网红营销方案
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网红营销方案范文第1篇
为了改变这种状况，今年红良提出了“大乡镇大销售”的策略，抓住乡镇市场家电需求日益旺盛的良机，深入挖掘乡镇市场潜力，通过加大对乡镇市场的拓展，提升渠道业务总规模，改善公司的业务结构。2009年红良终端与渠道的销售比例为5.5：4.5，通过今年的调整，将终端与渠道的业务占比做到5：5，明年改善到4：6，后年达到3：7业务格局，这将会使公司整体的经营费用降低，赢利能力得到提升。
但作为省级以前的工作重点是放在地级和县级市场，县级客户下边有多少家乡镇客户，乡镇客户的经营情况如何红良并不是十分清楚。对于商来讲最重要的资源就是分销的网络资源，如果乡镇网络资源不能够很好的掌控，全力拓展乡镇市场的目标不可能实现。因此需要通过一种合理的方式快速在乡镇网点建立起红良的影响力，使大乡镇大销售的方案可以顺利实施。经过市场走访摸底调查，今年我们将公司的年度营销会议模式进行了形式上的创新，一改往年在长沙举行年度营销会议的作法，将营销会议直接下移至县城，通过在各个试点县城召开会议的形式覆盖乡镇网络，帮助县级客户做乡镇市场的开发工作，起到一对一的支持，红良提供售后服务的跟进，服务理念的保障，来拓展我们的乡镇市场，争取开一个县级市场就扎扎实实地把乡镇网点铺下去。
因地州级客户和县级客户参加企业的营销会议较多，有的已经麻木，对于你的政策及观念也不一定认可。而乡镇市场的客户参加企业的营销会议机会很少，近两年乡镇家电市场在快速发展，经销商在营销方面也有升级的需求，有实质性内容的会议再加上有竞争力的产品政策，即让他们个人得到了尊重，又可以得到很多少实惠，乡镇客户接受会议政策的效果会更好一些。不过红良虽然在湖南省的家电企业中比较有知名度，但毕竟是在省城，乡镇客户不一定知道有红良，但他们一定认识县级客户。红良的区域覆盖湖南全省80多个县，我们选择了二十几年县作为试点市场，从8月份开始启动大乡镇大销售营销推广工作，以平均每2天一个县级市场会议的速度快速推进。
红良此次营销会议下移，不仅仅是将开会的地点由省城移到了县级，而是红良将更多的资源投入到县乡镇市场，试点市场的成功与否将对大乡镇大销售政策的实施起到关键作用。因此对试点市场的选择也是比较严格，县级经销商至少要具备三个条件：一是县级客户有渠道优势，在乡镇有一定规模的网点分布。二是有服务意识，因现在乡镇市场的竞争也同样非常激烈，县级客户也必须由坐商变行商，有服务意识的县级客户经过我们的引导培训以后更易启动市场。三是有一定的资金规模，乡镇市场的资金回笼快，县级客户如果有20～30万元的资金，一年周转起来可以做到200～300万元的销售规模，实现的利润约有10～20万元，这样的利润水平县级客户是比较愿意投入的。
网红营销方案范文第2篇
截止到年月末，我行各项主要业务指标完成情况如下：
负债业务：本外币存款余额为万元，其中：人民币存款余额为万元，比年初新增万元，完成年度计划的。增量结构为：储蓄存款新增万元，完成年度计划；企业存款新增万元，完成年度计划。外币存款余额为万美元，比年初新增万元，完成年度计划的。
资产业务：本外币各项贷款余额为万元，比年初增加万元，资产优良率、收息率保持。消费贷款新增万元，同期增幅为，完成年度计划。
中间业务：国际结算量累计万美元，比去年同期增加万美元，增幅达；结售汇合计为万美元，比去年同期增加万美元，增幅达。
总结今年各项业务发展和管理，我们主要采取以下工作措施：
一、突出绩效考核引导作用，重点竞赛活动拉动业务发展
⒈完善改进绩效考核整体方案，突出考核的全面引导作用。
