人员配置计划
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人员配置计划范文第1篇
中图分类号： F272.92 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）02-0158-02
2010年，宣城供电公司是省公司实行变电运行大集控管理模式的试点单位。自6月份以来，220千伏琴溪输变电工程等一批输变电工程将陆续投入运行。变电工区顺应公司发展要求，针对工区实际情况，积极探索运行管理模式和变电站值班方式新方法，实时出台实行“大集控”前过渡方案，实施变电运行工作模式转变，实现少数人管理多数变电站，进一步提高工作效能，依靠科技进步和管理创新减少劳动消耗和用工需求，大幅度提高用人水平，缓解结构性缺员压力。
一、运行模式转变的紧迫性和可行性
目前，变电工区共有220千伏变电站9座，110千伏变电站21座。按区域建设有宣州、宁川、广德、绩溪和郎川等5座集控站，采用集控站、监控加维操队以及少人值班模式，由85名运行人员管理9座220千伏变电站、21座110千伏变电站。
（一）从岗位设置方面分析
近年来，在集控站运行模式下，由于变电站数量越来越多，受控站点多，地域分布广，值班员少，变电站运行管理水平下降。监控和操作人员平均分配，效能不能最大化。班组人员按监控和操作人员平均分配，三班三运转，由于工作职责范围不同，不可能全员保持在工作状态，人员的工作效率不能最优化。再加上部分操作需要几个受控站配合操作，操作的及时性和安全性难以保障，特别是夜班期间，如果遇到事故处理等特殊情况，操作人员不足的矛盾十分突出。目前为保证变电倒闸操作安全、及时、准确地进行，多采用运行人员加班的方式解决，存在的隐患有：一是值班员长期加班，容易疲劳，不利于变电站的安全运行，同时员工对企业的认同感下降；二是值班员整天忙于巡视、操作，变电站基础管理相对落后，班组“精细化管理”难以落实；三是由于宣城电网存在同一条线路上运行着多个变电站，事故处理情况下值班员人数明显不足。
（二）从人员配置方面分析
由于变电站的数量成倍增长，变电运行管理、人员选配等方面将面临巨大的压力，必须依靠科技进步改变现有管理模式。变电运行值班员岗位相对专业性较强、安全责任较大，培训一名合格的变电运行值班员，至少需要2～3年的时间，但现阶段对存在结构性缺员较严重的变电运行岗位来说，且不说人员数量不可能满足要求，即便是有这么多的人，由于部份人员接近退休年龄，新人员岗位技能水平较低，运行值班员总体岗位技能水平在一定程度上呈下降趋势。所以，在这种形势下，变电运行管理唯一的出路就是实行集中控制管理，并不断探索改善。
（三）从科技进步方面分析
变电工区所辖30座变电站均为综合自动化变电站，通过光纤环网，实现了远方集中监视、控制等综合自动化，近几年大量技改工程的实施，一、二次设备稳定性、可靠性的大幅提高，设备状态检修管理模式的逐步采用，使得单一变电站日常操作减少，少量运行人员便可以满足多站操作、巡视等工作的需求。设备性能的提高和设备管理模式的转变，为变电运行管理模式的转变提供了有力保障。
二、机构与人员配置
根据宣城电网实际，在现有运行模式下实施大集控管理试点，实行监控与操作分设化，即采用“监控中心+操作队”模式（大集控管理模式），分步实施：目前采取过渡方案，实现14座变电站大集控运行模式，计划到2010年底实现32座变电站大集控运行模式。
设立监控中心，实行四班三运转，主要负责全网实时监控、事故处理、调度指令的接收与下达以及无功电压调整。监控中心所辖受控站均为综合自动化变电站，具有五遥功能，AVC系统运行正常。
操作队分区域配置，负责区域内变电站的操作、工作许可、验收、事故处理、巡视及其它运行管理。对偏远区域的操作队，采用每日接送的方式，分二个组，每组6人，其中白班4人、夜班2人；就近区域的操作队，值班人员实行白班制。工区综合维操队作为各个区域操作队的后备与补充，以加强工作繁忙时期的值班力量，设夜班人员2名。具体安排如下：
（一）在市区设置监控中心，负责现宣州、宁川、绩溪、广德、郎川、琴溪区域集控站所辖受控站监控任务。配置20人，设班长1名、副班长1名、专业工程师1名、监控人员17名，采用“四班三运转”，实施白班8小时、中晚班连上的值班方式。
（二）在宣州、宁川、绩溪、广德、郎川、琴溪6个区域集控站各设置一个维操队，负责区域内变电站的操作及维护工作，配置9-14人，设班长1名，副班长1名，操作人员7-12名，每班分二个组，每组4-6人，满足两个受控变电站同时有操作的需要。
