绩效考核工作方案

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绩效考核工作方案范文第1篇

一、指导思想

以党的十精神为指导，以德为先、注重实绩，激励先进、促进发展，围绕中心、服务大局，充分调动干部职工工作积极性，提升干部职工的政治与业务素质，推动地方志事业的发展。

二、考核对象

本办在编在岗的干部职工。

三、考核内容

（一）共性工作部分

1、考核项目及分值（100分）：

主要考核干部个人在日常工作中的德、能、勤、学、廉，即各人的工作态度、工作作风、工作表现、能力建设和形象建设，具体考核项目及分值如下：

（1）考勤情况（40分）：考勤实行上下班签到制度。鼓励出满勤，能认真遵守请销假制度，按规定时间上下班，无迟到、早退、脱岗、旷工等现象，可得满分；每出现1次迟到（早退、脱岗）扣3分，每旷工一天扣10分（半天扣5分）。每月可因私请假3天（病假除外），每月超过1天扣20分，扣完为止。

（2）政治理论和业务学习情况（20分）：积极参加单位组织的集体活动和政治理论及业务知识学习，并认真进行自学，可得满分；每无故缺席1次扣10分。

（3）支持中心工作（10分）：县委县政府和办公室安排的中心工作支持配合到位，按时完成任务，可得满分；否则不计分。

（4）参与本办部署的临时性（阶段性）工作（10分）：积极参与办公室部署的临时性（阶段性）工作，及时高效完成领导交办工作，可得满分；否则不计分。

（5）效能建设（20分）：认真遵守国家法律法规和机关效能建设各项制度，无通报批评或曝光、无效能问责，可得满分；否则不计分。

2、考核办法

考核按月进行。为确保公平公正，干部职工轮流作为“月考”牵头人，具体负责考核事宜。每月月末每位干部职工进行自查申报，将申报表交由负责该月考核的同志进行审查，班子会确定每位干部职工“月考”初评分，上报县“月考年评”办，确定每位干部职工的“月考”最后得分。

3、考核奖惩

根据县委县政府文件精神，自2014年元月起，新增津补贴的工作津贴部分不按月发放到个人，由单位统筹，用于共性工作部分考核奖励，根据“月考”得分结果计发。

（1）“月考”得分在90分（含）至100分的，当月新增津补贴的工作津贴部分可全额计发。

（2）“月考”得分在90分以下的，当月新增津补贴的工作津贴部分按得分百分比计发。

（二）业务工作部分

1、考核项目及分值：

主要考核干部职工的工作业绩，实行百分制考核及加减分项目统分办法。百分制考核总分为100分。具体计分办法如下：

（1）按时、高效、高质量的完成《年鉴》（2014卷）编纂任务的，计40分。

（2）圆满完成《年鉴·2013卷》彩页认刊费收缴任务的，计20分；否则按完成任务的百分比计分。

（3）争取至少2个单位或企业认刊《年鉴》（2014卷）彩页版面的，计20分；否则按比例计分。每超额完成1个版面加10分。

（4）积极参与县委县政府中心工作的，计20分，无故每少1次扣2分，扣完为止。

加分项目：

（1）业务工作积极创新，工作成绩突出，获省级以上、市级、县级表彰的分别加10分、6分、3分。

（2）信息报道被市级、省级、国家级媒体采用的分别加1分、3分、5分。同一信息或报道被多家采用，按最高得分项加分，不重复累计加分。信息报道要求是反映县志业务方面的，加分封顶10分。

