对标管理

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对标管理范文第1篇

【关键词】 对标管理 研究 应用

企业开展对标管理活动，不仅是推进老企业转型、新项目达产达效、产业结构优化完善、工程建设控制推进、效率效益改善提高、安全风险有效控制、管理技术变革创新等重点工作的迫切需要，也是新形势下应对国际国内竞争的重要举措。对标的实质就是能够全面了解到同行业的先进水平，吸取先进经验，尽快制定适合本企业的相应措施，加强对标管理，提高企业经济效益。因此，如何加强对标管理以便提高企业经济效益，是一个值得研究的重大课题。

1 对标管理的涵义

对标管理译自英文Benchmarking，也可以称为“基准管理”、“标杆管理”， 是源自于二十世纪八十年代美国公司的管理实践，其实质是以最强的竞争企业或那些行业中领先的、最有名望的企业作为标杆，将本企业的产品、流程、服务和管理等方面的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较，全面分析标杆企业的绩效达到优秀水平的原因，并将本企业与之相对比，发现自身存在的差距，结合本企业特点制定最优改进措施，从而尽量缩小差距甚至是超越既定的处于领先地位的企业，提高企业经济效益。

2 对标管理活动的基本构成

包括两部分：最佳实践和度量标准。所谓“最佳实践”是指行业中的领先企业在经营与管理中所推行的最有效的措施和方法；所谓“度量标准”则是指能够真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系以及与之相适应的可作为标杆使用的一套基准数据，如经济技术指标、运营类指标、财务类指标等等。

3 对标学习方法

3.1 管理全系统对标学习方法

即以某特定行业的标杆企业为主线对象，全面解析和学习标杆企业在各项管理功能上的实践经验。这种学习方法最有利于从行业纵深的角度来全面地学习标杆企业的最佳实践。

3.2 专项管理对标学习方法

即以某项特定管理职能为主线，解析和学习各标杆企业在该项管理功能上的实践经验。这种方式最有利于从跨行业和多企业的比较视角来学习和取舍某项管理职能的最佳经验。

3.3 专长管理对标学习方法

即将各标杆企业的各项管理功能进行交叉组合，选择不同标杆企业具有突出性和专长性特征的管理实践与方法，进行学习借鉴。各类企业的专长专题还可以进行选取和组合，为客户提供专长组合学习计划。这种方式最为机动灵活，有利于掌握不同企业在其专项特长上的实践经验。

3.4 互动行为学习法

通过互动研讨会的方式，将专家解析与学员研讨结合，在专家就标杆企业的管理实践进行模块化的解读的同时，组织和推动学员结合企业及自身工作实际，创新地思考和内化从标杆企业所获得的经验，提升管理者在实际管理工作中的应用效果和领导效能。

4 对标方式

（1）历史对标：与历史数据进行对比，可以发现当前值与历史数据之间的差距，对于提高的指标可以进行经验总结，对于降低的指标可以及时发现问题并分析。（2）内部对标：对标对象是组织内部其他单位或部门，通过开展内部对标管理，促进内部的沟通与交流，培养相互学习借鉴的氛围。（3）竞争性对标：对标对象是行业内部直接竞争对手，其信息资料具有高度相关性和可比性，对企业的策略分析及市场定位有很大帮助。

5 如何进一步深化对标管理工作

陕煤化集团公司从2012年开始组织和引导所属企业全面开展对标管理活动，陕焦公司通过一年多的探索开展，经营管理水平有了明显提高，经营业绩有了明显改善。下一步，如何深化对标管理，建立符合企业实际的对标管理体系是一项值得思考的问题。

5.1 对标管理标杆的选择

标杆的选择是对标管理开展的基础。标杆选择需要考虑两个问题：标杆的范围；对标企业的选择。

5.1.1 标杆范围的确定问题

按照对标管理的初衷，对标的目的是使企业方方面面工作争创一流，但这并不意味着方方面面都要进行对标。设定对标指标，要在全面把握提升企业竞争力要素的基础上，注意区分层析，重点突出，只有这样，对标工作才能抓住关键，有板有眼，逐步提高。

5.1.2 对标企业的选择问题

鉴于企业的销售收入、经营规模、员工数量不同，所处阶段不尽一致，市场区域情况各异，所以战略重点和策略就有所区别，而且标杆企业的信息获取难度不尽相同，表现在指标上就是可比性较差。去年陕焦公司选择黑猫焦化作为标杆企业，经过一年多的学习，对标杆企业进行调整，重新选取规模相近、产业链较为相同、规模相差不大的黄陵煤化工公司作为新的标杆企业，结合企业实际做出阶段性调整。

