营销公司营销计划

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营销公司营销计划范文第1篇

一、2014年工作回顾

2014年我营销部保费收入累计达到**亿，完成公司下达保费计划的**%。

(一)坚持用“发展是第一要务”的思想统揽全局

2014年来，我营销部职工认真贯彻“发展是第一要务”的精神，用发展的思路解决发展中存在的问题，统一思想，坚定信心。在指导思想上与时俱进，开拓创新，以发展为主题，以改革委动力，以调整结构为重点，以增强实力、增效益、增实惠为目的，提高员工素质，强化客户服务，进一步适应市场经济的需要，适应提高队伍素质、提高公司实力、不断开拓市场，坚持发展是第一要务的方针，贯彻发展以市场占有率为核心、按照“抓队伍、强服务、调结构、控成本、防风险、促发展、求效益”的总体思路，加快发展方式转变，狠抓自身能力提升，促进公司平稳健康较快发展。

(二)坚持实事求是的方针，与时俱进地安排和调整目标

2014年来，我们按照公司的统一部署和全年工作的指导思想，坚持实事求是，制定业务发展计划和指标，并认真分析业务发展的形势以及经营中存在的问题和困难，进一步统一了部门全体干部职工的思想，明确了全年发展经营的目标，落实了强有力的措施。这些目标既有市场目标要求，又有精经济效益要求；既有保费规模要求，又有险种结构要求；既有公司增实力的要求，又有员工增实惠的要求，目标到位，切合实际，鼓舞人心，促进了发展。

二、存在的问题和不足

回顾今年以来的工作，虽然做出了一定成绩，但同样也发现有不少需要加以改进和提高的地方：

一是在具体的营销活动方面。营销渠道还是比较单一，成功的营销模式和有效的营销手段不多，虽然也在努力尝试一些新的营销模式，但力度不够大，效果还不明显。

二是在客服工作方面。思想意识上没有足够的重视，有些工作做的不到位，主动服务的意识不强，影响到客户服务的质量。

三、2015年工作计划

总结过去，是为了肯定成绩，找出不足；展望未来，是为了以后进一步的提高。在新的一年即将到来的时候，营业部将以新的面貌和精神状态把工作做的更加出色。因此，针对以上存在的问题和不足，在明年主要做好以下几个方面的工作：

(一)精心策划，做好业务销售推动工作

大力推进效益险种和风险型业务的发展。根据其险种特点，研究卖点，并推出统一的展业话术，营造良好的品牌效应和产品销售氛围。要加强营销服务部的建设，规范管理，增强市场开拓和销售竞争力。进一步加强营销精英俱乐部的建设，大力培育精英意识，充分发挥精英的骨干作用，激发干劲，增强队伍的凝聚力。

(二)加强服务，提高销售队伍整体素质

一是加强客服服务

从改革创新入手，积极探索并推广**销售模式，为客户提供全面、优质的服务，促进各种业务的发展。加强客户资源的开发力度，建立客户业务档案，配合创新销售模式的推广，努力促进各项业务向深层次的发展。同时在管理手段上开发客户管理系统，并逐步与业务综合处理系统对接，强化信息管理功能，为销售人员提供有力的支持。

二是加强销售队伍的整体素质

修订销售人员管理办法，完善管理制度，形成统一的销售人员管理体系。加强业务培训，提高销售人员整体素质，建立销售人员行之有效的激励体系，充分调动销售人员的积极性。

(三)确定保费计划，建立有效经营措施

2015年，我营销部确定保费计划为300万，其中非车险业务55万，车险业务245万，为完满完成公司下达的目标任务，我部门需要建立有效的措施：

一是拓宽业务渠道

1.在带来销售的管理布局上进行科学、合理的调整，有效地发挥公司的整体优势和基层的区域优势。2.进一步巩固和扩大网点，努力培育新的增长点。3.加强中介的组织领导。如进一步跟进农村信用社的中介业务及进一步加强和工行进行洽谈。

二是进行有效增员

为了进一步做好营销工作，需要增加人员配备，做好营销人员招聘工作。目前有2名业务人员正在接洽中，如果能成功引进，将为我部增加保费规模最少80万元，所以要加强对有能力的业务人员进行引进。

三是加强理赔工作

从狠抓第一现场的查勘率入手，要严格按照实事求是、“迅速、及时、准确、合理”的原则。只要接到报案，无论事故大小，无论白天黑夜，始终坚持赶到第一现场，掌握第一手资料，严格按照快速赔付流程，为客户提供力所能及的方便。一是坚持双人查勘，双人定损，交叉做案，限时赔付，不断提高服务质量；二是坚持24小时值班制度，积极参与“三个中心”建设，以进一步提高服务水平；三是加强考核、加大督查力度。对理赔过程中出现各种问题一经查实，轻者批评教育，重者严肃处理，决不姑息；四是积极做好防灾防损工作。