（三）变电工区设置一个综合维操队，配置10人，负责代维或租赁变电站技术指导、工区备值和协助工区完成相关事务性工作。设班长1名，副班长1名，操作人员8名，正常白班，作为区域维操队备用与补充，以及应急和事故处理时灵活调动，同时设夜班2名，作为夜间应急值班。
（四）监控中心与操作队值班人员进行定期轮换，并且应用全网仿真系统开展仿真培训，全面提高监控人员综合业务素质。
三、运行业务管理
（一）变电工作票管理
维操队受理工作票――审核合格后维操队携带到变电站――在布置安全措施前汇报监控中心――操作队在受控变电站接受调度许可令――现场许可、记录――许可结束后操作队联系监控中心，无异常后方可离开――工作结束后现场验收、记录，联系监控中心无异常后汇报调度。
变电站的第二种工作票可以电话申请远方许可方式办理。
（二）正常操作管理
调度预发令下发至监控中心――监控中心审核正确后转发相应操作队，双方核对无误――操作队填写、审核操作票――操作队按调令要求时间提前到达变电站，具备操作条件后汇报调度――调度正式令下发到操作变电站――操作前，操作队通知监控中心――现场操作――操作队操作结束后汇报监控中心，无异常后操作队汇报调度。
（三）事故处理管理
1.操作队处理：监控发现事故、异常后汇报调度监控画面反映的信息并电话通知操作队，具体情况由操作队现场汇报调度，事故、异常处理结束后操作队通知监控中心具体处理情况。
2.监控中心处理：监控发现事故、异常后汇报调度，调度发令遥控处理，监控处理完毕后，通知操作队异常情况及具体处理情况。
（四）五防闭锁管理
在监控中心新安装一套微机“五防”闭锁主机系统和五防服务器，五防服务器通过调度数据网和各区域集控站的“五防”闭锁系统互联。各维操队的一次设备操作在“大集控”的五防主机上进行预演、开票。监控中心进行监控操作，应通过“大集控”五防系统模拟验证。
四、运行管理模式转变后风险预测
大集控管理模式促进了变电运行专业内部职能的划分，职责更加分明。由于设立统一的集中监控中心，在一定范围内增加变电站的同时不需要增加监控人员数量，所以这种运行模式在变电站达到一定规模时，优化人员配置的特点显著。
大集控管理模式改变了运行人员多年养成的工作习惯，提高了工作效率，避免变电工区内部“小而全”，优化了组织结构，减缓了结构性缺员压力，但是根据运行管理特点和宣城电网实际，我们认为大集控管理模式运行后仍存在以下风险：
（一）监控中心信号的正确率和监控系统运行的可靠性，是大集控管理模式正常运行的必要保证。监控主站系统是一个监控中心的核心，同时也是最庞杂的数据处理中心和显示终端，因此需要据有适用范围广、配置灵活、能为监控系统的稳定运行、实时监视、可靠操作提供强大支撑和有力保障的稳定系统。
（二）运行人员对监控系统发出的信息处理的及时性，决定了大集控运行模式下的运行管理水平。在监控过程中，最令值班人员头疼的就是监控信号的规范性，由于监控变电站数量越来越多，各种信息数量很庞大，特别是事故情况下，很多信息可能来不及疏理就被接踵而来的其它信息冲入历史数据库。所以需要对监控系统收集到的各种信息进行规范与分层、分类整理，使得信息干净、层次分明、查询一目了然。
（三）调度管理模式的转变是保证大集控管理模式正常运转的前提。大集控管理模式下，调度命令（下行）和值班员汇报（上行）与传统的变电站管理模式下有很大差异，调度员、操作队操作员和监控中心监控员三者要严格按照相关管理规定进行业务联系。
（四）运行人员综合素质整体提升是大集控运行模式实施的基础。大集控运行模式下监控人员远离现场，在重大操作、异常处理等方面业务技能、现场熟悉程度相对较弱；调度、监控、操作队三方面人员需一段时间的磨合；特别是少数人员技能水平达不到要求，不便于人员调配。这些因素在实际应用中如不能综合考虑，将直接影响大集控运行模式的效果。
解决的主要措施有：一是监控和操作人员不定期轮换，提升综合素质；二是充分利用头盔视频系统进行巡视操作及异常处理，配置技术先进的监控系统；三是明确调度、监控、操作队三方的职责范围，并加强相互配合；四是加强操作技能与安全生产培训，定期开展反事故演习和事故预想活动，利用宣城电网仿真系统做好实践技能的培训，确保每个人具备独挡一面的能力，达到员工责任意识和技能水平的整体提升。
参考文献：
[1] 国家电网公司.变电站管理规范，2006.
