软件项目管理论文

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇软件项目管理论文范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

软件项目管理论文范文第1篇

1.1人员的组织与管理

一项工程的具体工作涉及到人员的管理，工作任务的分配，责任内容的明确，因此人员的组织及管理是工程项目的关键因素，要把注意力集中在项目组人员的构成、优化。

1.2软件质量管理

软件质量管理在工程项目实施过程中决定着质量方针与责任的范畴，包括质量计划设计制定，项目质量检测保证和项目质量控制等程序。通过保证手段在质量过程中有效进行。

1.3软件配置管理

英文简称SCM，是在开发者中，标识，控制和管理软件变更的一种管理。配置管理的使用取决于项目规模和复杂性以及风险水平。软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略。记录软件项目产品的更新过程，从而保证研发者在软件项目周期的各个阶段能够获得准确的产品配置。对项目开展过程软件开发进行有效调控和有效预测具有重要作用。

1.4编写软件项目计划书

它是软件项目管理组的首要任务，主要包括工作量、成本、开发时间的估计。并根据估计值制定和调整项目组的工作，详细记录了开发日程安排，资源供需，项目管理等各项情况。使从事该项目的人员了解该项目的大致情况。

1.5软件风险管理

软件工程风险管理是预测工作中可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素的问题，对风险产生的后果进行分析评估。计算机软件风险预测的准确性评估与有效防范措施的应用都利于提高软件工程的效益，降低风险带来的经济损失，有效保证相关利益业主的权益。这几个方面都是相互贯穿、交织于整个软件开发过程中的。

2软件工程项目管理中存在的现实问题及解决方案

2.1人员工作安排不明确，应建立团队合作意识

在工程项目开发过程中是需要每个岗位人员的相互协调及无障碍交流，没有团队协作意识是无法有效的利用时间和资源开展各项工作。因此我们要提高一个工程项目的工作效率，就要合理安排人员的工作分配，强化每个工作人员的团队协作意识，有效避免管理团队中存在的分工不明确，不合作的问题。只有相互协作和相互信任的情况下才能高效的完成一件优质的软件工程项目。建立一套完善的人事考核制度，加强对员工的职位升降，工资奖金分配管理，有利于提高员工开发软件工作的积极性。

2.2缺乏实践性调研报告，应纳入到软件项目计划书

软件开发工程不仅要创新变革，也要考虑到它的实用性，以往出现的多个工程项目没有对实际项目建设中的需求实体和实际进行要求，以及实际项目建设的数据进行合理有效的调研，导致出现设计完整的软件产品运用与实际偏差较大，造成不必要的人员和资源浪费。因此要在软件设计前给予项目调研工作高度重视，对实际软件项目的需求及要求严格调查，应将软件项目调研报告附于项目计划书中，引起重视。

2.3风险管理意识不够，应该强化提高人员对风险管理的认知

风险的发生很可能会造成不可估量的损失，但是风险的发生是具有可控性的，如果能有效控制就会避免发生风险事故。可往往在计算机软件工程项目管理中的工作人员却很少知道风险管理的重要性，于是在软件开发中应提高项目主要负责人的风险管理理念，提高自身对风险管理预测能力的水平。只有了解了风险管理理论与风险管理体系，定期对项目实施中可能发生的风险进行有效排除，把控好风险管理前后的形势。

2.4杜绝搞工作进度，应要完善管理体系，对工作进度严格把控

软件项目管理论文范文第2篇

与其他传统工业相比,软件开发是一个只有五六十年历史的相对年轻的技术领域。正因为计算机软件行业发展的历史较短,对其生产的管理理论和实践也还处在一个不断发展和完善的阶段。根据StandishGroupCHAOS报告中描述2000年全球只有26%的软件项目成功完成了。失败的数字令各种规模的软件公司感到沮丧。在大型公司里的项目成功率仅仅为9%。软件行业迫切需要一种开发规程来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作,保证每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。采用规范化管理,专业分工也可以降低对开发人员的要求,从而降低产品研发成本,提高产品质量,保证产品成功率。这些就要求企业必须建立有效的项目管理和质量保证体制。