四是做好承保工作

营销公司营销计划范文第2篇

*部门负责的客户大体上可以分为四类，即现金管理客户、公司无贷户和电子银行客户客户。结合全年的发展目标，坚持以市场为导向，以客户为中心，以账户为基础，抓大不放小，采取“确保稳住大客户，努力转变小客户，积极拓展新客户”的策略，制定详营销计划，在全公司开展系列的媒体宣传、网点销售、大型产品推介会、重点客户上门推介、组织投标和集中营销活动等，形成持续的市场推广攻势。

巩固现金管理市场领先地位。继续分层次、深入推广现金管理服务，努力提高产品的客户价值。要通过抓重点客户扩大市场影响，增强现金管理的品牌效应。各行部要对辖区内重点客户、行业大户、集团客户进行调查，深入分析其经营特点、模式，设计切实的现金管理方案，主动进行营销。对现金管理存量客户挖掘深层次的需求，解决存在的问题，提高客户贡献度。今年争取新增现金管理客户185200户深入开发公司无贷户市场。中小企业无贷户，这也是我行的基础客户，并为资产业务、中间业务发展提供重要来源。XX年年在去年开展中小企业“弘业结算”主题营销活动基础上，总结经验，深化营销，增强营销效果。要保持全公司的公司无贷户市场营销在量上增长，并注重改善质量；要优化结构，提高优质客户比重，降低筹资成本率，增加高附加值产品的销售。要重点抓好公司无贷户的开户营销，努力扩大市场占比。要加强对公司无贷户维护管理，深入分析其结算特点，进行全产品营销，扩大我行的结算市场份额。XX年年要努力实现新开对公结算账户358001户，结算账户净增长272430户。

做好系统大户的营销维护工作。针对全市还有部分镇区财政所未在我行开户的现状，通过调用各种资源进行营销，争取全面开花。并借势向各镇区其他政府分支机构展开营销攻势，争取更大的存款份额。同时对大中型企业、名牌企业、世界10强、纳税前8000名、进出口前7334强”等10多户重点客户挂牌认购工作，锁定他行目标客户，进行重点攻关。

（二）加强服务渠道管理，深入开展“结算优质服务年”活动。

客户资源是全公司至关重要的资源，对公客户是全公司的优质客户和潜力客户，要利用对公统一视图系统，在全面提供优质服务的基础上，进一步体现个性化、多样化的服务。

要建设好三个渠道：

一是要按照总行要求“二级分公司结算与现金管理部门至少配置3名客户经理；每个对公业务网点（含综合业务网点）应当根据业务发展情况至少配备1名客户经理，客户资源比较丰富的网点应适当增配，”构建起高素质的营销团队。

二是加强物理网点的建设。目前，由于对公结算业务方式品种多样，公司管理模式的差异，对公客户最常用的仍然是柜面服务渠道。我行要加强网点建设，在贵宾理财中心改造中要充分考虑对公客户的业务需要，满足客户的需求。各行部要制定详细的网点对公业务营销指南，对不同网点业态对公业务的服务内容、服务要求、服务行为规范、服务流程等进行指导。

三是要拓展电子银行业务渠道，扩大离柜业务占比。今年，电子银行业务在继续“跑马圈地”扩大市场占比的同时，还要“精耕细作”，拓展有层次的目标客户。各行部应充分重视与利用分公司下发的目标客户清单，有侧重、有针对地开展营销工作，要在优质客户市场上占据绝对优势。同时做好客户服务与深度营销工作。通过建立企业客户电子银行台账，并以此作为客户支持和服务的重要依据，及时为客户解决在使用我行电子银行产品过程中遇到的问题，并适时将电子银行新产品推荐给客户，提高“动户率”和客户使用率。

深入开展“结算优质服务年”活动。要树立以客户为中心的现代金融服务理念，梳理制度，整合流程，以目标客户需求为导向。加快产品创新，提高服务效率，及时处理问题，加强服务管理，提高客户满意度，构建以客户为中心的服务模式。全面提升*部门服务质量，实现全公司又好又快地发展目标。

（三）加快产品创新步伐，加大新产品推广应用力度

结算与现金管理部作为产品部门，承担着产品创新、维护与管理的责任加强营销支持系统建设。做好总行全公司法人客户营销、单位企业级客户信息管理和单位银行结算账户管理三大核心系统的推广工作，为实施科学的营销管理提供技术手段。

完善结算产品创新机制。一是要实行产品经理制，各行配备产品经理。产品经理要成为收集、研发产品的主要承担者。二是建立信息反馈机制。各行部将客户需求汇总后报送分公司结算与现金管理部。分公司定期组织联系行、重点行召开产品创新业务研讨会，集中解决客户关心的问题。

提高财智账户品牌的市场认知度。今年要继续实施结算与现金管理品牌策略，以“财智账户”为核心，在统一品牌下扩大品牌内涵，提升品牌价值。要对新开发的结算与现金管理产品及时进行品牌设计，制定适当的品牌策略，纳入到统一品牌体系中。加强财智账户品牌的推广力度，做好品牌维护，保持品牌影响力。

