企业薪酬管理论文
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企业薪酬管理论文范文第1篇
有些企业绩效薪酬体系不甚合理，企业整体薪酬支付水平虽高但未能发挥到薪酬的激励作用，将“激励”与“奖励”混为一谈，存在下述问题：
1.对薪酬比重设置科学性和重要性认识不到位
管理者没有确切绩效考核标准对员工的工作行为和绩效情况进行评估，再将绩效考核结果落实到绩效薪酬上来，从而对员工产生正向引导来刺激个体劳动生产率的提高，或是领导主管随意性大、执行力较差导致绩效评价工具失效、失真，从而导致薪酬分配不合理。薪酬体制中绩效薪酬占比较小，不能充分从薪酬收入上反映出员工技能和绩效水平的区别、激励性不足，也是绩效薪酬失效的一个重要原因。
2.薪酬激励作用不足
通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最常运用的方法。而目前部分企业没有足够的激励方式来将员工的工作效果和贡献大小与其经济收入相匹配，激励手段较为单一，不能满足各种层次员工的需要。导致绩效薪酬激励作用失效、工作不积极，怠工现象出现。
3.绩效评定标准混乱
部分企业中，除了缺少科学、客观的绩效评价标准还存在工作界面不清晰、岗位常模流于形式、关键指标普通指标一把抓等混乱局面，除此之外管理权限倒置、多头管理、管理责任不明等也使内部的业绩指标的评定严重失去平衡，加剧薪酬矛盾，使企业员工不能被公平、公正对待，从而对企业失去信心，使企业失去发展后劲。
二、企业绩效薪酬制度调整
薪酬模式要随着企业的战略模式开始转变，推行个性化的谈判薪酬，设置科学合理的业绩考核指标、合理调高绩效薪酬总体占比、落实员工的绩效薪酬在一定的宽带幅度内灵活确定。采用激励性强，高弹性的薪酬制度，加大以业绩导向调控能力。
1.调整思路
1.1由基本薪酬为主向“同岗多薪”弹性机制转变
“同岗多薪”的弹性薪酬机制即同样一个岗级对应几个工资等级，岗位等级与工资等级不是一一对应的关系通过同岗位内的工资等级上下浮动，认可和实现在同一岗位上不同职工的能力和经验差异，达到激励的目的，激励和承认其才能和对企业的贡献。既反映不同岗位之间的劳动差别，又兼顾在同一岗位的不同职工之间的绩效差别，更能体现按劳分配原则，绩效薪酬制度也就更能充分发挥激励作用。
1.2完善多级宽带薪酬体系，发挥绩效激励效用
所谓宽带薪酬体系，是指企业对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围的过程。这种将薪酬等级压缩，每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带薪酬更能够起到激励的作用。杜绝员工干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，杜绝业绩优秀的员工与表现糟糕、业绩不好的员工在薪酬上的差别不大、出工不出力、消极窝工、怠工、不能激励员工创造出良好的业绩现象。
1.3对企业中高层管理者实行大绩效管理制
让企业中高层管理者薪酬制度与其分管部门及公司整体绩效挂钩即高层管理者主要业绩指标与分管部门中层绩效指标及公司总体绩效指标挂钩，中层管理者主要业绩指标要与本部门绩效指标挂钩。杜绝公司管理人员尤其是中高层管理者漠视企业效率，不关心企业的生产成本，也不关心公司的利润，与公司追求的目标相背离，也难以树立对下属员工的指导和培养意识。优化管理人员队伍、激励人才发挥才能。