1软件和软件业现存问题

1.1软件项目的特点软件项目是以软件为产品的项目。软件产品的特质决定了软件项目的管理和其他领域的项目管理有着截然的不同之处。

1.1.1抽象性软件是脑力劳动的结果,是一种逻辑实体,具有抽象性。在软件项目的开发过程中没有具体的物理制造过程,因而不受物理制造过程的限制,其结束以软件产品交付用户为标志。软件一旦研制成功,就可以大量复制,因此软件产品需要进行知识产权的保护。

1.1.2缺陷检测的困难性在软件的生产过程中,检测和预防缺陷是很难的,需要进行一系列的软件测试活动以降低软件的错误率。即使如此,软件缺陷也是难以杜绝的。这就像一些试验科学中的系统误差,只能尽量避免,但不能够完全根除。

1.1.3高度的复杂性软件的复杂性可以很高。有人甚至认为,软件是目前为止人类所遇到的最为复杂的事物。软件的复杂性可能来自实际问题的复杂性,也可能来自软件自身逻辑的复杂性。

1.2我国软件行业软件项目现存问题

1.2.1项目管理人才匮乏分析我国的软件产品,可以发现我国真正生存期比较长的成功产品为数不多,很多开发人员甚至项目管理人员多年下来,也没有参与过一次真正意义上成功产品的项目运作。这种现状反过来又导致我国软件企业项目管理缺乏项目经验积累,产业项目运作长期无法规范化。造成我国虽然有大批具有优秀基础的软件工程师人才,却开发不出高质量的产品,大批软件人才外流的现实情况。

1.2.2管理制度不健全随着我国软件行业的日益发展和不断进步,企业开始陆续引进并实施了“事业部制/项目制”等专业划分,即:按照其所负责行业或业务系统的不同,成立多个事业部,各个事业部只负责其所属行业内的项目和工程。每个事业部内部按照不同的产品和项目划分产品线和项目组,并且会确定相应的产品经理、项目经理,以对其所负责的整个项目的全过程负责。但实际情况是,由于大型软件系统项目过大,开发时间过长,参与单位和人员过多,最终出现以下问题:

(1)组织构架不合理,项目管理、质量管理、职能管理划分混乱。项目经理与项目严重脱节,导致项目实施失控,项目经理、质量经理等众多头衔,职责不清甚至很多项目经理都成了虚设的行政头衔,管理协调行政事物,脱离项目。

(2)项目管理和质量保证体系使用棍乱,项目组无统一目标、方针、流程,导致项目工作效率低下。多套项目流程混杂不清,实施人员面对多种要求和多种流程疲于奔命,多个部门无法按照规范协同合作,项目经理和实施人员陷入混乱的流程漩涡,导致项目停工或工期延误等后果。(3)项目团队尤其是项目经理的责权不清,授权不合理,导致其工作无法开展。尤其是一些规模较大的企业多个项目存在耦合,项目内又划分子项目的情况下,项目经理的责权划分经常很难清晰。

2项目管理和大型软件系统项目管理

2.1主流管理体系

2.1.1项目管理所谓项目管理,就是项目的管理者在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。

2.1.2项目管理的基本内容划分(1)项目质量管理。项目质量管理包括保证项目满足其需求所需要的过程。包括确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量计划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全面管理职能的所有活动。(2)项目时间管理。项目时间管理包括为确保项目按时完成所必要的过程。包括工序定义、工序排序、工序工期估计、制定进度计划、进度控制等。(3)项目成本管理。项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程。包括成本管理主要过程:资源规划、费用估算、费用预算、费用控制等。(4)项目采购管理。项目采购管理包括需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。包括采购计划编制、招标计划编制、招标、选择来源、合同管理等。(5)项目人力资源管理。项目人力资源管理包括需要最有效地利用涉及项目人员的过程。包括所有项目受益者、组织的计划编制、人员招聘、队伍开发等。(6)项目沟通管理。项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、、储存和最终处理项目信息所需的过程。以下为主要过程:信息计划编制,信息,执行情况汇报,行政收尾。(7)项目风险管理。项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对过程。包括风险识别、风险量化、风险应对措施开发、风险应对控制。

2.1.3大型软件系统项目管理阶段划分大型软件系统项目管理阶段按照定义项目分为以下六大阶段:项目需求阶段;项目选择阶段;项目计划阶段;项目执行阶段;项目控制阶段;项目收尾阶段。

