领导对员工的评价

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领导对员工的评价范文第1篇

关键词：企业预算管理；绩效评价；绩效管理；绩效考核

一、引言

企业预算管理和绩效评价工作是企业的内部控制工作中的一部分，二者的工作内容完全不同，但是其发挥的效果在一定程度上有所重合。预算管理是为了更好地规范各个部门的实际工作效果，确保各个部门的资金使用效率能进一步提升，不产生过多的资金浪费现象。而绩效评价是为了确保员工能出色地完成自己的工作，在实际工作中，配合部门完成生产任务。所以，预算管理和绩效评价可以从部门到员工实现双方面的资金管理。但目前来看，我国的企业一方面将两个内容割裂开来，认为每一项内容都是绝对独立的，预算管理工作和绩效评价的联动效果也就被彻底的忽略，从而无法发挥最大的效用。此外，我国多数的企业领导都认为，绩效评价是企业压榨员工劳动力的一种手段，因此，始终存在高下限低上限的情况，员工需要付出巨大的努力才能完成基础业绩，而想要获得奖励，几乎不可能达到。因此，绩效评价始终被企业员工所诟病，甚至成为企业领导和员工冲突的关键点。

二、企业预算管理与绩效评价存在的问题

1.企业人员对预算管理与绩效评价的认识不到位

在我国多数的企业中，企业的领导对此类内容的关注度都不够，其主要的原因在于，领导层认为，企业的发展源自于开源，而不在于节流，所以将全部的经历都放在了企业的外部拓展中，强调企业的市场份额，通过不断地占领市场获得利润和投资。但同时也导致企业内部的资金链紧绷，很容易使企业陷入危机之中。此外，企业的员工对于此内容也不感兴趣，员工认为此内容是企业压榨和剥削员工的手段，所以不愿意支持绩效内容的建设，导致企业中的预算管理和绩效评价制度几乎没有任何的建设可能。

2.激励制度不科学目的不正确

很多的企业都有激励制度，但是我国的企业在激励制度中，强调的内容是如何更好地压榨员工的劳动力，降低人力资源的成本。于是，我国的激励制度中就出现了高下限，低上限的情况，导致了激励制度的效果非常差。对于员工来说，直接的表现就是，员工需要付出大量的时间和精力才能达到最低标准，而想要获得额外的薪酬奖励，非常困难，即便是达到了要求，也会呈现出付出和回报不成正比的情况。所以，很少有员工支持现有的激励制度，也导致了企业中的员工出现离职率比较高的问题。

3.预算报告的利用不合理难发挥作用

我国的企业主要是以中小型企业以及民营企业为核心，在多数的企业中，企业的领导对企业具有绝对的管控权，也就形成了领导一言堂的局面。虽然在企业中，财务部门进行预算管理工作，并且提交了预算内容报告，但在实际执行过程中，任何部门出现了问题，只要得到了领导层的需求，就可以从财务部门无条件的获得资金，从而导致预算管理工作几乎难以获得效果。此外，很多的领导进行工作安排和资金使用都是主观性的，根本没有提前的计划，导致预算管理中记录的内容非常有限。

4.缺乏预算管理与绩效评价的高素质人才

对我国的企业而言，预算管理和绩效评价工作的重要性都不高，因此，企业中也没有此方面的高素质人才。另一方面，企业给予现有人才的薪酬待遇也比较低，基本上无法满足实际的需求。等人才的能力有所成长后，往往人才就会因为薪酬太低等缘故，而出现跳槽的情况，从而导致企业的人才大量流失，并且无法阻止。

