班组鉴定

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班组鉴定范文第1篇

班组鉴定是辅导员来写，该生在校期间，热爱祖国，政治思想觉悟高，积极参加各项思想政治学习活动。严格遵守国家法规及学院各项规章制度。努力学习，刻苦钻研、勇于进取。平时尊敬老师，团结同学。在学习和工作期间，持着主动求学的学习态度，精益求精，全面发展。

该生学习期间思想上积极上进，不断学习来丰富自己的学识。与此同时，该生有着优秀的专研意识，有着较强的钻研能力和创新能力，并且在实践上也有着动手能力。在平时生活中，为人处世和善热情，和同学关系融洽，并积极参与各项集体活动，乐观开朗，乐于助人，意志坚强，并有着朴素的生活作风，不骄不躁。希望在以后的工作和学习中，继续保持并发扬优良作风，兢兢业业，争取取得更大的成绩。

（来源：文章屋网 ）

班组鉴定范文第2篇

第一条 为推进公司班组建设工作深入开展，加强公司基础管理，促进生产经营中心工作，增强企业活力，制定本管理规定。

第二条  本管理规定的适用对象为：公司各单位三级机构下设的、公司认可的正式建制机构的班组。

第二章  组织机构

第三条  公司成立班组建设领导小组，下设办公室。

组  长：公司主要领导

成  员：机关职能部门负责人、各二级单位主要领导、各二级单位工会主席

领导小组办公室设在党群工作部。日常工作由党群工作部负责牵头，机关各职能部门配合协作。

第三章   主要职责

第四条  班组建设领导小组的主要职责是：围绕公司生产经营中心工作研究制定加强班组管理、提高班组管理水平的方案、办法，指导、监督各二级单位班组建设活动的开展，落实班组考核、表彰、奖励等工作。办公室负责处理班组建设日常工作。

第四章  班组管理内容

第五条  班组管理包括其组织建设、安全生产管理、劳动竞赛、质量管理、经济核算、人员培训、思想政治工作等主要方面。

第五章  班组管理考核办法

第六条 将班组分为三个等级：依次为标杆班组、明星班组和普通班组。普通班组的考核工作由各单位自行组织考核评定，考核结果报公司班组建设工作领导小组备案。明星班组和标杆班组由各单位向股份公司申报，公司班组建设工作领导小组组织考核小组进行考核。班组级别有效期为一年，按年度进行评选。

第七条  连续三年获得公司明星班组荣誉称号的班组授予标杆班组荣誉称号。标杆班组将作为公司班组建设内部对标对象，给予表彰奖励。标杆班组每年进行一次复核。

第八条  公司从工会经费中提取一定比例设立班组建设专项基金。按照当年班组建设工作的思路和要求，分别给予普通班组、明星班组、标杆班组一定的班组建设经费，用于改善班组建设环境，提高班组管理标准化水平，激发争创明星班组和标杆班组的积极性。

第九条  班组建设工作领导小组及各单位对班组建设进行不定期复查，存在问题的限期整改，整改效果不理想的予以降级。对班组建设工作不规范、基础工作不扎实、考核评定工作不严格的单位，可根据公司相关规定对责任人进行处理。

第十条  凡发生以下情况之一的明星班组、优秀班组、合格班组直接降级为不合格班组。

1．造成中断本单位安全记录。

2．生产人身轻伤或非生产人身重伤事故。

3．未完成部门或本单位下达的年度主要工作任务。

4．员工在考核期内违法违纪，受党内或行政记过及以

上处分和劳动教养及以上处罚。

5．发生严重影响稳定的事件及在社会上对本单位及公司、集团造成严重不良影响的事件。

6．其他严重生产事故。

第十一条 凡符合以下情况之一的普通班组，申报明星班组时享受班组考评总分加10 分，并优先考虑授予明星班组称号。

1．班组或班组成员获省部级以上奖励的；

2．班组在省部级以上媒体发表有关班组建设内容稿件两次以上的；

3．公司班组建设工作领导小组认定的在安全、服务、效益、设备等方面有突出贡献的。

第四章  班组长管理

第十一条  班组长的配备。

班组人数在20人以下的，班组长职数原则上只配备1人；20人以上40人以下的班组，班组长配备不超过2人，40人（含）以上的不得超过3名。班组长职数确定或调整需由各二级单位提出建议，经人力资源部审核，报公司分管领导、人劳副总经理和总经理批准。