发展第三方存管业务。抓住多银行第三方存管业务的机遇，扩大银证业务占比，发挥我行电子银行方便快捷的优势，加大新产品推广应用力度。各行部要加强对产品需求的采集和新产品推广应用的组织管理，明确职责，加强考核，形成触角广泛、反应灵敏的市场需求反馈网络和任务具体、激励有效的新产品推广机制，增强市场快速响应能力，真正使投放的新产品能够尽快占领市场、取得盈利。今年将推出本外币一体化资金池、单位客户短信通知、金融服务证书、全国自动清算系统等新产品。

（四）抓好客户经理和产品经理队伍建设，加紧培养*部门人才

要加强人员管理，实施日常工作规范，制定行为准则，建立和完善工作日志制度、客户档案制度、走访客户制度以及信息反馈制度。

加强业务培训。今年分公司将继续组织各种结算和现金管理业务、电子银行业务培训和营销技能培训，尝试更加多样化的培训方式，通过深入基层培训，扩大受训人员范围，努力提高业务人员素质，以适应现代商业银行市场竞争需求。

（五）强化流程管理，提高风险控制水平

要以风险防控为主线，积极完善结算制度体系建设。在产品创新中，坚持制度先行。要定期通报结算案件的动向，制定切实的防范措施，坚决遏制结算案件发生。加强对结算中间业务收入的管理，加大对账户管理的力度。进一步加强监督力度，会计检查员、事后监督要要注重发挥日常业务检查监督的作用，及时发现、堵塞业务差错和漏洞，各网点对存在的问题要进行整改。

保卫处下半年工作计划如下：

1、继续加强治安管理工作，2、深化三层次管理模式，3、确保校园安全。

加强门岗值班人员工作责任心，做好来客登记制度，规范车辆管理，区分内外部车辆，一切车辆凭证出入，保卫人员切实履行职责，做好值班期间各项记录并负责清理校园内摊贩。

加强教学区、寝室楼、生活服务区等重点部门的安全保卫工作，增加重点部门的巡逻力度和次数，规范管理，确保工作不出纰漏。

治安巡逻队和校卫队相结合，校区内昼夜不间断巡逻，及时发现和处理各种违法犯罪，维护校园安全，消除安全隐患。

4、落实综合治理工作各项措施，5、创造良好的校园内、外部环境。

配合创建办执法大队清理东西两门的违章建筑及各种流动摊贩，杜绝学生因食品卫生而发生的中毒事件，还师生员工一个安全舒适的学习生活环境。

加强外来人员及出租车辆管理，切实做好来客登记记录，外来车辆凭证出入，出租车严禁入内，对外来闲杂人员进行询问，消除这安全因素。

6、开展安全教育，7、努力做好校园的消防安全工作。

加强我院义务消防队队伍建设。定期开展活动，使学生了解和掌握基本的防火知识和灭火技能。

坚持定期开展消防安全检查，及时整改各种火灾隐患。

做好日常消防系统和灭火器材的保养工作。

充分利用校园各种宣传手段，不失时机进行防火、防盗等安全方面的宣传教育，切实增强师生员工的安全防范意识。

8、强化治安管理，9、提高工作水平，10、完善防范机制，11、减少各种案件发生。

根据我院治安形式发展的新特点，不断完善安全保卫规章制度，坚持按章办事。

加强业务学习，提高保卫人员自身业务素质和政治思想水平，做到人人都能胜任本职工作。

营销公司营销计划范文第3篇

笔者一直努力进行基金行业的营销策划评估，至今已有三年。事实上，在该榜单的第一个年头，便有基金公司以此作为营销策划部门年终奖发放的参考标准，而在该榜单推出的第二个年头，便有兄弟媒体推出基金行业“曝光度”的研究，从营销策划中的一个角度进行了更为细分的探索。更为重要的是，在今年的排行榜中，我们明显感受到的一个特征就是较前两届相比，本年度公司之间的排名正在发生剧烈的变化。基金行业正在迎来一个营销策划的“变局”时代……

笔者借本刊“2010基金公司营销策划能力排行榜”，以期行业中人对此展开更多思考。

评价体系：五大指标考置营销策划能力

与往年的评价指标相同，我们采用营销战略规划能力、营销创意策划能力、营销计划执行能力、媒体关系管理能力以及危机公关能力等5项指标全面考量基金公司营销策划能力。

战略规划能力是指是否根据市场环境、公司定位、客户需求制定了一个完整的年度甚至跨年度的营销战略计划；创意策划能力是指在基金产品较为雷同的大背景下，是否在今年设计出独具特色的营销创意并取得较好的效果；计划执行能力包括年度营销计划的执行情况如何，是否根据2009年市场环境的变化而及时做出调整，实施效果如何；媒体关系管理能力包含是否与媒体建立了较好的合作关系，与媒体的沟通方式是否合法、合情、合理；危机公关能力是指在基金公司遭遇市场质疑的情形下，是否采取恰当的方式化解危机，效果如何。