2.1.2大型软件系统项目管理

2.2.1大型软件系统项目概念大型软件系统是指基于大中型计算机、通信网络等现代化的工具和手段,收集、储存、处理和输出信息,以提供信息服务为主要目的的数据密集型、人机交互的计算机应用系统。

2.2.2大型软件系统项目的特点(1)项目持续时间较长和阶段交叉性相结(2)项目成员复杂。参与项目实施的成员虽然主要来自承包商的多个职能部门的人员,还包括来自用户不同部门或下属结构的业务人员,还有一些分包商和供货商的人员参与。参与项目的人员通常要由计算机、网络、通信、电子、管理等不同专业背景的专家、工程技术等人员共同合作,才能保证项目的实施。由于大型软件系统牵涉范围广,所以参与项目的成员全部集中在某一地区不是很现实的事情,而是往往分布在全国各地,甚至需要在国外人员的合作参与。

2.3大型软件系统项目的管理问题

2.3.1项目责任范围界定不清一是项目初期客户对自身需求不清晰;二是项目实施过程中客户需求自身发生变动;三是需求分析人员和客户对需求的理解有误;四是缺少客户业务部门参与。

2.3.2项目团队缺少有效管理一是团队沟通意识差;二是团队欠缺分工合作;三是项目成员的流动频繁。

3提高大型软件系统项目质量的具体方法

3.1真实需求的获取最终用户真实需求的获取就是需求分析的过程,它是一个项目的基石。在以往信息系统集成项目失败的案例中,大部分是由于需求分析的不明确而造成的,因此对于一个信息系统集成项目成功的关键因素之一,就是对需求分析的把握程度。只有确确实实地把握客户的需求和方向,才能做好后续的工作,这也是项目范围管理的重点。需求分析需要安排专门的人员组成项目需求分析小组,这个小组员的组成除了要有专业的需求分析人员和系统设计人员外,还必须包括用户方代表。用户方代表应为用户各项业务的代表,他们能够提出用户的一些真实需求,或者通过他们能够了解到最终用户的真实需求。需求分析小组要制定详细的需求调研计划,确定需求调研的方法。为了便于需求调研双方的充分合作理解,在需求调研开始前进行一些培训工作是必要的,这些培训包括调研方法的培训、用户业务流程的培训等。

3.2利用WBS分解项目工作分解结构(WorkBreakdownStructure,WBS),是一种面向可交付成果的项目元素分组,这个分组组织并定义了全部的项目工作范围;每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。分解是指把主要可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分,直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动(计划、实施、控制和收尾)的制定。使用WBS的最大优点是可以监控以及预测成本、进度等不同的项目信息,并且给所有的项目参与者员提供了一个均可与之作对比的一致基准。

3.3范围的验证项目范围验证不应该仅仅发生在项目结项的时候,这样做往往会流于形式。比较理想的做法是在项目各个阶段,至少是里程碑的阶段,由项目需求分析小组的成员(特别是用户方代表)、项目经理、该阶段可交付成果的负责人组成评估小组,由阶段工作成果的负责人进行宣讲,评估小组一起进行评审和验证。

3.4项目团队管理对于大型信息系统集成项目而言,项目团队组建是由项目主要干系人采用协商方式来完成,而不是由单方指定的;而项目的管理采用的是项目管理委员会领导下的项目经理负责制,而不是项目经理个人责任制。项目管理委员会一般是由项目各主要干系方指派的项目负责人组成,项目经理由项目管理委员会成员通过充分的沟通协商指定。这样做的主要目的是平衡项目干系方的满意度,保证项目目标的实现。

3.5项目团队的成长项目团队要建立起整体形象,需要明确方向,并且试图对要完成的工作明确划分和制订计划。项目经理对于项目成员要采取预期激励、信息激励和参与激励的激励方式。项目团队成长与激励关系示意图3.6软件项目的估算在项目计划阶段或项目进度调整时,对项目的规模、工作量、进度和费用进行估算,便于掌握项目的进度,控制项目的成本。而且这些估算的数据可作为其他项目估算的参考,同时也将作为项目跟踪与监控的度量基准。估算主要包括规模和工作量的估算。首先要进行的就是规模估算,规模估算应该与项目需求一致,以便确定该项目的工作量、成本和进度。每个规模属性应附上有关的难度和复杂度,然后结合项目成员的平均生产性,进行工作量估算,进而安排任务的时间进度。超级秘书网