第十二条  班组长任职条件

1、副班组长任职条件

1.1 初聘班组长男年龄不得超过45岁，女不得超过40岁。

1.2 具备大专及以上学历，年龄超过35岁的，应具备中专以上学历。

1.3熟悉业务，有一定组织协调能力和现场管理能力。

1.4在本公司工作满2年或工龄满3年且在本公司工作满1年。

1.5通过本工种中级工以上技能鉴定或具备初级以上专业技术职务任职资格，未开展职业技能鉴定或未设置专业技术岗位的班组，须在本公司工作满3年或工龄满4年且在本公司工作满2年。

1.6个人绩效考核连续两年达到良好以上。

2、正班组长任职条件：

2.1在副班组长岗位上工作满1年。

2.2绩效考核连续两年达到良好及以上。

第十三条  班组长聘任

1、班组长可通过竞聘和组织考察方式聘任。

2、竞聘由各二级单位组织，应包括考试、面试、民主测评、党委评议等程序。

3、组织考察应包括民主推荐、科（室、队）评议、党委评议等程序。

第十四条  班组长考核

1、班组长考核由各二级单位组织实施。

2、考核分为年度考核和任期考核，从工作状态、管理能力、业务能力、工作作风和工作实绩等方面进行考核。各二级单位自行制定考核细则。

第十五条  对于被评为明星班组和标杆班组的班组长，将作为本单位科级管理人员后备干部重点培养，并在绩效考核、岗位竞聘、学习交流等工作中予以重点考虑。

第五章  首席员工制度

第十六条  为了提升班组建设工作的内容和水平，建立一个有利于员工学技术、练本领、精业务的长效机制，拓宽员工职业发展通道，培养和造就一支高水平的员工队伍，公司工会决定设立以公司的生产经营工作为中心，以提高员工队伍业务素质和促进企业技术进步为目标的“首席员工”制度。

第十七条  “首席员工”的设立面向各单位的重点业务、关键岗位，结合各工种的技术含量和人员数量，原则上“首席员工”的数量不超过员工总人数的3%。

第十八条 “首席员工”评选原则：

1、坚持实事求是、面向基层、面向一线的原则；

2、坚持公开、公平、公众和群众公认的原则；

3、坚持业务素质导向原则，兼顾学历、职称、群众公信度等因素。

第十九条  首席员工评选条件：

1、业务技能领先，能解决安全生产、服务保障中的难题，具有较强的创新能力；

2、岗位贡献突出，能超额完成工作任务或经济指标；

3、核心作用明显，能发挥技术带头人作用，群众威信高；

4、富有团结协作精神，积极发挥“传、帮、带”的作用。

第二十条 首席员工评选办法

1、通过技术、技能比赛选定。各二级工会联合公司党群工作部、人力资源部等职能部门组织不同工种、不同岗位的技术、技能比武大赛，通过严格的理论和实操考试推荐为首席员工候选人。

2、通过推荐评选。各二级单位结合实际，从班组到队站到各单位，自下而上，层层推荐、逐级考评产生首席员工候选人。

通过上述两种方式产生的“首席员工”候选人，经过公司班组建设领导小组综合评审，在公司范围内公示三个工作日，没有疑议后，授予“首席员工”荣誉称号。

班组鉴定范文第3篇

新美大、阿里系O2O、百度系O2O的所有动态都很难用“正面或负面”来一言以蔽之，目前O2O的战局显得扑朔迷离，让“局内人和局外人”纷纷摸不着头脑。三大巨头，虽然都野心勃勃各具优势，但是他们都有软肋。

新美大困难重重

1.运营成本巨大

美团虽然在用户数据上领先但运营压力无疑最大。以公布的数据3万人计算，如果平均每个人的人力成本为一年6万，那么美团光人力成本一年支出就有18亿元。

虽然新美大今年融资 33 亿美元，加上出售猫眼的收入和合并时的账面现金，行业推测新美大现金储备在 50亿～60 亿美元之间，但这笔钱要维持三年新美大的运营还是勉为其难。其中最核心的问题还是变现难。

2.变现方式单一

变现方式的单一无疑是新美大最核心的问题。目前美团的变现方式主要是通过收取商家的入住费用。不过此举也遭到了一些商家的反感。一位商户表示：“如果想上团购，就必须得打包个旺铺宝（包含团购）一起上，价格大致在10000/半年，我交了10000块却看不到10000块的效果。”另外，美团也有考虑采用引流的方式变现，例如在页面推送店铺，只要通过推送的店铺被点开一次就收取该店铺1块钱的费用，此模式被诟病重重，店家表示：“如果竞争对手雇人天天点，我们不是离倒闭不远了吗？”