本次评选的媒体参与范围大大增加，共有《经济观察报》、《21世纪经济报道》、和讯网等19家平面及网络媒体参与打分，其中有效打分18家。

此外，除了对基金公司的营销策划能力排名外，我们还对基金公司中担任营销策划总监或营销策划经理的管理者进行了一次评选，由媒体投票选出他们心目中基金行业的最佳营销策划经理。19家媒体投票全部有效。

评价结果：大成、上投摩根、鹏华位列三甲

根据我们的统计结果，大成基金以75.71分的成绩位列行业第1名，上投摩根基金以73.47分位列第2名，鹏华基金以73.11分位列行业第3名。第4至10名分别是易方达基金、华夏基金、南方基金、广发基金、嘉实基金、交银施罗德基金和华商基金。

与去年的榜单相比，大成基金、广发基金、华商基金跃升至前10名，富国基金、博时基金、国投瑞银基金退出了前10名。

在营销策划经理的投票中，鹏华基金的于凌波共得8票排在行业第1名，大成基金的支兆华以7票排名第2，上投摩根基金的王翔和国投瑞银基金的牟敦国均得4票并列行业第3位。此外，大摩华鑫基金的周苑洁、易方达基金的杨冬梅得到2票，另有1 1名营销策划经理得到1票。

进步者与退步者

我们将201 0年的评价结果与2009年的结果进行对比，发现各家基金公司的名次发生了较大的变化，这种变化充分体现了各家在2010年基金营销策划领域的成绩与不足。

具体来看，摩根士丹利华鑫基金等10家基金公司进步速度最快。事实上，近2年来，摩根士丹利华鑫基金在营销策划方面做了不少功课，是行业中低成本营销策划的典范。而大成基金作为今年的冠军，也较2009年进步较大，媒体普遍认为，该公司营销策划团队在今年表现出更多的勤奋、务实且具备较强的创新精神。

相对而言，宝盈基金等10家基金公司退步速度最快。在较多的负面事件冲击下，宝盈基金营销策划团队毫无作为，令公司市场形象大为受损，排名没有垫底已属意外，博时基金由于营销策划团队变动过于频繁而影响了名次，兴业全球基金排名连续2年下降的确让人感到有些意外，也许因为该公司前几年营销策划较为突出，而今年以来表现相对平淡所至。

营销公司营销计划范文第4篇

和有效的监管措施,促使外资企业和我国企业实现互利共赢。

一、跨国公司在华并购的现状及国际比较

跨国公司进行对外直接投资(Foreign Direct Investment,简称FDI)的两种典型方式包括绿地投资(Greenfield Investment)和跨国并购(Cross-border M & A)。这两种形式的共同之处在于跨国公司以股权参与方式获得目标企业的控制权或参与其经营管理。具体来讲,绿地投资是指跨国公司等投资主体在东道国境内依照东道国的法律,在东道国境内设立部分或全部股权归其所有的企业。而跨国并购是由企业国内并购概念引申扩展而来的,是企业国内并购在开放经济中或经济全球化过程中的跨国延伸。联合国贸发会议对跨国公司并购做出了相应的划分,跨国并购包括跨国兼并和跨国收购两方面的内容。

20世纪80年代以来,跨国并购作为跨国公司进行对外直接投资的方式得到了很大的发展。进入90年代,特别是1995年以来,国际上并购浪潮迭起,跨国并购交易额急剧增长,在世界FDI总额中的比重迅速上升(见图1)。例如:1999年全球FDI总流量达到8650亿美元,其中跨国并购总额达到7200亿美元,占全球FDI总额的83.2%。2000年以后,受世界经济增长速度趋缓和主要投资国汇率变动的影响,跨国并购规模开始下降,增长速度下降,但全球跨国并购仍占较大比重。2007年下半年,尽管开始出现金融和信贷危机,但在三大类经济体――发达国家、发展中国家、以及转型期经济体(东南欧国家和独立国家联合体)中,FDI总额都在继续增长。据《2008年世界投资报告》,2007年全球FDI金额达到18330亿美元,创历史最高水平,全球跨国并购交易额达16370亿美元。因此,从整体上来看,美国次贷危机引发的金融危机对2007年全球跨国并购没有产生明显的削弱影响。相反,2007年下半年出现了一些很大的交易,包括银行业历史上规模最大的交易――苏格兰皇家银行、富通银行和西班牙国际银行组成的银团以980亿美元收购荷兰银行控股公司,以及力拓矿业集团(联合王国)收购加拿大铝业集团(加拿大) 。但是随着金融危机的加深,全球跨国并购交易总额幅度势必会降低。据联合国贸发会议统计,最近20年来跨国并购涉及金额以42%的速度增加。国际上跨国并购金额在国际投资中已占据超过70%的份额,这说明跨国并购已经成为全球FDI的主要方式,而绿地投资则退居次要地位。