2.调整实施
2.1确立目标
绩效考核是绩效薪酬的直接载体，要想发挥绩效薪酬的作用，首先要把绩效考核执行好，确立正确的绩效目标。
2.2标准得当
绩效考核不能主观盲目进行，而要有一个科学、合理、明确的标准，除了利于执行外在后期考核的时候也非常方便。避免多头管理、一把抓，关注于真正决定于经营目标的主要绩效考核指标，重量更要重质。一般来说，绩效指标的设置必须满足SMART原则，即：具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的。
2.3坚持执行、及时调整
随着企业外部环境的变化要根据市场变化需求及时调整绩效考核指标并加强落实执行力。
2.4及时沟通、修正目标
确保员工了解、正确执行公司总体及个人目标，使其了解自己在实现公司总体目标过程中的作用，理解和接受薪酬与不同层次绩效指标的联系。同时关注外部市场变化，及时进行调整与修正。绩效薪酬的合理运用对企业的持续、稳定发展会产生极大作用，能更好的体现的公平，即将激励机制与实现目标和主管认可的业绩质量相联系、员工工资与其可量化的业绩相关联，对员工产生正向引导、利于吸引和留住优秀员工。
三、总结
企业薪酬管理论文范文第2篇
1、1职工薪酬管理结构缺乏科学性
企业进行人力资源管理工作中，为实现激励员工的最佳效果，通常应用对员工开展个人评价以及鼓励的方式。该做法虽实现了激励员工积极性的明显效果，然而却会对员工、劳动人员之间的协作精神形成负面影响，进而对整体企业的发展运行水平形成抑制作用。再者，职工薪酬体系结构欠缺一定的科学性以及合理性。由于企业欠缺良好的职位评估系统，在明确员工工资的阶段中，总是通过职位评价进行，该过程明确的薪酬标准势必欠缺不科学性。甚至一些企业应用较为单一的排序手段将一样岗位职位拿来进行排序，制定相应的薪酬标准。该类方式无法显现出职工薪酬管理的合理公平性。
1、2职工薪酬管理法律规范欠缺完善性
当前，虽然新劳动法针对企业职工薪酬管理进行了细致的规定，然而，仍旧包含较多不足之处。首先，劳动合同法中规定，劳动合同的变更，应通过书面形式。而实际上，用人部门同员工签署合同的过程中，并无法对各个合同问题均进行明确的规定。而双方履行合同阶段中，基于社会情势的发展变化，使得劳动合同签署时有关客观情形发生了变化，导致合同无法继续履行下去。该类状况之下，则需要两方针对劳动合同中规定的一些内容、条款进行适应性的调节。经过调节之后的合同义务则可由员工继续执行。然而，经过调节变更的合同内容并没有通过书面形式，如果最终用人机构并不承认，则会使员工利益受损。因而现实工作中，如果劳动合同针对工作岗位没有进行清晰的界定，而事实上企业针对员工进行的调整，虽没通过书面的形式进行，然而仍旧为变更劳动合同，因此体现了法律效力。
1、3工资支付存在不合理性
在非全日制员工工资支付以及结算过程中，存在一定的不合理性。例如，在结算周期上，新劳动法规定，对于非全日制员工的报酬支付结算，不应长于十五天，如果超出这一时间段，即可视为拖欠员工工资。而劳动法第五十条指出，工资应通过货币形式依照月份支付到劳动人员本人手中，不应进行克扣或是故意将劳动人员的报酬工资滞后支付。该类规定导致较多机构单位选择在每个月十五号方付给员工上一个月的报酬。规定以月份进行支付的模式以及十五天的工资支付周期使得一些企业单位拖延、克扣劳动人员半月报酬的现象经常发生。
2、优化职工薪酬管理策略
2、1更新薪酬管理理念，履行宽带薪酬管理模式