3.扩张过于迅猛

在餐饮、综合O2O、酒店旅游三大战线上，新美大每一块都希望深插一脚，却忘了贪多嚼不烂的道理，导致无法做到专注，而且各个垂直领域面对的都是非常强劲的对手。因此每个领域也都被竞争拉入了互相“厮杀”的泥潭。

尤其是新美大看似在吃喝玩乐整个O2O领域布局，迄今为止还没有一个细分领域能够拥有清晰的盈利模式，这种前路模糊不清却四处乱窜的策略，让其每走一步都要不断滴血烧钱。

口碑啃老无期，烧钱的富二代何时独立？

阿里财报显示，2016年第三季度，口碑平台的交易额超480亿元，环比上季度的310亿元增长55%。口碑今年9月的平均交易笔数突破1000万笔。而6月份新美大全平台日订单峰值已达到1150万单。虽然口碑占尽阿里优势，但要想逆袭新美大，还有一段路要走。

1.餐饮商家覆盖乏力

打开支付宝中的口碑页面，产品相当精简，没有复杂的banner广告位推荐，没有天天特价、专题引导、热门活动等等一系列运营活动，就像是几年前的美团或者大众点评。

也就是说支付宝的商铺覆盖依然处于初期阶段，为了弥补店铺覆盖的不足，其开辟了“全民开店”功能，用户可以推荐附近的商家入驻支付宝，入驻成功即可获得300元的奖励。这也侧面说了支付宝在线下的商铺覆盖方面还远远不及美团、大众点评、糯米。

2.对餐饮行业的价值不明显

虽然支付宝可以进入线下餐饮商家的支付体系，但是却并不能拉动整个线下餐饮的效率。对于美团和大众来说，其为用户提供了线上的选择，以及为线下商家带来了流量，这种“重模式”极大程度地保证了整个餐饮行业的价值，但支付宝则只是切入了支付环节，是“轻模式”，对前后端目前暂不具备掌控力，不知道用户的整个筛选过程、数据流转。

餐饮行业第一要解决的问题不是支付而是信息的检索，只有解决用户搜索信息的第一级需求后，才能为用户提供第二级、第三级的点评或者支付需求，也才能为商家实实在在地带来顾客和流水。

百度外卖，是宿命还是谜题？

与新美大相比，百度的野心也不小。可是作为百度自己培育的O2O平台，无论是在外卖还是本地生活领域都没有拔得头筹。

1.与用户连接较弱

从PC过渡到移动互联网，百度一直不缺流量，但缺乏的是和用户的强力连接。美团通过与大众点评合并触达了与用户评价体系的连接。口碑通过支付宝与用户建立了强支付连接。唯独百度维护和用户的强场景连接较差。移动支付是完成O2O闭环的根基。百度虽然推出百度钱包，但很明显已经无法与阿里及腾讯的支付产品PK了。这是百度在O2O战局中较为被动的重要原因。

2.PC思路局限

班组鉴定范文第4篇

关键词：三基；三层；三个需要；平台

一些针对性强、“摸得着、看得见”的理论、实际培训方式，取得显著成效，有力的保障了己二酸等重要生产装置的各类分析质量关。

一、员工培训效果

事实胜于雄辩。2009年初班组新员工多、单岗员工多、多岗员工少，班组人员技术水平参差不齐，岗位间相互调剂难度较大。2010年底，在班组调离10名员工的情况下，两岗以上人员达到65人，不仅保障了生产分析化验工作的需要，而且实现了由四班三倒到五班三倒的转变。

这些成绩的取得得益于分析测试中心对班组培训强有力的指导；得益于班组坚持强化“三基”、“三层”培训不动摇；得益于班组采取形式灵活、针对性强的的培训方案和计划。

二、以需求为导向，基本功训练为核心，按PDCA循环开展培训

1.征求班组人员学习需求，“量体裁衣”制定计划

班组在进行员工培训时，不仅考虑岗位需要，也考虑员工自身特点，因势利导，把岗位需要和员工需求结合起来，做到在受训员工选择时注重资质、注重潜质，挖掘潜能。所以，在制定培训计划时坚持“三个需要”：即“员工需要什么就培训什么；岗位需要什么样的员工就培养什么员工；需要什么样的员工就配备什么样的师傅”。