三、企业加强预算管理与绩效评价的对策

1.强化认知并做好监督工作

企业的发展过程中，企业预算管理工作和企业绩效评价工作，存在的问题始终比较严重，主要是企业领导的认识存在问题，导致实际工作过程中，预算管理和绩效评价工作无法有效的整合成一个整体，从而导致了相关工作效果非常差。目前来看，为了更好地解决相应问题，需要尽可能强化对此方面工作的认识，尤其是领导层需要充分理解其中的内容，并且在实际工作中，做好监督管理工作，从而保证工作的顺利开展。企业在开展全面预算管理与绩效评价工作时，应构建一个完整的，始终符合企业发展的、能够适应企业不同阶段的绩效考评机制。该机制本身基于企业的实际情况，但是随着企业的发展和市场基本情况的改变，会不断的升级，从而保证内容上始终符合企业的需求，并且，对于其中体现出得到已经不符合时代需求的内容，会不断的摒弃，从而形成一个可进化的制度内容。绩效考评机制在使用时同样需要对其进行监督，确保预算管理制度以及绩效考核体系的执行效果提升。主要是之前的企业中，始终没有开展相应工作，即便是工作人员本身不存在素质上的问题，也会因为工作过程比较繁琐或者是工作疲劳等一系列原因，而出现工作疏忽的情况，所以需要通过监督的方式，强化其具体的效果，保证达到既定的效果。同时，工作时应考虑到企业是由各部门共同组成的，所以，预算管理和绩效评价机制应该是分别作用于每一个部门的，而不应该是整体作用，需要分散开来，才能形成较好的效果，否则会导致实际工作效果难以提升的局面出现，最终导致了问题的严重。当然，实际过程中，此方法会比较复杂，需要企业领导授权，才能消除与各个部门之间的矛盾，从而促进工作的完成。而每一个部门都有其独立的工作项目以及工作任务，所以，相应的管控要确保其不会影响到部门的实际工作情况，才能允许工作的制定，否则会给企业带来一定的损失。具体操作是，部门内建立一个预算编制委员会，针对该部门的各项工作进行事前的调查以及预算管理工作，定期与企业的财务部门进行沟通，算是从财务部门的附属机构，其权限仅仅局限于自身管理的一个部门，而且不听命于管理的部门，听从财务部门的管理。为防止财务部门和其他部门的矛盾，薪酬支出方面，也是从财务部门进行。相关小组的建立，可以帮助财务部门制定出该部门的预算，保障该部门在后续的工作质量，企业整体的全面预算管理效果也能得到改善。算是财务部门对相应部门的实际监控手段，同时，财务部门需要扩大权限，其本身要直接对董事会复杂，而不受其他部门的约束。

2.科学的完善激励制度内容

企业的动力始终源自于员工，员工工作越出色，企业的活力就会越强，对任何的企业来说，如何调动员工的积极性才是其中的关键。我国很多企业领导者认为，员工是不具备积极性的，所以在激励制度上，始终强调高下限低上限的模式，试图通过沉重的压力来尽可能地压榨员工的劳动力，确保员工实际工作效果的提升，但同时，也导致了企业的人员流行性过大，很多员工不愿意受到领导层的压榨，因而选择了离开。企业管理者也开始认识到了激励制度的错误，因此，当前需要科学地完善激励制度的内容。其中，企业管理者需要全面地落实企业员工的需求，确保员工的整体需求能够随着企业的发展进而得到改善，所有达不到的需求，企业需要给员工一个交代，让员工了解企业目前的情况，并且理解企业的处境，在企业能够满足员工需求的时候，要第一时间满足员工的需求，从而达成和员工的和谐。同时，全面的融合奖励与考核制度，使得奖惩制度的应用效果得到提升，要坚决杜绝之前存在的奖励难以发放或者是奖励难以达到的情况，要尽可能地给予员工更多的奖励，让员工感受到来自企业的善意。然后，联系企业发展中的状态，分析企业管理时面对着哪些问题，这些问题又应该如何进一步地改善，促使企业全面预算管理的效果质量能真正满足企业发展。问题可以是企业的领导自己总结，也可以是员工来提供，要尽可能地听取群众的意见，了解群众的想法，满足群众的愿望。使用激励制度的另外一个目的是确保全面预算管理与绩效评价应用的效果得到提升。因为激励制度和全面预算管理与绩效评价是想关联的内容，任何一部分内容出现问题，都会导致工作效果变差。无论是全面预算管理还是绩效评价，其最终都是针对企业内的员工制定的，让员工遵循相关的规章制度，同时应用相关制度提高企业的整体发展效益，让企业始终保持活力。总体来说，就是确保企业的发展和员工的利益是相关联的，企业的发展越好，员工获得利益越大，才能刺激员工的奋斗欲望。

