生产绩效考核办法
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生产绩效考核办法范文第1篇
关键词：精益计分制；熵权法；绩效计分标准
作者简介：高明（1978-），男，甘肃金昌人，国网宁波供电公司检修公司镇海运检站副主任，工程师。（浙江 宁波 315200）
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）06-0212-03
精益计分制考核是根据员工完成工作任务的数量和质量、用分数具体量化员工绩效的一种考核方法。它是一种正向加分制考核，能够客观衡量员工对企业的贡献，可以为按劳分配提供支持，具有很好的激励作用。如果员工工作完成质量不高，也会相应扣分，具有约束作用，有利于发现工作中存在的问题并及时改进。[1]国家电网公司宁波供电公司客户服务中心镇海分中心为了客观衡量员工对企业的贡献并调动员工工作的积极性，推行了精益计分制考核办法，在实践中取得了一定的成效。本文在镇海实践的基础上，调查研究了精益计分制考核过程中存在的问题，并提出了相应的建议，以期为企业实践提供借鉴。
一、精益计分制考核的优势
在供电企业绩效考核中常见的两个问题：一是由于缺乏明确具体的考核标准，考核者无法客观衡量员工的工作贡献，为避免矛盾，许多考核者选择了平均主义打分的办法，考核结果居中趋势明显，结果使得绩效考核流于形式；二是认为考核就是惩罚，在这种理念的指导下，许多企业采取了扣分式的考核办法，员工在工作中只要出现失误，就被扣分。这种扣分式的考核产生了两个方面的恶果：一是考核是得罪人的工作，管理者不愿意去考核员工，经常出现该扣而不扣的情况；二是在这种考核方式下，容易使干活多的人吃亏，干的越多，出现差错的概率也就越大，被扣分的机会也就越大，不做或少做工作成为提高绩效考核成绩的有效手段，工作积极性遭受严重打击。很明显，这种考核方式使得考核背离了初衷。
精益计分制考核转变了考核思路，把传统的扣分式考核转变为以精益计分标准为基础的加分式考核，员工绩效考核结果取决于其所做工作的数量和质量。以加分为主、扣分为辅的精益计分制考核，可以客观衡量员工的工作贡献和价值，也是对员工价值的肯定，容易得到员工的理解和支持，能够有效地解决管理者的考核困难问题，这种考核结果应用于员工薪酬、职位晋升等方面，可以在企业管理中实现良性循环。
二、精益计分制考核容易出现的问题
调查总结精益计分制在国家电网公司宁波供电公司客户服务中心镇海分中心以及其他一些企业的实践发现，主要存在以下几个问题：
1.基层管理者对精益计分制考核认识不足
调查中发现，部分管理者没有充分认识到精益计分制考核对于改进管理工作的意义和价值，认为这是给自己增加的额外工作量，有抵触情绪。只是迫于上级领导或人力资源管理部门的要求，才出台考核办法，有的加大了人为调整考核结果的力度，有的降低了考核结果与薪酬分配挂钩的比例，最终使得这种考核办法无法完全达到预期效果。
2.员工对精益计分制考核的抵触问题
许多员工认为，精益计分制考核的实施动了自己的“奶酪”。未实施精益计分制考核之前，奖金一般平均分配，已经固化成为固定薪酬，在这种情况下实施精益计分制考核并根据考核结果来分配奖金，就使得员工们认为是将原本属于自己的那部分奖金拿出来去奖励别人，从而产生了抵触情绪。
3.精益计分制考核计分标准有待改进
一是计分标准项目数量庞大，事无巨细全部列入，致使实施考核成本太大；二是对不同工作任务的计分缺乏科学明确的量化标准，凭感觉设计计分标准，具有随意性；三是不同工种之间存在着计分标准公平性问题；四是大多没有考虑到完成质量的问题；五是设计计分标准时普通员工参与不够；六是缺乏对标准进行定期完善的机制。
4.没有规范的精益计分制考核办法
基层单位都设计了计分标准，但缺乏配套的考核办法，或者是考核办法不够规范，过于简单。
5.精益计分制考核结果应用不够规范
一般是根据员工考核得分来分配奖金，但存在两个方面的问题：一是考核结果与奖金挂钩比例太低，致使员工们对考核不重视，绩效考核不能完全达到管理预期；二是不同类别员工的绩效奖金基数存在着不合理的差距，使得员工们对绩效考核和奖金分配的公平性提出了质疑。