4结语

当今我国软件企业实施软件项目管理的许多技术还不成熟,软件项目延期、超出预算、品质低劣甚至项目失败等现象十分严重。在大型软件系统开发过程中,做好项目管理是软件开发能否成功的核心问题之一。笔者希望通过对大型软件系统项目的项目管理进行的研究,为项目管理者对项目的评估、计划、控制提供一套标准化、系统化、定量化和切实可行的方法体系,为国内软件企业的软件项目管理在实际中的应用提供参考。

参考文献

[1]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].2版.卢有杰,王永,译.北京:电子工业出版社,2005.

[2]王立文.现代项目管写作论文理基础[M].北京:北京航空航天出版社,1997.

软件项目管理论文范文第3篇

软件项目管理是使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。软件开发的整个过程都是设计过程而且不需要使用大量的物质资源(主要是人力资源)，并且，软件开发的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。因而企业软件开发项目管理水平直接决定了软件开发的能力，科学、系统的软件项目管理也从很大程度上减小了开发风险。通过运用软件项目管理来科学地开发软件有效地减少了开发风险，保证了质量。

1流程

根据项目管理的一般原理，项目管理的过程从总体上可以分为5个阶段，每个阶段包含有一个或多个管理过程。这5个阶段分别是:项目启动、项目计划编制、项目计划执行、综合管理控制和项目收尾。它们之间的联系如图1所示。

(1)项目启动:根据必要的工作(如可行性分析，技术评估等)结果，批准一个项目的运行。

(2)项目计划编制:收集和编写项目所需要的各种资料，进行各种计划活动并制订相应的计划，将各种计划的结果汇总成为连贯、一致的文档，即项目计划文档。在软件项目中，具体的活动包括需求和范围管理计划、进度计划、人力资源计划、成本计划、沟通计划、风险计划等。

(3)项目计划执行:通过进行项目计划所规定的各种活动，实施项目计划。

(4)综合管理控制:在项目计划实施的过程中，对各种活动进行监控，协调并控制整个项目期间的变更。在软件项目中，主要的活动包括范围变更控制、进度计划控制、成本控制、质量控制、风险监督和控制等。

(5)项目收尾:项目或阶段的正式接收并达到有序的结束。其中，项目的中间过程(计划、执行、控制)是一个循环反复的过程。项目计划是计划执行和计划控制的基准;计划执行的结果受到计划控制的监控;计划控制根据比较计划执行的结果和项目计划的偏差，以及各种因素引起的变化，对项目计划进行修正，从而形成下一个循环的项目基准。它们之间的流程如图2所示。

2生命周期模型

任何软件的开发都要经历一个“生命期”，生命期模型的主要功能是确定一种标准，确定项目规格、建立原型、设计、实现、检查、测试或执行一些其他活动，以此确定在软件开发过程中是否是以某种次序一个任务接着一个任务进行。作为一个项目的主要计划，软件生命期模型的选择对项目成功的影响非常重要。恰当的生命期模型可以使软件项目流程化，并帮助项目人员一步一步接近目标。假如选择了适宜的生命期模型，就可以提高开发速度、提升质量、加强项目跟踪和控制、减少成本、降低风险，或是改善用户关系。

2.1瀑布模型

最经典的软件生命周期模型是瀑布型模型，它是其他生命期模型的基础。在瀑布模型中，项目从始至终按照一定顺序的步骤从初始的软件概念进展到系统测试。项目确保在每个阶段结束时进行检查，以判定是否可以开始下一阶段工作。假如检查的结果是项目还没有预备好进人下一阶段，它就停留在当前阶段，直到当前阶段工作完成。如图3所示。

瀑布模型是文档驱动型的，主要工作成果通过文档从一个阶段传递到下一个阶段。假如有一个稳定的产品定义和很轻易被理解的技术解决方案时，瀑布模型可以帮助及早发现新问题，降低项目的阶段成本，是快速开发的一个恰当选择。但在很多实际情况中，由于需求、技术等很多不确定性，瀑布模型并不适合于进行快速开发。