为有效解决职工薪酬管理工作中存在的问题，各企业单位应全面更新薪酬管理理念，积极引入宽带薪酬管理模式。该模式为对比于传统意义上的等级薪酬管理模式而提出的。主要是为通过一些大跨度的工资范畴取代以往复杂多级别的工资跨度。该类新型薪酬管理工作模式对激励员工的工作热情，展开公平合理的竞争极为有利。可令员工产生更大的斗志，奋发图强，不断升华。另外，该类合理的薪酬管理体系可有效的留住人才，用好人才，激发员工核心潜能价值。
2、2引入动态薪酬管理系统
通常来讲，劳动人员在论及薪酬的过程中，所关注的为薪酬之中的经济成分，即经常所讲的报酬工资。针对该部分内容，如果仅仅依据员工劳动服务的期限、年资、工作业绩等刚性标准来提升薪酬等级，则会引发劳动人员懈怠或是消沉的负面情绪。为解决该类问题，可通过应用动态薪酬管理的模式应对。该模式包含四部分内容，即工作岗位、行业市场、工作业绩以及能力水平等。在该四类要素之中，排除工作岗位在短时期之中为固定不变的要素之外，其他要素则为可变的内容，这样便使设计薪酬体现了良好的弹性效果，可发挥激励工作人员、良好的留住人才的功能。同样的，企业单位也可将此看做是员工岗位分析评估的参考依据，进而优化人力资源应用管理效果。
2、3优化增资机制，优化法规体制
各企业单位应进一步明确合理的薪酬标准，创建优质的增资机制。针对相关行业以及工作岗位的薪酬管理、等级水平做好调查分析，细致的考核员工技能、业务，综合各类状况，在召开职代会的基础上，广泛听取意见，做出合理的决策，进一步优化增资机制。企业需要确定科学的薪酬标准，建立完善的增资机制。倘若单位薪酬管理同相关法律规范不一致，可利用调节管理体制的方法进行有效修正。例如进一步完善最低工资标准、调节休假标准等。针对法规同实际脱离的状况，企业单位可依据发展现状利用民主管理的方法设立规章体制，进一步优化补充法律法规。
3、结语
企业薪酬管理论文范文第3篇
1.1企业外部因素
1.1.1同行业薪酬水平及人力资源市场供求情况在设计薪酬时必须考虑同行业薪酬市场的薪酬水平和人力资源市场供求情况，使制定的矿山钻探企业薪酬水平在市场上具有竞争力，这样才能充分地吸引和确保留住企业发展所需的人才。一般情况下，市场上人力资源充盈，员工薪酬标准可适当降低，以降低人工成本；反之，应提高员工薪酬标准，以吸引更多的人才。
1.1.2行业性质及特点行业因素：在制定职工薪酬管理制度时，要考虑行业不同的情况、包括工作环境、安全性、劳动强度的差异等，行业之间的差异度彰显着职工付出的程度，如果属一般性行业，可按行业平均水平制定员工薪酬，如果属高危行业，条件艰苦，危险性大，应在平均薪酬水平下，适当提高员工薪酬，矿山钻探企业工作场地在野外，往往在崇山峻岭上施工，条件艰苦、属高危企业，可适当提高工资标准。
1.1.3当地生活水平矿山钻探企业在制定职工薪酬时，应考虑员工的工作场所所处地区的生活水平。
1.1.4国家的相关法令和法规企业薪酬管理制度不能违反国家及政府部门的法律法规政策，合法性是企业薪酬的基本要求，是企业存在和发展的基础，是企业薪酬管理的基本前提，矿山钻探企业的薪酬管理制度必须符合国家的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利等相关规定。
1.2企业内部因素
1.2.1本企业内部的业务性质与目标矿山钻探企业应合理分析自身的业务性质和长远规划目标，制定出能与企业长远发展同步增长的职工薪酬管理制度。