中国政府从1980年批准建立的第一家中外合资企业――“北京航空食品有限公司”至今,跨国公司在华投资走过近30年的路程。跨国公司在华并购整个历程与中国的经济体制改革的逐步深化密切相关,整体上大致可以划分为三个阶段:一是外资并购酝酿准备期或萌芽期(1980～1990);二是外资并购缓慢增长期或过渡期(1991～2000);三是外资并购的快速成长期或发展期(2001～至今)。与跨国并购成为全球FDI主要方式不一致的是,跨国并购在我国实际利用FDI总量中一直处于次要位置。据联合国贸发会议统计,2000年跨国公司在华并购额为22.47亿美元,占当年我国实际利用FDI总额407.72亿美元的5.51% ;2004年为67.8亿美元,占当年实际利用FDI总额606.3亿美元的11.18%;2007年一举突破100亿美元,为186.69亿美元,创历史新高,占我国实际利用FDI总额826.58亿美元的22.59%,但是与世界平均水平相比,跨国并购比重仍旧较低。因此,从客观上讲,目前我国利用FDI仍然是以绿地投资为主,但随着跨国公司在华投资规模的不断扩大,中国将逐步成为跨国并购的重要目标国。

二、跨国公司在华并购的动机

外资并购中国企业之所以在20世纪90年代以来的中国经济生活中成为一种“现象”、一个“热点”,是有其必然性的,而这种必然性是由外因和内因两个方面来决定的,在此,我们可以从外资企业和中方企业两个方面来分析跨国公司在华并购的动机。

(一)外资企业的并购动机分析

1.进行全球资源整合,跨国公司国际竞争延伸至中国。从全球范围来看,自20世纪80年代以来,在技术进步、政府管制放松、运输成本降低等条件的推动下,产业全球化趋势日趋明显,各国间联系越来越紧密,竞争联动性增强,表现出全球化竞争格局。就跨国公司而言,外部环境的变化促使跨国公司之间的竞争日益激烈,这种竞争不仅包括某一单一价值活动的竞争,还包括上、下游各环节价值活动全方位的竞争,因此,跨国公司就需通过对全球分支机构的整合或扩张,将过去缺乏协调的母子公司结构变成协调一致的全球价值链体系,即形成一体化的网络组织。

2.寻求并开拓中国市场,获得销售渠道。国内市场的有限性迫使跨国公司将目光转向海外,开拓国外市场,以满足当地市场的需求或其他市场的出口。原因在于跨国公司的高层领导都清楚地意识到,扩大市场占有份额,对于公司的生存和发展来说是至关重要的。过去,中国吸引外资的优势主要在于廉价的劳动力、自然资源和政府的优惠政策,在这种情况下,“绿地投资”方式成为外资的主要选择。近年来,我国经济高速增长,人民生活水平和购买力得到了极大提高,与此相适应,中国市场日趋活跃和快速成长。但从总体上看,中国市场远未饱和,特别是某些产业,由于在技术水平和制造能力等方面与发达国家尚有较大差距,市场对产品的需求不能很好地满足,潜在需求有待挖掘。外资进入中国市场后,通过收购本土企业能够迅速得到这些销售渠道,为他们节约大量新建销售渠道的时间,在竞争中抢占有利时机。

3.获得并整合生产能力,在中国建立生产基地。在日益激烈的国际竞争压力之下,跨国公司通过海外并购,可以有效实现产业结构调整和资源配置优化的宏观经济目标。全球经济一体化和国际贸易自由化为全球企业创造了良好的宏观环境,而中国由于巨大且高速增长的市场和庞大的生产制造能力,势必要成为这一进程中的重要一环。正因如此,跨国公司在进行全球投资战略的调整中,中国成为首选的投资目的地和理想的公司地区总部所在地,大型投资项目纷纷迁入中国,并将中国定位于全球生产和制造中心。外资通过并购方式在中国建立生产制造基地将大大节省时间,并迅速获得并整合现有的生产能力。

此外,跨国公司并购中国企业的其他动机还有:规模经济、降低成本、资本增值、避税、获得税收优惠、规避商业周期风险以及利用中国良好的自然资源、人力资源、信息资源、科技资源、时间资源等。

(二)中方企业的并购动机分析

1.引进管理与技术。中国企业与国外一流企业相比,在技术与管理等方面存在着明显的差距。通过外资并购,将有助于我国企业发展迫切需要的管理与技术。例如,2004年,商务部同意赛格集团将所持赛格三星14.09%的股份转让给三星康宁(马来西亚)公司。至此,三星康宁方面累计控制赛格三星35.46%的股权,超过赛格集团和深圳赛格股份有限公司共同持有的35.39%股权,成为公司实际上的第一大股东。国资委方面强调,该项批复主要是为了引进先进管理经验和技术,增强企业竞争力。