今年对各项业务指标考核取消了加分封顶的限制，鼓励网点充分发挥优势，利用自身区域特点发展业务。同时，为配合总行经营合规年的创建，在考核中强化了综合管理考核力度，特别是业务主管的管理职能考核分大幅度提高，体现对内控管理的重视。
⒉各季度与时俱进，重点竞赛活动加速业务迅速发展。
一季度坚持存款立行原则，根据市场规律开展存款开门红竞赛，通过采取支行每周通报、定期例会分析，网点业务宣传咨询活动和客户座谈等措施，使开门红活动扎实有效开展，在分行开门红竞赛活动中，支行对公日均存款处于分行领先位置，对私存款中网点入围率。
二季度结合支行业务发展的重点，开展客户拓展、黄金宝竞赛和联动营销活动，并按各层面分别实施竞赛奖励方案。一是针对网点制订了本外币存款计划奖励方案、标杆管理方案，明确当季目标；其中突出客户争揽的重要性，为此支行制定了专项奖励方案，通过数据分析、资源投入、联系拜访等方式，开展营销，在支行本部探索深耕新区高层白领新渠道，与台协共同举办活动，吸引更多的外资白领。二是针对员工制订了个人吸存精英奖励方案，发挥员工个人争揽存款的积极性；三是针对业务发展部制订了对公存款时点考核，以加大市场份额，改变以往时点低、日均高的局面。
三季度始，支行出台了《三季度业务节节高方案》，《对公项目组时点考核方案》，突出奖励存款执行、客户拓展和中间业务达标，使各部门及网点明确了三季度的工作重点。无论存款，还是中间业务，支行对每个网点、业务发展部对项目组都制定了清晰的确保量和确保项目，并细化到每月。每周通报业务进展，每月及时兑现奖励，调动了员工的工作积极性，推动业务长足稳步发展。
二、充分认识优势及压力，树立营销新理念
由于支行一季度行长室成员调整，新的领导班子到位后，加强分工，明确职责，三位行长与网点建立联系负责制。提出“用脑用心的有效营销”、“团队个人相结合的有效营销”新理念。为此倡导个性化营销，充分挖掘本区域资源；柜面和目标客户营销相结合，柜面以管理引导柜员营销为主，变被动服务为主动营销；业务拓展通过联动营销等手段，利用项目组丰富的拓展经验，增强对目标客户的营销力度。此外，行长室十分重视产品的联动营销，由国际结算产品带动，负债业务的增长。
三、深层发掘区域资源，确保业务源远流长：
⒈加强对新项目争揽。累计争揽新项目个，注册资金合计达万元。日资项目争揽的传统优势地位得到进一步巩固；欧美项目争揽踏步前进，如等纷纷落户我行。
⒉加大对他行目标客户的争揽力度。三个项目组具体锁定家他行客户作为近期目标，有针对性地进行营销。对已开立帐户的他行客户，要求增加走帐、存款比例；尚未营销成功的，进一步通过营销、产品营销、走访等形式，积极争揽。
⒊继续强化与政府招商部门的沟通，确保新的优质项目源头。首先要求客户经理们每星期至少跑招商部门两次，第一时间捕捉项目信息，并据此展开跟踪与营销。其次，按项目组进行具体分工，三个项目组对应三个招商局，充分利用有限资源，重点联络，重点跟踪；再次，点面结合，在全面保持与招商部门联系的同时，有重点的选择部分招商经理，重点公关，使他们成为“内线”人物。
四、做大做强中间业务，拓展赢利新空间
⒈国际结算：培育重大客户，争揽市场业务份额。根据年初制定的方案，对支行前十位大客户实行首席客户经理制，业务发展部主管客户经理每季向首席客户经理汇报业务情况和公司经营情况，共同商定下一步营销方案，提高客户忠诚度与贡献度。我行通过与分行及分行联动营销，抓住有利时机，以网上银行为营销手段促进了该公司在我行国际结算量的增加；对于另一结算大户—公司，我们以资产业务投入为契机，采取灵活的用款还款方式。经过多方面营销，目前为止，公司国际结算量达亿美元，结算量达万美元。与此同时，也关注中小公司的国际结算业务，利用各种机会进行营销，形成两头抓，两头都不放松的发展局面。
⒉零售贷款：在有效防范风险的前提下，结合宏观调控对无锡房市的影响，我们注重加强与中介的合作，重点发展二手房业务，同时兼顾新楼盘开发的发展思路。经过努力，实现新增万元，较同期增幅为。