2.以“三基”培训为重点，强化员工技能

找准培训的重点是取得培训的关键。由于分析化验对员工基本技能要求高、精、准。针对班组有三分之一员工工作不到三年，其中一半人员为非化验专业的实际情况，班组确定了以“三基”（即：基础理论教育，基本知识学习，基本技能训练）培训为重点和突破口。

每周技术课，理论培训以《化验基础理论》和《仪器操作规程》、各类分析标准为主要的内容；实际培训选拔基本功过硬、操作标准规范的师傅进行以点带面的方式进行教授，现场反复练习，不厌其烦的纠正不规范动作，达到规范操作的目的。为员工称重、滴定、操作等基本功训练打下基础。除此之外，班组组织骨干人员对各岗位的疑难分析、关键分析进行讨论、分析，总结出操作细节，对岗位分析人员进行强化，提高了员工分析实战能力。

班组培训建立多层次、全方位的岗位技能培训，才具有强大的保障力和战斗力。这就要求操作员工，不仅能“武”，还应能“文”。既要有熟练的技术，又要具有相应的理论只是作支撑。班组提出强化“三层”培训的思路。即对班组技术骨干、各小组长、分析人员侧重点不同的培训。

总之，在员工培训工作中，班组以抓好“三层”培训落实为重点，将岗位基本功训练日常化，切实提高分析人员的动手能力和解决实际问题的能力。使每一层次员工都能在自己的“跑道”上施展才华。

3.以理论和实际考试为手段，全面检验员工培训效果

各分析小组每轮班坚持轮流对学岗员工进行现场抽考，师傅、组长指出分析中的不足，进行规范分析操作；班组每月对员工进行理论和实际的月考；天利高新分析测试中心每季度组织全员进行理论和实际考试。考试内容，不局限于岗位标准，涉及操作规程，应知应会、安全环保、事故处理知识等相关内容。

将全员考试结果纳入考核体系。采取基本系数1.0，每多一个岗位系数上浮0.1，考岗未通过者扣奖100元等激励手段，极大地调动了员工积极学岗、提高理论和实际技能的学习热情。

三、搭建你追、我赶，人人争先的竞技平台。

1.以技能鉴定、取证、验证工作为契机，加强员工技术培训。2010年班组参加技能鉴定人员共26人，为了提高技能鉴定的合格率，在天利高新分析测试中心根据班组员工实际需要，在己二酸班组设立了培训室，采取自学+专职负责人辅导的培训方式。由曾获得石化公司技术比武第一名的郭荣负责，利用技术课等时间进行了理论知识和实际操作的集中培训。参加技能鉴定人员碰到疑难问题做到了随时指导，手把手的教。虽然鉴定结果尚未揭晓，但从参加者自信的言谈中反映出，今年技能鉴定成绩一定喜人。

2.以技能竞赛为平台，拔高员工技能水平。把竞赛作为培训的一种载体，融竞赛于培训之中，置培训于竞赛之上，这是分析测试中心多年来一直倡导的竞赛宗旨。要竞赛，就要有目标，只有目标清，方向才能明。竞赛只是一种途径和手段，提高才是真正的目的。

2010年3月中心组织了“庆三八技能比赛”己二酸班组人员积极参加，包揽了前三名。

2010年6月天利高新分析测试中心选拔参加石化公司技能大赛人员，经过层层选拔，通过6名选手中5名是己二酸班组员工。

班组鉴定范文第5篇

关键词：供电企业；生产班组；绩效管理

作者简介：雷达（1980-），男，江苏盱眙人，国网江苏省电力公司淮安供电公司，工程师。（江苏 淮安 223002）

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）03-0196-02

一、管理目标

健全绩效管理组织、制度和指标体系，完善管理流程和沟通反馈机制，优化考评方式，落实兑现挂钩，对生产班组员工采用工作积分制考评，通过定量与定性相结合的方式，进行“量化”绩效考核，探索“差异化”薪酬兑现，比业绩、比能力、比贡献，奖优罚劣，奖勤罚懒，提高员工工作的积极性。

1.管理理念

倡导和执行“工作看业绩、岗位靠能力、收入凭贡献”绩效理念，建立和完善适应生产班组成员工作特性的考核办法和手段，挂钩工作数量和质量、挂钩工作进度和成效、挂钩综合能力与素质，科学评价员工整体绩效，形成绩效优先、公平合理的激励体系。通过推动绩效管理落地生根、开花结实，实现企业价值理念向员工的传递连动，激劢员工提升素质能力、争创优秀业绩。