6.精益计分制考核办法实施范围问题
不少人认为，计分制考核办法仅仅适用于生产部门，而不能应用于管理部门。在实践中，很多企业的生产部门实施精益计分制考核，而管理部门实施原有的考核办法甚至是不考核，导致生产部门的员工们认为不公平。
三、改进精益计分制考核办法的建议
1.提升管理者和员工对精益计分制的认识
中层和基层管理者是绩效考核的主体，必须让管理者认识到精益计分制考核的价值，它是管理的工具而不是工作任务，它能够有效帮助管理者解决工作中的许多问题，是实行按劳分配原则的良好办法，认真执行精益计分制考核一定会得到大多数员工的支持。对于员工来说，精益计分制能够清晰地计量其所做的工作，是功劳簿，多做工作、做好工作就会得到应得的报酬。此外，管理者和员工都要认识到，不仅是奖金，还包括工资中的一些项目，本就应该与考核结果挂钩，原来没挂钩或挂钩比例低说明管理中存在着平均主义倾向。根据精益计分制考核结果来对奖金进行分配，并不是动了谁的“奶酪”，而是回归管理应有的状态，即不能再让多做工作的人吃亏。
2.设计规范的精益计分制考核办法
一种考核制度，不能只有考核标准而没有考核办法。在考核办法中应该明确规定考核的目的、对象、内容、指标和标准、考核主体、考核周期、考核结果的计算、考核结果的应用、绩效沟通与绩效改进、考核办法的改进等内容。
3.加强管理部门的绩效考核管理
不论是出自管理部门自身管理工作的需要，还是为了维护企业绩效管理的公平，管理部门都应该加强自身的绩效管理。精益计分制不仅可以应用于生产部门，也可以应用于管理部门，供电企业工作的重复性为实施精益计分制考核提供了条件。另外，管理部门也可以选择其他方式，只要这种方式能够衡量员工的工作数量和工作质量即可。
4.规范精益计分制考核结果的应用
随着精益计分制计分标准的不断完善以及员工们对这种考核方法的不断适应，应该逐步加大考核结果与奖金分配的挂钩力度。与此同时，要打破员工身份和岗位等级的界限，在部门或班组内部按照员工月度和年度得分数量来分配奖金。一方面可以消除奖金分配的法律风险，另一方面可以更好地调动员工工作的积极性。
5.变绩效考核为绩效管理
为不断提升员工的绩效，要注意完善加强绩效沟通、绩效诊断和绩效改进环节，使绩效管理成为提升员工绩效的管理工具而不仅仅是奖金分配的依据。为此，要严格遵循公开公平原则，考核办法、加分扣分标准、考核结果以及结果的应用都要注意公开公示，要设立员工投诉渠道，接受意见反馈。[2]
四、工作任务计分标准的设计
实行精益计分制考核，工作任务计分标准的设计是关键环节。这就需要明确每项工作任务的分值，形成计分标准。工作任务计分标准的设计需要注意以下几个问题：
1.工作任务计分标准设计步骤
第一，以部门或班组为单位成立工作任务计分标准设计小组。小组成员主要包括部门或班组负责人、班组长以及业务骨干。
第二，工作小组梳理出主要的日常工作任务，按照工作任务的性质将部门或班组内全部的工作任务进行分类，分析研究需要设计计分标准的工作任务或项目。考虑管理成本问题，工作任务不能过细、过多。值得奖励和提倡的员工岗位职责以外的工作内容，或者是某种工作没有固定岗位来承担，这种情况下可列入计分标准。如果把正常工作班内岗位固定职责的工作都细化到计分项目里，实施起来比较麻烦。可以考虑将一个正常的工作日作为一个计分项目。
第三，设计工作任务评价指标体系。这个指标体系是基础数据，对工作任务计分标准的设计具有决定性作用。
第四，根据工作任务评价标准对工作任务进行评价，形成工作任务计分标准。
第五，将工作任务计分标准提交部门领导审定后试行，根据试行情况修改完善。
2.工作任务评价指标体系设计
对工作任务进行评价，主要是评价员工完成工作任务所需要付出的劳动数量和技能要求。一般来说，需要考虑的主要因素包括工时消耗、工作责任、劳动强度、技能要求和工作条件。在工时定额管理比较科学规范的情况下，可以用工时定额来代替工时消耗。