3.高效的利用预算报告

为保证预算报告的实际效果，需要企业的领导制定相关的规则，每一次出现了超支的情况，各个部门需要提交报告，若是责任在于部门，需要通过处罚等方式来对部门进行警告。若是部门没有责任，往往可以追加投资。总体来说，企业领导必须要降低对预算管理工作的干预。

4.组建高素质人才团队

高素质人才团队的组建，一方面可以依靠现有员工来完成，主要是通过培训的方式，强化其工作的能力，确保自身的成长。另一方面可以依靠招聘的方法来完成，主要是通过高薪来聘请专业的人才。

四、结束语

综上所述，我国的现代企业对于预算管理和绩效评价两个工作的关注度始终不够，主要的原因是，企业的领导认为，企业的发展应该依靠对外发展，强调外部市场拓展带来的利润。但是却忽略了企业发展过程中的内部情况，导致企业的资金链紧绷，而且各个部门因为没有预算管理工作的介入，也存在一定的资金浪费情况。为更好地解决相应问题，目前最好的办法就是要组织高素质的人才团队，进一步地完善预算管理工作和绩效评价工作内容。

参考文献：

[1]胡华芹.论企业全面预算管理与绩效评价[J].财会学习,2020(32):82-83.

领导对员工的评价范文第2篇

为了评价在满足国会需要和作为一个引导实践的组织实现自身价值最大化方面的绩效，美国审计署（以下称GAO）采用一套围绕审计结果、客户、员工和内部管理四个维度的定量指标平衡体系进行年度评价。现将四个维度的15个指标简要介绍如下：

一、审计结果

注重审计结果和过程效率是GAO成功完成使命的根本所在。GAO通过财务收益、非财务收益指标、.建议被采纳情况、有建议的报告比例4个指标评价审计结果。

对于财务收益和非财务收益指标，GAO首先设立组织总体目标，然后针对每个外部战略目标（即战略目标1：应对美国人民福祉和金融安全所面临的当前和潜在挑战；2：应对不断变化的安全威胁和国家间相互依存关系带来的挑战；3：协助联邦政府转变职能，以应对国家面临的挑战）分别设立单独目标。

对于建议被采纳情况和有建议的报告比例指标，GAO从组织整体层面设定目标和报告工作，以促进各战略目标间业绩的一致性。对内，GAO通过及时检查内部战略目标（即战略目标4：作为一个引导实践的联邦组织，提高工作质量，向国会提供及时服务，使美国审计署的价值最大化）的完成情况，以了解之所以完成或者没有完成组织总体目标的原因。同时，也利用这一信息向各团队反馈其对实现组织总体目标所作出的贡献，并且帮助其明确需要改进的领域。

二、客户

GAO通过证词数量、 及时性2个指标评价客户服务质量。GAO通过统计他们向国会听证会提供证词的数量，选择部分客户发放调查表来收集有关评价服务质量及时性的数据。GAO设定证词数量组织总体目标的依据是对国会日程和听证趋势的数据评估。之所以设立及时性指标是为了使工作在此指标上达到战略目标间的一致性。

三、员工

GAO通过分析包括内部调查在内的多种数据来源所提供的信息，评价他们在吸引和保留高质量员工以及在员工发展、支持、利用和领导方面的工作。GAO评价员工维度的绩效有招募员工计划完成率、员工留任率（含退休）、员工留任率（不含退休）、 员工发展满意度、员工利用满意度、直接领导能力满意度、 组织环境满意度7个指标 。

在上述7个指标中，（1）GAO通过发放年度员工反馈调查表，统计计算员工发展满意度。但是计算时不包括“无评价依据/无接触”或“无评价”的回复，因为计算结果只代表对此问题有评价意见的员工的观点。（2）员工利用满意度主要统计财政年度内员工出现以下情况的频繁性：自己的技能在工作中得到很好的利用；GAO给自己提供了具有挑战性的工作机会；自己总体上有效地实现了自身价值。（3）直接领导能力满意度指标反映的是员工对其直接领导的领导能力满意度，通过员工反馈调查进行评价。