2、考核办法

（1）年终，每位干部职工根据岗位职责完成情况进行年度总结并自我评分。

（2）召开全体干部职工会议，对个人年度绩效考核进行无记名式的民主测评。

（3）按照民主测评分、自我评定分为基数，由班子会确定个人业务工作“年评”初评分，上报县“月考年评”办，确定每位干部职工的“年评”最后得分。

3、考核奖惩

（1）经济奖励：按政策统筹有关资金作为绩效考核奖励，年度绩效考核奖金为个人业务工作年评得分×分值。

（2）优待优秀干部：考核得分高者在年度评先评优、提拔重用、学习深造方面优先。

（3）鞭策后进干部：考核得分末位者将在机关干部会议上作表态性发言，说明原因并表明改进工作的态度和措施。

绩效考核工作方案范文第2篇

一、考评对象

县委编办目标管理及机关效能建设考核评价的考评对象为：机关全体工作人员（含聘用人员）。编办主任按县委、县政府综合目标考核及效能建设考核评价结果计分，编办副主任考核计分为综合科、机构编制科考核分值的平均分。

二、考评内容

目标管理及机关效能建设考核评价的主要内容包括：理论学习、廉洁自律、工作纪律、文明形象和工作业绩等五个方面，其中理论学习、廉洁自律、工作纪律、文明形象为共性目标，工作业绩为职能目标。

三、考评方法

(一)成立目标考评领导小组。由办主任担任组长，副主任担任副组长，负责目标管理及效能建设考核评价全面工作，办综合科负责落实各项考评具体工作。

(二）实行民主测评和集中考评。目标管理及效能建设考核评价分为民主测评和集中考评两部分，设总分100分。其中，民主测评设分值100分，测评方法是召开全体干部职工会议，在听取个人述职的基础上，按照“优秀”、“称职（合格）”、“基本称职（基本合格）”、“不称职（不合格）”四个等次以及1.3：1：0.7：0的权重进行计分；集中考评设分值100分，考评方法是考评工作领导小组依据平时考核和年度目标任务完成情况，对照目标考核细则逐项打分。最后，按照民主测评得分和集中考评得分各占总分50%的比例计算出来的结果即为个人年度考核综合得分。

(三)严格考评工作程序。1、被考核人按照岗位职责对全年目标任务完成情况进行总结述职；2、组织干部职工进行民主测评；3、考评工作领导小组集中考评；4、计算个人综合得分；5、向个人通报考核结果。

绩效考核工作方案范文第3篇

为科学评价疾病预防控制工作,促进疾病预防控制事业全面、可持续发展,卫生部于2008年12月印发了《各级疾病预防控制机构基本职责》、《疾病预防控制工作绩效评估标准》和《推进全国疾病预防控制绩效考核工作方案》,明确要求各地在2010年底前至少完成一轮辖区疾病预防控制机构考核。因此,绩效考核已是摆在各级疾控机构面前一项重要而紧迫的任务,同时,也对各级疾控机构的管理提出了更高的要求,本文通过对绩效管理定义、考核流程建立进行分析,探讨疾控机构如何有效实施绩效管理,供同行参考。

1 基本概念

1.1 绩效管理的定义

绩效管理是战略管理的一个非常重要的组成部分,在企业中应用最早,已成为当今企业管理最先进的管理体系[1]。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标所达成共识的过程,是激励员工成功达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理手段[2]。它是一个完整系统,系统内所有员工包括领导在内都要全部参与。

1.2 绩效考核的定义

绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分内容,但不是它的全部,只是绩效考核的一个点,是进行绩效考核的一种有效手段,所谓绩效考核是指按照约定的考核指标、方法定期地对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学评估[3],以发现员工工作中存在的问题,并确定员工的成绩、贡献及薪酬等的一组活动。

1.3 绩效管理和绩效考核关系

绩效管理和绩效考核是经常被混淆的二个概念,两者之间既有区别也有联系。绩效考核是绩效管理的一个环节,绩效考核从本质上说是考核的过去的绩效,而不是未来的绩效;绩效管理更注重对未来绩效的提升,着眼于未来的发展战略。

绩效考核是进行绩效管理的一种手段,它不包括前段的贯彻理论,也不包括后端的发展战略,但是,前段的贯彻理论和后端的发展战略又直接影响到考核的进行,因为漠视前端会使员工对考核标准认同度不高引发抵触情绪,漠视后端考核可能会形同虚设费力不讨好。

