工程项目成本管理

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工程项目成本管理范文第1篇

随着国家的基础设施建设市场管理逐渐规范和完善，当前建筑行业招标广泛采用的方式是合理低价中标。但是最近工程项目的利润空间被一步一步紧缩，一是因为建筑行业竞争的白热化，二是在当前国家压缩货币政策和收缩基础建设投资的前提下，施工单位要想在实现工期、质量和安全的条件下，通过合理的工程项目成本管理才可以实现企业利润最大化，才可以更顽强的生存下来。在目前实行的制度下，工程项目成本管理就是要做好体系构建、突出预控、责任明确、严控过程、绩效联合这五个关键。

一、对于工程项目的原则和要求

1.项目成本的最低原则

工程项目成本要想实现最低化就需要通过使用成本管理的各类方法来降低成本。由于在成本核算体系中最主要的一步就是目标值的明确，所以在实施工程项目实施过程中要着重关注降低工程项目成本的可能性，我们不能因为寻求成本的最低而降低对工程场地的设施和工程质量检测标准。

2.项目全面成本的控制原则

“三全控制”说明全企业、全员工和全过程的管理才是项目成本管理的重点。要想“三全控制”中的“三全”的完整，我们就要着重注意管理的方法才可以使成本始终都在合理地控制中。

3.项目动态的控制原则

施工项目是一次性的。成本控制要强调中间控制，在施工前的准备阶段预算和构想出来，在施工中落实到行动中，在完工后就已基本定居。

4.项目目标的管理原则

项目目标的设定和分解；项目目标责任的到位和实施；检查项目目标的执行效果；评价项目目标并修正项目目标，这些重要的管理原则都是项目目标管理中无法改变的重要内容。所以，我们要必须按照这些要求才能合理对工程项目进行有效成本管理和成本控制。

5.责、权、利相结合原则

项目工程成本目标要明确，建立健全完整的奖惩体制，将降低成本与职工自身的利益紧密联系起来，可以有效的提高工人工作的积极性；只有加强工人对降低工程项目成本的意识，在工人心中树立严谨的项目成本控制人人有责的意识，才能使企业的经济效力进一步提升。

二、工程项目成本管理与控制的有效途径

1.创立统一的标准，形成责权利联合的成本管理模式

在民主集中制的规范性、统一性和标准性的要求的引导下创立的是责权利相联合的项目成本管理模式。针对每一个部门、员工的职责和工作范围施工项目进行明确的规定，对于员工的物质奖励也要有明确的规定。，要想形成一个完整的责权利的相联合的项目成本管理体制，就要将责权利集合的成本管理模式层层实施在每一级的项目成本管理之上。

2.从质量成本管理上提升效益

对于建筑行业来说，要准确无误的解决质量成本方面上的许多问题：质量损失、预防费用和检验费用。要想减少工程项目的成本就要采用科学和先进的技术，并且保证工程施工质量达到预先设计时的要求，要想实现减少工程项目成本的要求，我们就要从工期成本控制上提升效力，做到高标准、高要求。

3.从工期成本控制上提升效益

要想实现较高的收益，我们就要保证在施工项目管理与控制的过程中着重解决好工期与成本的联系。对于建筑行业和建筑项目经理部门来说，工期成本的管理与控制至关重要，要想实现收益最大化，我们就要把工期进行有效的整改，整改最佳工期成本，将该工程项目的工期成本降低到最低。工期成本管理最重要的就是利用好工期与成本之间的微妙联系，使工期的成本到达最低点。工期成本主要表现在：项目经理部门为了确保工期，对用度进行的各种节俭；由于工期延长，导致未能按时完成项目，业主要求赔偿的成本，都可以称之为工期损失。这就要求我们要准确的协调好工期措施成本和工期损失两者之间的联系。在保证工期完全符合要求的条件下，我们要最大限度的减少工期成本，而不能一味地为了提高企业的信誉和增加企业的市场竞争力，去盲目的为了完成工期而抢工期进度，从而造成大项目的质量问题。

三、工程项目的成本管理与成本控制中可能存在的问题

1.轻视工程项目“质量成本”的管理和控制

工程项目的“质量成本”说的是：为了确保工程质量项目成本所产生的消耗，以及因为没有达到合同中所规定的标准而受到的经济损失。经济损失分为四大类：内部项目故障成本、外部项目故障成本、项目质量预防费用和项目质量的检验用度。直到现在，国内建筑单位仍然没能意识到适量和成本之间的微妙的联系，只看重工程项目质量，而对于工程成本关注不够，造成的工程质量虽然有了很大的提高，但是由于增加了提高工程质量而导致的质量问题，就使得其效益不明显并且导致企业资本不足。而且，如果片面的寻求企业利益而忽视了质量，这样既造成了因为没有到达质量标准而产生其他的费用，也影响了企业的信誉。