四、内部管理

内部管理主要包括信息管理、设备管理、人力资源管理和财务管理等服务。GAO通过进行内部员工满意度调查，了解内部管理对员工完成工作的帮助和对其工作质量的影响。调查项目包括网络服务、音频通讯系统、工资福利、办公场所安全与维护等。GAO评价内部管理的绩效有工作帮助、工作质量2个指标。内部管理维度指标的评价办法是让员工对其所享受的30项内部管理服务进行满意度排序，实行5分满分制，从“非常不满意”到“非常满意”或指明没有享受到该项服务。

GAO财政年度绩效评价结果

这里对2012财政年度绩效作一简要分析，2012财政年度，GAO除了客户和员工评价维度中的两项指标外（证词数计划为180次，实际完成159次；招募员工 计划完成率计划95%，实际完成76%），完成或者超额完成了其他所有指标的目标。GAO超额完成了两项最重要的绩效指标——财务收益和非财务收益。完成了558亿美元的财务收益，超出400亿美元目标158亿美元。这相当于国会每投入1美元，取得了105美元的回报。非财务收益1440次，超出1200次目标240次。完成了80% 建议被采纳的目标，并且超额7% 完成了有建议的报告目标。没有完成180次证词数量的目标，其原因是涉及一些主要领域的听证会数量比预期的少。在向客户提供报告和证词的及时性方面超额完成目标。完成或者超额完成了员工维度7个指标中6个指标的年度目标。

领导对员工的评价范文第3篇

绩效管理对企业发展至关重要，本文旨在探讨绩效管理流程设计、过程管控的方法，以及各个环节中需要注意的问题，通过建立科学完善的绩效管理体系，发挥其激励、引导作用。

［关键词］

企业；目标导向；绩效管理；体系；设计

随着市场竞争的加剧，企业人力资源管理的重要性日益凸显。绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，其主要意义在于将员工个人绩效与企业战略目标结合，通过员工绩效和组织绩效的持续改进，实现员工能力的不断提升和企业的可持续发展。

1绩效管理的重要性

绩效管理是各级管理者和员工为了实现企业战略目标共同参与绩效计划的制订、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效反馈沟通等的持续循环过程。一方面，绩效管理促进企业战略目标的实现。绩效计划是将企业战略目标分解到各个业务单元，进而分解到员工个人，把经营目标转化为员工的具体工作职责，实现企业、部门、员工3个层面绩效的不断改进，最终实现企业战略目标。另一方面，绩效管理促进员工的职业发展，提高员工的主动性和积极性。绩效评价是对员工的贡献进行公正的判定，为薪资分配、档级调整、岗位晋升等提供科学依据；通过绩效反馈和沟通，为员工绩效改进提供方向，同时强化各级领导与下属员工之间的沟通，促进员工个人发展提升。

2目标导向的绩效管理流程

2.1制订绩效计划——设定工作目标

员工绩效计划主要包含绩效指标名称、指标含义、实现目标、评价标准等方面的内容。绩效指标主要包含组织绩效指标、个人任务类指标、个人行为类指标等3个方面。其中，组织绩效指标为员工所在部门承担的企业重要经营指标的分解；个人任务类指标以岗位的具体工作职责和内容为考核兑现，评价任务完成数量及质量效果；个人行为类指标主要考核员工工作态度，包括出勤情况、遵章守纪、职业道德、沟通能力、团队协助能力等内容。员工绩效计划分为年度计划和月度计划。年度计划主要依据岗位关键任务内容制订。月度绩效计划则是年度重点指标和年度重点工作的分解。制订绩效计划，不是简单地罗列指标名称，而是要明确指标的含义和实现目标，并根据不同的工作内容制定确切的评价标准。

2.2开展绩效评估——评价工作成果和质量

月度绩效评估是对月度工作效果的检查评价，根据计划中的评价标准来评价月度工作计划的完成情况，查看既定工作目标是否实现或者实现程度。通过员工检查工作实际完成情况、自评、直接领导评价、间接领导评价4个环节，最终得到员工月度绩效得分。年度绩效得分根据月度绩效结果平均得分、年度绩效评价得分和关键行为得分计算，三者的权重分别为50%、40%和10%。然后对年度绩效得分排序并按比例进行强制分布，划分为A、B、C、D、4个等级。