⒊其他中间业务：经过积极引导，各网点明确了中间业务对于我们收益、功能和形象上的重要性，通过早筹备、早落实，纷纷挖掘客户资源，积极拓展中间业务指标，经过上下努力，目前大部分业务进度均已完成。另外支行积极拓展分行新业务，制定竞赛奖励方案，通过每日发送短信，及时向行长室和网点负责人通报黄金宝行情及相关信息，举办业务培训会和情景营销，带动新品业务的市场占有率提升。
五、狠抓内控合规管理，营造爱行爱岗企业文化
⒈制定员工全面管理规划，加强员工整体性管理。将员工管理和成长进行细分，规划个人发展生涯，打造支行和谐奋进的企业文化氛围。
⒉强化业务主管“内当家”作用。从责权利方面对业务主管提出更高要求。同时今年开始实行定期独立汇报制，加强对业务主管的双线管理，由内控监督员每月向综合管理部汇报制和每季向分管行长汇报，从而掌控网点内部管理现状。
⒊以专项活动严控风险重点。一季度开展各条线部门年问题的对照梳理，由各业务主管对照问题汇总，查找本部门存在的问题并加以整改；二季度“人人挖遗漏，处处防风险”的百条风险建议活动，组织对公、对私、国际结算业务人员座谈操作中制度未覆盖的风险，组织评选“慧眼奖”，涌现有一些有价值的防风险建议。三季度业务主管案例大会演，对实际工作中发生的具体案例进行生动形象的剖析，以点促面，进一步加强“合规文化”建设，切实强化员工工作责任意识、制度执行意识和内控主动意识。；四季度举办业务主管座谈会，对年风险性业务差错进行逐一分析讨论。
⒋提高员工素质，加强企业文化建设。
网红营销方案范文第3篇
“南有云南白药，北有沈阳红药”的口号使得沈阳红药日渐走出东北三省，被全国人民所熟知。2010年以“红药气雾剂，镇痛+疗伤，快治二合一”为产品诉求的气雾剂产品，对云南白药气雾剂发起了挑战。南白北红的市场战略再次显现。
其实，沈阳红药制药有限公司的品牌提升战略早在两年多前就拉开了帷幕。2008年冬，农历二月初二。龙抬头的日子，沈阳红药董事长、总经理赵和营销副总王琦等人。找到了福来品牌营销顾问机构，讲述了沈阳红药这条“潜龙”的网惑与梦想。沈阳红药前身是成立于1957年的沈阳中药厂，1972年生产出我国第一粒红药片，一跃成为东三省跌打损伤、风湿骨病市场上的领导品牌。但今时今日，这个区域老太却面临多重考验，彤势可谓前狼后虎。
一方面，由于特殊的历史环境，企业没有埘独创品类和品牌进行专利和知识产权保护。几十年内，辽宁省冒出数十家生产红药片的企业，不约而同地采取模仿跟随策略，使沈阳红药深陷同质竞争的红海。另一方面，以云南白药、奇正、羚锐等为代表的品牌，在广告的助攻下将触角延伸到东北市场，沈阳红药受到高知名度大品牌的压制。同时，区域市场也日趋饱和，企业多年来的销量始终徘徊不前。沈阳红药不甘心偏安一隅，希望快速提升自身品牌形象，实现企业从区域品牌到全国品牌的升级。
经过全方位战略策划，福来为沈阳红药设定了南白北红的战略定位：南有白药，北有红药。战略定位的本质就是企业未来在行业中的位置，就是你将来要和谁站在一起。例如百事可乐的战略是在全球范围内比肩可口可乐。沈阳红药和云南白药在品牌名称上和产品结构上都很相近，“南白北红”战略目标的最终目的就是让全国的老百姓一提到云南白药就自然想到北方还有个沈阳红药。
在前期调研过程中，沈阳红药还发现自己已经陷入品牌公地的泥潭。许多消费者听说或使用过沈阳红药，但却都不知道生产企业，而是认为只要是沈阳产的，都是正宗的沈阳红药。因此树立正宗品牌形象，成为沈阳红药的当务之急。公司决定一手抓“眼睛”，确立品牌视觉识别符号。一手抓“耳朵”，丰富沈阳红药的品牌故事。在加强品牌标识识别性的同时，强化沈阳红药品牌的历史感和文化感，在品牌内涵上与竞品形成鲜明的区隔。