2 绩效管理的功能

疾控机构是公益性质的事业单位,以向社会和人群提供优质高效的公共卫生服务为宗旨,以完成政府授予的疾病预防与控制任务为目标,绩效管理作为一种有效的管理工具,具有以下三个功能[4]:

2.1 从战略层次看

绩效管理体系将员工的工作活动与企业的战略目标联系起来,通过提高员工的个人绩效来提高部门工作绩效,进而提高企业的运作绩效;

2.2 从职能管理层次看

绩效管理体系可以对员工的绩效表现给予评价,并依次给予奖励,有利于发现、培养和提拔专业骨干和管理人才,作为企业进行薪酬、晋升和解雇的重要依据;

2.3 从个人激励层次看

绩效管理体系能够帮助企业发现员工的不足之处,进而有针对性地对员工进行培训,通过提高员工的知识、技能和素质来促进员工的个人发展。

3 建立绩效管理的流程

绩效管理体系是一个系统结构,设计科学的、操作性强的体系是实现疾控机构考核目的的基础,建立流程一般分为(1)确定考核基准;(2)设计考核体系并制定考核方案;(3)学习培训;(4)考核实施并动态管理;(5)考核结果反馈和持续改进。

3.1 确定考核基准

绩效考核基准是绩效考核的一个难点,基准把握不准则难以明晰绩效考核指标的确立,一般来说,绩效考核的基准包括:

3.1.1 机构机构的战略目标

机构及机构员工的一切活动均应围绕实现机构战略目标而展开,员工的工作是否符合机构的战略目标是评价其绩效的最重要的基准。机构的战略目标随着机构所承担的工作任务、阶段发展目标而调整变化,以更好地适应政策变化和社会需求变化;

3.1.2 机构的规章制度

机构的规章制度是机构所有成员都必须遵守的规定,也是保证机构正常运转的基础,对每个员工都有约束力,因此,规章制度应成为员工绩效考核的基准之一;

3.1.3职务说明书和岗位工作标准

职务说明书规定了职工应承担的基本工作职责、工作内容和范围,是各个职务的责权利作了明确规定;岗位工作标准明确了各个岗位的应达到的工作要求,提供了基本的判断标准。因此,职务说明书和岗位工作标准是绩效考核的基准之一。

3.2设计考核体系并制定考核方案

机构应组织各级管理人员、业务骨干及职工代表,必要时邀请绩效管理专家参与,根据机构的考核基准,设计尽可能完善的绩效考核体系,制定合理、公平、公正的考核方案,为顺利实施绩效管理打下基础。

3.2.1 分解工作目标

根据机构战略目标,将目标分解到每个部门及员工,成为部门及员工的工作目标,这些目标应具体详细,是考核部门及员工工作是否满意的主要依据。

3.2.2确定考核指标

依据职务说明书及岗位工作标准,确定相应的考核指标,这些指标以实现员工工作目标为主要内容,对员工的日常工作和行为作出质和量的规定;对部门负责人及以上人员的指标还要包括对部门职工培训、指导、协调等内容。

3.2.3 制定考核方案

在工作目标及考核指标确定后,为保证考核的顺利实施应制定一个完善的工作方案,方案应明确负责考核的责任部门、实施考核的周期、考核的方式与方法、考核的质量控制及考核结果评判标准等内容,尽量考虑周全,避免因思虑不周而造成考核时的被动。

3.3 学习培训

绩效考核本身较为复杂,疾控机构的所有部门、人员都要参与,而且涉及每位职工的切身利益,因此,在实施考核前加强职工的培训,帮助职工正确理解考核的目的、指标等内容,消除顾虑,积极参与到单位的绩效管理中去,对于顺利实施绩效考核是十分重要的。[5]