2.2渐进原型

渐进原型是从开发系统概念开始的一种生命期模型，通常是从最核心的方面开始，向用户展示完成的部分，然后根据用户的反馈信息继续开发原型，并重复这一过程，直到开发者和用户都认为原型己经足够好。然后，完成结尾工作，交付作为最终产品的原型，如图4所示。

“渐进原型”模型以逐步增加的方式进行开发，以便于随时根据客户或最终用户的反馈来修正系统，在需求变化很快的时候，或者用户很难提出明确需求的时候，或者开发人员对最佳的架构或算法没有把握的时候，渐进原型非凡有用。但是，渐进原型是以牺牲项目的可控制性来换取较多的客户反馈以及较好的过程可视性的。由于原型的功能和特性会随着用户的反馈而经常发生变化，因此较难确定产品的最终形态。

2.3阶段交付

阶段交付模型是另一种生命期模型，该模型可以持续地在确定的阶段向用户展示软件。和渐进原型不同，在阶段交付的时候，开发者明确地知道下一步要完成什么工作。阶段交付的特征是在项目整个开发过程中持续不断地交付阶段性成果。如图5所示。

在“阶段交付”生命模型中，软件被分阶段进行开发。在通常情况下，首先开发最重要的功能。阶段付并不能减少软件产品研发所需要的时间，但是它能充分降低软件研发中的风险，而且能够提供切实的、客户可见的以及管理层评价项目状态时所需要的标记。

2.4渐进交付

渐进交付是一种结合了渐进原型和阶段交付两种模型的生命期模型。在这种模型下，首先开发产品的一种版本，展示给用户看，然后根据用户的反馈改善产品，如图6所示。

渐进交付模型在阶段交付的可控制性和渐进原型的灵活性之间寻找平衡。在可能的情况下，它可以把软件的某些选定的部分提前交付，从而有利于快速开发的进行;同时，在项目进行的过程中，它也具有响应用户要求并改变产品方向的能力。

3开发应用

3.1要员管理

软件项目成功的关键是有高素质的软件开发人员，然而大多数软件产品规模都很大，以至单个软件开发人员无法在给定期限内完成开发，因此，必须把多名软件开发人员组织起来，使他们分工协作共同完成开发工作。现有的软件开发项目组的组织方式有:

(1)民主制程序员组

小组成员完全平等，享有充分民主，通过协商做出技术决策。小组成员间的通信是平行的，假如小组有n个成员，则可能的通信信道有n(n-1)/2条。

(2)主程序员组

主程序员既是成功的管理人员又是经验丰富能力强的高级程序员负责体系结构设计和关键部分(或复杂部分)的具体设计，并且负责指导其他程序员完成具体设计和编码工作。

后备程序员也应该技术熟练而且富于经验，协助主程序员工作并且在必要时接替主程序员的工作。编程秘书负责完成和项目有关的全部事务性工作。

(3)现代程序员组

技术组长:只对技术工作负责。

行政组长:全权负责非技术事务。

项目开发方把软件工程中的软件项目组的组织理论文档化后，形成了自己的一套具体的、适合在实际工作中使用的要员管理理论。

3.2进度管理

软件项目的进度布置是一项活动，它通过把工作量分配给特定的软件工程任务，并规定完成各项任务的起、止日期，从而将估算的工作量分布于计划好的项目持续期内。进度计划将随着时间的流逝而不断演化。在项目计划的早期，首先制定一个宏观的进度布置表，标示出主要的软件工程活动和这些活动影响到的产品功能。随着项目的发展，把宏观进度表中的每个条目都精化成一个具体进度表。于是完成一个活动所必须实现的特定任务被标示出来，并布置好了实现这些任务的进度。超级秘书网