工时定额是指在一定的技术和生产组织模式下，完成一项工作任务所需要的工作时间、准备时间、休息时间与生理需要时间的总和。工作责任是指工作过程中承担的责任，反映工作的价值和员工完成工作时的心理状态。工作强度是指工作过程中对员工身体的影响，反映员工的体力消耗和生理、心理紧张程度。技能要求是指在工作过程中对员工技术素质方面的要求。工作条件是指工作的安全卫生、艰苦舒适状况以及工作的时点等，反映工作环境对员工身体及健康的影响程度。[3]评价指标分级情况如表1所示。
对工作任务进行评价时，除了工时定额指标外，还需要根据分级标准表将工作责任最大、工作强度最高、技术要求最高、工作条件最差的工作任务赋予30分，其他工作任务与得分最高的工作任务进行比较确定其每项指标得分；也可以采用两两比较的方法确定其排序后再赋予分值。
3.评价指标权重的设置
在不同企业或不同部门班组，不同指标对于工作任务计分影响程度不同，这就需要根据企业的实际情况对指标进行权重设计。本文选择熵值法进行权重设计。该方法的原则是：根据指标观测值之间的差异程度来确定其重要程度，如果指标的数据差异不大，则反映该指标对评价系统所起的作用不大，其权重系数也就相对较小。这种方法相对客观，能获得较高的满意度。[4]具体计算步骤如下：
（1）初建评价指标矩阵。工作任务计分标准设计小组选择具有代表性的工作任务，根据指标分级标准表，进行打分，得出指标原始数据矩阵D，如公式（1）所示。
（1）
D=
其中，m为评价指标数量，n为评价对象数量。
（2）计算第j项指标第i个评价对象的特征比重或贡献度Pij。
，j = 1，2，…，m （2）
其中，i表示第i个评价对象，j表示第j个指标。
（3）计算第j项指标的信息熵为ej。
，j = 1，2，…，m （3）
式中，常数K与评价对象个数n有关，K=1/ln n。
（4）计算指标的差异性系数gj。
，j = 1，2，…，m （4）
（5）最后计算得到各个指标的权重系数Wj。
，j = 1，2，…，m （5）
4.工作任务计分标准值的计算
根据工作任务计分指标及标准表给某项工作任务打分后，可以采用公式（6）来计算工作任务计分标准值。
（6）
，i= 1，2，…，n
五、精益计分制考核的实施与改进
第一，实施精益计分制考核，需要注意考核工作任务完成的质量。可以通过设定工作完成质量系数来达到此目的。根据工作任务完成情况是否及时、是否达到要求，分为优秀、良好、合格以及不合格。优秀的质量系数为1.2，良好的质量系数为1.1，合格的质量系数为1，而不合格的质量系数最高为0，严重时可为-2。计算办法如公式（7）所示。
完成的工作任务得分=该工作任务计分标准×工作质量系数 （7）
第二，多人共同完成一项工作任务，需要根据员工在工作中承担的角色来分配该任务计分。可以按照承担任务的角色设置不同的角色系数，每项任务的角色系数合计为1。计算办法如公式（8）所示。
员工每人得分=该工作任务的计分标准×角色系数 （8）
第三，工作任务计分标准是在当前工作条件和技术标准下确定的，如果工作环境和生产技术发生了变化，绩效计分标准也要随之改变。此外，还需要根据执行过程中员工对于不同工作任务的行为反映以及征求意见来调高或降低某些任务的计分标准。定期对绩效计分标准进行修订以及精益计分制的动态管理，才能充分衡量出工作任务的真正内在价值，才能充分调动员工的积极性。
六、结论
精益计分制考核方法符合供电企业的实际情况，在国家电网公司宁波供电公司客户服务中心镇海分中心生产部门绩效考核实践中取得了初步的成效。在实施精益计分制考核的过程中，一定要加强宣传和沟通，解决管理者和员工的认识问题，要注意采用科学的方法来组织基层员工公平合理设置计分标准，这个计分标准还需要在实践中根据员工的行为反映不断修改完善。需要指出的是，本文主要以生产部门为例来论述精益计分制考核办法，该办法在管理部门实施时所面临的问题具有另外的特点，尤其是计分标准的设置还有很大的不同，需要因地制宜、灵活处理。
参考文献：
[1]李开海，赵坤，林楠.班组“工作计分制”考核方法研究[J].商场现代化，2008，216（12）：93-94.
[2]刘琳，余顺坤，吴轶群.基于熵值法的电力企业二元绩效计分制考核模型研究[J].华北电力大学学报（自然科学版），2012，（2）：74-78.