2.共同开拓国内或国外市场。对国内企业而言,外资进入就意味着市场的竞争格局将发生重大改变。我国企业既可以选择在市场上与外资进行竞争的方式谋求企业发展,同样也可以通过自身的优势条件选择与外资合作的方式以实现共同开拓国内外市场的目的。例如,2003年,贝塔斯曼集团宣布正式注资北京21世纪锦绣图书连锁有限公司,贝塔斯曼下属贝塔斯曼直接集团将拥有该公司40%的股份。随着我国图书分销领域的逐步开放,外资的逐步介入,民营企业面临着各种威胁和挑战,但北京21世纪锦绣图书有限公司却抓住了与世界一流企业共同开拓国内市场的绝佳良机。

3.实现国内企业战略发展的需要。企业在成长过程中,必须依靠外部环境和自身内部条件的变化以确定不同的发展战略。当原有的成长环境已不适应企业进一步发展的时候,企业可以通过战略转型的方式选择新的发展战略,开辟新的生存平台和成长空间。在外资并购过程中,中方企业可以通过部分或全部出售资产和股份的方式实现公司的战略转型。例如, 2003年1～7月,浙江久立集团的主营业务收入获得了2.6倍的增长,不锈钢管产业优势明显,而防火电缆项目在整个收入结构中所占的比例不超过15%。为了保持防火电缆产品的竞争力,该集团每年还需投入大量的研发经费。为此,浙江久立集团于2003年向美国泰科出售了耐火电缆公司,目的就是为了实现集团专一发展主导产业的战略。

此外,中方企业在与外资的合作中表现出来的主动性,其动机还包括:较短时间内发挥规模效应、通过并购重组加快培育核心竞争力、获取速度经济性等。

三、跨国公司在华并购对我国经济的正负效应分析

跨国并购在我国经济发展过程中起到一定积极作用,但同时我们也要看到跨国公司并购中国企业的行为也为我国经济发展带来了负面效应。面对这种正负效应并存的情况,我国政府和企业应采取积极的对策,规制跨国并购的不利影响,引导其并购行为,促使向有利于我国经济的方向发展。

(一)跨国公司在华并购对我国经济的积极影响

1.有利于解决我国经济建设过程中资金不足的问题。在我国经济建设中,资金一直处于短缺状态。虽然跨国并购并不会在短期内增加资本存量,但从长远看,有利于我国的资本形成:跨国并购可以带来后续性的追加投资;可以通过产业连锁效应引发前向辅投资和后向辅导性投资,吸引其母国企业或其他国家与其相关的上、下游企业的投资;可以通过示范和带动效应促进东道国当地企业生产效率的提高;可以通过连带效应促进投资母国其他跨国公司的投资和政府的援贷款。因此,跨国公司并购可以弥补国内资金不足,解决由于投资不旺而引起的增长乏力问题。

2.有利于推进我国国有企业改革。长期的计划经济体制,造成国有企业自身积累不足,缺乏技术改造所需的资金,限制了企业扩大再生产的能力,必然会导致企业缺乏发展后劲。国有企业要转换机制、走出困境,一要靠深化改革;二要靠加大技改投资力度;三要靠减轻负债和社会负担,这三项措施都需要资金投入。据统计,中国现有的国有资产只有10多万亿元,而需要支付的国有企业历史遗留性债务就有上万亿元。这笔巨额资金全部从国内筹集是不现实的,而外资并购引进了先进的管理和新技术,它不仅能够解决国有企业的负担问题,也有利于改善上市公司的质量,改善公司的法人治理结构,使公司的股权结构更加合理,实现国有资产的变现和增值。

3.有利于提高我国企业的国际竞争力。一方面,跨国并购之后公司用先进方法培训我国管理人员、技术人员和熟练工人,开发我国高素质的人力资源,有助于我国企业学习、应用和推广跨国公司科学经营管理现代化大企业的经验,提高我国企业的管理水平。另一方面,外商熟悉国际市场的行情和交易规则,而且在国际市场上拥有庞大的销售网络,因而外资并购国内企业后,有可能纳入其生产协作系统,原材料市场和产品销售市场都大为拓展,从而有利于产生规模经济和协作效应,并购企业则可以直接利用跨国公司在全球营销网络上的垄断优势,排除国际市场进入障碍,迅速扩大出口规模。

此外,跨国并购还有利于优化我国的产业结构、弥补我国企业在技术和管理经验上的缺口、收纳我国一部分劳动力就业、提升我国人力资源素质、促进我国产业整合和重组、提高行业集中度等。