5.2 建立对标管理长效机制

要建立和完善“月度协调、季度分析、年度总结”的制度，建立评价激励机制，不断充实完善工作标准、管理标准、技术标准。为保证对标管理的效果，应建立完善的考核制度，细化考核目标，并层层分解，做到企业内部各单位、各环节、各工序都能覆盖。同时要把对标与绩效挂钩，奖惩分明，建立激励与约束机制，避免对标流于形式，确保对标管理收到实效。随着对标工作的开展，对标管理的信息数据需要进行归集和系统管理，要建立对标管理信息数据库，并加强数据库的管理工作。通过与其他优秀企业指标的横向对比，不断更新指标体系；建立“对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”的对标管理长效机制，促进企业经营能力的持续改进和不断提高。

对标管理范文第2篇

关键词： 对标管理 企业 管理

Abstract: the enterprise can find the industry benchmarking enterprises for reference in the process of operation and management, they will be good business philosophy, managementpractices for reference, in order to enhance the managementefficiency, which is called the benchmarking management.Benchmarking management is widely used in the management of enterprises, is a very good upgrade their management concept andthe quality of the products the way. This paper will discuss on the premise of benchmarking management, benchmarking managementdevelopment, and then discuss four parts benchmarking management key.

Keywords: benchmarking enterprise management

中图分类号：C93 文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

对标管理开展的前提

全面规划是对标工作获得时效的前提基础，需规划的内容主要集中在以下几个方面。

明确对标工作原则

设定的目标将会成为一段时期内整个企业工作的重心，因此在目标设定上一定要坚持科学合理的原则。好的目标应当能够激发公司上下所有员工的潜能和工作积极性，能够让企业上下一同朝着一个方向共同奋进。在目标的设定上，应当从各方面充分考虑企业目前的状况，“跳起来够得着”的目标才是合情合理的，这既能够激发公司人员的工作积极性，也能够避免设定过高的达不到的目标。此外，目标的执行应当是一个循序渐进的过程，企业在设定目标时可以从实际出发分别设定一个短期目标和一个长期目标，可以通过将目标分解来分步执行，这样才能保障企业在发展中一步一个脚印，逐渐向目标奋进。

明确对标工作重点

对标管理中通过好的参照能够直接反应出企业自身存在的不足，这就像找到一面很好的镜子，直接看到企业自身在管理经营上存在的漏洞。对标工作的重点应当针对企业存在的基础不牢、管理不严、工作不细等方面，通过对自身缺点有明确的认识后，要将完善自身的管理体系作为工作重点，努力提升人员工作效率、产品质量以及企业的科学化管理上。此外，成本控制也应当成为对标管理的重点，做好成本管理能够有效的帮企业节省不必要的开支，是促进企业盈利的有效途径。企业应当以业内成本管理十分领先的公司作为参照，多多吸收他们的成本管理理念，合适的部分借用到自身的企业管理中来，这样才能切实提升自身的成本管理效率。

明确对标工作目标

对标管理的工作目标应当落在全面提升自身企业的管理水平，并且促进所在行业的科学持续健康发展上来。要对照行业内公布的各项先进指标，对指标认真剖析，找出自身与其仍然存在的差距，并且通过实际的行动来不断缩短差距，从而能达到这些先进指标。对于企业而言，通过对标工作能够让企业客观的认识到自己在行业所处的位子，能够看到自身的优势及劣势，也能够反映出自身在管理上需要提升的地方。通过对标工作，也让企业找到了很好的参照，不再是将眼光局限在小范围内，而是在一个宽阔开放的平台上和各个企业展开对比与竞争，这样不仅能够让企业更清晰的认识自己，也能够及时针对自身不足的地方做出改善。

对标管理最关键的四个部分

体系建立

体系的建立是对比标管理的基础，也是企业管理运营的参照，在对标管理过程中，首先要着手建立完善的管理体系。首先要建立针对对标工作的推进体系，对于项目的实施方案、计划进度、时间安排以及各项考核制度都应当有明确规定。其次，要完善企业内部的监督与审查体系，企业可以采取以月度控制、季度检查、半年评价及年度评价为指导的具体考核体系。此外，对标工作的重点应当从结果导向转换为对过程的关注上，只有在过程中严格按照各项体系执行，才会有好的结果产出。