1.2.2本企业的经营状况与实际支付能力矿山钻探企业在设计薪酬时必须从实际情况出发，充分考虑企业自身发展的特点和实际支付能力，切勿不顾实际，以免造成入不敷出的局面。
1.2.3企业的管理与企业文化矿山企业在设计薪酬时，要考虑企业的管理情况，企业是否为被控股企业，是否存在工资总量控制问题，以及企业为了提升管理所需投入的企业文化建设方面的支出，进行年度薪酬预算，即打算拿出多少钱用于支付薪酬福利等。
1.2.4职工自身的差别担负同种工作，其工资也可因年龄、工龄、文化程度、专业技能甚至性别不同而有所不同，因此，设计薪酬时，要考虑完成各项工作的技术含量、所需的专业知识，文化水平，是否在短期内经培训后也不可替代等。
2制定企业薪酬管理制度应遵循的原则
2.1按劳分配为主原则企业要合理确定分配结构，规范收入分配秩序，企业的收入分配应实行以按劳分配为主原则，按贡献大小的差距作为收入差距的基础。
2.2以公平合理为原则公平的薪酬管理制度能较准确的体现出员工在企业中的价值，能增加员工的满意度，增强企业员工的归属感，人才不易流失，有利于建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才，增强团结协作的正能量，使企业在激烈的市场竟争中处于不败之地。
2.3坚持激励作用的原则人力资源的竞争是企业市场竞争的根本，科学合理的薪酬管理制度是确保企业人力资源的竞争处于优势的有力保障，企业要以人为本，把人力资本因素放置于企业中心地位，重视开发对员工的激励，通过设计薪酬激励，激发员工工作热情，调动员工的积极性，挖掘出员工最大潜能，提高员工工作绩效，是企业实现最大化目标的战略性手段。
2.4员工工资增长与企业发展和效益的提高相适应原则设计企业薪酬管理制度要考虑适应企业本身的生产力水平，要加强企业收入分配的合理性以及人工成本控制意识。一方面使员工的收入随着企业的发展和经济效益的提高得到相应的增长，效益的分享使员工自身主人翁地位得到满足，自身价值得到体现；另一方面，要合理控制人工成本的增长，必须充分考虑企业自身发展的特点和实际支付能力，企业在支付所有员工的薪酬以及非人工成本费用后，应有一定的盈余，这样才能支撑企业追加和扩大再投资，保证企业的可持续发展。
3制定科学有效的薪酬激励制度
3.1因事设岗企业可通过问卷法、观察法、资料分析法等，对每个岗位进行分析，做到因事设岗而不是因人设岗，客观、详细、准确地对各岗位进行描述，明确其职责与权利，同时，对每个岗位进行评估，掌握各岗位完成任务所需的时间、必备的专业知识、技术含量、重要程度、工作环境、劳动强度、安全与风险系数等，依此确立岗位系数的大小，保证岗位工资、绩效工资等薪酬的公平合理性。
3.2让员工参与，实行民主管理与监督在制定职工薪酬管理制度的过程中，管理者应充分认识内部分配决策与监督的重要性，让员工拥有知情权和参与权，制定过程中让员工积极参与讨论、广纳意见，反复修正。通过实行民主管理与监督，使得薪酬管理制度具有真正的公开透明性，更具科学合理化。
3.3采取多样性薪酬模式随着信息化时代的发展，矿山钻探企业的分工越来越细，专业化和科学化已成为目前企业分工的重要特征，如果采用单一的薪酬管理模式已不适应现代矿山钻探企业生产经理管理的需要，不能起到有效的激励作用，因此，建立科学合理的，针对不同岗位、不同专业分工的薪酬管理制度已势在必行。