[2] 国家电力调度通信中心.电网调度运行实用技术问答，2008.
人员配置计划范文第2篇
论文关键词：竞争机制；人力资源配置；政策
一、引入竞争机制提上议题
1.时代背景
首先，新经济时代的到来给人力资源管理提出了新的要求。随着经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源，人力资源管理对于企业发展的重要作用也成为业界共识。而传统的人力资源管理模式由于受计划经济的影响，在人员配备、管理、培养、培训、选拔任用、合理流动等方面缺乏统筹安排，存在种种弊端：一次安排定终身，没有考虑个人兴趣、爱好、特长等因素，缺乏工作激情，影响了积极性的发挥；言路闭塞，只有少数伯乐相马，优秀人才难以脱颖而出。
其次，新形势对电力企业人力资源的管理提出更高要求。人力资源管理战略是电力企业职能战略的重要内容，在新形势下，电力企业的人力资源管理环境和要求已经发生了重大变化，只有树立以人为本的管理观念，努力营造一个尊重知识、尊重人才的环境，有效地开发、利用和挖掘员工的各项潜能，充分调动员工的主观能动性，企业才会更快更好地发展。
引入竞争机制是实现人才流动和激励机制良性运转的有效途径。作为人力资源管理的一种手段，通过引入竞争机制、考核奖惩、业绩评价等工作环节，反映出企业期望和员工实际工作之间的差距，引导员工学习和提高以适应岗位需求。通过过程管理和职工能力的培养，把组织的远景目标、激励制度及保证组织学习的绩效控制机制有机结合，构建人力资源管理长效机制。
再次，电力体制改革后，电力企业的人才培养与管理开发工作面临新的挑战。市场的竞争将更为激烈，对人才的素质要求也更高，企业不仅要面对自身发展对人才的迫切需求，也要面对来自整个社会的人才竞争和压力，而且这种竞争将更加直接，更加激烈。电力体制的改革对电力企业的经营管理，尤其对优质服务提出了更高的要求。培养、吸收和用好人才，造就一支政治思想上坚定、业务管理上精通、综合素质高的干部队伍，是电力企业生存与发展的重大战略，引入竞争机制的目的就是要为人才成长搭建成才平台。
最后，笔者所在公司人力资源管理现代化进程进入瓶颈期。近年来该公司重视人力资源管理，特别是人才资源的开发，2005年进行了管理人员精简和机构调整等一系列改革举措，但是仍然没有使企业彻底摆脱传统计划经济体制形成的人力资源管理体系的桎梏，人才选拔、培养、发展成为制约企业现代化进程的瓶颈，引起公司上下高度重视。
2.全方位调研
引入竞争机制可以：（1）放开视野选人才，公正公平用人才，竞争择优出人才，科学合理配人才，拓宽了选人用人的视野。（2）落实广大职工对选人用人的知情权、参与权、选择权和监督权。（3）由“个体相马”变为“群体相马”，保证了选人用人的公正性、公开性。（4）有利于人员和岗位相结合。把岗位的责、权、利紧紧与岗上人员结合起来，使生产力中最活跃的人力资源获得了合理的、有效的配置。（5）有利于解决能上不能下的问题。引入竞争机制，人员的升、降、去、留完全以其德才、业绩和民意为依据，靠真才实学取胜，既优化了职工队伍的结构，又增强了生机和活力。
总而言之，竞争可以在更大范围内公开、公平、公正地择优选人用人，更加有利于人才的培养、管理、开发和人员素质的提高，符合条件的人员积极参与，勇于竞争，有利于形成百舸争流、人才辈出的生动局面，对广大干部群众既是一种鼓舞，也是一种压力，更是一种动力，有利于进一步提高工作质量和服务质量，提高企业竞争能力。
二、制定相关政策利用好竞争这把双刃剑
1.具体操作中就应该慎重对待、积极应对、积极稳妥地推进
（1）准确把握政策，制定尽可能完备的竞岗方案。严格按照省市公司文件的要求，着眼于企业发展和管理实际，在充分调研其可行性的情况下进行竞岗方案的制定。