3.4 考核实施并动态管理

绩效考核是绩效管理中的一个关键步骤,考核者的主管、武断、不公正是影响绩效考核目的实现的重要原因,克服绩效考核走形式应从建立健全绩效考核监督机制入手,按垂直指挥系统的层次实行逐级考核,并且,考核结果必须与员工的收入、晋升等利益挂钩。在绩效考核过程中,应注意收集、分析存在的问题,及时微调考核指标,完善考核方式,对阶段性考核优异的员工进行表彰和经验推广,对阶段性考核差的员工进行真心帮助和再辅导,尽快提高每个员工的绩效,进而保证整个机构绩效的提高。

3.5 考核结果反馈和持续改进

现代绩效考核是一个系统过程,通过绩效考核发现问题,并采取措施提高员工的绩效,进而提高组织的整体绩效以实现组织的战略目标,因此,在考核结束时也就是进一步提高机构管理水平、能力的机会,此时,机构主要负责人应亲自挂帅,组织人员要对全机构及各科室进行评价和反馈,机构分管领导要对所负责的科室进行评价和反馈,科室负责人要对本科室员工的绩效绩效评价和反馈。通过考核者、被考核者双方对绩效评估的结果进行讨论、面谈,肯定成绩,找出不足,共同制定绩效改进计划,达到持续改进、不断提高的目的,使绩效考核不如良性循环。

4 结语

绩效管理是现代先进的管理模式,疾控机构是公益性质的单位,由于单位性质的特点,在以往实践中,人浮于事、效率低下、投入产出严重失衡是许多疾控机构存在的通病,和繁重的疾病预防控制任务相比已很不适应,本文对绩效管理的基本概念和作用进行了阐述,并对如何建立绩效管理流程进行了说明,由于经验和理论的不足,错误甚至谬误在所难免,仅供同行参考。

参考文献

[1]孙金虎.绩效管理思路的探索[J].内蒙古科技与经济,2008,20:41.

[2]王书军,李申生.浅谈卫生防病系统的绩效管理[J].上海预防医学杂志,2005,17(7):336-337.

[3]孙晓芳.医院绩效考核的实践和思考[J].现代医学,2009,9(8):126-128.

绩效考核工作方案范文第4篇

一、工作目标

以中国特色社会主义理论体系为指导，以全面提高“项目审批和建设效率”为重点，以建立权责明晰、行为规范、运转协调的机关运行机制为抓手，切实解决机关效能和发展环境方面存在的突出问题，努力实现办事快捷，审批迅速，效能提升，依法高效，创建最优发展环境的工作目标。

二、活动范围

局直各单位、各乡(镇)畜牧兽医站。

三、工作重点

针对局直各单位及各乡(镇)畜牧兽医站存在的问题，重点围绕提高办事效率、改进机关作风、规范工作行为、提升服务水平等四个方面的内容，具体抓好以下七项工作和开展两个主题活动：

(一)七项工作

(1)加大行政审批改革力度。改革创新，最大限度地减少审批项目，减少审批环节，减少审批时间，做到保留的行政许可事项、投资项目审批事项和行政审批时间都缩减30%以上，确保绿色通道快速畅通，由局效能办牵头。

(2)规范执法行为，加大执法力度，由局执法办牵头。

(3)改进机关工作作风，提高机关干部素质和能力，由局效能办牵头。

(4)健全与完善机关效能建设制度。建立“一次投诉查实停职”制度，抓好首问责任制、限时办结制、责任追究制、行政事项办事登记与回执制等“四项制度”的落实。由局效能办负责。

(5)创评“全局效能示范窗口”。由局效能办负责。

(6)深入推进政务公开。由局人秘股负责。

(7)增强职业道德，提高业务水平，由局效能办牵头。

(二)两个主题活动

(1)开展“树立农业干部新形象”主题教育活动。

(2)开展“建设节约型机关”活动。

四、方法步骤

开展机关效能年活动，分三个阶段进行。

(一)学习动员阶段(2012年1月20日-2月28日)