在战略定位明确的基础上，战术也同样重要。公司决定采取先防后攻、从精耕东北到红耀全国的方案。第一步，先在东三省范围内打响战略保卫战，巩固企业在红药品类市场上的老大地位。第二步：“全国开花，红耀中国”。在夯实东三省市场后，向全国市场全面进军，形成红耀中国之势。
在品牌传播的过程中，沈阳红药借势明星，为品牌传播安装加速器。一个与品牌形象相得益彰的明星，能够顶上千万的传播费用。沈阳红药既是东北特色的药物品种，但更是全国的，因此最终公司选定全国人民熟知的东北明星范伟担纲沈阳红药品牌代言人。《彪哥武馆》的广告中其出神入化的表演将沈阳红药正宗的品牌形象演绎得淋漓尽致，观众反响非常好。除了正确的代言人选择，沈阳红药还注重务实传播，挑选最适合自己的传播平台。考量到第一步精耕东北的战略，公司选择了在辽宁卫视、黑龙江卫视以及两个省的省台投放，再配以合理的车体广告和报纸广告，力争将东北市场打透。在致力于为其进行品牌形象传播的同时，福来发现沈阳红药终端铺货率严重偏低的现象。经过努力打通营销链条，东三省的分销会效果显著，渠道商对沈阳红药热情高涨，仅辽宁昌图县这样一个人口只有十几万的小县城，一场分销会的销售额就达到20万。
入选理由
沈阳红药的品牌提升和推广战略，是其从区域品牌到全国品牌的升级之路。市场是检验营销的唯一标准，CTR市场研究的权威数据和终端销售调研报告显示：沈阳红药广告投放3个月，市场销售业绩直线上升，同比增长70％，品牌触及率高达84％，大大提升了品牌知名度和影响力。
其品牌战略的成功，主要得益于以下几方面：
战略定位准确，巧妙借力打力
借助云南白药在全国范围的知名度，树立自身品牌形象和定位。当然，这样定位的基础是双方在产品架构、公司规模等各方面均具有可比性。“南有云南白药，北有沈阳红药”的口号一打响，就使得沈阳红药立刻从区域品牌上升到了全国品牌的高度，完成了从“潜龙在渊”到“见龙在田”的华丽转变。
标识识别度高，摆脱品牌公地尴尬
沈阳红药曾遭遇过与西湖龙井、宁夏枸杞一样的品牌公地的尴尬：没有专属，任何人都可以使用。没有人知道沈阳红药出品的红药才是最早最正宗的。因此公司决定将产品包装上的图案，从单纯的美观之用上升为品牌视觉识别符号，同时在传播时大声告诉消费者，“红色和氏璧”图案一塞个圈，是正品沈阳红药的识别标识，购买正品沈阳红药，就要“认准这个圈”!
网红营销方案范文第4篇
今年以来，某银行根据省分行的统一安排和部署，抢抓“两节”资金回笼旺季，强力实施以“伴你成长金钥匙春天行动”为主题的综合营销活动，各项业务发展取得显著成绩。截止20__年2月5日，各项存款总量达到亿元，比年初净增亿元，其中个人储蓄存款总量亿元，比年初净增亿元；贷款余额亿元，比年初增净万元；中间业务收入万元，其中银行卡实现收入元。
一、强化领导，精心部署“春天行动”
省分行作出实行“春天行动”的决定后，某银行迅速召开行长办公会、行务会、员工大会对省分行精神进行传达贯彻，对全行“春天行动”市场营销活动进行研究和布置。
一是切实强化领导。为了提高认识，让各级切实强化对“春天行动”的组织领导。支行党委在行务会、主任会议上反复强调，一年之际在于春，“两节”期间，人流、物流、资金流高度聚集，是一年之中不可再生的稀缺资源，牢牢把握机遇，抓好“两节”期间的市场营销工作，对顺利完成全行全年的工作目标，具有重大的战略意义。通过反复传导，各单位主要负责人普遍增强了对“春天行动”的紧迫感和责任感，工作的主动性大大提高。同时，支行及时成立以党委书记、行长任组长，副行长任副组长，支行前后台部门负责人为成员的“伴你成长金钥匙春天行动”综合营销领导小组；各单位也相应成立以主要负责人为组长，业务骨干为成员的工作小组，并明确各级专班组长、成员，对“春天行动”各项工作目标、措施，落实情况的具体责任，切实加强对“春天行动”的组织领导。