2.3兑现绩效结果——绩效考核结果的分析运用

第一，月度绩效兑现。员工月度绩效得分直接与月度工资挂钩，并影响员工的年度绩效得分。第二，年度绩效兑现。分等级的年度绩效有效地拉开差距，绩效结果的激励性和导向性更加明显。员工年度绩效等级直接与年终绩效奖励挂钩。绩效等级是员工晋升、培训、评优评先等的重要依据。对年度绩效评为A级的员工，给予优先升职的机会；年度绩效评为A级和B级的员工，有优先接受能力提升培训的机会。绩效等级连续为A级的员工还将被评为“先进员工”。此外，为促进绩效的持续提升，按照员工年度绩效等级进行计分并累积，员工绩效积分直接与薪资调整挂钩，当员工绩效积分累计到一定数额时即对员工薪资进行调整。

2.4绩效反馈和沟通——绩效目标的提升和持续改进

绩效反馈是绩效评价的延伸。在绩效评估完成后，主管领导及时将绩效评估结果反馈给员工，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见可在第一时间进行沟通。绩效反馈不仅能为员工指明努力方向，还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。

3绩效管理实施过程中注意的问题

3.1明确角色分配，全员参与绩效管理

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调员工和企业共同成长，在绩效管理的各个环节中都需要全体员工的共同参与。人力资源部是绩效管理的组织协调部门，负责制定绩效管理办法，并提供必要的技术指导和支持。上至公司领导，下至基层员工都是绩效管理的主体，都有责任协助开展绩效管理，并对自身绩效进行自我评估与管理。

3.2设置可以量化的评价标准

定量的指标可直接从数量、成本等方面去评价；定性的指标则可从质量或时间等维度去评价，如满意度、延误天数等。评判标准为“是否型”，即评价该项指标完成和未完成，完成得分，未完成不得分；或者设置目标值，评价完成情况，根据完成程度计算绩效得分。

3.3评价的结果要适当拉开差距

如果绩效评价结果没能拉开差距，将无法有效区分绩效好坏，评价结果则不能作为奖惩和晋升的依据，还会让员工觉得绩效考核流于形式。通过合理设置绩效指标、严格进行绩效考核、合理运用绩效结果、高度重视绩效管理等方式，确保评价结果真实公正，促进评价结果形成差距。

3.4适时组织主管与员工进行绩效面谈，加强上下级之间的沟通

领导对员工的评价范文第4篇

创新举措一：创建360度全方位评价法 构建新型干部考核体系

为了更加全面、客观、公正、准确地考核领导干部能力素质和履行职责的情况，大连供电公司中层领导干部考核工作中开始引入了360度全方位评价法，并按照实际情况进行了实用化改进，经过全公司范围的中层领导干部考核工作的实践，360度全方位评价法在中层领导干部考核工作中的应用已经相当成熟，并形成了有大连供电公司特色的适应目前供电企业实际情况的领导干部360度考核体系。

360度全方位评价是指被考评者的工作表现不只是由其上级予以评价，同时还应由其下属、同事，以及合作者、被考核者本人，分别从不同的立场和角度加以评价。这种评价不是把上级的评价作为考评信息的惟一来源，而是将组织内与被考评者有关的所有主体（包括自己）作为提供信息的来源，实现了考评信息的多元化，提高了考评的可信度和工作效率。

360度全方位评价法作为一种新型的人力资源管理方式，能够做到全方位、多角度评价。360度全方位评价法的最大特点就是充分利用了与被考评者相关的多方面信息渠道进行评价，考评者涉及组织内的不同层次：直接主管领导、同事、下级等。二是基于分类的针对性评价。由于不同的工作岗位要求不同的职责。因此，以具体岗位的工作职责为参照标准，来自不同层面的评价内容能够对被评价者的工作改进产生不同的作用。

360度全方位评价法评估结果具有较高的可信度，评价者不仅来自于不同的层次，而且每个层次的评价者都有若干名，最后的评价结果取其加权平均值，从统计学和真分数理论的角度来看，样本量越大，平均误差越趋近于零，那么评价结果越接近于客观实际，从而减少了可能存在的个人偏见，降低了评分误差，具有较高的可信度。

360度全方位评价法形成了有大连供电公司特色的领导干部考核体系，为公司领导班子进一步了解中层干部队伍现状，掌握中层领导班子和中层干部工作情况提供了更加准确的分析，为进一步优化中层干部配置和领导班子建设提供了依据，也为中层干部在工作中自我修正和提高提供了导向。