结合我局实际，制定《县农业局机关效能年活动工作方案》，调整局机关效能建设领导小组。及时召开机关效能年活动动员大会，对机关效能年活动进行再动员、再部署。认真组织学习市委书记同志在市委九届七次全会上的重要讲话精神和市政府代市长曾庆红同志在全市机关效能年活动动员会上的重要讲话精神，学习省委、省政府《关于创建最优发展环境的决定》和《关于在全省开展机关效能年活动的实施方案》，学习《九江市机关效能建设学习读本》，学习《县委办公室、县政府办公室关于印发<县开展机关效能年活动工作方案>的通知》文件精神。切实增强全局干部职工搞好机关效能年活动的自觉性和责任感。在全局上下营造人人讲效能、处处抓效能、事事高效能的浓厚氛围。

(二)组织实施阶段(2012年3月1日-10月21日)

1、确定重点工作方案。七项重点工作的责任单位要根据任务要求，研究贯彻落实方案。

2、解决存在突出问题。局直各单位及各乡(镇)畜牧兽医站要对照七项重点工作，通过自身找、群众提，深入开展自查自纠，着重查纠与科学发展不相适应、人民群众关注、基层反映强烈的涉及机关效能和发展环境方面的问题。

3、抓好建章立制工作。对各类规章制度进行清理，该废止的废止，该建立的建立，该完善的完善，形成制度汇编。通过建章立制，以岗位责任制来明确工作职责，以服务承诺制来明确为民服务内容，以公开办事制来推进政务公开，以民主决策制来强化群众监督，以绩效考核制来评价工作实绩，以责任追究来严肃工作纪律，进一步量化机关工作标准，规范机关工作程序，堵塞机关管理漏洞，完善机关工作运行机制。

(三)考核总结阶段(2012年10月22日-12月21日)

局直各单位及各乡(镇)畜牧兽医站要以效能年活动重点工作和任务的落实情况为主要内容，按照干部管理权限，进行绩效考核，并与局党风廉政建设责任制考核及局工作目标管理考评相结合，考核结果报局机关效能建设领导小组办公室。局直各单位及各乡(镇)畜牧兽医站要对机关效能年活动开展情况进行认真总结，向局效能办提交书面总结报告，由局效能办将全局机关效能年活动开展情况进行总结并报县效能办。年终要召开全局机关效能年活动总结会，交流经验，表彰先进。

五、工作要求

(一)强化组织领导及责任

局直各单位及各乡(镇)畜牧兽医站要把开展机关效能年活动作为新形势下深入学习实践科学发展观活动的重要举措，作为一项全局性工作列入重要议事日程，切实加强领导。

(二)认真组织实施及整改

在解决问题方面，局直各单位及各乡(镇)畜牧兽医站要紧密结合本单位实际，突出各自特点，坚持存在什么问题就查找什么问题，什么问题突出就解决什么问题。对查找出来的问题不能就事论事，要深入剖析原因，抓住问题实质，研究解决办法。要进一步健全和完善岗位责任制度、公开办事制度、民主决策制度、绩效考核制度、责任追究制度、行政事项办理登记与回执制度等机关效能建设长效机制，以制度规范行为，以制度管人管事。

(三)加强监督监测及查处

局效能办要通过听取汇报、召开座谈会以及明察暗访等简明务实的方式，加强对局机关效能建设的督促和指导；着重督点单位、重点岗位、重大事项的效能建设落实情况，及时通报监督检查结果。认真受理和办理效能投诉，做到“事事有回应、件件有着落”。对违反机关效能建设规定的突出问题，一经查实，要严格按照市委、市政府《关于加强机关效能建设的暂行规定》、《关于机关工作人员诫勉教育和效能告诫的暂行办法》、《九江市行政过错责任追究暂行办法》及《县效能监察若干意见》等规定严肃处理当事人，并追究相关站(股、局、中心)长(主任)的责任。对一些突出的反面典型要公开曝光，必要时选择个别反面典型案例，开展警示教育，达到“惩处一人，教育一方”的效果。