2.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

我们通常所说的工期成本就是指为了实现工期目标或合同中规定的要求而采用对应的措施所产生的所有用度。工期目标便是工程管理中最重要的一项目标，也是企业是否能够取得合同工期的前提。工程项目都有特定的工期要求，为了确保工期，就会导致工程项目成本的变动。许多单位特别是项目经理部门对于工期成本的轻视，固然对于项目工期成本有要求，可是他们对工期与成本之间微妙的关系却很少有人进行探究，有时还会由于盲目的追赶工期，造成额外的工程成本。

工程项目成本管理范文第2篇

公路工程施工过程中的成本管理要点为：人工费用的管理、材料费用的管理和机械费用的管理，具体对策主要包括以下方面。

1.1人工费用的管理

公路工程人工费用的管理应以预先制定好的成本控制计划为依据，其成本管理过程中应注意以下几个问题：

（1）优化项目组织结构，精简管理体系，尽可能地减少非生产人员的数量；

（2）对施工现场人力资源和施工机械进行合理配置，人工操作与机械操作相结合，提升人力资源的有效利用率，避免窝工现象；

（3）对生产过程进行合理规划，使工作时间得到高效利用，提升工作时间中的生产时间，保障施工进度和生产效率；

（4）强化人员技术培训，提升施工队伍技术水平，提高施工质量，以避免因质量不过关造成的成本增加。

1.2材料费用的管理

公路工程施工中，材料费用通常要占到工程项目总成本的60%以上，因而做好材料费用的管理与控制对于减少公路工程施工成本有着重要的意义。对此，施工单位应就材料质量的把关、材料的采购以及物料管理工作制定严格的制度。尽量减少材料在运输、收发、保管等环节中的损耗；在严格控制材料质量的基础上进行灵活采购，争取以低廉的价格采购优质的材料；同时，应规范材料的收发制度，限额定量领取，避免材料浪费。具体措施包括以下方面。

（1）明确材料数量以往公路工程施工中，因材料成本超预算而造成的项目亏损并不少见，这通常与材料数量控制不严密切相关，对此施工前应对各种材料的使用数量进行合理规划。施工中应将各种施工材料采用限额方法，将实际使用量与理论使用量进行对比，若实际使用量超出了理论使用量与合理损耗的总和，应及时找出原因并采取纠正措施。同时，应就材料数量控制工作推行奖惩制度，对于严格落实材料控制计划，在节约材料方面表现良好的班组和个人进行奖励，反之则采取合理的惩罚措施，促使整个施工队伍积极参与到材料管理工作中，避免材料浪费，从而有效节约材料费用。

（2）严格控制材料价格严格控制材料价格是有效减少材料费用的关键，对此，施工单位应到材料供货厂商进行走访调查，考察供货厂家的生产资质、供货能力和产品质量，筛选出能够提供价格优惠、质量合格的材料的厂家。

（3）健全材料领用制度许多施工单位不注重施工材料领用制度建设，造成现场材料保管不妥善，材料领用记录混乱，导致材料大量浪费，建设成本显著增加。对此，项目管理人员应建立和落实严格的材料领用制度，结合施工计划对材料的分发进行合理规划，对领料、退料凭证进行严格管理，按规定对现场材料进行计量和验收。

（4）灵活采购由于建筑施工材料的价格处于不断的变动中，因而公路工程施工中不应在短时间内储备过多材料，采购人员应加强对材市场价格的了解，在材料价格较低时合理采购优质材料，并合理增加价格可能上涨的材料的储备量。对于极度紧缺的材料应当根据使用情况随用随进，确保少量的库存储备，以防资金长时间占用，间接增加了施工成本。