生产绩效考核办法范文第2篇
1.1配电网生产管理办法和考核办法。该公司把10kV及以下配电网,至低压台区、用电客户范围内的生产管理界定为配电网生产管理,制定实施配电网生产管理办法和考核办法。管理办法具体规定配电网生产施工作业流程及主要工作内容、配电网设备管理制度、配电网设备基础台账、报表管理制度以及各配电网生产管理单位和线路设备专责人的管理职责、规章制度等。配电网生产业务指导管理归口公司生计科。考核办法以“责任到人,奖惩分明”为原则,建立健全了配电网设备、生产管理考核机制。
1.2配电网生产分工、流程。各供电所所属区域内10kV及以下配电网生产单位是供电所外线班和电工班,实行在供电所统筹安排下,外线班和电工班分工合作的管理模式。外线班和电工班在配电网生产工作的分界点,为配电台区配电箱总开关。外线班负责配电台区配电箱总开关及以上线路设备的安装、运行、维护、检修;电工班负责配电台区配电箱总开关以下低压线路设备的安装、运行、维护、检修,可从事配电变压器跌落式熔断器更换熔丝的单一工作,但应有专人监护,并填写操作票。外线班、电工班根据需要,如“95598”服务中心请求,值班室电话请求或其他对突发事件响应的需要,由供电所所长安排,按照配电网生产管理办法的相关规定作业。配电网作业流程分5个阶段:现场勘察及确定施工方案“三措”阶段;工作准备阶段;开工及现场安全措施落实阶段;正式工作阶段;工作终结阶段。
1.3配电网生产人员分工。10kV线路上的工作,在外线班专职成员充足的情况下,可不调用外线班兼职成员,如人手不够可就近调用兼职成员(兼职成员从优秀的、技术全面的电工班成员中选拔),组成工作班成员。配电变压器台架上的工作,由外线班专职成员担任工作负责人,填写工作票,并负责现场监护,外线班兼职成员可列为工作班成员参加施工。配电台区的设备缺陷,按缺陷等级分类,一般缺陷由电工班安排消缺,紧急和重大缺陷应立即上报供电所,由供电所组织消缺。
2供电所营销管理与考核
2.1营销管理。该公司供电所营销管理采取营销精细化管理方式,业务归口公司用电科,分年、季度对供电所下达营销指标并考核。该公司把供电营销指标分解到配电变压器台区和10kV线路,采取公开竞标的方式,将管理责任交给中标的配电变压器台区和10kV线路管理员进行管理。公司以供电所为考核单位,保持营销奖罚基本平衡,不足部分从该所农村低压电网维护费中列支。在配电变压器台区精细化管理中,从工作量、工作质量、绩效考核指标3个方面对台区管理员进行考核管理。其中,工作量指标按台区管理员人均抄表户数确定(分城镇、平原、丘陵和山区不同区域分别下达);工作质量指标为出勤、营业质量、优质服务、工作作风,其对应台区管理员基础工资部分;绩效考核指标主要考核台区供电均价与台区低压线损率,其对应台区管理员绩效工资部分。在10kV线路精细化管理中,从工作质量、绩效考核指标2个方面对线路管理员进行考核管理。其中,工作质量指标为出勤、营业质量、优质服务、工作作风,其对应线路管理员基础工资部分;绩效考核指标主要考核10kV线路供电均价与高压线损率,其对应线路管理员绩效工资部分。
生产绩效考核办法范文第3篇
为顺利完成公司生产任务，全面提高劳动生产率，建立科学、合理的分配激励机制，充分发挥薪酬在激励中的作用，本着按劳分配，奖勤罚懒和效率优先，兼顾公平的基本原则，从xx年xx月起实施绩效工资承包分配制度，具体考核办法如下：
一、绩效工资承包范围：
1、人员范围：xx全体员工。
2、绩效工资组成：版权所有
（1）安效工资（含新增安效）；
（2）工程承包费清算收入（或营业额提成）
3、绩效工资的提取办法：
（1）工程处绩效工资=安效工资（含新增安效）+工程承包费清算收入
工程承包费清算收入提取办法：月初由技术部、工程部拿出工程数量、工程质量情况等数据交财务部，由财务[本文转载自部参照xx工程（2004）01文《关于修改“项目经理负责制实施办法”的通知》中清算办法提取工程承包费清算金额。
（2）xx机关绩效工资=安效工资（含新增安效）+（xx产值*2%）+xx、xx工程处工程清算收入*11.68%。
二、绩效工资考核标准
1、以各工程处、机关为核算单位。
2、通信事业部、电脑经营部，要根据实际情况，制定相应的考核办法。
3、免发绩效工资的情况：版权所有
（1）内退、内养、退岗、入学、息工、外出务工、试岗人员、下岗及旷工人员。
（2）病（住院者除外）假当月达到5天及以上当月绩效工资减半，全年累计达30天及以上减半发放各种一次性奖和年终奖。事假当月达到5天及以上扣当月绩效工资，全年累计达30天及以上免发各种一次性奖和年终奖。