绩效考核工作方案范文第5篇

关键词：医院；绩效考核；难点；解决方法

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）21-0129-02

随着医院体制改革的不断深入，市场竞争的加剧，医院要提高自身的竞争力，就必须激发工作人员的积极性，提高工作效率与服务质量。因此，实施绩效考核是医院人力资源管理中重要的组成部分。但医院具有一定的特殊性和复杂性。在实施绩效考核时举步维艰。下面，主要围绕医院绩效考核出现的重难点进行分析，并提出对策。

一、医院绩效考核的难点分析

1.对绩效考核的作用与意义认识不足

很多医院领导与员工对绩效考核的认识不足，在领导层面，认为绩效考核只是针对员工个人的绩效问题，缺乏对科室绩效的计划、考评、分析与改进。甚至将绩效考核等同于单纯的奖励、奖金分配方案，导致绩效管理工作流于形式而缺乏统一的绩效考核制度，使绩效考核不能达到激励员工的目的。在员工层面，大多数员工都存在误区，认为绩效考核都是针对他们的，即便绩效考核标准科学合理，他们也认为是在找毛病、故意扣钱，因此，会导致员工对绩效考核产生抵触情绪，不利于绩效管理的推进。

2.绩效考核指标分层难

设置医院业绩考核指标数不能过多，应根据具体不同的岗位、专业设置，考核指标要客观、准确、具体，指标尽可能量化，增加考核工作的科学性和准确性。而很多医院在绩效管理中重经济效益轻社会效益，过于重视财务指标，而忽视患者满意度、员工满意度、医疗质量、服务质量、员工培训率等长期发展的非财务指标。各科室之间由于专业不同、技术含量不同、劳动强度不同，考核指标体系设计的均衡性也难以把握，易出现责任大的部门考核结果差，使员工工作积极性受挫。

3.对管理人员的绩效考核难以把握

大部分医院比较重视对医疗人员及护理人员的考核，很少对管理人员进行考核。一是由于管理人员不直接从事卫生服务，其绩效无法用现成的量化指标进行考核；二是由于职能的不同，不同层次、不同类别的管理科室难以进行科学合理评价，即使进行考核，主要也是采取个人自评、民主评议等主观印象予以量分，人为性、随意性较大，考核结果难以体现客观、公平、公正，考核流于形式。特别是中、高层管理人员作为考核的执行者，自身的考核机制不健全，难免使其他被考核者产生不满情绪。

4.评价者主观意识影响评价结果的公正性

被考核者之间的个人差异，与评价者自身的某种相似性，导致评价结果发生偏差，如：晕轮效应、盲点效应、首因效应、近因效应、刻板印象等。在评价时往往由于评价者个人情感因素，倾向于某些被评价者，这种情况一般会出现在难以定量的考核中，评价者往往被主观意识所左右，影响客观公正，造成误差。

5.绩效考核重考核、轻沟通

很多医院用大量的时间进行绩效考核，却忽视进行沟通反馈，做好绩效反馈考核者要与被考核者进行坦诚沟通。有些医院认为制定具体考核指标和目标值是领导的事，不需要被考核人的参与。实际上如果被考核人本身都不理解、不认同考核指标及目标值，无疑会对管理者产生抱怨情绪，进而引发二者之间的深层次矛盾。如果缺乏有效的沟通，到发奖金时才知道被扣，这种绩效考核结果反馈方式只会激化和加深矛盾，引发员工的抵触和不满，进而对考核失去信心。

二、应对医院绩效考核难点的对策

1.提高对绩效考核的认识

绩效考核对医院的发展具有重要意义，有利于对各个科室及全体员工进行科学、合理、公正的评价；对人力资源管理、薪酬分配、激励员工、实现医院战略目标起着重要作用。医院实行绩效考核的目的不是批评与处罚，而是通过绩效考核总结和评价存在的问题，研究制定下一步工作方案和对策，促进员工不断完善自我，增强主人翁意识。应建立将考核结果与员工培训、晋升、收入分配、人为资源配置、教育培训、荣誉等多方面相结合的激励机制，奖惩分明。尤其要注意的是，绩效考核结果不必过于强调负激励，要善于引导，通过绩效考核结果来逐步改善员工的工作状态，从而不断提高员工自身的满意度和成就感，最终实现医院的整体目标。