标准制定

标准的制定是将对标管理工作中的各项事宜落到实处的过程，只有制定一套完善的管理标准体系，各部门间的工作人员才能找到切实可行的工作参考依据。标准的制定可以针对三个方面展开，首先是整个公司的管理标准，对于公司整体的架构，管理上的体系分布应当有明确规定；其次，针对各个部门的工作人员的工作流程应当有明确的标准作为参照，这对于所有人员的工作表现是一种有效的约束，也避免了工作中不合规的行为的产生；再次，对于产品的生产流程及质量标准也应当有明确界定，企业生产的产品是企业最有力的代表，它不仅能反应出企业的管理水平，产品的质量也直接决定企业在市场的竞争力，因此，针对产品生产的标准制定也十分重要。

标准实施

有了一整套完善的标准体系后，需要做的就是企业所有部门严格按照标准来实施。标准的制定决不能只是为了走过程，标准要严格落实到实际工作中，各部门人员都需要对于标准有良好的执行力。对标工作作为一项综合性、系统性及长期性的工作内容，必须首先杜绝整个管理过程流于形式，在标准的实施过程中，各部门的领导应当切实履行各自职责，具备良好的全局意识，确保对标工作在制定的标准的指引下有良好的推进。此外，标准的实施也需要各部门间人员的协调配合，各部门在做好部门内部的本职工作的前提下应当积极配合相关部门工作的推进，这样才能有效促进对标工作得以实施。

结果评估

结果评估过程是对于对标工作的检验，在评估展开前，首先应当建立一套完善的奖惩机制，这样不仅能够提升员工工作的积极性，对于不合规的行为也能产生有效的约束力。在结果评估过程中，首先要有明确的参照，这应当和企业制定对标工作目标时的参照是一致的。评估过程能够对工作的实施进行检验，对于完成的好的部分公司领导应当给予鼓励，并且可以适当给予奖赏，对于没有达成预期目标的部分企业及相关部门应当客观分析原因，找到自身在工作中需要改进的地方，对于自身存在的不足要有清晰的认识，并且制定改善计划，在后续的工作中不断改进。评估过程应当做到公正客观，做的好的地方应当给予肯定，不足的地方也应当提供机会进一步完善，这样才能促进公司整体的进步与提升。

结 语：对标管理是企业运营管理中非常实用的一种管理方式，通过以行内标杆企业作为参照，不仅能够为企业树立榜样，也能够很好的帮企业意识到自身管理中存在的不足。通过对标管理能够不断吸收其他企业管理运营中的优势，并且将合适的部分运用到企业自身的管理中来，这对于提升企业管理效率、增强企业在市场中的竞争力都是有很大帮助的。

参考文献：

[1].张书勃,市工商系统开展“对标找差距、创优勇争先”活动[N];衡水日报;2010年.

对标管理范文第3篇

一、指导思想和总体要求

（一）指导思想

坚持以科学发展观为主题，以转变经济发展方式为主线，以提升质量、效益为主要目标，以成本控制、技术装备、产品研发、节能降耗、企业管理、人才队伍为重点，通过与国际领先企业、行业最优企业的对标活动，分析寻找自身差距，制定和落实追赶先进的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高技术水平和管理水平，增强可持续发展能力，提升企业综合竞争力。

（二）总体要求

1、科学选定标杆，坚持全面提升。指标设定、标杆选取要密切跟踪行业发展变化，始终瞄准同行业同类型的优秀目标，在追求行业制高点中，以短比长，以长比优，实现长短指标的全面提升。各企业都要创造条件全面部署展开活动，整体或分类制定实施方案，力求全面覆盖、全面开展、全面取得成效。

2、实事求是，务求实效。各企业应根据所在行业发展的最新要求和自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆指标，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。坚持把解决实际问题作为开展活动的出发点和落脚点，通过这一活动，真正起到找出差距、解决问题、改善管理、实现目标和赶超对手的效果。

3、突出实践，持续改进。要紧紧围绕主要目标，结合企业实际，把开展对标管理与企业年度发展目标相结合，与企业的典型管理经验相结合，确定活动的具体实践方式，在实践中深化认识、丰富方法、突出特色、形成模式。企业的发展是动态变化的过程，各企业应根据自身的发展情况，及时调整标杆对象，不断修订提升对标指标和标准，优化改进方案，落实改进措施，持续深入地开展对标管理工作。

二、活动目标

2014年8月份对标管理活动全面启动，统一部署，稳步推进；各企业要扎实开展，将各项主要经营、管理指标全部纳入对标体系管理，形成日常性工作系统。务必在年底前建立起比较全面的对标管理体系；对标管理体系付诸实施，通过创造性的工作逐步缩小与先进企业之间的差距。通过2-3年的持续努力，使各企业设定的指标水平得到全面大幅度提升，有少数指标在国内领先，多数指标稳定保持在行业中上游水平。