（3）病、事假当月达到5天以下，全年累计达30天及以下的，由各核算单位自行制定考核办法进行考核。
4、核算单位对绩效工资应自行制定分配办法，予以分配。由公司聘用的从业人员，由公司根据其聘用岗位工资标准进行实际发放，其绩效工资由各部门结合当月绩效工资发放情况进行考核发放。
5、发生员工轻伤事故责任一件扣2000元，发生责任重伤事故一件扣5000元，发生员工责任死亡事故在年末扣发当年绩效工资总额的5%；
6、发生火灾爆炸事故造成损失在3000元以上的扣款1000-5000元以上绩效工资；
生产绩效考核办法范文第4篇
关键词：企业；绩效管理；体系构建
中图分类号：C29 文献标识码： A
一、专业管理的的目标描述
1．专业管理的理念和策略
绩效管理是个系统工程。绩效管理是企业战略、资源、业务和行动有机结合的完整体系。延安局在构建多层次、全方位的绩效管理体系工作中，以企业战略目标为导向，坚持系统管理和过程管理，遵循“前馈控制、过程控制、反馈控制”原则，建立统一规范、上下衔接、左右协同、全方位覆盖的绩效管理工作机制，完善配套保障支撑体系，强化目标管理，突出绩效评价结果应用，注重文化氛围营造，有效提升企业整体经营业绩和管理水平，最终实现企业战略目标。
2．专业管理的范围和目标
在构建和实践绩效管理体系的过程中，S公司切实按照公司集约化管理和标准化建设的要求，坚持“总体设计、强化责任、明晰考核、突出应用”的总体原则，有序开展绩效管理各项工作。
一是在绩效诊断分析的基础上，研究确立了绩效管理的原则，即理念与导向的统一、绩效框架的统一、绩效流程的统一和绩效责任的统一。
二是进一步明确标准化理念，积极推进绩效管理制度建设，广泛动员各层级员工积极参与，有力地保证了绩效管理工作的可控、在控和能控。
三是积极探索长效机制建设，将绩效考评的结果应用到奖金分配、工资调整、评优评先、岗位晋升等方面，并在员工成长方面积极应用，并形成长效分析改进机制，对各项绩效管理的制度标准、结果应用等方面进行完善，寻求突破，真正建立起绩效管理的长效工作机制。
二、专业管理的主要做法
S公司结合《全员绩效管理实施细则》，修订完善《全员绩效管理办法》，建立明确了绩效管理组织体系和职责，明确了绩效管理相关部门职责；建立绩效经理人制度，明确了不同层级员工的绩效考核方法，强化目标落实和考核管理，已形成了一套较为实用的全过程绩效管理体系。
1．专业管理工作的流程图
2．主要流程说明
2.1积极实践探索，明确工作思路
一是确立了“以人为本、和谐共赢”的绩效管理理念。“以人为本”强调人在企业中的突出地位，弘扬现代企业的价值观，注重企业的全过程管理；“和谐共赢”强调自我和谐、人际和谐和人企和谐，实现职工更优秀、企业更卓越。
二是建立了以组织绩效、员工绩效为核心的绩效管理制度。以部门（单位）业绩考核为主线，强化全员绩效考核建设，全面促进企业和谐发展。
三是明确了“双赢、双效、双激励”的绩效管理目标。“双赢”，即实现企业发展和职工素质提高双赢；“双效”，即通过绩效管理提高工作效能和效率，实现又好又快发展；“双激励”，即把正向激励和负向激励有效结合。
2.2以目标管理为基础的绩效管理指标体系
根据公司业绩考核和企业负责人考核的关键业绩指标，结合S公司总体的工作目标要求，按照流程清晰、责任明确、突出核心的思路，全面梳理组织层面、部门层面、岗位层面的绩效指标，修订完善《S公司部门（单位）年度业绩考核办法》，根据各部门、单位的经营范围和业务重点，明确各部门、公司的年度业绩考核指标及考核指标目标值，重点加强对关键业绩指标和重点工作任务指标的考核，明确考核分值，明确考核结果的应用方向和应用力度，不断加强部门业绩考核，提升部门总体执行能力。
建立了完整统一的绩效指标库。明晰绩效指标分解流程，确保指标分解工作的层层落实。以年度绩效指标为例，主要设置了生产经营和管理类指标、安全生产管理指标和党风廉政建设等指标，年度业绩考核分为年度关键业绩考核、日常考评、公司领导班子综合评价和“四好”班子评价四个部分。年度关键业绩考核占40%、日常考评占40%、公司领导班子综合评价占10%。“四好”班子评价占10%。如：年度关键业绩考核指标以各部门（公司）年度业绩考核责任书确定的指标内容为准；日常考评指标包括以下15项量化指标：部门（单位）年度目标任务（包含综合计划、同业对标等指标）、月度重点工作及任务、安全管理、党风廉政及反腐败工作、重点工作督办及内部管理、财务及资产管理、人力资源管理、企业文化及文明建设、维护稳定及舆情监控、物资集约化管理、行风及优质服务、信息化管理、职工培训、新闻宣传、后勤管理。最终建立公司级指标85项，部门级指标约450项，班组级指标约320项，班组级指标约2900项，共计约3670项，绩效指标覆盖全公司主业各部门、班组、岗位。
