制为重点，对人工费、机械损耗费、材料费、结算收入等进行预算安排，合理布置工作量的大小，努力达到合同中产品的标准，做好对施工进度和产品存货的控制，形成项目上全面的预算管理和成本控制体系，达到精益化管理的需要。

（三）优化合同管理的工作流程，建立严格的规章制度

流程和制度是节省成本，提高效益的最重要的手段。因此，企业要建立合理的管理制度，取消一些不合理、不规范的操作，优化合同管理的工作流程，使生产经营的作业流程标准化；还要根据《中华人民共和国合同法》以及地方政府有关合同管理的有关规定，结合本企业的实际情况，建立严格的规章制度，如委托、资信调查、签约、履行到合同管理、合同管理人员职责等多种合同管理制度对各流程进行全面质量管理，规范操作，明确职责，并定期进行监督检查，保证做到“最简洁的工序、最合理的操作、最理想的效率”。实施精益化合同管理的另一个关键点就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，使每一个管理者都能按照预定目标实现，每一次都把工作做到位，每一个服务步骤精心实施，每一个管理环节都精细化，以最经济的管理方式获取最大的效益。

总结：

总之，企业要提高市场竞争力，扩大经济效益，必须要加强企业精益化的合同管理。它是把企业管理的过程和最终目的结合起来的一种新型管理模式，有利于降低企业经营中的风险，维护企业的利益，是企业发展的必然要求。

参考文献：

[1] 张继军. 理顺体制 完善体系 规范招投标工作促进精益化管理[J]. 中国电力教育. 2008（S2）

[2] 胡锐，韩玉启. 从精益生产到精益企业——我国企业应对加入WTO的挑战[J]. 科学管理研究. 2001（05）

[3]唐永科，李春花. 制造企业实施精益管理模式探讨[J]. 物流工程与管理. 2012（05）

作者简介：

姓名 鲍春宇 性 别 女 出生年月 1979.6.29

政治面貌 党员 民 族 汉 职 称 馆员、政工师，

所在单位 四平昊华化工有限公司 职 务 法律顾问，

毕业学校 中国政法大学 所学专业 法学

最后学历 东北师范大学 最高学位 法学学士学位

本人简历：

1999年9月至 2002年7月中国政法大学 法学专业

2003年4月至2007年 6月东北师范大学 汉语言文学专业

2001年11月至2004年8月四平联合化工股份有限公司法律顾问

精益管理范文第5篇

关键词：精益管理；精益财务；持续改进；激活团队

中图分类号：F275 文献标识码：A

收录日期：2017年1月23日

一、精益管理、精益财务概述

精益生产管理发源于20世纪80年代的日本丰田汽车公司。精益管理，源于精益生产，并逐步把精益生产的理论与实践两头延伸至经营活动全过程，这一全过程套用精益生产的思维，称之为“精益管理”，其基本原则是“消除一切无效劳动和浪费”。精益管理和生产认为：生产过程分为增加价值和不增加价值两个过程，前者被称为创造过程，后者则是浪费。精益管理就是从浪费出发，对工艺、装备、操作、管理等进行改进，不断消除各种浪费，杜绝无价值活动，以提高生产效率，满足用户快速变化的多样化、个性化需求，并在竞争中占据优势地位。精益管理体现了一种在危机中寻找出路的奋斗精神，被寓为21世纪的管理哲学。

财务管理是企业管理的核心，没有精益的财务管理，企业的效益将被各种各样的浪费所消耗殆尽。因此，必须将精益管理引入企业财务管理工作中，以提升财务管理水平。要以“细”为起点，对每个岗位、每项业务都建立起相应的流程和规范，强化财务的监督和服务职能，深入挖掘财务管理活动的内在价值。

二、推行精益财务的背景和必要性

笔者所在的汽车零部件企业由于国内汽车行业的高速发展而迅速成长，过快地发展暴露了企业管理中的短板。主要表现在：注重满足客户需求，重视产品质量，保证按时交付，而轻管理体系、内容控制、预防监督。对于公司的财务，在管理者眼里，更多的是记账、管钱、缴税职能。对财务的定位更多时候是支持配合的角色，管家的角色。现阶段，中小汽车零部件企业财务管理工作中面临如下问题：

（一）沟通不畅的问题。财务部与其他部门在沟通总体上是和谐的，一直以来均奉行“工作为主”，“对事不对人”的沟通原则，有问题便直接提出，以力求问题的解决。在与其他部门沟通时，不排除在个别问题上，因为工作的难以开展而较为情绪化，出现沟通的言辞不当，根本原因也是没有主动与同事协商，寻求解决问题的办法。从观念上讲，不能站在更高的角度去看待问题，缺乏对公司整体利益的考虑，不利于公司行政命令的下达与执行。这样的思想观念存在许多的不足：一方面影响公司的团结，对公司营造积极向上的工作气氛产生了负面影响，对企业文化的培养起到消极的作用；另一方面让同事关系紧张化，不利于工作上的配合，增加了沟通方面的成本，沟通成本是隐性的，很难去计量，但却能最终导致职工数量的增加和工作质量的下降。