三、对标重点

（一）成本控制。企业要坚持高点站位，瞄准处于行业领先地位的企业，强化成本预算约束，推行质量成本控制，实行成本定额管理。从研发、设计、采购、生产、销售一系列的过程做到严格的控制，在保证产品优质的同时，降低产品成本。

（二）技术装备。围绕生产装备升级换代，引进和开发运用新技术、新设备，加快消化吸收和再创新，加大技术改造力度，全面提升产业、行业和企业的技术装备水平。

（三）产品研发。围绕提高产品技术含量，深入开展技术攻关、技术发明，加快产品升级换代和新产品开发。加大研发投入，建立企业技术中心，推进产学研合作，促进科技成果转化。

（四）节能降耗。围绕企业升级转型，加快节能环保先进适用技术在工业生产中的应用，促进企业节能降耗项目建设，努力降低能耗、减少排放，提高资源综合利用率。

（五）企业管理。围绕企业降本增效，推进企业管理创新，建立健全现代企业制度和质量管理体系，完善基础管理和专项管理工作，重视战略决策和营销管理，大力实施品牌战略，全面提高企业整体管理水平。

（六）人才队伍。围绕建设创新团队和提高劳动者素质，制订人才激励政策，优化人力资源配置，培养引进专业技术和管理人才，形成吸引人才、留住人才、用好人才的良性机制。加快技能型紧缺人才的培养，开展多层次、多类型的专业培训，促进职工队伍的知识化、技能化、专业化。

四、工作安排

对标管理活动分三个阶段。

（一）启动部署阶段

召开会议对对标管理活动进行部署和动员，重点工作为现状分析、选定标杆。

1、现状分析

要深入细致地对本企业的现状和本行业发展现状进行深入调查和分析，围绕对标重点查找自身存在的差距和薄弱环节，确定开展对标管理的关键指标，初步建立起适合本单位、本部门的对标指标体系及对标数据库。数据库要体现可以量化、便于比照操作以及能够反映单位经济规模、运营质量、增长速度、安全生产、项目管理、技术进步及节能环保等方面的指标体系。

2、选定标杆

各企业要根据实际情况，选定标杆对象，明确对标指标及目标值。一是根据对标关键指标，分别选取行业中的先进水平作为行业标杆，并确定对标指标的目标值；二是要注意标杆是企业学习和超越的对象，其选择既要切合企业实际，又要考虑标杆资料数据获取的可能性和成本。

（二）全面推进阶段

自方案下发后，各镇（办）、各企业要全面推进对标管理活动，制定方案、组织实施。

1、制定方案

各镇（办）、各企业要于8月20日前制定完成对标实施方案。实施方案包括：㈠指导思想；㈡总体要求；㈢活动目标；㈣对标重点；㈤工作安排；㈥保障措施。实施方案要细化各个工作环节，要有指导性、指标量化、可操作性和可考核性。

2、组织实施

各企业要对数据进行收集、分析、整理，并与标杆企业进行对标，寻找对标指标方面的差距和存在的问题，查找原因，并在明确改进目标和方向的基础上制定改进方案。一是针对不同的标杆指标，可成立相应的调研小组，到优秀的标杆企业进行调研分析，编制对标分析报告；二是分析标杆企业的优势所在，通过实地调研和参观学习，查找企业存在的差距，出现问题的原因，制定改进方案和措施，明确追赶、超越的路线图和时间表；三是要将各项措施和目标分解到各相关部门及个人，保证对标工作落到实处；四是紧扣对标的核心目标，通过找差距，引进标杆对象先进的管理理念、模式及方法，结合企业实际，创出适合本企业的管理新模式与新方法，以持续各项指标；五是重点从企业指标差距较大的工作方面入手，确定一批课题，组建课题小组，深入分析，制定具有可操作性的整改措施，加以整改；六是要与管理创新相结合，带动重点指标的提升，推动基础管理上水平。

（三）改进提高阶段

今年年底，各镇（办）、各企业要对对标活动开展成效进行自评，对指标改进措施和方案的科学性和有效性进行分析，撰写对标评估分析报告，并编制下阶段改进方案，不断提升标杆水平。一是对已经达到或接近先进水平的指标要继续保持领先，向更高的目标值奋斗，争创国内先进，不断拉升标杆值；二是处于行业水平与先进水平之间的指标。这类指标要不断提升，并向先进指标靠拢，对比标杆，争创一流；三是低于行业平均水平的指标。这类指标要认真分析，查找差距、改进短板，缩小与行业平均水平的差距，力争实现低于行业平均值的指标个数逐年减少。