3.3.1实行矿山钻探企业领导年薪制企业的领导是最高决策层，在决策中要承担企业风险，在经历过程中要承担运营风险。一个正确的决策可使企业盈利，而一个错误的决策也会给企业带来灾难。决策本身是风险与效益并存的，而在经营管理过程中，亦需要领导具有较全面的管理能力，承担整个矿企业经理的责任与运营过程中不可预见的风险。风险的大小影响着企业的效益，因此，企业领导者的工资与效益挂钩，也即与风险挂钩，应该“拿风险工资”———年薪工资，这样，企业领导的薪酬与责任、风险相一致，从而规范了企业领导的收入分配行为，消除隐性收入，有利于资本收益最大化以及可持续发展。企业领导者的年薪由出资单位或上级主管部门来确定，以及对企业领导进行监督和检查。企业领导的年薪制可由基薪和绩效年薪两项组成。基薪应依据企业经营规模、核定实现利润以及企业在岗员工平均工资水平等因素来综合确定，绩效年薪要与经营业绩结果挂钩。根据完成和超额完成利税多少的一定比例，年终考核核定后计提，为提高领导岗位的责任与使命感，确保企业经营的可持续发展。在确定的基薪中每年按其80%分12个月平均发放，年终核算后其年薪收入总额扣除已发数，余下的年薪50%发放给个人，50%暂存于企业，以承担下年度未完成所核定的经营目标的责任，并视其多少按一定比例扣减，以此逐年类推，企业领导者调离或到期解任后，剩余部分可一次性返还。
3.3.2实行项目经理效益奖励工资制矿山企业领导将钻探工作任务按项目分派给各个项目经理组织施工并在要求在规定时间内按质完成，项目经理接受任务后，便承担着组织施工的风险和对企业做出效益贡献的责任。一个好的项目经理可以使所施工的每个钻孔合格和盈利；而在组织施工中不善于经营也会使一个或多个钻孔报废，或施工成本大大增加，导致整个钻探施工项目亏损。所以项目经理要执行钻探工程项目承包制，按贡献付酬，具体上可根据所承包的钻探工程项目的大小及难易程度，在完成核定的材料耗用、安全生产、主要设备完好等各项指标的前提下，按一、二、三级核定钻探工程项目承包工资。其工资由管理层确定，每月按一定比例发放基本生活费，待钻探工程项目完工验收合格，并核算完成各项指标后，一次性付给余下的承包工资，对盈利者还可按一定的比例提取奖励工资进行奖励。所创造的效益计入个人业绩，对造成亏损的也要按亏损额度的一定比例扣减其当年的承包工资。其剩余的亏损额度，待承担下一个钻探工程项目盈利后冲回，然后再将余下的盈利进行分配。
3.3.3实行管理人员岗位效益工资制矿山钻探企业各职能部门的管理人员，其工资的分配依据应是按知识付酬与按岗位职责付酬相结合，执行基本工资+岗位工资+效益工资的模式。管理人员是辅助决策的管理层，管理工作的好坏直接影响企业效益的高低。管理人员文化水平的高低、专业水平的不同，管理能力的大小、经验等均会直接影响工作效率，效率出效益，所以，企业应该根据工作年限、学历、职称等设计不同级次和不同档次的基本工资标准；在日常中开支中，除了发生钻探施工成本外，还会在公司上面和施工场所发生各种费用支出，如管理人员的工资、办公费、水电费、差旅费、业务招待费等，节约各种不必要的开支是管理人员的重要职责之一。因此，应根据管理岗位责任的大小确定管理人员岗位工资标准；为提高管理人员工作积极性，在企业盈利后应享有企业效益工资的分配。企业分配给各管理人员的效益工资可通过年终对管理人员工作情况进行各种量化的考评计算得出，而要想合理设计管理人员薪酬，就必须合理设计各管理岗位，并对各岗位的重要程度进行合理分析及评价，要设计科学合理的岗位系数和考核系数，岗位系数和考核系数的大小关系到是否公平的问题，体现出对员工的价值评价机制是否科学合理，同时，会影响到员工的工作积极性和能否留住人才，所以企业应考虑员工的心理需求及平衡感，做到公开、合理、公平，做到规则统一。