(二)跨国公司在华并购对我国经济的消极影响

1.导致某些行业产生垄断。拥有垄断优势的跨国公司跨越歧视市场壁垒,保持稳定的加工市场集中度和寡头竞争稳定性,排斥中小规模厂商,一旦它控制市场就可能压制竞争,降低市场效率,破坏市场结构。目前,我国正处在高速增长时期中的一个重要阶段,由于国内市场对外资大规模开放,使许多正在迅速成长之中的优势企业面临实力更强大的跨国公司的竞争,其中相当一部分企业很可能会将外方收购作为求生存、发展的途径,从而对国内企业产生“挤出效应”,这种效应不仅表现在跨国公司直接进入的领域,还表现为对相关产业中的企业的影响。据国家工商总局调查,美国微软占有中国电脑操作系统市场的95%,瑞典利乐占软包装产品市场的95%,美国柯达占感光材料市场至少50%的份额,法国米其林占子午线轮胎市场的70%,米其林以及旗下品牌在各自细分市场上处于主导地位,富士公司占有率超过25%。此外,在手机、电脑等行业,跨国公司均在中国市场上占有绝对垄断地位。

2.导致国有资产低估或流失、企业自主研发能力下降。外资并购所选择的目标公司往往是资金缺乏、技术落后而暂时陷入经营困境的公司。这些公司急于引进外资和技术,借以摆脱经营困境,所以,通常在谈判中处于劣势,出现低估公司的股票价值,外商也借机极力压价,从而导致国有股权转让价格过低,国有资产损失。跨国公司并购后一般不使用中方的技术,而是利用跨国公司本部的技术,如果在华的合资企业不具有技术开发能力,就有可能成为跨国公司全球网络中的一个简单加工厂,从长远来看,对于我国企业在国际社会中的竞争无疑是一种巨大损失。据对跨国公司在中国的技术扩散问题进行的调研,超过93%的外资企业在中国有技术扩散行为,即国产化行为,但大部分企业处于浅度国产化阶段,占77.5%,有深度国产化行为即关键中间投入品国产化的企业只占16.25 %,而实现了技术创新的只占6.25 %。

3.导致国家宏观调控力度削弱。一些跨国公司的子公司已经遍布于我国国民经济各个行业,并在部分行业形成寡头垄断和独家垄断的局面。这些行业经营发展战略,已经脱离了国家的行业监督,如液压挖掘机、程控交换机、部分家电产品,在企业数量、生产品种和规模、生产布局等方面,行业主管部门、国家综合经济管理部门都无从干预和协调。跨国公司母公司从其全球战略经营出发来安排子公司在我国的发展,不仅有可能会背离行业总体规划,而且会使国家的金融政策、财政政策的宏观调控手段等调节力度下降。

此外,跨国并购可能还会导致我国民族品牌丧失、自主品牌受到威胁、生态环境的破坏、民族经济的“边缘化”、国内企业对外国企业的技术依赖、企业经营绩效下降等。

总的来说,跨国公司在华并购虽然起步较晚,但其规模的壮大已对国内相关产业的发展产生许多消极影响,很多行业的龙头企业甚至全体企业都被跨国公司并购。这种信号势必需要我们高度重视。跨国公司在华并购作为一把“双刃剑”,如何趋利避害,积极有效、合理利用跨国并购提升我国产业竞争力就理应被赋予中国政府宏观调控的任务,从而应被纳入政府的宏观经济调控体系。

参考文献:

[1]王林佳.绿地投资与跨国并购的比较研究[J].商场现代化,2007(6):184-185.

[2]王习农.跨国并购中的企业与政府[M].北京:中国经济出版社,2004.

[3]李慧.外资并购的国际比较及对我国海外并购的思考[D].天津:天津财经大学,2009.

[4]徐波.第五次企业购并浪潮及对我国经济影响的研究[M].北京:中国商务出版社, 2004.

[5]罗肇鸿.跨国并购:特点、影响和对策[M].北京:中国经济出版社,2006.

营销公司营销计划范文第5篇

关键词：人力资源；培训体系；优化设计

一、引言

21世纪是知识经济时代，生产和传播知识的人力资源将取代资本成为最重要的战略性资源，谁拥有最优秀的人力资源谁就能在激烈的竞争中占据优势。目前国内企业对培训在内的人力资源管理工作还缺乏全面的认识，很多企业特别是中小企业面临这样的人力资源管理问题：一方面，由于公司的快速发展造成人员紧缺，需要不断补充人力资源新鲜血液；另一方面，由于缺乏完善的人力资源管理体系，特别是培训和开发机制的不健全，导致对员工，特别是招聘到的新员工管理不善，放任自流，企业缺乏凝聚力，人心涣散，造成公司人员流动非常频繁。因此，企业培训不是一个简单的工作和简单的工作方法就能完成的，是需要人们在实践中因地制宜地灵活运用。

二、深圳市青岛啤酒华南营销有限公司培训体系现状

我们首先对深圳市青岛啤酒华南营销有限公司进行潜在的资源优势和潜在的资源缺陷进行分析。表1是对青岛啤酒华南营销有限公司人力资源培训的优劣势分析。

1、潜在的资源优势

（1）有完善的企业文化和核心领导团队；（2）企业对发展战略重视；（3）聚集了一批比较优秀的技术开发、生产；（4）企业重视员工培训；（5）员工接受新知识、新技能能力强；（6）企业面临的潜在机会；（7）中国啤酒市场巨大的发展前景；（8）国家加强了对啤酒市场的整顿，市场趋于理性；（9）培训市场越来越规范化。