2.3以强化责任落实为核心的绩效管理责任体系
长期以来，电力行业专业化管理色彩比较浓厚，企业化管理色彩相对不足。与之相对应，普遍存在的一个现象是，各级人员重视“管事”，忽视“管人”，轻视“绩效”。而根据现代绩效管理体系要求，各层级人员在担任业务负责人的同时，要对职工的绩效状况进行反馈，而且要关注职工的培养与发展，对职工的能力提升进行指导。S公司通过制度办法建立和固化了各层级的绩效考核制度，细化落实了责任体系，并以此作为贯穿整个绩效管理制度的主线，将绩效责任作为绩效管理责任链条的核心和关键环节，形成主管领导对主要领导负责、中层干部对主管领导负责、员工对中层干部负责、主要领导对员工负责的全过程管控体系，既保证了绩效责任和压力的层层传递，也体现了对员工的人文关怀。
2.4以闭环管理为导向的绩效管理流程体系
从组织和个人、年度和月度、目标设定和结果考核等三个维度，明晰绩效管理流程，即组织年、月度绩效目标设定和结果评定，个人年度绩效目标设定和结果评定，个人月度绩效结果评定。在实施过程中，形成主管领导、职能部门、基层单位之间多维互动的绩效考核体系，就绩效考评的结果进行沟通或面谈，共同制定绩效提升计划，从而实现了绩效的闭环管理。
2.5以深化激励为目标的绩效配套保障体系
全面梳理了岗位说明书，进一步明晰了岗位职责，避免了绩效责任的重叠和真空。初步建立不同岗位状态下的薪酬分配模式，形成与员工发展相适应的岗位成长机制，加大薪酬向一线、重要岗位倾斜力度，进一步理顺了收入分配关系。同时，将导师带徒、技术比武、竞赛调考、科技进步纳入薪酬激励，进一步提升薪酬激励作用。
2.6以突出应用为重点的绩效考核评价机制
一是修订完善《S公司中层干部考核管理办法》，明确中层干部考核的重点，以强化工作执行、提升工作效率为核心，全面加强对中层管理人员的“德、能、勤、绩、廉”等全方位的考核，建立科学、合理的考核方式和方法，明确中层干部考核结果的应用方向和应用力度，将中层干部下一年度薪酬水平和年度兑现奖与中层干部考核结果进行有效挂钩，不断激励中层干部改进工作作风，提升工作执行力。如：年度考核结果得分排名为前10名（含第10名）的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇上限；年度考核考核结果得分排名为11-30（含第30名）名的，下一年度内岗位工资维持原待遇不变，奖金系数执行所在岗位归级区间上限；年度考核结果得分排名为中间名次的，下一年度内岗位工资、奖金系数维持原待遇不变；年度考核结果得分排名为后10名的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇下限；年度考核结果得分排名为后3名的，下一年度内执行岗位工资所在归级区间下限，奖金系数按照所在归级区间下限的基础上下浮0.1执行；年度考核结果得分前10名的中层干部中选拔推荐3名作为公司年度先进生产（工作）者。
二是修订完善《S公司员工考核办法》，明确员工考核主要以工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核为主，实行日常考核和年度考核相结合的方式，日常考核以月度绩效考核为主，主要考核员工的业绩和劳动纪律，年度考核以横向互评、纵向考评对员工进行全方位的考核评价，加大考核结果的应用，明确考核结果的应用方向和应用力度，将员工下一年度岗级薪酬水平与员工年度考核结果进行有效挂钩。员工年度最终考核结果，按年度最终考核得分划分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四个等级，员工年度考核结果将作为岗位变动、薪酬分配、教育培训、评优评先的重要依据。“优秀”在下一年度内，执行所在职级薪酬待遇上限；“良好”在下一年度内，岗位工资不变，奖金系数执行所在职级上限；“合格”在下一年度内，岗位工资和奖金系数不变，下一年度评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；“不合格”在下一年度岗位工资和奖金系数执行所在职级下限，下一年度的进修、评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；连续两年被评为“优秀”的员工，在下一年度内，岗位薪酬待遇可上浮一档（管理岗位最高不超过8级管理岗、技能岗位最高不超过1级技能岗）；连续两年被评为“不合格”的员工，岗位工资和奖金系数均下浮一个职级，按照新职级的下限岗位工资和奖金系数执行；年度考核结果为优秀的员工优先享受参加教育培训、进修、评优评先和后备干部推荐的待遇。不断激励员工改进工作方法，提升自身素质和综合能力。