3.3.4实行钻探工人计件工资制钻探工人是具体操作钻探施工的人员，付出的是劳动和辛苦，企业无论是盈是亏，其劳动的付出已既成事实，并且创造了价值。这种价值是实实在在的，矿山钻探企业即使是亏本，也并非是钻探工人钻出来的钻孔不值钱，而是决策层和管理层经营管理的问题。因此，企业的亏损不应由钻探工人负责，钻探工人只应对钻探施工项目的完成时间和质量负责。换言之，只要工人干了活，符合时间和质量要求，就应付给合理的报酬。因此，矿山钻探工人的工资分配依据是按生产力付酬，其工资可采取计件工资制，为提高钻探工人工作效率，体现多劳多得的分配原则，在具体操作中，可由基本工资+钻探进尺工资两部分构成，基本工资按当地基本生活需要和各岗位最低收入标准确定，用以维持其每月最低基本生活需要，而钻探进尺工资则是按每米进尺量，以一定单价计算的计件报酬，由于在工作中每一合格钻孔皆由若干名钻工共同完成，因此，具体进尺工资可按以下方法计算：各工人钻探进尺工资=各岗位工时（天数）×单位工时进尺工资×系数单位工时进尺工资=每米进尺总额（元）×总工时（天数）总工时（天）=∑{各岗位总工时（天数）×各岗对应的系数}每米进尺总额一般由企业根据同行业水平，结合企业实际情况制定，各岗位系数则由企业根据所需的操作工熟练程度和责任设定。通过采用类似计件工资制的进尺工资制度，使得钻工钻进的米数越多时，其进尺工资就越高，对企业的贡献就越大，体现出各个钻探工人不同的个人劳动生产率，也体现出了按劳动量及贡献大小分配的公平原则。
3.3.5协议工资制矿山钻探企业因其所处行业的特殊性，往往会根据需要雇用一些临时性工作人员，或外聘高级技术人才，此类人员一般是短期内便表现出其价值，因此，其报酬，企业可以市场价格为基础，结合企业本身实际情况，双方协商确定。总而言之，针对企业内部分工的不同，采取多种模式的薪酬管理制度，能满足矿山钻探企业本身多样性劳动的薪酬需要，更能体现出各个岗位不同的价值含量，体现出科学合理性，满足员工公平感，激发员工的工作热情，创造高绩效。
企业薪酬管理论文范文第4篇
关键词：绩效测评;薪酬管理;项目组织
针对现阶段项目管理的人员队伍临时组建、横向管理和纵向管理职能交叉、绩效评价结构不完善等问题，本文准备从不足出发，探其究竟，进而制定出科学合理的绩效评价和薪酬管理体系。
一、当前项目组织中绩效测评和薪酬管理的问题
1.绩效管理目的不明确，外部竞争性弱
管理本身并不是管理的唯一目的，而应该是建立有效的激励和约束机制。现阶段的项目管理中，有很多的项目负责人因为纵向汇报、横向管理的问题，以及过分授权，加上管理水平的良莠不齐，往往他们缺乏对于绩效管理目的的有效认知。目前很多企业，尤其是人员密集型的电力施工企业，由于项目类型、环境的差异，在制定项目薪酬计划时往往缺乏一个合理的标准，这样不仅仅在公司项目之间造成了不公平，而且在外部的同业竞争中也会让员工产生不小的心理落差。
2.绩效管理手段单一，内部公平性弱
相对于传统的职能制组织结构，它们有着较为成熟的绩效评测体系和薪酬管理体系；而项目组织更加要求绩效评价和薪酬管理的灵活性和适应性。但现实中往往难以制定出适宜的评价体系，很多项目的绩效工资分配都是由项目负责人一人确定，这就可能造成工作表现一般的员工却能拿到较多的奖励；而项目表现很优秀的基层员工的却不能得到相应的公正评价和薪金报酬。这样的内部不公平就会造成大量的基层员工流失，形成人力资源断层，并对企业造成了恶劣的负面影响。
3.组织管理结构松散，激励效果性差