（2）审慎操作，谨防偏差。引入竞争机制坚持“公开、民主、竞争、择优”的原则，通过个人报名、资格审查、民主测评、面试、考察等方式产生拟任人选，一是让大家都能够参与到选拔任用的过程中来，增强工作的公开性和透明度，二是引入竞争机制，变“伯乐相马”为“赛场选马”，从而在机制上推进选拔任用的科学化规范化。
（3）量化考核，强化监督。竞岗结束不等于万事大吉，在任免通知前，引入公示制度、试用制度、轮岗制度。广泛听取各方面意见后再下发聘任通知，对将要上岗的人员规定试用期，期满经民主测评和考核合格后方能正式上岗。考核指标要有针对性，测评视角要多元化，在德、能、勤、绩、廉五项指标的基础上，尽可能量化管理。在同一岗位工作一定时期后定期进行轮岗交流，为复合型人才成长创造条件。
（4）建立岗位动态管理制度。对存在经济、违法违纪、工作失误、失职、渎职等问题的在岗人员进行严格的考核、追究。
2.具体实施
多方调研，权衡利弊后，在省市公司的指导、监督下该公司于2008年年初对企业生产经营、管理服务各过程、各环节、各岗位的人员实施绩效管理、推行全员竞争上岗。
（1）竞岗工作三步走。
第一步，组织岗位竞聘领导机构；
第二步，制定了公司《部室管理岗位竞聘方案》、《二级机构岗位竞聘方案》、《供电所岗位竞聘方案》、《第二轮岗位竞聘方案》；
第三步，成功竞岗人员的上岗及未成功竞岗人员的工作安排。
（2）竞岗流程概述。
为保证竞岗工作的顺利开展，该公司成立由总经理、党委书记任组长，其他班子成员任副组长，各部室主任、中层正职任成员的领导小组。指导全公司竞岗工作，对实施方案的制订及实施过程中出现的重大问题及时决策、协调有关事项。
成立公开竞聘工作小组：部室管理岗位公开竞聘领导小组、工作小组；二级机构岗位公开竞聘领导小组、工作小组；供电所岗位公开竞聘领导小组、工作小组。
成立公开竞聘监督小组：由工会、纪委、人事部人员及部分相关部室负责人组成的竞岗监督小组和资格审查小组，负责竞岗工作的全过程监督。
公开竞聘工作原则：结合个人志愿和民主测评成绩（前期准备），在全公司范围内公开竞聘，充分体现公平、公正、竞争、择优的原则，打造“精干高效”的管理团队。同时，为体现“以人为本”的用人方针，对于距离内退年龄不足三年的人员，本人愿留在原岗位的，可不通过竞聘，继续从事原岗位直至内退（但岗级按照该岗位新岗级标准执行）。原从事岗位在新的岗位设置中没有的，参加岗位公开竞聘。
公开竞聘工作流程：
第一轮公开竞聘结束后，成功竞岗的同志顺利完成工作交接，走上新的工作岗位。
第二轮公开竞聘：未成功竞岗人员依据《第二轮岗位竞聘方案》，有序竞岗。
其他事项：本次竞聘仍未上岗者，按下岗处理。处于孕期、产期、哺乳期的女职工如未竞聘成功，可在原单位继续工作，直至“三期”结束。“三期”结束后继续参加竞聘，仍未上岗者按下岗处理。
至此，本年度全竞岗常态工作告一段落。公司人事部联合相关部门对竞争上岗每个环节进行有效控制和严密操作，创建公平、和谐的竞争平台，建立“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制，使竞争上岗工作成为全员大练兵、大比武、大培训，激发员工工作积极性、主动性，实现人力资源的和谐、有序、协调管理。
三、效果检查及效益分析
1.绩效评价是最好的检验方式
公司成立了以总经理、党委书记任组长，分管领导任副组长，各单位负责人为成员的绩效评价小组，对竞争上岗工作的计划、组织、实施、落实、改进及效果进行评价，由人事部具体负责。
绩效评价的指标体系涵盖对竞岗工作的评价及竞岗后公司整体工作的完成情况及质量考核。