1.3机械费用的管理

公路工程项目施工中的机械费用管理有两个要点，一是提升施工机械的使用效率，二是提升机械使用的合理化程度。对此应采取以下措施：

（1）根据公路工程施工方案及施工进度计划，就施工机械的进场、使用制定合理的计划，根据工期、工序等要求合理调配相应的施工机械，避免闲置浪费；

（2）施工中既要留有备用机械以备不时之需，又要避免机械设备闲置，应在确保工程施工顺利进行的基础上提升机械设备的使用效率；

（3）强化对机械设备的维护管理，合理制定机械检修计划，避免因维护不到位和维修不及时导致机械设备故障，耽误工期和增加机械成本；

（4）合理租赁机械设备，确保租赁设备性能可靠、价格合理，以提升租赁设备的使用效率，降低机械台班价格；

（5）机械设备操作人员应凭证上岗，确保操作人员技术熟练、经验丰富，避免因操作不当造成的机械受损和费用增加。

二、成本分析与控制

强化对公路工程项目成本的分析对于及时找出偏差，采取控制有效的控制措施有着重要的意义。对此，项目管理人员应在成本核算的基础上，对工程项目成本的形成原因进行归纳分析，找出造成成本偏高的原因，并及时研究降低成本的措施，对已经形成的偏差进行及时纠正。需要注意的是，成本分析与控制工作应贯穿于工程施工的始终，通过前期的核算数据与目标成本及实际成本进行对比分析，及时了解变动情况。对成本形成的各个因素进行合理分析，评价成本管理计划的合理性，并总结出成本变动的规律所在，为今后的成本管理工作提供可靠的依据。（本文来自于《交通标准化》杂志。《交通标准化》杂志简介详见.）

三、结语

工程项目成本管理范文第3篇

关键词：成本管理；问题；对策

中图分类号： F406.72 文献标识码： A

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。

1 工程项目成本管理中存在的主要问题

1.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

1.2 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等4 类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

1.3 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

1.4 项目管理人员经济观念不强

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

2 工程项目成本管理中存在问题的对策分析

2.1 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。

2.2 从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

质量成本管理的目标是使4 类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

2.3 从工期成本控制上要效益

如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

2.4 强化经济观念，树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。

2.5 完善成本管理办法

通过调研发现，大约有60％的项目经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

2.6 完善合同文本，避免法律损失

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。

2.7强化造价意识

对施工企业来说，造价管理应该是施工管理的重要组成部分，是施工管理的核心，造价管理的好坏决定着经济效益的好坏，因此要不断增强全面造价意识，特别是项目负责人和技术负责人，要彻底改变那种认为造价管理是少数预算专业人员的事的错误认识和做法，使人人关心工程造价，把施工管理同工程造价管理紧密结合起来。

2.8加强索赔意识

工程项目成本管理范文第4篇

一、实行项目施工管理后存在的问题

首先对工程项目责任成本的理解不够深透。公司及项目部有关管理人员由于对责任成本管理理解不深、所以思想上重视程度不够，项目成本管理意识淡薄，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，仅靠完成产值、谋求业主多计价来实现盈利，多数项目部认为自己只管施工，成本支出多少与自己无关，没有将工作的重点放在怎样优化施工组织设计，改进施工方案，如何控制成本上，造成部分工程项目施工完毕后出现了亏损。

二是公司与项目经理部的成本管理责任不明确。成本管理责任不明、目标不清，造成有关职能部门和职能人员之间的扯皮，人为地增加了一些不必要的环节，严重影响了成本管理水平。

三是贯彻责任成本承包的力度不够。

项目经理部责任不明确，对成本总额心中无数，多数项目部未将责任成本分解落实到各部门、各责任人、各施工环节上。其原因是:

1.成本管理制度不健全，项目承包考核办法不完善。

2.公司机关各科室之间协调配合的程度不够，造成责任预算编制质量不高，成本控制脱节。3.部分职能人员业务水平偏低，责任成本管理的各个环节有差距。

四是公司机关及项目部对成本控制、监督和核算存在差距。

1.成本核算工作基础薄弱，不能合理运用科学的方法和手段，使成本核算工作发挥应有的作用。

2.成本核算不真实，提供的资料不能如实反映企业的经营成果和财务状况，造成过程中的虚盈实亏或虚亏实盈，到工程竣工决算时问题纷纷暴露出来。

3.缺少科学的经济活动分析，未能真正找出亏损或盈利的原因，造成项目部管理粗放、效率低下。

二、推行项目法施工，应健全与采取资任与办法:

(一)公司和项目经理部的成本管理资任

1.公司的成本管理责任

①健全成本管理制度，完善责任成本管理和项目承包办法。

②编制科学、合理的责任成本预算，为责任成本核算创造良好的前提条件。

③制定切实可行的办法，搞好项目责任成本预算的过程控制，确保责任成本核算工作的开展。

④督促项目部搞好责任成本核算，为评价责任中心业绩和兑现经济利益提供可靠依据。

⑤认真搞好任务量的计量和验收，准确计算责任中心的责任业绩。

⑥正确评价责任中心(项目部)的业绩，促使责任中心改善生产管理，并为下期编制责任预算提供指导。

⑦搞好经济利益的兑现工作，保证责任成本核算深人进行。

2.项目部的成本管理责任:

①按照公司要求和责任成本核算的原则，在公司编制的责任预算基础上，制定各道工序乃至每一项工作的责任单价，划清责任范围，合理进行职工收入分配，充分调动广大职工的生产积极性，科学组织施工，提高劳动生产率。

②积极采用新技术、新工艺，组织定额施工，提高劳动生产率和工程质量，搞好安全生产;严格执行限额领料制度，节约原材料:在保证工程质量的前提下，积极开展材料的修旧利废和回收利用工作，降低工程成本。

③及时检查责任预算的执行情况，随时做好记录，并针对存在的问题，及时采取有效措施予以解决，同时上报公司有关部门，提出改进意见。

④加强成本的过程控制，按工号正确归集和计算责任成本，按时编报验工计价和财务决算，搞好成本分析，并及时上报公司有关部门。

(二)绷制科学合理的资任成本预算，为资任成本核算创造良好的前提条件

责任成本预算，是责任中心计算收人的标准和努力目标，是责任成本支出的最高限额，是考核、评价责任中心的依据，亦是兑现经济利益的依据。责任预算编制的是否合理，决定着核算工作的成败，这是责任成本核算的关键。责任成本预算编制包括:

1.责任预算中人工费的编制

人工费是由工人的工资、奖金、津贴、补贴、民工零工工费、分包工程的工费部分等组成，属可控直接成本范畴，在成本中占有一定的比重。

2.责任预算中材料费的编制

材料及运杂费是由实际支付的材料款、供应部门的手续费、运至工地的包装费及保险费、定额损耗等组成，属可控直接成本范畴，在成本中占有很大的比例。编制好材料责任预算并严格控制，将对降低工程成本，增加企业积累，提高职工经济效益起到至关重要的作用。

3.责任预算中机械使用费的编制

机械使用费是指在施工过程中使用自有施工机械所发生的费用、租用外单位施工机械的租赁费血，工程“管理以及施工机械的安装、拆卸和进出场费等，属可控直接成本范畴，在成本中占有一定的比例，该费用支出的多少能够反映我们的施工工艺水平，要认真编写。

4.责任预算中其他直接费的编制

其他直接费包括生产用煤、水、电、工地二次倒运费、搬迁费、临时设施费等，目前这些费用的核算，比较笼统，可根据实际情况并参照预算，采用数量与金额双重控制的原则。

5.责任预算中间接费的编制

间接费(现场管理费)主要包括项目部管理人员的工资、奖金、津贴等以及办公费、劳保费和差旅交通费等。该部分费用属于非生产性支出，可参照预算并结合现场管理情况测算。

(三)搞好资任成本预算执行过程控制，确保资任成本核算工作的开展

项目部在公司完成对其责任预算的编制以后，必须对责任预算的执行过程进行控制，以便于开展责任核算和对责任预算的执行情况进行评价与考核，最终确保责任成本核算的顺利完成。

1.人工费的控制

对职工和民工的工资，由于工天的责任单价已经确定，人工费完全由其完成合格工程数量的多少来决定。定额人工费全部一次发给职工和民工，项目部以下的责任中心不积留工资，也不准超发定额人工费。

减少零星民工用工，改变传统的按出勤工天和结算单价计价的方式，以工作量为限，尽量采用分包形式计价，对雨工、待工工天严禁支付工费。项目部按照公司所确定的工费总额分解承包，首先由项目经理将工费总额承包给技术主管及定额员，然后由技术主管及定额员根据施工生产的安排，将工费或工天分解承包给各领工员或工班长。

2.材料费的控制

各层次责任中心负责权限内采购材料的成本差异，即根据公司和项目部的采购权限，分别负担责任预算与实际成本中的料差。

项目部消耗的各种材料，实行限额领料制度。

定额之内的材料，按照材料的责任单价计算材料成本，各责任中心消耗材料超出定额，按照责任单价和超耗数量的乘积从责任中心的定额人工费中扣除，同时责任中心还要负担材料成本差异，责任中心节约材料，可按照材料责任单价和节约数量乘积的60%奖励责任中心。