项目管理中的另外一个凸显的矛盾是管理职能的交叉和重叠。在很多现代企业的项目组织体制中，项目组成员本身属于一个相对固定的部门，随着项目的启动被借调过来，当项目结束时再回归所属部门。这样的组织结构会造成管理职能的重叠，会让一个员工同时对两个直级领导负责，那么绩效评测和薪酬管理的问题也就不言而喻了。
二、对于项目组织中绩效评价和薪酬管理体系建设的思考和建议
1.确立绩效管理观念，建立以激励员工为目的的评价体系
首先，管理者应当充实管理理论和提高管理水平，针对目前公司内部的项目管理方向性问题进行思考，并在借鉴其他企业尤其是行业标杆企业的管理理论和管理经验的基础上，思考适合于自身企业或者项目的因地制宜的管理理念和管理方案。其次，企业的管理层在对于项目负责人权力下放的尺度上进行权衡，在激励和约束二者中找到适当的平衡点。最后，应当建立薪酬市场调查机制，针对同业竞争和行业中类似的公司进行分析，保证薪金体制和行业内水平相接近或保持领先水平。
2.丰富管理手段，完善绩效薪酬体制
现代企业中项目组织绩效评测和薪酬管理应当以外部竞争性和内部公平性为出发点，结合本公司业务和项目管理的特殊性，制定出科学合理的绩效测评体系和薪酬管理机制。第一，根据各项目岗位职责的划分、能力水平和项目的考核指标等因素，来制定出不同工作岗位中的薪金标准，划分出岗位的基本工资和绩效奖励两个模块。第二，根据项目中成员的工作积极性、工作能力、团队协作力等方面，进行绩效管理。平衡记分卡（BalancedScoreCard）是一套较为行之有效的评价方法，平衡记分卡从财务、客户、内部运营和学习成长四个角度出发，全面的评价一个员工的绩效，并且创造性的提出了学习成长维度，为企业的长期可持续发展提供了良好的基础。通过建立员工这四个维度的考核指标，辅之以合适的指标考核体系，就能够最大程度上去除“人治”的影响，从而客观公平地进行绩效考核和薪酬管理。第三，制定出合理的晋升机制。员工在项目组织中，因为工作缺少持续性，晋升机制和晋升途径成为管理的一大障碍。公司更应该为项目组织中工作的员工制定合理科学的晋升途径来完善激励机制。例如，对于海外项目或边远项目，可以根据员工的海外工作情况和项目的艰苦环境加快其晋升节奏等等。
3.平衡管理结构，保障权利义务对等
在项目管理中，错综复杂的管理构架对于组织管理结构的制定水平要求更高。在项目制组织结构中权力叠加和交叉的问题，可以通过严谨的职责划分制度来实现。例如在某高科技企业，项目组织管理分为内核圈和圈，内核圈一般是科研人员为主，他们在项目负责人的直接领导下工作，绩效考核和薪酬管理也是由项目负责人根据公司章程制定；而圈，例如采购、财务、质量控制、行政管理等部门的人员往往承担一种辅助职责，他们的绩效考核往往不对项目负责，而是对各自所属的职能部门负责，研发项目的负责人则是充当了一种客观评价的职能。所以，制定出一个符合公司需求的项目组织结构，对于项目组织中绩效评测和薪酬管理显得尤为重要。
无论是在理论还是实践中，项目组织的绩效管理和薪酬管理都属于比较前沿和亟待解决的问题，有很多企业都因为没有处理好类似问题而造成了大量的人才流失，甚至深陷危机。所以培养和巩固一个高素质人才的项目组织队伍，这仍然是企业管理中的重中之重，也必然需要一个更加高效合理、更具人性化的绩效测评和薪酬管理体制来得以实现。
作者:张箭 单位:三峡大学
参考文献
企业薪酬管理论文范文第5篇