2.管理思路

（1）宣贯理念。思想是行为的先导，推动班组绩效落地的首要任务是做通人员的思想工作，让部门负责人认同，班组长接受，班组成员理解。人力资源部门作为牵头部门应多做沟通交流，多开展业务培训，减少思想上的阻力，避免上有政策、下有对策的变相应付。

（2）理清思路。增强部门负责人及班组长推进绩效管理的信心和动力，认真分析和厘清绩效工作的难点与问题，清除班组绩效管理中的阻力点，帮忙解决遇到的实际困难，做到明确目标、有的放矢，确保绩效管理不空转、不单转、不白转。

（3）正确切入。寻找理念与实践的最佳结合点，探寻提高应用实效的工作切入点，蕴班组管理于绩效考核之中，融业务开展于系统应用之中，积极探索根于部门班组实际、基于绩效实绩的员工差异化奖金分配，稳步推进奖勤罚懒、奖优罚劣的力度，逐步实现对一线班组员工的引导和有效激励。

二、管理做法

1.构建工作积分体系

工作积分体系是班组绩效管理的前提和基础。逐个梳理生产班组各工种各岗位的工作内容，细化和提炼其工作要项，从工作完成的技术难度、角色承担、艰苦程度、作业风险等纬度，定量设置不同的积分系数，量化形成工作积分标准。

（1）优化要项设置。要项设置做到点面结合、纲目并举，既网住核心关键业务，也包含班组临时重点事务，既避免少而缺，也避免细而全。对要项进行量化区分和辨识区别，体现业绩贡献的差异，体现能力输出的差异。

（2）完善参数设置。对工作要项进行分类分级，根据工作重要性以及难易程度等设置相应的参数，保证与工作付出和业绩提升对等，体现“能者多得、劳者多得”的激励思路，避免“轻重不分、忙闲均分、能庸同分”的情形。参数设置采用渐进式，在实际的应用中使参数趋于合理，保证考评操作准确可行。

（3）加强综合考评。在工作积分之外，加强工作质量评价和综合评价，采取负向考核和正向激励两种思路，即设置减分项和加分项，减分项的设置是让员工尽量避免被负向考核，加分项的设置是促进员工尽量争取正向奖励，体现绩效管理的导向性。

2.优化绩效管理流程

（1）动态管理。生产班组采用“每日或定期积分、每月考核和兑现”的考核流程。班组长作为一线员工的一级绩效经理人，由本人或委托班组兼职绩效信息维护员，每日或定期对员工工作完成开展积分记录，班组长在月末或次月初对班员进行综合评价，逐级提交审批后进行奖金兑现。

（2）阳光操作。工作要项和参数设置需经由班组会议集体议讨论决定，避免暗箱操作。工作业绩的录入和业绩结果的评价定期通过工区橱窗、班组园地、会议等形式进行阳光公布。

（3）分层考评。部门负责人或主管作为班组长的绩效经理人，对班组长进行绩效考评。班组长参与部门管理技术人员层面的综合考评，奖金兑现不列入所在班组，避免与班组成员产生竞争，防止出现既当运动员又当裁判员的情况。

3.绩效奖金兑现

采用生产班组团队绩效奖金分配的机制，改变传统的直接由人力资源部门考核扣分的方式。在部门业绩不变的情况下，班组当月绩效奖金总额不变，班组内部按员工绩效得分直接进行二次计算分配，有效避免了之前各部门（班组）为保证整体奖金最大化而产生的绩效考核不痛不痒、能不罚就不罚的情形。

员工月度绩效奖由个人系数、部门月度业绩考核得分和个人月度绩效考核得分进行确定：

员工月度绩效奖=个人系数×部门月度业绩考核得分/100×个人月度绩效考核得分/100×K（其中K为月奖基数）

公司按部门人员情况核定部门月度绩效奖金总额，部门按班组人员情况核定班组月度绩效奖金总额。

员工月度绩效奖金=班组月度奖金总额×个人岗位系数×个人绩效得分/∑（个人岗位系数×个人绩效得分）

此种方法极大增强了各部门（班组）内部奖优罚劣、奖勤罚懒的动力，一改之前绩效考评基本上为100分的情况，体现了个体的差异，发挥了薪酬的激励作用。在实际推进中，宜采取稳步推进的策略。在起步阶段，挂钩幅度可稍小，待条件成熟后，挂钩逐步增大，直至100%挂钩兑现。以所在公司为例，目前绩效高低分值（绩效奖金高低差额）约在10%～20%，差额幅度根据实际推进情况稳步拉大，保证同类人员优、良、中、差呈现出正态分布的状况。