二是细化营销方案。支行及时出台《某银行“伴你成长金钥匙春天行动”综合营销实施方案》，对“春天行动”的行动时间、参加单位、组织机构、行动目标、营销策略、主要保障机制、考核指标、评比奖励进行了细化。通过建立客户经理队伍、营造综合营销平台、丰富金融产品、优化客户结构、完善保障机制，着力打造五位一体的综合营销体系，实现营销工作向科学化、专业化、标准化、系统化推进。使营销方案对全行市场营销工作具有很强的指导性。
三是强势宣传发动。在前期准备工作充分的基础上，支行及时召开全行“春天行动”市场营销动员大会。会上，支行党委书记、行长作了题为《紧急行动全员出击抢抓商机，实现“春天行动”首季市场营销开门红》的主题报告，大大鼓舞了全行士气；分管行领导和相关部门负责人对营销活动进行再部署；部门、分理处代表作了表态式发言。全行“春天行动”市场营销活动，在热烈的气势中强势展开，为开门红奠定必胜的基础。
二、落实措施，迅速掀起“春天行动”
一是各单位主要负责人站在营销一线，靠前指挥，率先垂范。二是窗口开足，实行全天候、满负荷运作。三是走出去营销，抢挖他行优质客户。四是加( ）大宣传力度，在支行统一采用电视、报刊、大型户外广告进行宣传的同时，各网点及时配套使用广播、流动宣传车、拉横幅以及在车站、码头、居民小区等人流聚集区设立咨询站点等多种方式全面启动宣传工作，要形成全方位、立体型的宣传氛围，五是做好优质服务工作，确保行容行貌好、服务设施好、文明用语好的“三好”标准，努力给顾客营造一种舒心的环境。对高价值客户实行差异化服务，尽快解决客户存、取款排长队的问题。各单位通过抓岗位练兵，努力提高服务水平；通过抓星级员工的培养，努力提高服务水平；通过狠抓奖优罚劣，努力提高服务水平，对优质服务好的重奖，对与顾客争吵、态度生硬、服务效率低下等有损银行形象的一律给予重处罚。六是强化上下联动，整体营销的功能，对优质客户实行资产、负责、中间业务，本外币业务一体化营销，全方位放大客户价值。
网红营销方案范文第5篇
在谈到海尔现阶段的发展状况时，袁红刚表示：“海尔在全球已经连续三年占据白电市场的第一位。去年海尔集团实现了全球营业额1509亿，同比增长11%，在整个行业现金流比较差。”库存管理一直是企业不可回避的话题，有效的库存管理能为企业降低库存成本和提高经济效益，所以企业在不同环节都追求零库存。对于海尔而言，也一直坚持零库存的战略。袁红刚说：“海尔的营运资金周转为负10天，在库存方面，海尔的天数是5天，整个行业是64天。”
在谈到海尔刚刚获得“2011年度消费电子行业客户服务满意单位”的荣誉时，袁红刚称海尔取得的成绩和消费者的长期支持是分不开的。
“企业在不断的发展，我们一直在思考两个问题，在企业成立之初，张总（张瑞敏）就提出：‘永远战战兢兢，永远如履薄冰’。我们采用全球化的产业平台，保证了海尔产品的品质，保证了海尔设计和研发的高标准。”袁红刚介绍说，“在网络的建设上，我们在全国有2000多个经销商，在一二级市场我们建立了社区店，三四级市场建立了专卖店。”
“2011年在国家政策的带动下，我们又提出深入小区和乡镇，在小区内部我们设计了小区体验店，把我们的网络下线一级，让消费者足不出户就可以购买到海尔的产品。在营销上，我们为消费者提供整套产品的解决方案，我们在全国培训了1000多名成套设计师，可以根据消费者的户型与各种各样的产品解决方案，我们实现了营销从1.0到2.0到3.0的服务。服务商，我们全国有2000多家服务商，6000个销售服务一体店，保证海尔的细心服务送到每一个用户家里。在库存管理上，海尔一直坚持零库存的管理理念，把用户的需求作为企业的定单，通过信息化的系统，将用户的需求与企业的生产联系起来。在这个战略下，我们集团在2010年和2011年整个物流的全国仓储面积减少5/6。”