县经信局年底对各镇（办）、各企业对标管理工作进行检查、评估，将活动开展扎实并取得实效的单位树立为先进示范单位，将其先进经验进行推广；其他单位要将先进示范单位加入对标目标，在全县内形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。

五、保障措施

（一）加强组织领导。各镇（办）、各企业要安排专人负责此项工作，设计有效的工作程序，提高组织的执行力，做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位，推动对标管理扎实深入开展，顺利达到组织目标。

（二）强化过程管理。各企业的过程管理要做到事前预控、事中控制和事后纠偏，按照计划、实施、检查、处理四个步骤循环的方法开展过程管理。在活动开展前，预先安排好过程最佳步骤、流程、控制方法以及资源需求，规定好组织内各部门之间的关键活动接口。在活动开展中，通过预定工作流程，对实现目标的过程及相关资源和投入进行动态管理，及时测量、统计关键活动的成果并及时反馈。通过对反馈信息的分析及时调整管理措施，实现持续改进。

对标管理范文第4篇

关键词：EVA理论；财务管理目标；影响

中图分类号：F23 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.06.047

1 EVA理论

1.1 EVA含义

EVA是经济附加值（economic value added，EVA），又称经济增加值，是资本报酬高于资本成本的剩余收益。现代企业战略财务管理要求以实现企业价值为核心，经济增加值最大化目标可以满足价值管理的要求，实现企业价值和股东利益最大化。因此，经济增加值（EVA）公司治理方法对财务管理的影响有其研究的必要性。许多具有市场领导地位的美、英公司都应用了EVA公司治理方法来完善企业内部治理实现企业价值。美国著名杂志《财富》称EVA是当今最为炙手可热的财务理念。目前，EVA已经被中国资本市场以及广大投资者接受，成为普及的价值指标之一，也成为公司治理有效的绩效评价手段。

从剩余收益发展出的经济增加值，是1982年由美国思腾思特咨询公司提出并将经济利润抽象概念提升到企业可以实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。经济增加值（EVA）是税后营业净利润与加权平均资本之间的差额大于零的部分，公司每年创造的经济增加值等于税后经营业利润与全部资本成本之间的差额。其中，资本成本既包括股权资本成本，也包括债务资本成本。股权资本是一种机会成本，债务资本通常以财务费用的形式反映在利润表中。资本成本是调整后的资本成本，即平均所有者权益与平均负债之和扣减平均无息流动负债与平均在建工程之和。

从算数的角度来说，经济增加值（EVA）一净利润一所得税费用一资本成本。EVA是所有成本被扣除后的剩余收入，等于税后经营利润减去加权平均资本成本。EVA体现了真正的“经济”利润，或者说，是表示净营运利润与投资者同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的最值。

资本成本是加权平均资本成本，由企业的加权债务成本费用率乘以企业的债务成本，由企业的加权股本成本费用率乘以企业的股本成本。EVA的基本思想是强调对全部成本费用的计量，要求企业管理者不管是运用债务还是运用股本都要充分考虑其成本费用，因此，EVA提供了一个全新且更为完善的评判企业经营收益和企业战略决策的标准。从以下两方面进一步了解EVA。

1.1.1 EVA是股东衡量利润的方法

EVA最突出、最重要的一个方面是资本费用的计算。在传统的会计利润条件下，大多数公司认为净利润大于零就是盈利；净利润小于零就是亏损。实际上，许多公司并没有使股东利益得到最大化反而是在损害股东财富，因为所得净利润小于全部资本成本。EVA弥补了这个会计利润的不足之处，并明确指出，经营人员在操作资本时，必须考虑资本的成本，必须为资本的投入付出相应的费用。考虑到包括净资产在内的所有资本的成本，EVA显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的股东财富价值量。换句话说，EVA是真正从股东角度定义的利润，是以股东利益为目标。EVA通过考虑投资成本促进企业更全面更长远的进行投资决策，并且可以改变一个企业的经济文化。

1.1.2 EVA与股东财富最大化目标一致

企业财务管理目标：一是利润最大化，二是股东财富最大化，三是企业价值最大化，四是相关者利益最大化。EVA公司治理方法帮助经营者在决策过程中遵循任何公司的财务指标必须最大限度地增加股东财富；遵循一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。四大目标是以股东财富最大化为基础，而EVA公司治理方法在遵循以上两个原则基础上能够激励企业经营者以股东财富最大化为目标。从以上角度来说，EVA的可持续性增长将会以股东财务最大化为目标，为股东财富带来持续增长。