效益分析：通过引入竞争机制，进一步规范企业管理，提升人力资源管理水平，加快人才的置换与流动，最大限度地发挥个人才智。同时，通过建立完善的绩效考核体系，不断健全与其相配套的各种管理制度，并以精神、物质激励等方式充分调动员工干事创业、奋力进取的积极性，推动企业的和谐稳定、健康快速发展。
推行竞争上岗以来，主要管理岗位大中专学历人员比例提高，年龄结构更加合理。职工的进取心、学习的自觉性进一步增强，提升了公司的综合管理水平。公司各单位各岗位达到了“职责清晰，压力到位，管理精细”的效果，人人感觉有压力、个个身上有动力，岗位不同薪酬不同、能力不同薪酬不同、贡献不同薪酬不同得到充分体现，员工的积极性得到充分发挥，为建设“一强三优”的现代企业和规范化管理奠定了基础。
推行竞争上岗以来，亦取得了良好的经济效益和社会效益，具体成果如下：
（1）该公司全年供电量突破40亿大关，完成40.85亿千瓦时，售电量完成39.8亿千瓦时，实现销售收入17.37亿元，完成利税11487万元，较之去年上了一个大台阶，劳动生产率增长率由上年的6%增长到13%，实现直接经济效益66.7万元。
（2）职工对企业满意度提高，服务意识增强，服务质量更上新台阶，尤其是全运会期间实现了“零失误，零误差，万无一失”，进一步提升公司形象。据统计截止到2009同年年底，供电服务承诺率、客户满意率均达到100%。
（3）通过竞岗前后工作效果对比不难发现，无论是员工的工作责任感、工作质量还是荣誉感、向心力等都有很大程度的提升。总的来说竞争机制的引入是成功的。
2.改革循序渐进，工作方法逐步改进
（1）对公司战略的改进方法：要应用绩效管理的先进方法，深入实施“八化”（规范化、制度化、精细化、标准化、经常化、科技化、信息化、流程化）管理。
（2）对专业管理目标的改进方法：及时完善相关的各种标准和制度、考核体系，采纳改进竞岗方法的建议和意见，创新人才管理机制。
（3）对指标体系的改进方法：全面落实创一流同业对标工作要求，完善竞岗工作指标体系，使其更具可操作性。
（4）对专业管理目标的改进方法：按照“动态对标、持续改进，不断提高”的原则，通过对标平台，获取其他兄弟公司的人力资源信息，以其为标杆，不断推动竞岗的开展。
（5）对工作流程的改进方法：对现有的流程与先进的管理模式进行对比分析，查找各流程中不合理的环节和因素，不断进行优化改进。简化竞争过程流程，加强控制，提高效率。
（6）对绩效考核改进的方法：通过“评价—改进—提升—再评价—再改进—再提升”的方法，不断增强指标体系的管理，增强员工和企业对人力资源管理、绩效管理、引入竞争机制工作的认同感。建立长效机制，完善绩效考核的指标体系，促进企业更好更快地发展。
人员配置计划范文第3篇
行政村是我国农村最基层的行政单位。党和国家的计划生育法律、法规能否在广大农村得到落实，关键看村级计划生育工作如何。村级计生工作搞好了，全县的计生工作也就搞好了。可见，村级的地位至关重要，村专职主任起着关键作用。
一、知道两个实情
去年，东阿县被市评为优质服务先进县，获得第二名，今年将接受省里的验收。年以来，省没有检查过我们，很多人产生了麻痹思想。今年不同以往，要想争创全省优质服务先进县必须接受省里检查，对我们全县来讲，是机遇，同时带来了巨大压力。查好了将获得省委、省政府的表彰，查砸了将对我县的整体计生工作全盘否定，在全省丢人，让全市蒙羞。我们肩上的担子重千斤，责任重于泰山。县里的主要领导已向市委、市政府表态，要全力一赴、全社会动员、全力争创全省优质服务先进县。同时要求全县不管个人还是单位，只要影响了全县的争创活动，将严厉追究责任。