创新举措二：创新网络信息化技术 助力现场技能培训

大连供电公司在国家电网公司“SG-ERP”培训信息管理系统全面应用的基础上，利用现代网络信息化技术，开发应用员工渐进式教育培训评估、员工培训积分等教育培训应用软件，以生产技能岗位模块化培训标准为基础，以网络远程培训、岗位适应性集中培训、现场培训等多种方式支撑日益重要的现场技能培训管理体系，从需求、计划、设计、实施、评估反馈5个环节，创新实践依托网络信息化平台的员工现场技能培训全过程管理，并取得了一定的成效。

自主创新，开发远程技能培训课件。大连供电公司人力资源部牵头，以专兼职培训师团队为开发主体，开展教学成果研究和培训方式创新实践，开发了《10kV三芯交联聚乙烯绝缘电缆中间头施工工艺》视频培训课件，并获得“大连市质量管理小组活动成果一等奖”和省公司“科技创新成果三等奖”。

多措并举，创新实践员工远程网络自助技能培训与评价。大连供电公司创新实践员工技能素质评估、模块化课程培训、培训积分等工作举措，公司以远程网络培训平台为基础，定制开发远程培训课程、测试评价技能题库、员工培训积分等个性化功能，丰富现场技能培训方式与评价方式。公司累计开发各专业、工种技能题库110余万题，累计举办专业考试、专业调考、全员普考等178场远程考试，累计举办远程技术业务适应性培训班56期，三年期间远程培训系统登录达355000余人次。

现场技能培训成果与实操技能得到明显提升。大连供电公司率先在省内实现“0”低当量，并在各项技能竞赛中均取得多项优异成绩。2012年，大连供电公司生产岗位员工已全部完成职业技能鉴定工作，并均取得了高级工及以上等级的职业资格证书，其中高级技师212人，技师1445人，高级工2480人，同时部分岗位员工取得了“建造师”“造价师”等国家执业资格，进一步拓宽了生产岗位员工职业生涯发展通道。

创新举措三：多措并举 促进公司人才当量不断提升

政策倾斜，鼓励员工岗位成才。大连公司通过专家创新工作室建设、提高技师高级技师聘任津贴标准、出台“三种人”补贴等正向激励政策，引导、鼓励员工主动提升自身素质，加快员工岗位成才。

建立优秀人才队伍。通过国家举办的职（执）业任职资格考试、专业技术资格评定和职业技能鉴定等方式，稳步推进经营管理、专业技术和技能人才队伍建设，不断增加各类人才积累，为高层次的优秀人才选拔和使用夯实基础。制订、出台了《鼓励员工参加全国工程类职业资格考试的通知》《员工持证上岗管理办法》等一系列政策、规定，促进专业岗位全面实现持证上岗管理，鼓励员工岗位成才。实施优秀人才选拔制度，保证优秀人才选拔质量，基于公司《人才队伍建设实施办法》《专家管理办法》等一系列规章制度制订的人才选拔流程，保证了人才选拔过程规范、透明，基于任职资格评价系统、绩效管理系统、培训积分系统、素质测评系统等建立的人才选拔标准体系，保证了人才选拔结果公正、公平。构建“国网公司专家、省公司专家、公司专家和公司优秀人才”一体化梯队，促进公司高素质人才队伍建设。

领导对员工的评价范文第5篇

您好，我是行政管理职位应聘人——，在此之前一直从事行政管理工作，已有近十年的工作史。秉着热爱学习，努力奋进的工作作风，累积了丰富的行政管理经验，熟悉各类办公软件操作及人事管理制度的组建与完善，有较高的遇事处理能力。

随着物业市场化进程的不断推进，在广大居民居住生活质量不断提高的同时，居民对物业管理公司的要求也在不断的提高。物业管理的目标是为居住区域内的业主和使用人提供各种常规服务和保持安全、整洁、舒适的居住环境。相信在此之前通过历任领导和全体公司员工的努力，各项工作已基本成形。因我对公司目前的管理环境、管理制度、管理标准及行政手法未曾有所了解，今天能有机会争取加入到公司的管理团队，我深表感谢！如我能成功入职，将展开一系列具体工作，重点集中以下几个方面：