1.2 EVA的主要特点

建立在对EVA含义有所了解的基础上，分析出EVA具有以下主要特点。

（1）EVA以股东价值最大化为目标更加关注企业主业。在计算EVA调整项目之中，有鼓励性政策调整项目，会使得企业更加注重自身所主要经营的行业，会使得企业以更长远的目光来看待自己的产业。其中非经常性收益调整项目按照百分之五十扣减，非经常性收益调整项目包括：①主业优质资产以外的非流动资产转让收益：企业集团转让股权所获得的收益、转让土地所获得的收益以及转让固定资产所获得的收益等都要按照百分之五十减半扣除。②主业优质资产被变卖收益：减持具有实质性控制权的所属上市公司股权所获得的收益、企业集团转让资产、收入或者利润占企业集团百分之十以上的非上市公司资产所取得的收益。③与经常活动无关的补贴收入、与主业发展无关的资产进行置换所获得的收益等。

（2）EVA在绩效管理从真正意义上激励员工。绩效评价是企业价值管理的实质性部分，它可以验证计划是否按预期实现，价值管理者认为，利用公认会计原则得出的会计利润并不能真实反映企业创造的价值，也无法激励员工。传统会计利润并不包括所有者提供资本的成本，不考虑权益的机会成本容易出现报告利润高估了企业当期经营创造的价值。传统会计利润并没有考虑货币的时间价值，如果会计收益的计算没有反映货币的时间价值，就无法为寻求股东权益最大化的管理者提供可靠的信息。在绩效考核中，EVA企业的价值就在于其增值的能力，通过运用EVA指标，可以识别各部门之间的作业流程中哪些作业在消耗价值，哪些作业在增加价值，从而整合优势资源对价值创造的关键领域进行锁定，以此削减损害价值的作业。把EVA确定为基本考核指标，经EVA细化，详细分析影响EVA的各种因素并进行敏感性分析，可以将传统意义下的财务绩效考核指标和非财务指标与企业价值的衡量标准更紧密地联系在一起。并找出对EVA影响较大的指标。即那些关键的价值驱动杠杆。

以上是EVA的主要特点，从EVA的含义以及其特点中可以显示出它的优越性，更能准确的反映经济现实和会计结果。通过EVA的特点及价值驱动因素分析企业的管理者可以十分有效地发现各部门资本费用和运营状况之间的因果关系以及各部门业绩水平对企业整体战略业绩的贡献程度，进而促进企业内部业务流程的效率的提高、资本成本降低及企业价值的增值。

2财务管理的目标

财务管理是企业组织财务活动、处理财务关系的一项经济管理活动，是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，图1展示了财务活动和财务关系之间的联系。财务管理是企业进行投资、筹资、运营和分配等活动的综合，他们之间相互制约、相互联系着。在企业进行投资、筹资、运营和分配的活动中，要实现企业创造财富或价值的目标。从时间角度看财务管理目标，企业是持续经营的企业，财务管理目标要体现出一个企业的长远发展，任何短期的财务管理目标都会损害股东的利益。从空间角度看财务管理目标，必须是能够整合企业各个组成单位和个体，企业的每一个人应该充分了解所在企业的财务目标，并为实现目标而不断努力。

财务管理目标在不同时期有不同的变化与发展，目标的选择与其当时所处的社会环境有着密不可分的关系。故我国财务管理目标的选择有一个发展的过程，先后出现了产值最大化、利润最大化、每股收益最大化、股东财富最大化、企业价值最大化、相关者利益最大化等主要观点。

（1）利润最大化。利润最大化曾一度成为我国多年来的财务管理目标。基于“经济人假设”，即每个经济人只考虑自身的利益来支配其资本来看：任何企业追求利润最大化是他们的天性，也是企业发展和生存的内在动力。利润最大化的理念不断地深入人心，促使着企业控制成本支出和不断优化企业管理提高收益。从这个意义上来说，利润最大化的目标比产值最大化的目标有一定的进步。然而追求利润最大化还是有着很多不足之处：①利润最大化没有考虑货币的时间价值，如果不考虑货币的时间价值，会使企业只顾追求眼前利润而忽视长远的发展。②利润最大化没有考虑风险的因素，如果不考虑风险，企业会承受更大的财务风险和财务压力。