2、潜在的资源缺陷

（1）培训制度不健全，没有完善的培训体系；（2）没有长期的培训计划；（3）缺乏高素质培训人员 营销和管理人才；（4）缺乏适合企业发展的有效培训激励体系；（5）培训效果评估不全面；（6）危机企业的外部威胁；（7）国内啤酒行业的无序竞争；（8）啤酒企业已经普遍认识到培训的重要性，纷纷加强对啤酒代表的培训工作，一些企业开始理性， 开始结合自己的发展战略规划进行高级别的培训；（9）人才流久现象大幅增加。

三、深圳市青岛啤酒华南营销有限公司培训体系存在问题的成因分析

青岛啤酒华南营销有限公司同国内大多数企业的人力资源培训体系存在有相同的问题，大多数原因在于：

1、缺乏程序化、系统化的制度

企业对于人力资源培训大多没有制定程序化、系统化的制度，虽然在企业发展战略规划和制定上对人力资源培训都有所提及，但是对企业的人力资源开发工作缺乏一个系统、长远的规划，没有明确的目标，开展培训工作时，不问需求、不挑对象，不讲效果，把教育培训看作是"软任务"，认为可有可无，可长可短。

2、培训控制不力，应付了事

企业的培训内容、计划往往只抓住了员工群体的共性，而忽略了个性化需求。没有充分考虑到员工的个人发展因素，未能很好地与员工的本身需求相结合、与企业管理咨询诊断出的问题相结合、与企业的发展战略目标相结合。

3、培训方式落后，实践性差

培训是人力资源管理中受物质条件制约较多的一项管理活动，它需要培训场所、培训器材器具、培训图书资料等设施设备。可是我国除了少数企业的培训设施较好外，许多企业不是缺少培训设施，就是存在培训设施陈旧老化的问题，已很难适应当今信息化、全球化、知识化的企业竞争需要。

4、培训师资不足，效果不好

四、培训设计方案

根据青岛啤酒华南营销有限公司发展战略需求、公司实际情况及员工培训需求多方原因，明确培训层次、目标、侧重于内容设计，本文主要研究青岛啤酒华南营销有限公司出如下具体的培训方案。

1、新入职员工培训

一般新员工又可分为工人培训、普通职员培训、技术职员培训三种。

(1)销售人员入职培训：员工行为规范、奖惩条例、企业薪资福利政策、人力资源部制度、公司班车路线介绍、入职程序及相关手续办理；参观企业；军训；上岗技能培训；

(2)普通职能部门人员入职培训：公司发展历史、企业概况、组织机构、各部门功能和业务范围、在行业中的地位、品牌与经营理念、企业文化、未来前景；员工行为规范、奖惩条例、企业薪资福利政策、人力资源部制度、公司班车路线介绍、入职程序及相关手续办理；参观企业；军训；部门上岗培训；

(3)应届毕业学生入职培训：《就业指导及职业心态教育》（其它入职培训内容非技术类岗位与普通职员相同；技术类岗位与技术职员相同）。

2、管理培训

管理培训是针对企业管理人员而进行的培训项目，主要培训内容为各类管理技能和方式方法等。

（1）基层管理者：管理知识：总体经营计划及分计划、基层管理者的任务、责任和权限、人际关系及工作方法、会议组织及控制、合理化建议的组织和产生方法、各类规章制度等；

管理工作的实施：了解本企业经营中存在的问题、产业和同行业信息、生产组织管理、人员调配、成本管理、劳动管理、速度管理、对下属的评价与奖罚、安全工作等；

（2）中层管理者：本职位的任务、责任和权限、国际经济动向、市场分析、同行情报、新技术新产品、劳资关系处理、对下属的指导与培养、部门间的协作、工作改善等；

（3）高层管理者：国内外形势、经营思想、决策和执行、人际关系、个人修养等。

3、青岛啤酒华南营销有限公司培训体系实施与效果评估

培训效果评估是培训流程中的最后一个环节，评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师的调整等方面。培训是否达到目标、培训是否取得成效、取得多少成效，这都需要对公司培训体系的实施和培训效果进行评估。

(1)反应层评估。于培训结束后向培训学员发放调查问卷，内容包括：培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是否给自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。

(2)学习层评估。于培训结束后对学员进行考试或要求学员上交培训心得，这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。

(3)行为层评估。这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。应于培训结束后开始的三个月内对其进行总体评估，并做出具体分析(共性分析)，及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。

(4)结果层评估。这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。进行这一评估时应注意摘除其它因素影响，集中精力对培训的影响进行评估。如：对员工进行了激励培训后，员工积极性提高了，生产效率也提高了，单位时间内为企业创造的价值也提高了，这就是培训对企业经营发展的积极影响。

参考文献：

[1]加里·德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,1999.