一、主旨公司现有管理制度，积极学习《物业管理条例》，借鉴出色物业管理公司的成功案例。优质的管理服务是品牌的基础，质量是品牌的生命，推行以“让业主满意、让业主感动，提供超越业主期待的服务，一流的专业化物业管理企业”的质量方针和树立“业主并不总是对的，但他们永远是第一位的”企业服务宗旨，并营造“安全、温暖、快速、清洁、方便”的生活和办公环境为目标，确保公司的质量体系能够得以长期、稳定的运行，从而保证服务质量的不断提升。结合公司实际情况，争取从工作实际出发，细化和规范隶属各块管理，重点推进质量目标管理；可细分为《行政管理部质量目标》、《客户服务部质量目标》、《管理处质量目标》、《物业部质量目标》、《工程维护部质量目标》、《保安部质量目标》、《环卫部质量目标》等等。

例如：制定《管理处质量目标》

1，业主对物业管理服务质量的综合满意率：80%。

2，月物业管理费收缴率：95%。

3，有效投诉处理及时率：100%。

4，影响电梯正常运行的故障率每月不超过2%。

5，非预期性的停水、停电全年各不超过3次。

6，重大安全、消防责任事故为零。

利用有效的目标管理，可有效督导各部门主管及各部门人员的工作范畴，并列入到公司的年\季度工作报告，作为员工评级考核依据，以此评定各部门管理人员的工作能力与领导能力。

二、编订切实的人事管理方案及管理表格；为加强对公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理，保证公司绩效考核工作顺利、有效的进行，提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力，制定完善的公司员工绩效考核管理制度。统一编订季度\年终《岗位责任书》、《工作业绩计划考核表》、《员工发展规划表》、《员工绩效反馈面谈记录表》、《员工绩效考核申诉表》、《绩效评价参与各方的责任表》、《普通员工年终绩效评价表》、《普通员工绩效评价表》、《一般管理人员绩效评价表》、《中级管理人员绩效评价表》、《高级管理人员绩效评价表》、《中高层管理人员绩效评价表》、《中层管理人员绩效评价表》、《高层管理人员绩效评价表》、《中高层管理人员述职报告》等，由直属上级跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。

例如《普通员工绩效评价表》

1、首先制定相应职位的工作计划

2、计划跟进与调整，过程辅导与激励

3、绩效评定（含自评与上级评定），绩效反馈（含绩效面谈与隔级面谈），个人能力与发开展计划

4、薪酬激励，学习与发展。

各项目可按得分高低划分，即第1-3名定为A“优秀”；第4-6名定为B“良好”；第7-11名定为C“合格”；第12-13名定为D“需改进”（如有必要时定为E“不可接受”）。所有员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的负责人、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。

人力资源部为每位员工建立绩效考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、制定培训、考核辞退等的重要依据，确保执行有效的跟宗，与达到提升在职员工的管理意识与岗位职责素质。

三、熟悉工作环境，跟进工作，提高在职及新入职员工的业务水平与专业技巧；由于物业管理的业务过程与消费过程是在同一个环节里，业务过程暴露在业主面前，服务人员的一个笑容，一个眼神、一个举止都会导致业主的投诉与认可，因此，人最重要。虽然在聘用员工时会对其进行一系列考评与了解，但能力与技巧并不是天生具来的，所以对员工的培训、考核工作不容勿视，具体方案可体现在；

1、入职前培训；内容包括公司的企业文化、宗旨及工作方针、公司组织架构及各主要负责人、各相关部门工作关系、公司人事制度、员工手册（行为规范）、公司行政管理手册、公司基本之财务政策（工资发放规定），具体工作细项由在职员工带领，行政跟进督导。

2、定期职内培训；员工内部培训涵盖面广，内容繁多，大体函盖了公司企业文化、人事管理规章制度、财务管理规章制度、工程管理、清洁管理、护卫管理、客户服务、消防管理、意外事件处理、特殊工种将另行增加专业培训课程。定期要求各部门预先填写培训计划表、并每次培训前一周提交培训申请表，跟进配合安排培训进度、培训人员、培训材料、培训考核等。