（2）股东财富最大化。随着环境的变化股份制公司的出现，两权分离使得股东成为了企业的所有者。股东作为企业的所有者，创办企业的目的就是使自己盈利，追求股东财富价值。股东是企业的投资者，如果不以股东财富最大化为目标，股东随时可以撤走资金，没有资金运转的企业也将不复存在。基于委托理论，企业经营者受所有者委托合理配置企业资源，努力使股东投入的资本不断增值。股东财富最大化与利润最大化相比是不断进步的，股东财富最大化考虑了货币时间价值，考虑了风险因素，更重要的是让企业以发展的眼光来看待自身的持续进步。

（3）企业价值最大化。因为企业价值具有资产的一般特征，故也是资产，是资产就有其自身的价值。基于风险均衡和资本收益的原则，合理科学筹划各种财务活动及科学地组织各种财务关系力求以较小的投入获取较多的收益使得企业价值达到最大。企业价值最大化的实质是追求股东价值最大化。由于资产是等于所有者权益加上负债，当负债为常数时，增加所有者权益与增加企业价值的实质是一样的。最大化目标存在的最大问题就是企业价值不易计算。

（4）相关者利益最大化。相关者利益最大化的目标在追求股东价值最大化的基础上，还要考虑到经营者、员工、顾客、债权人、政府部门等各方面的利益。相关者利益最大化是一种利益相关者共同参与运作的，追求相关者的公共利益为目标的一种新型公司财务体系。追求相关者利益最大化意图是好的，但从实用的角度来看就会有很多弊端，执行起来也很困难。

以上四个目标都存在一定程度的弊端，而EVA理论可以较好的避免它们的不足。接下来本文将介绍经济增加值（EVA）给财务管理目标带来的影响。

3 EVA对财务管理目标的影响

本文已经在第一节中讲述了EVA的含义及其特点，在第二节中论述了财务管理的目标。本文仅从这两节的内容来看，EVA对财务管理目标带来的一定影响。

（1）EVA将财务管理目标量化。EVA核算的经济利润比起会计利润要更加的真实，与经营者相关的是EVA业绩考核指标，业绩考核指标能调动经营者的积极性。EVA作为公司治理的核心考核指标促使大家积极努力的推动企业价值增长，实现股东财富真正增长。从这个层面来看，只有将财务管理目标作为可以量化的核心考核指标，财务管理目标也才具有真正的意义。

对标管理范文第5篇

［关键词］目标管理；自我控制；提高能力；权限下放；评价成果；信任下级

［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）22-0025-01

1 案例简介

谈到土光敏夫的时代,不能不涉及东芝公司独具特色的目标管理方式。目标管理作为一种先进的管理方式,并非由日本人首创,但是东芝公司接受和借鉴了德鲁克的“目标管理”的管理理念,并应用到实践,有效地提升了企业的绩效。本案例中对东芝公司目标管理介绍主要包括以下四个部分：

(1)制定目标。在目标管理实施中,东芝公司首先把目标的制定放在首位。在制定目标时要求两点：员工的目标和企业的目标保持一致；每个人都要制定切实的目标。另外在制定目标时还遵守了以下原则：如目标数量不宜过多,目标的内容具体明确、目标难度以略高于本人能力为准、不能失去长远的观点等。

(2)东芝目标管理的特征。东芝目标管理的特征主要包括两点：直接结合经营需要的一贯性,即目标管理必须从企业的整个经营体制出发,保持完整的一贯性；以个人为中心提高能力,具体来说,每个人的目标,是按照本人的能力、适应性和性格等特点个别确定的。

(3)目标管理的结构。东芝公司的目标管理,重要的前提就是相信每个人的能力和积极性,恰如其分地明确每个人的工作和任务,然后通过权力下放和自我控制,确立好整体的目标体系以及每个人的目标体系。在目标管理的最后阶段,实施成果评价,并与绩效考核挂钩,给予相应的奖惩措施,提高员工的积极性。

(4)目标管理的实施。在东芝目标管理的实施过程中,坚持少而精主义和能力主义。此外在实施过程中还坚持“信任下级”原则,适当下放权限,上下级之间建立信任；最后,依据达到程度、困难程度、努力程度三个要素进行成果评价,进行相应的奖励,保证目标管理的有效性。

以上就是对东芝公司目标管理案例的简介,接下来,本文将从员工激励和目标管理的角度,主要分析东芝的目标管理的成功之处。

2 成功之处

(1)具备一套完善的管理流程。东芝公司的目标管理之所以成功,离不开与之相匹配的一整套管理流程。首先高层管理人员确定公司未来的战略和目标。其次由上至下,逐级确立各级的任务和目标。其中下级的目标也是多次和上级进行沟通,双方一致商定之后,最终确立下来,保证了最终目标的制定是下级员工接受和认可的。在执行过程中,东芝组织的高层领导密切关注和参与,同时让所有员工都参与到目标管理体系中,达到了全员认可,全员参与的效果。最后将绩效与目标管理的成果评价结合起来,确保员工能从中受到激励,让员工更有积极性。