项目部根据公司的要求，对材料物资的使用进行分解承包，主承包人为技术主管及材料主管，其承包基数为各种材料的价值、材料运杂费和周转材料使用费之和。技术主管和材料主管根据现行的政策以及所施工的工程材料计划用量再分解承包给各领工员或工班长。

3.机械使用费的控制

各责任中心使用设备实行内部租赁制度，未经批准私自租用外部设备，要给予相应经济处罚。内部机构按折旧费或内部租赁价计费，外租机械设备按实际价格计费。在使用时间和计费标准上，公司设备部门要严格控制并对所签认的台班数量认真审核，再行付款，并在其辅助台帐内登记。责任中心在定额之内消耗的燃料、动力和经常修理费，按照其责任单价计算燃料、动力成本，超出定额的，按照燃料，动力的实际价格和超耗数量之积以及经常修理费的超耗数，全部从责任中心的定额人工费中扣除。项目部应对机械使用费分解承包。由技术主管包总数，然后分解给各工点的领工员或工班长。

4.其他直接费的控制

项目部对煤水电的使用应严格控制，减少浪费。对于施工机构搬迁费和临时设施修建费，项目部应本着合理、节约的原则，控制该项费用支出。

5.间接费用的控制

除必须的现场管理人员和核算人员外，要严格控制非生产人员数量，加强固定资产和工具、用具管理，办公费和差旅费实行指标控制。间接费出现超支，其超支额要全部从责任中心的定额人工费中扣除，间接费节约，按照节约额的80%左右奖励给责任中心。

(四)认真搞好项目部责任成本核算.为评价资任中心业绩和兑现经济利益提供可靠依据责任成本的核算，首先要将各责任中心当期发生的可控成本归集起来，计算出本责任中心的实际成本，然后将实际成本与责任成本进行比较，计算出本期的责任利润或责任亏损，并进行核算和会计处理，最后根据上述计算结果，编制业绩报告。项目部的责任成本主要包括各基本责任中心(班组)发生的责任成本之和加上项目部的间接费用。

(五)认真搞好任务t的计t和验收，准确计算贵任中心的责任业绩

对责任中心(项目部)完成的任务量进行计量和验收，是为了准确地计算责任中心的责任业绩，是考核和评价责任中心责任成果、给责任中心兑现经济利益的依据。在进行这项工作时，要坚持按期验收、准确计量、责任分明的原则。验收的内容，主要是责任中心所完成工程的数量和质量。工程质量的验收，按照工程项目的质量标准和规范进行;工程数量的验收，按照责任中心实际完成的合格工程项目数量进行验收，任务量的验收采用验工计价单的方式按季度进行。

(六)正确评价资任中心(项目部)的业绩.促使贵任中心提高生产管理水平，并为下期编制资任预算提供信息

公司要定期对项目部的责任成果进行考核与评价，根据各责任中心编制的业绩报告，结合任务量验收情况，对责任中心责任预算的执行情况、责任中心人员的收人情况等，进行分析和评价，从中找出成功的经验和存在的问题，并据此给责任中心兑现经济利益，以利于进一步加强管理，改进工作，提高企业经济效益。

(七)搞好经济利益的兑现工作，保证资任成本核算深入进行

经济利益兑现是责任成本核算工作的最后一项工作，也是责任成本核算工作能否进行下去的关键。为了调动广大职工的生产积极性，提高职工的责任心，按照责、权、利相当的原则，认真做好经济利益兑现工作，公平、合理地兑现责任中心的经济利益。

1.工程项目责任承包兑现办法

实行项目部职工收人与责任成本目标挂钩考核制度，采取“月预支、季结算、年度考核清算与竣工清算相结合和项目部与公司对责任成本预算节余六、四分成的办法。”

工程项目成本管理范文第5篇

关键词：工程项目；项目成本管理；成本预测；成本控制

中图分类号：TU923文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）11-0105-02

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径引以阐述。

一、搞好成本预测、确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

（一）工、料、费用预测

1．首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

2．材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其他材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其他材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

3．机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

（二）施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

（三）辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，也需根据实施性做好具体实际的预测。

（四）大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

（五）小型临时设施费、工地转移费的预测

小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

（六）成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：

1．对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。

2．对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

3．对项目组织系统内部的分析，包括施工设计、资源配备、队伍素质等方面。

4．对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

5．对气候的分析。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

二、围绕成本目标，采取有效途径，加强成本控制

施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。

（一）合同管理

施工合同是工程建设的主要合同，它明确企业在工程承包中的权利和义务，将工程招投标、工程款的拨付方式、索赔方式、材料的购置、竣工结算方式等以法律的形式确定下来，是企业组织施工、进行项目经营的法律依据。