3.3配置管理

在开发计算机软件的过程中，变化(或称为变动)是不可避免的。假如不能适当地控制和管理变化，势必造成混乱并产生很多严重的错误。软件配置管理是在计算机软件整个生命周期内管理变化的一组活动。它不同于软件维护。软件维护是在软件交付给用户使用后才发生的，而软件配置是在软件项目启动时就开始，并且一直持续到软件退役后才终止的一组跟踪和控制活动。其主要任务有:标识、版本控制、变化控制、配置审计和报告。只要参加过软件开发的人都清楚，现在的软件项目完全由一个人来完成是难以想象而且也是不可能的，通常是有一个研发小组来共同分析、设计、编码和维护，并有专门的测试小组对己完成编码调试的软件进行全面的测试。在软件开发这个庞大而复杂的过程中，需要涉及到各个方面的人员，信息的交流反馈不仅仅是在研发小组的成员之间及各个研发小组之间，还存在于客户和研发者之间。所有的这些交流反馈意见信息都有可能导致对软件的修改，小的可能只是对某个源文件中的某个变量的定义改动，大到重新设计程序模块甚至可能是整个需求分析变动。

3.4软件测试

测试是指软件产品生存周期内所有的检查、评审和确认活动。在软件生命周期的每个阶段都不可避免地会产生差错。软件测试的目的就是在软件投人生产运行以前，尽可能多的发现软件中的错误。目前软件测试仍然是保证软件质量的关键步骤，它是对软件规格说明、设计和编码的最后复审。

软件项目管理论文范文第4篇

相关热搜：项目管理  软件项目管理  项目管理工程

美国是最早兴起项目管理的国家，项目管理也是第二次世界大战后形成的一种重要的管理手段。本文中所讲的软件项目管理就是在软件项目中应用项目管理的相关理论来降低和解决软件开发以及应用过程中出现的非技术原因造成的成本问题以及工期问题。经过几十年的发展，软件项目管理的理论已经相当成熟，其中包含了对于软件项目的生命周期管理、合同与采购管理、风险管理、质量管理、决策管理以及信息管理等各方面，下面本文就以上各方面逐一进行描述。

软件项目的生命周期管理

所谓软件项目的生命周期管理主要是利用相关理论以及手段方法来协调软件项目中的各子项目，以便用来为软件项目正常进行提供可靠的方式方法?对于软件项目的生命周期管理作为一种项目管理的纪律为软件项目管理列出了一定的标准来保证软件项目的正常进行。

软件项目的生命周期有若干阶段组成或者是一些重复出现的周期构成。软件项目自身具有一定的特殊性，同时软件项目也是随着客户的具体需求和要求而进行改变，相对于传统的项目管理生命周期来讲，软件项目生命周期的标准与考核就变得较为复杂，在进行项目管理的过程中需要根据不同的软件项目具体制定相应的生命周期管理计划，比如包括一些版本控制标准、技术文档管理或者是系统开发等方面。

软件项目的合同与采购管理

基于软件项目管理的特殊性，现在大多数公司或者项目的管理力量隹与软件项目良好融合，可能会出现管理目标无法实现或者其他一些非技术性的问题。为了提高公司软件项目管理的有效性，项目外包就变得十分必要。夕咆在一定程度上能够减轻公司的管理压力，但同时会增加公司项目管理的难度和风险。对于项目外包的合同以及合作的细节需要全面而细致。在这个阶段公司需要请专业的机构来起草合同，并且对夕卜包项目的采购流程进行严格的把控，为了能够保证项目的顺利进行，要确认和明确双方的职责，对合同所有要求尽力做到明晰化。

软件项目的风险管理

针对软件项目的风险管理具有十分重要的意义，风险管理需要贯穿于整个软件项目过程，也是软件项目规划阶段的重要环节。风险管理的目的就是要充分考虑项目各方面的因素、找到潜在的风险项以及制定全向的项目规划，同时就风险的规避或者是解决进行全面的讨论。风险分为很多种，软件项目风险分析需要全员参与并群策群力才能保证软件项目正常进行。

软件项目的质量管理

质量管理是软件项目工程实施结果的有力保障，同时软件项目的质量管理是主要的控制过程。全球质量标准体系和公司层面的项目内部质量标准体系是软件项目质童标准的两个层次，但是不论软件项目或者执行的是哪个标准都要遵守一定的程序来进行，在制定相应的标准后，所有人员需要保持统一的节奏来遵守这个标准，避免出现意见不统一，朝令夕改的状态。国际上主要的质童标准体系比如六西格玛体系等，这些国际标准都具有成熟的指导措施和流程性文件。具体到某一公司项目的时候，公司层面在建立质童管理体系的时候可以参考相关的国际标准进行编制，这样科学性以及可行性会大大提升。