3．确保流程正常运行的保证体系
3.1建章立制，强化组织与制度保障
要持续有效开展绩效管理，理念输导与机制保障相辅相成，缺一不可。S公司从强化组织保障入手，成立了各层级绩效管理领导小组，加强对绩效管理工作的领导。强化对绩效管理工作的管控和指导，制定S公司《部门（单位）业绩考核办法》、《中层干部考核办法》、《员工考核办法》和《全员绩效管理办法》等制度，修订完善员工岗位说明书，出台配套实施的相关细则。通过以制度的形式明确绩效管理组织与管理机构，实现了组织与制度保障的有机融合，保证了绩效管理工作的常态化和有效性。
3.2文化引领，营造良好工作氛围
职工是绩效管理的主人。要想使绩效管理工作真正落地，必须发挥好“参与管理”的作用，切实让广大职工参与绩效管理建设应用的全过程。为此，S公司采用专题会议、知识讲座、发放宣传手册、网络信息、热线电话答疑等多种形式，全方位、分阶段、有重点地开展绩效管理的理念、方法和系统操作培训。为绩效管理工作的高效推进和扎实开展奠定了坚实基础。
三、评估与改进
1．专业管理的成效
通过实践，S公司绩效管理的制度日臻完善，并主要在以下四个方面有了初步成效：
一是在管理理念上，已经初步实现“人事管理”向“人力资源管理”的转变。S公司以绩效标准化为载体，以深化结果应用为基础，全员绩效管理的理念得到了落实，人力资源部门的行政事务性职能逐渐淡化，人力资源部门的角色和职能也得以重新定位和释放。
二是在管理重点上，逐步由“绩效考核”向“绩效管理”转变。以前，各部门、单位绩效考核的职能普遍分散，各种考核办法自成体系，考核指标粗细不均，考核的内容与全局目标的关联不够紧密，考核的资源也得不到有效利用。而通过建立统一的绩效管理体系，安全生产、党风廉政、生产经营和管理、经济责任制等各项考核办法整合在了一起，并形成了企业管理制度的核心。
三是在管理模式上，逐步由“重视管事、忽视管人”向“管人管事相结合”转变。通过明确各层级员工绩效责任，各级管理者的角色和职责有了重新定位，管理模式也发生了很大变化，更加关注员工的绩效提升与能力发展。
四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高绩效文化”转变。以前，各部门、公司对于员工相对缺乏有效的绩效管理办法，企业安全生产、电网建设等业绩的压力往往停留在单位领导、职能部门层面，没有真正分解和传递到广大员工身上，平均主义、“大锅饭”的现象比较普遍。通过建立现代绩效管理体系，将组织绩效与员工绩效紧密结合，真正激励先进，鞭策落后，形成追求高绩效的企业文化。
通过开展全员绩效管理工作的实践，主要有以下三点体会：
（一）优秀的绩效文化，是顺利开展绩效管理的前提。只有强化执行，努力探索，逐步建立起具有生命力的绩效文化、构建注重实效的绩效管理体系，全员绩效管理工作才能全方位顺利开展。
（二）坚强的组织领导，是深层推进绩效管理的关键。绩效管理涉及到企业管理的方方面面，仅靠人力资源管理部门不可能把工作做好，需要各级领导高度重视，部门、员工共同参与和协调推进。
（三）实用的管理制度，是实施绩效管理的长效保障。管理的变革常常伴随着制度的创新。全员绩效管理要实现长效运行，必须要有好的管理机制和制度保驾护航。只有将管理的责任、流程和结果应用等内容以制度的形式加以明确，全员绩效管理工作才能实现常态运行和长效应用。
2．今后的改进方向
绩效管理工作是只有起点没有终点，周而复始、循环往复的系统工程。在今后的工作中，将进一步强化工作执行，实践机制创新，以落实公司战略为核心，在提管理、保质量、强基础等方面抓落实，将高效工作与绩效指标相结合，工作提升与创新实践相结合，转变观念与绩效文化相结合，不断完善绩效管理制度保障体系，强化绩效考核落实，不断提高绩效管理的管控力、执行力和创新力，为企业更好更快发展提供坚强的人力资本保障。
参考文献：
[1]王玺.最新企业薪酬体系[M].北京:中国纺织出版社,2004年.