（二）工作心态的问题。近年来，随着经济、文化、价值观等社会因素的急剧变化，人们面临的心理问题越来越突出。财务工作是微观经济活动中一个十分重要的管理环节。出于职业特点，其心理体验往往会以其特有的方式表现出来。长期以来，相当部分的财务人员由于心理压力而产生心理障碍，而这一问题至今仍未引起社会的重视。换句话说，管理者关注的更多的是财务工作职业的实用性和功利性，从而忽视了会计人员的深层心理问题。长期从事财务工作的人，有时难免会产生厌倦情绪。究其原因，和财会工作特点不无关系：第一，财会工作单调，天天与数字为伴，时时写写算算，长年累月重复反复，缺少变化，趣味性差；第二，工作压力大。财会工作受到相关制度的严格规定和界定，出现错误，不仅会因财务数据失真而造成严重影响，还可能触犯法律，受到制裁。因此，财务人员责任大，精神压力也大，经常处于高度紧张的思想状态。

三、构建精益财务管理体系的基本思路

（一）转变工作观念，推进财务流程精益化。树立以人为本、用户至上的思想，财务部要把所有的数据接收和使用者作为自己的用户，上道工序要把下道工序作为自己的用户，每个人都要找到自己的用户，打造以用户为中心的链条，充分了解和掌握客户需要的基础上来为客户经济地、针对性地提供服务，减少不必要的等待和流程，提高工作效率。

树立创造价值优先和注重过程的思想，提高一次性把事情做对的质量和效率，消除做错事的根源，在源头处消除浪费，最大限度地降低成本，创造最大价值；通过过程控制PDCA循环法则或其他科学方法，反复进行标准化工作和持续改进，点滴积累，夯实管理基础。让降低成本和提高效率的工作，在持续改进的过程中得以体现。

树立整体化、系统化的思想，从整体和系统上高度贯彻精益思想，通过系统地优化工艺流程、管理流程、工作流程，最终实现“以最优的质量和最低的成本的产品，对市场需求做出迅速的响应”。要从战略的高度理解和实施财务流程精益化，健全财务管理体制，建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统，形成科学投资的决策系统，提高投资的效率。建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。

（二）坚持持续改善。丰田的精益生产管理模式也不是完美的和一成不变的，在全世界各地体现的都有所不同。丰田模式能够成功，所依赖的最核心的基础理念就是持续改善，它也是推进精益生产最有效的管理手段。持续改善反映在管理动作上即CIP――不断（Continuous）改进（Improvement）流程（Process），在持续改善中，财务部门要做到的不仅仅是事后归集和分析财务信息，明确问题点，然后有针对性地制定对策将其改善，更重要的是在问题发生的现场就能介入，这样才能及时解决问题。

通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要改善的关键流程，锁定改善目标。财务的改善包括流程优化及重构。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合，消除或减少非增值作业，从而创建出新流程；财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑，对财务流程进行重新设计。一般而言，系统优化用于短期绩效改进，风险较低，但随着时间的推移，绩效的改进程度会逐渐降低，因此企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。

（三）激活团队，调动员工积极性。团队精神是日本企业中一种不可忽视的隐性竞争力。东京大学经济学教授藤木隆宏指出：“其实，丰田精神隐藏着日本战后崛起的奥秘。战后，日本选择了以汽车业作为主要产业，算是选对了路。因为制造汽车最容易发挥日本的团队精神。汽车不如电脑或者是脚踏车，并不是靠个人能力就能够完成的商品。汽车里有千万个大小零件，它讲究的是机械结构，追求的是设计能力。丰田的员工大家庭就如一支千人交响乐团，每一个成员都必须服从群体，要有规律的吹奏，尽自己的本分，才可完成这么一个大工程。”强调团队合作精神，通过团队合作来让整个财务流程发挥更强大的作用，充分发掘财务人员的工作潜力，调动其主观能动性。

丰田的“人才育成”策略在执行上大致分为三类，即通过工作来提高业务能力的教育（在职培训）、业余教育（在职培训）、发挥员工个人上进心（自我启发）的教育。

财务体系的工作重心应放在夯实基础上，只有基础完善了，才能谈得上持续改善和精益管理。应该按照三个基轴推进夯实基础的工作：一是方针管理。就是在公司目说幕础上，提出财务部方针和实施事项，设定目标后明确职责、进度和组织来展开，而且还要将部门方针细分，制定中层管理人员的方针和个人课题；二是在职训练。由中层管理人员和资深员工有针对性地对基层员工进行业务指导，推行整个财务部内部大范围轮岗，以提高个人业务水平和组织的活性化；三是解决问题的手法，即推进工作时的基本思路。对于日常发生的问题，最常见的解决方法是通过“研修”和“创意功夫制度”来培训员工，使之能独立完成日常业务。

主要参考文献：

[1]刘伯龙.浅论精益思想在财务管理领域的应用[J].冶金财会，2005.10.