基于软件项目管理自身的性质，质量管理体系在建立时还要结合客户的具体需求来制定，市场调查、客户访谈以及标杆分析等过程都十分必要，这些工作流程也是用来评估和记录用户需求的质量标杆。在项目执行过程中对于客户强调的质量需求可以予以加强，进而使得公司的产品质童得到控制。

软件项目的决策管理

决策是一个管理活动中最重要的环节之一。能够快速和准确的做决策对于项目管理的控制与发展来说是十分关键的，软件项目管理过程中的决策不只是由一个领导者确定的，在项目的发展过程中会因为一些不可控因素或者其他原因引起争议，这些争议也会增加软件项目管理组织决策的难度?基于以上分析，完美的决策需要组织各成员共同参与和制定，针对不同的因素这样才能达到项目决策的最佳效果。当项目双方的决策意见不统一时，需要重新制定和建立统一的决策流程进行解决，对于意见统一的决策可以简化流程来提升决策的效率。

软件项目的信息管理

当代社会信息的重要性可想而见，软件项目信息也是项目管理的关键资源，是项目管理过程中必不可少的因素。对于软件项目的信息管理可以采用相应的网站或者网络服务器对信息进行调取和存储，对软件项目的信息管理方式多样但目的都是一样的，都是为了保证软件项目管理相关人员方面获取相关信息。在这个过程中需要过滤无用信息，突出软件项目管理的目标信息，这也是软件信息管理中最应该提升的部分，也是软件项目管理成败的关键。

软件项目管理论文范文第5篇

相关热搜：项目管理  软件项目管理  项目管理工程

随着城市化进程步伐的加快，工程项目的数量也随着不断的增长。工程项目是展现施工企业综合能力的重要标志，通过对高层项目施工的过程，不断的提升企业的自身形象，工程项目是企业增强自身经济价值与社会效益的重要手段。因此，增强工程项目管理的创新与改革，是企业必备的核心竞争力。只有不断的加强项目管理创新与改革，才能推动企业的可持续性发展。

一、项目管理创新工作的必要性

(一）基于企业进行制度建设的必然选择。基于当前的招投标的承包机制，项目施工企业越来越向着市场化发展，经过多年的改革，转变了人们的思想，由传统的管理理念向着竞争意识、市场观念的方向发展，谋求新的发展、新的方向、新的生存机会。到目前为止，存在项目工程管理的机制有些僵化，责任制不明确，约束力度不够等因素，制约了项目工程管理的实施与进步。因此，为了更好的推动企业制度的建设与发展，推行新的管理制度势在必行。

(二）基于时展的要求。时代的发展离不开新鲜的血液融人，需要大力的发扬创新精神。只有不断的创新、发展、改革，才能推进社会的不断发展，促进企业的可持续性发展。要不断的适应市场发展的需要，推动生产力的发展，改革项目管理的模式，以文化建设为中心，是-项非常艰巨的任务。为了更好的壮大项目施工的生命力，就要坚持不断的创新。因此，满足时展的需求，就必须坚持不断的进行创新。

(三）基于建筑市场的不断发展与完善的要求。建筑市场是市场经济发展的重要环节，从我国当前的建筑市场发展的角度看，发展的过程中还存在很多的不足之处。例如：过度的工程投标竞争，企业之间相互压价等现象；买方市场地位的业主对合同中存在的不合理要求与不合理的条件不履行责任等，没有发挥出监理与设计的职责。所以，基于建筑市场的不断发展与完善的要求，要不断的的进行创新，适应市场发展的规律与要求。

二、项目管理体制中存在的问题

(一）缺乏专业的建设队伍。在进行项目建设的过程中，建筑施工队伍缺乏专业水平，大多是临时组建的，没有很高的稳定性，有些施工工作人员没有经过专业培训就上岗工作，对项目的相关知识掌握不足，在技术、流程、法律法规等方面都缺少经验，因此，在施工的过程中，存在很多的问题。其中，临时组建的施工现场指挥部，在项目施工结束以后，会直接解散或转移，没有对项目施工的经验进行有效的积累与传递，对工程的后续工作造成了严重的影响。