4.素质提升奖励

为配套“人才强企”战略，鼓励员工不断提高自身素质能力，培养员工一岗多能，向多技能方向发展，持续改善和提升企业员工素质结构，对获得高等级学历学位和技能职称的人员浮动绩效奖金系数。员工取得相应学历学位、专业技术资格、职业资格、注册类执业资格后，绩效奖金系数进行上浮。例如，高级技师上浮20%，高级职称上浮15%，硕士学历学位上浮15%，双师（工程师、技师）上浮20%，等等。

5.技能提升奖惩

针对生产班组对高等级生产技能的需要，要求员工按照时间年限如期获取更高等级技能。对符合条件的员工，除距离法定退休年龄五年及以下者可申请免于申报鉴定外，均须申报参加鉴定。人员名单每年由人力资源部门公示确认。对于通过鉴定的员工进行一次性奖励；对未通过鉴定的员工，每年一次性扣罚绩效奖，直至其通过鉴定为止。

三、分析评估

绩效管理的推进执行既需要进行自下而上的逐级评估，更需要自上而下的深化改良，通过收集意见建议推动绩效管理体系在落地见效中不断完善。

1.指标体系有待完善

根据班组实际工作开展情况，完善工作要项，统筹全面覆盖与精简提炼两个方面，保证关键事项考核无遗漏，保证工作量统计准确无偏差；优化要项参数的设定，以某一常规作业项为标尺，逐一比较分析，根据同等难度同等工作量的工作积分相等的原则合理设定各项参数，避免由于班组内部分工导致的明显积分差异。

2.管理职责有待加强

部分单位和绩效经理人因循守旧，认为在现有体制下没有出口机制，管事与管人的权责不对等，为保持人员相对稳定，考评宜软不宜硬。绩效经理人是绩效管理的关键点，需要督促其履职尽责，形成考评、沟通、反馈的闭环管理。

3.工作融合程度不足

容易出现日常管理与绩效考评两张皮的情况。主要原因是随着公司系统集约化、扁平化和专业化的加强，纵向管理的范围增大，横向协调的工作量增大，部门管理重点关注事务，内部管理提升的挖掘不够，对员工绩效的全面精准覆盖的投入不足、难度较大。

四、改进对策

认真查找分析绩效管理工作中的薄弱环节，将绩效管理工作紧密融入生产经营活动，克服考核流于形式、为考核而考核的问题。

1.构建考核激励机制

绩效考核结果的有效应用是推动绩效考核工作最终落到实处、取得实效的重要保证。需要拓展结果应用的渠道和范围，完善和细化考核结果在薪酬分配、人员配置、评先评优等日常管理工作上的制度标准。

（1）对实际推进过程中大锅饭、轮流做庄、人情分、印象分等现象，研究建立绩效考评数据的分析监督机制，对实行绩效考评的部门（班组）及绩效经理人予以奖励，对推而不动的部门（班组）及绩效经理人予以处罚，建立“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的工作机制。

（2）加大薪酬奖金与绩效结果挂钩比重，提高至薪酬总额的40%以上，识别和区分干多干少、干差干好，适当拉开同一层级或同一岗位人员绩效薪金的差距，通过科学、合理的绩效结果应用，让奖励的薪酬真正激励那些业绩突出的员工，进一步强化和发挥薪酬的激励作用。

（3）加强绩效结果的深入应用，使人人关注和重视绩效考核，在个人考评中融入公选公评的压力，为日常管理提供平台和工作抓手，使各级管理人员在日常工作中便于考核、敢于考核、敢于管理，推动工作水平的有效提升。

2.构建工作管理机制

切实开展绩效管理工作，在实践中不断简化和优化操作流程，减少评价工作量，保证评价有序顺畅，持续提高管理水平。

（1）加强工作引导。加强绩效管理宣贯，晓之以情、动之以“利”，硬件方面提供奖金分配政策支持，软件方面加强应用指导和服务。充分发挥绩效经理人在员工绩效管理的主体、主导作用，将“绩效考核”逐步转化为“绩效管理”，通过绩效目标设定、绩效辅导、考评反馈、结果应用、诊断改进等环节，指导、评价、培养和激励员工。