2.做好绩效指标的分层工作

在医院的战略目标管理中，医院最高层提出战略目标后，由各科室层次往下传递，具体到每个员工。通过这个层层分解、落实、监督与管理的模式，整个绩效考核的体系把医院、科室和员工的岗位工作有机地结合起来。将医院战略目标与年度方针有效地分解到医院的每一个科室和岗位，部门目标与岗位目标的达成即代表了医院总体目标的实现。同样的，员工在实现岗位目标的同时也间接地实现医院目标。如果绩效考核没有经过专门评估培训，且由无相关利害关系的管理人员实施，就难以保证评估结果的客观、公正性。医院需要推选一位精通业务的高级职员配合人力资源部门、财务部门共同完成绩效考核任务。同时，鼓励员工参与目标实施活动，协调各业务科室的工作关系，充当被考核员工的协助者、协调者和考核者，使得该绩效考核系统的可操作性可以大幅度提高。

3.医院管理人员绩效考核方式的探索

对医院管理人员的绩效考核可以借鉴国外企业的管理方法，如关键绩效指标法、关联绩效法、360度评定法、平衡计分卡法等。360度绩效评估法是广泛应用于对一般和中层管理人员考核评估的方法，主要是通过直接上级、间接上级（主要是人事部门和医院高层领导）、同级、下属和自己进行全方位的评估，综合得出一个较为客观的评价。评估的指标可以从三个方面考虑：工作态度、工作能力、行为结果。根据不同部门职责，三个指标再分解成若干个细化指标，例如：工作态度可以包括缺勤情况，任务完成的速度、质量，对病人的态度，科研积极性，学习培训的参与性等方面；工作能力主要是考察高层次人才的专业水平和技能，以及作为科主任等领导的各种管理能力；行为结果包括科室业绩、接诊病人数、治愈率、科研成果以及其他行政服务效能等方面的定性与定量指标。

4.对考核者进行培训，纠正考核者心理偏差

通过培训，使考核者了解绩效考核的内容和技术，分析考核中存在的问题及制定合理的解决方案。通过系统的方法和原理来评定和测量员工岗位职责的行为和效果，让他们理解绩效考核是医院实行绩效管理的一个重要环节，是一种完善管理、提高效益的管理体制与机制。根据考核者在绩效考核中的心理偏差进行心理培训，消除考核者的客观偏见，引导考核者多角度看待问题。

5.做到有效沟通

良好的沟通应贯穿于事前、事中、事后整个绩效管理的过程中，包括对员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等方面的沟通，以最大限度地避免矛盾的产生。绩效沟通应开诚布公，管理者与被考核对象沟通前应做好充分的思想准备，注意沟通技巧，维护员工的自尊，以免挫伤员工的工作热情。根据员工的特点，采取形式多样的互动方式，努力使管理者与员工在思想和认识上达成共识，达到考核的预期效果。

三、结束语

建立并不断完善公立医院绩效考核与绩效工资体制是新医改方案对公立医院改革提出的新要求，对改革当前公立医院僵化的分配模式具有重要的指导意义。目前我国公立医疗绩效考核的管理模式、绩效工资的改革还处于探索阶段，面临着对绩效考核与绩效工资改革的认识不到位、绩效考核指标难以确定、不同科室之间存在不公平现象、考核执行困难等难点。要解决以上难题，需要不断提高医院管理者与广大员工的认识，逐渐摸索适合本院具体情况的绩效考核模式，制定合理的考核标准，不断完善相关配套保障措施。

参考文献：

[1] 邢晓黎.医院绩效工资制度初探[J].当代经济研究，2010，（5）.