(二）缺乏专业的指挥部门。施工现场指挥部是保证工程质量与进度的重要部门，但是，在现实的施工现场，存在工程现场指挥部的专业水平不高，积累的经验不足等问题，影响了整体的管理水平，综合素质也不高。同时，有些项目管理部门将自身的管理工作当作是行政管理工作，使用行政管理的方法进行项目管理工作，导致了之后部门与项目管理工作内容不符。在进行管理工作的过程中，严重的影响了管理工作的安全性与可靠性。

三、项目管理创新与改革措施

(一）项目管理理念的创新与改革。增强工程项目的建设，首先要加强管理工作人员的思想与理念。使用先进的科学理念，提高项目管理工作的效率，从理念上改革项目管理的思想认知。例如：在进行项目管理工作的时候，要与时倶进，用发展的眼光开展项目管理工作，实时的改革管理的方法，更好的为项目管理服务。基于市场竞争下，要实时的掌握市场的变化与规律，用全新的管理理念争取市场竞争中的地位。与此同时，项目管理工作人员还要使用先进的管理方法，用科学的眼光看待问题的发展，处理在各种中出现的各种问题。项目管理的最终目的就是对员工的管理，因此，要坚持以人为本的原则，进行人性化的管理，促进员工之间的和谐关系，推动项目管理工作的顺利进行，更好的开展项目管理工作，保证工程项目的进步与发展。

(二）项目管理制度的创新与改革。通常情况下，工程项目的规模多很大，具有错综复杂的分工与施工，从工程项目的整体来看，项目管理工作非常的繁重，难度很大，其中最重要的是合同管理与施工管理。在进行施工管理工作的时候，使用新型的扁平式管理理念代替了传统的管理模式，将复杂的施工模式转化成简单的管理方法，有效的理清与分化了传统的管理模式。在工程项目管理过程中，项目管理的制度与项目成本的核算是工程项目管理工作的具体表现，关系着管理工作的效率。在进行项目管理工作的过程中，要加强对合同的管理，在权力允许的范围之内，管理好甲、乙双方之间的关系，包括：总包方、设计方、建设方、政府等部门之间的关系，保证项目施工的顺利进行。有效的将性能管理的责任制落实到实处，从企业的内部机制开始抓起，不断的完善企业的用人机制、监督机制、服务机制、分配机制等。

(三）项目人员管理的创新与改革。在进行项目工作人员的管理与改革的过程中，要明确组织的目的，然后依据组织的目的展开系统的工作，对工作人员进行定期的考核，明确工作人员的责任，保证工程项目的管理工作的顺利开展。同时，协调好项目工作人员之间的能动性，积极的调动工作人员的管理热情，增加管理工作人员的团队精神，创建良好的工作氛围，提高公路改造的质量与效率。

(四）项目管理机制的创新与改革。在进行项目管理的过程中，既要有硬件设施，又要有软件设施，既要有专业的管理水平，又要有完善的管理机制。坚持以公平、公正、公开的原则，对工作人员进行有效的管理工作，保证企业人员的稳定性。建立健全企业内部的管理机制，设置奖罚制度，对做出成绩的员工进行奖励，对在各种中有错的员工要做出惩罚，极大的增强了工作人员的积极性，保证项目管理工作的顺利进行。同时，在进行项目管理工作的时候，要增强对施工人员的管理与监督，加快项目施工的进度，增强项目管理工作的效率^并且要强化工作人员的法制观念，规范项目管理工作的自觉性。

(五）项目管理工程进度的创新与改革。项目管理工作的核心是成本的管理，既要抓好项目工程的成本，又要管理好项目工程的质量。项目的负责人既要抓好项目施工的质量与进度，又要抓好项目工程的造价。既要保证项目施工的质量与进度，又要控制好项目的成本造价，掌握好它们之间的关系，推动项目工程的管理工作。

综上所述，项目管理的创新与改革，需要施工企业不断的进步与发展，迎合市场的变化与需要，不断的更新企业管理的思想与理念，与时俱进，使用现代化的科学方法，不断的进行项目管理工作的创新与改革。因此，不断的对企业进行升级、创新、改革，才能保征项目管理工作的顺利进行，推动社会市场经济的可持续性发展。