(2)对细节的注意。东芝公司严格遵循了目标管理的四个要素,设置的目标要明确,让员工参与决策,规定了目标管理的一定时限,通常是半年或者一年,最后将成果评价与人事安排结合起来。此外,东芝还特别注意营造平等的氛围,让上下级之间多沟通,建立深厚的信任。通过实行目标卡片制,并以此作为直属上下级之间订立的合同,让员工做出承诺,提高员工实现目标的可能性。

(3)高层管理人员和基层员工共同参与。东芝公司的目标管理,就是高层人员亲自关注和参与,从而提高了目标管理被重视的程度,扫清了一些不必要的障碍。让员工参与决策,让他们产生了主人翁意识。日本东芝公司编写的《目标管理实践》中指出：每一个职工,由于亲自参加制度目标,无疑会感到自己为达到目标负有责任,并以极大的热情投入工作。

(4)基于Y理论,充分信任员工。东芝公司的目标管理基于Y理论,认为“人,就其本性而言,有劳动的欲望、自我提高的欲望和承担责任的能力”。本着这种思想,东芝公司形成了信任员工的氛围,对他们抱有积极的期望,激发员工的工作热情,同时上级下放权力,无权过分干涉员工达到目标的具体措施。甚至一定程度上为这种员工自主承担风险,允许员工失败,认为这是对员工的教育投资。

(5)以员工为中心,提高员工能力。东芝公司的目标管理的一个重要特点就是,以员工为核心,提高员工能力。东芝公司把重点放在“提高能力”上,就是要使目标连锁体系中不能充分展开的下级也能实行目标管理。东芝让员工制定略高于自己能力的目标,保证了员工能力的提高,从目标管理的心理功能解析来看,目标管理对人的心理具有定向、控制、激励、凝聚、反馈五个功能,一旦成功完成目标,还有助于提高个人的自信心,使员工获得成长。另外,为了保证每个人的努力方向与企业的总目标相一致,又采取了“自上而下有组织地展开”和“以联合讨论为中心展开”这两项措施。组织中常常出现个人利益与集体利益相冲突的情况,这时员工就不得不同时牺牲个人兴趣和利益,来被迫服务组织目标。要想使员工从“要我做”变为“我要做”,就必须借助目标管理这种管理原则。东芝公司通过让个人目标与集体目标相一致性,就会让员工自觉自愿的为了集体目标而努力。

(6)与人事管理结合,评价成果并适当奖惩。东芝公司的目标管理,最后的一个环节就是与人事考评、晋升、继任者培养等相结合,依照制定的标准对成果进行评价。有了激励制度,才能保证员工有动力更好地完成自己的目标。最后的成果评价,保证了员工的努力有一个被认可的流程,对员工的奖励可以成为下一阶段员工实现目标的巨大动力,从制度上构成了良性的循环。

3 不足之处

东芝公司目标管理尽管取得了巨大成效,在很多方面值得发扬其优点,但是仍有一些不足之处有待提高。有些可能是东芝目标管理过程中所固有的不足,还有些可能是目标管理本身的缺陷,如某些职位的人员目标难以设定、目标设定效率低浪费了很多不必要的时间、目标管理与人事管理的联系不适度等。

4 结 论

本文首先对目标管理相关理论进行回顾,然后对东芝公司目标管理的经典案例做了简要介绍。基于此,对整个案例进行了较为详细分析,总结出了东芝目标管理的成功原因和有待改进的方面。激励一直是组织行为学理论中最为热门的话题之一。目标管理也是将目标设置的激励理论应用到实践的有效方法。自从管理学大师德鲁克提出之后,已经广泛被欧美、日本等企业所采纳,成为一种常用的企业管理方法。本文通过对东芝公司目标管理案例的分析,明确了目标管理的四个重要要素,一些注意事项以及其自身存在的问题。希望对此案例的分析,能对相关的学术界和企业界研究有所启发。

参考文献:

［1］罗宾斯,金圣才.组织行为学笔记和课后练习题详解［M］.10版.北京：中国石化出版社,2006.

［2］斯蒂芬•P.罗宾斯.组织行为学精要［M］.柯江华，译.北京：机械工业出版社,2006.