[2]黄毅.K公司薪酬体系设计与研究[D].济南:山东大学硕士学位论文,2006年.
[3]安鸿章.岗位评价研究[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2006年.
[4][美]迈克尔・阿姆斯特朗等著.员工薪酬管理与实践手册[M].李剑锋等译. 北京:中国财政经济出版社,2008年.
生产绩效考核办法范文第5篇
1存在问题分析
从激励机制上分析。综合分析困扰企业发展效率效益提升慢的问题，究其原因，与未能为员工提供一份符合其能力水平的薪水，未能为员工自身发展提供公平机会，未能体现出以人为本的管理理念，未能增强员工的归属感等有密切联系。这就要求企业在以薪酬体系来激励员工主动工作并从中体现其自身价值的同时，完善薪酬管理的范畴，以发挥激励员工服务于企业绩效目标实现的积极作用。从绩效管理上分析。绩效管理体现最为直接的是薪酬激励，多数县公司制度设计者缺乏足够的人力资源管理专业理论基础，往往忽略了企业战略的长远目标和领导层的管理意图，只结合自身经验理解，来确定薪酬要素，设计权重。在操作过程中，其科学性、公正性常常受到员工的质疑，造成薪酬激励机制应用效果差。
2解决问题的对策
明确总体思路。以企业战略为导向，通过对战略目标和年度重点工作的层层分解，按照规范的程序和方法对各部门和员工进行考核评价，考核结果与员工的经济利益和职业发展挂钩。按照一体化垂直管理要求，县公司的全员绩效管理坚持“分级分类、量化考核，统一规范、科学评价，以人为本、强化激励”的原则，在市公司专业指导下，实行分级管理、分类考核。完善考核机制。以完善员工绩效考核、健全员工激励机制为切入点，建立与现行管理相适应的指标体系、评价体系和考核体系，明确指标定义、评价方法，向各部门分解落实县公司考核指标和年度重点工作任务，并要求各部门负责组织实施。考核结果既要充分考虑主客观因素，也要体现个人工作业绩、过程管理与团队作用。在兑现考核结果时，要把握好奖罚的“度”；同时要加强与员工的沟通，取得其对考核的理解和支持。规范流程设计。在完善员工绩效考核办法和激励约束机制上，注重薪酬方案的设计，突出向业绩显著的部门、关键岗位、优秀人才和生产一线骨干倾斜，有效发挥薪酬激励对人员配置的导向作用。积极运用员工绩效合约、绩效经理人和绩效积分制的手段改进管理方式，提高实际效果。总结以往考核经验，结合关键业绩指标，明晰岗位职责，明确工作标准，体现责、权、利互为关联，以实现绩效管理“相对公平、基本合理、务实有效、简便易行”，促进企业管理效益提升。建立绩效积分制。以正向激励为主，按照员工完成工作的数量、质量以及员工在生产经营工作中承担的安全风险和管理职责，进行量化积分。根据员工的月、季、年累计积分，参照绩效考核办法，兑现相应的奖励，调动员工工作积极性，以实现对员工生产经营业绩客观、公正的评估和考核。引导正向激励。一方面，积极引进专业管理人才，调整新进毕业生的初期薪酬待遇，加强新进员工配置管理，健全员工职业发展通道。诸如，增设专业职务晋升渠道，拓宽员工职业发展通道；鼓励员工“一岗多能”，避免压抑员工的创新能力，促进员工岗位成才。另一方面，结合年度中心任务做好可量化指标的分解，并跟踪任务推进实施情况，按月通报、考核结果，并将考核结果作为员工年度工作评价的重要依据。实现绩效共赢。围绕建设“一强三优”现代公司的发展战略目标，在科学制定年度实施计划中，使员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起。加强指标监控、分析与考核力度，建立员工绩效考核档案，激发员工共同落实对安全、服务、成本、利润等指标的过程控制措施，并及时总结经验、发现问题、改进工作、狠抓落实，使个人绩效和企业绩效实现双赢。
作者：石栋琚忠单位：安徽省贵池供电公司