在中国现阶段各大企业构建薪酬管理过程当中，主要面临的问题主要有：在实施薪酬管理的设计过程中，缺乏制度性与系统性，而薪酬管理各项制度和措施通常只强调分散导向，使得薪酬管理的各项机制与体系的建设总额作用无法充分的发挥出来。在对薪酬管理的内部结构进行设计时，缺乏一定合理性，通常体现在无法拉开高比例固定的工资与收入之间的差距，长期浮动的薪酬比例较少变动，并且水平相对较低。在薪酬形式设计的过程当中，更多关注的是外在薪酬，而忽视了内在薪酬的管理；在薪酬制度的管理过程当中，透明度不够高，缺乏互动沟通机制。
二、战略性薪酬管理构建对策
1．完善薪酬结构管理。
要想有效的完善企业薪酬结构，必须合理的调整在薪酬结构当中浮动与固定的薪酬要素构成比例，从员工与行业所从事工作内容差异与职务差异来调整在薪酬结构当中浮动与固定的薪酬要素比例。此外，还要设定高竞争力与高公平性兼备的管理结构。对于不同岗位中的难易程度与复杂程度，立足于员工承担工作责任与知识技能，对不同岗位所具有的价值进行量化评估，合理拉开薪酬之间的差距。同时还要从企业外部着手，对同一行业与同一区域薪酬整体实际情况科学考核，制定出与符合企业自身发展与生存的薪酬管理对策，利用完善的薪酬水平来招募更多符合企业需求的工作人员，合理化人才投入成本，留住更多管理人才。
2.完善企业薪酬激励制度。
要想保证企业预期价值持续增长，必须在企业管理者、工作人员与企业受益之间穿凿出一套完整的激励制度，这个制度必须适应企业中长期发展，促进企业价值合理分配，利用奖励机制来提高工作人员工作积极性。通过股份激励，促进企业经营管理者通过自身的股东身份来参与到企业的各个发展决策当中，并主动的承担企业发展过程中存在的风险，分享企业经营利润，让经营管理者更加有动力去为企业今后的发展而奋斗。股权激励同样可以在工作人员身上实现，通过这个制度让企业的工作人员将自身利益与企业利益有效的联系起来，通过激励制度，鼓励员工为了奖励努力，从而带动员工积极性，加强员工竞争力，并通过竞争，进一步提高员工工作能力与工作水平，促进企业高速发展。
3.完善企业对员工援助机制。
企业除对员工采取物质激励手段之外，还要给予员工一定的精神激励，主要有授权于员工、评审工作绩效及公开公平的晋升制度，还要给员工提高更深层次的学习与发展机会，根据员工的不同特征为其规划合理的职业道路，充分调动员工工作积极性与创造性。除此之外，还要关注员工的岗位调动与裁员所造成的压力，这些会造成员工对工作的满意度降低，出现工作怠倦，对企业发展与员工士气有极大影响。而采取员工援助机制，能有效缓解这些问题，可以通过设施保护员工的隐私系统与保持长期免费的福利支持等保障员工的权益，并安排专业的工作人员提供一些诊断评估与专业指导培训机会，免费接受员工的咨询，包括引导压力、规划职业、理财管理、心理健康及法律法规等问题，从而全方位的帮助员工解决问题。通过实施援助计划，能够让工作人员充分的投入工作当中，提高员工的业绩绩效，改善工作的气氛，加强员工的士气，从而全面提高企业的管理与促进和谐发展。
4.完善企业的奖励制度。
在设置薪酬的结构时可以添加一些团队合作的奖励，有效地缩小员工上级与下级的工资差距，过大的工资差距使得底层员工产生不平衡的心理。团队合作奖励能够培养企业员工的团队精神，有利于企业的发展。另一方面，企业要明确各团队的职责，以完善奖励和分配的制度，可用评选精英骨干的称号等。在奖励的过程中，实行公开管理，及时与各团队沟通。在发薪酬时，不同团队采用不同奖励手段。当然，企业不仅要结合运用薪酬的现金与非现金薪酬制度，还要把奖励时间的间隔进一步缩短，这样才能及时、有效的保障奖励制度的有效性与实用性。
三、结语