加强合同管理首先应树立合同意识，不管是企业的决策层、执行层，还是合同管理人员都应重视合同管理，认真学习国家的法律和法规，掌握业务知识，在制定施工企业合同时应认真把关；第二，加强企业内部的合同管理，结合企业的实际情况，制定合同的管理办法，明确相关人员的责、权、利，制定出既保护企业自身利益又满足业主要求和投标承诺的施工合同条款；第三，实行合同会签制度、合同评议制度，合同签订后，认真进行交底，施工人员特别是现场施工管理人员应认真学习合同，明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。

（二）现场管理

工程建设项目实施阶段即施工阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程，是实现建设项目价值和使用价值的主要阶段。一般在施工阶段承包合同价已确定下来，造价控制的目标已明确，在这种情况下，充分发挥人的作用，采用各种有效措施加强对工程成本管理对工程造价控制具有十分重要的意义。

1．积极推行项目经济责任制，不断完善项目内部的岗位责任。树立全员经济意识，建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度，对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用。

2．编制合理的施工组织设计并组织实施。施工组织设计是用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件，其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期要求和建设地区的自然经济条件不同而不同，一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。

3．抓好机械与材料管理。建筑安装工程所用的材料费用约占工程造价的60%～70%，因此在安装工程的项目管理中，材料管理的成效直接影响到工程造价。在施工中做好旬、月计划，要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要，合理安排施工所需机械的进退场，特别要注意材料的保管，避免不必要的浪费，制定合理的材料采购、保管制度，建立材料价格信息中心和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高企业利润。

4．加强过程控制，抓好工程质量。工程质量是建筑产品的最基本要求，它要求在竣工后建筑产品应达到设计图纸的技术要求，符合国家规范和标准要求。在工程施工中把好质量关，可控制和降低工程的质量成本。如果工程出现质量问题，则需要进行返修甚至返工，由此而造成的返修损失、废品损失、复检费、停工费、事故处理费或是在工程交付使用后因对存在的缺陷进行弥补所需的一切费用，这些都将造成工程成本的增加，并且在施工过程中如上道工序质量控制不好往往会影响下道工序施工，甚至下面所有工序的施工，造成不必要的材料浪费、人工费增加及工期延误。

5．考虑周围环境对工程的影响。建筑工程与周边环境是密切相关的，施工单位在进入工地施工时应充分利用当地的资源，特别是原材料采购方面，根据不同的场地情况做好施工前的准备工作。在施工阶段还必须考虑到冬季、雨季对施工的影响，根据工期合理安排进度，编制相应的施工方案，做好场地内的排水设施及准备所需的设备，预防引起场地坍塌等严重事件的发生，避免造成不必要的损失。

6．做好现场的签证工作。在工程项目的实施过程中，由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因，经常会出现工程量、地质、进度的变化，工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分，须经双方同意，并采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用，必须及时办理现场签证，以免事后补签而造成结算困难。

（三）竣工结算

建设工程竣工结算是施工企业所承包的工程按照建设工程施工合同所规定的施工内容全部完工交付使用后，向发包单位办理工程竣工后工程价款结算的文件。竣工结算编制的主要依据为：（1）施工承包合同补充协议，开、竣工报告书；（2）设计施工图及竣工图；（3）设计变更通知书；（4）现场签证记录；（5）甲、乙方供料手续或有关规定；（6）采用有关的工程定额、专用定额与工期相应的市场材料价格以及有关预结算文件等。

施工单位在完成合同规定的全部内容、经验收符合合同要求后，应根据以上原则组织专业人员编制完整的结算，并及时报送建设单位。还要根据施工合同做好工程的索赔工作，索赔工作应是全部竣工结算的内容之一，施工单位应当重视索赔的理论和方法。加强管理，加强合同意识，提高索赔的管理水平，对提高企业的经济效益有着重要的作用。

工程完成后，必须对该工程的所有财产和物质进行清理，作为企业内部成本核算的依据。对内部分包的施工结算，根据施工合同、各原始预算、设计图纸交底及会审纪要、设计变更、施工签证、竣工图、施工中发生的其他费用，进行认真审核，并重新核定各单位工程和单位工程造价。当与业主的竣工结算及内部分包单位的施工结算完成审查定案后，应按合同规定，及时收回工程款，加强资金管理，尽量减少企业资源和资金的占用，加快资金周转。