尽管我县去年取得了较好的成绩，但存在着很多隐患。一是省要求晚婚率不低于，我县。我们这些专职主任一定要做好宣传，要让村民明白，法定结婚年龄不是最佳结婚年龄，最佳结婚年龄应在周岁以上，最佳生育年龄在—周岁之间。瑞士法定婚龄是岁，丹麦法定婚龄是岁，而这两个国家实际结婚年龄都超过岁，可见，公民意识的不同。要协助村委会与岁以上未婚青年签好合同，不到婚育年龄不应该结婚。县里制定政策，对晚婚的奖励元，三管齐下，把晚婚率降下来。二是出生婴儿性别比太高，省里要求：，而我县达到，据统计，到年，全国有万男子找不到媳妇，将给社会稳定带来巨大的隐患。为此，国家今年拿出亿人民币，对双女户、独女户奖励，全社会掀起“关爱女孩行动”，提高妇女地位。三是阵地建设差，有的房屋质量差，更重要的环境差，不能开展工作，我们有的专职主任很长时间内不到服务室、人口学校去，尘土满地，一看就是没有开展工作。四是宣传教育跟不上。没有按要求办班。对新婚的、重点管理的对象没有按规定分类、分批培训。偶尔办一次，也是走过场，左耳朵听右耳朵出，结果是不知道的没有来，来了的不知道，没有一点效果。五是查访记录造假。有的怀孕两个月了，查访记录仍注明未孕，有的外逃半年不知音信，查访记录还注明月经正常。凭空想象，造假严重。六是没有把村里的情况及时如实向计生办汇报。造成突发事件不能及时处理，有的村上访信已到省市，我们还不了解情况。
以上这六条，只要被省里检查时发现一起，我县争创先进县就会成为泡影，甚至被纳入重点管理，如果我们这些人不警觉，不清醒，非出大问题不可。
二、明白工作职责
村专职主任是本村计划生育工作的全权代表，具体负责本村计划生育日常工作，所以，一定要明白自己的工作职责。
⒈认真向广大育龄群众宣传贯彻计划生育法律、法规及有关的基本知识，积极参加县、乡组织的业务培训，按时参加乡镇的工作例会，学习掌握人口与计划生育有关业务知识及管理服务技能。
⒉协助乡、村做好本村人口与计划生育知识教育，利用人口学校和电教设备分类、分批、分层次办班。
⒊做好本村符合法定婚龄男女青年思想工作，实行晚婚。摸清现今生育的人数，对符合政策申请生育人员，搞好调查、审报、了解及服务。
⒋及时准确填写上报县、乡统一的婚育报告单及其它档案表卡。
⒌组织本村已婚育龄妇女参加乡镇定期开展的孕情、环情监测和生殖保健查体服务。特别是指导广大已婚育龄妇女搞好生殖感染疾病的查治。版权所有
⒍动员已生育一个孩子的夫妇领取独生子女父母光荣证，负责落实发放独生子女父母奖励费，落实终生只要一个女孩户的奖励，并协助县对违法生育对象按规定征收计划外生育费。
⒎组织育龄妇女小组长对全村应管理和服务对象，每月上门访视一次，了解其思想动态和节育措施落实情况及效果，对产后、术后人员做好上门随访服务。
⒏做好本村流动人口的管理服务工作，对流出人员搞好“两访”服务，及时通过信函进行联系，通过多渠道服务达到管理目的。版权所有
、对本村实行计划生育的户，搞好生产、生活服务，掌握群众的热点问题，收集好群众需求的各种信息，及时汇总上报。
、做好围产期保健工作，对计划内怀孕的，日内上报孕情，发现孕妇有意向或已施行人工终止妊娠手术的，必须及时向乡计生办报告，同时对计划内怀孕人员建立围产期保健卡，动员或组织他们定期到县、乡服务站进行保健，指导不孕症的夫妻到县乡服务站诊治。
⒈熟练掌握本村的计划生育基本情况，各种计划生育数字、数据：本村的总人口数、已婚育龄妇女总数、一孩户数、双女户数、避孕节育措施落实数、最近三年的晚婚人数、出生人数（按性别、孩次分清）。
本村属于什么类型的村？记熟模范村、合格村的标准，是薄弱的要清楚原因是什么，县乡如何帮促的。
⒉保证一定的时间在村服务室工作，保持村服务室、人口学校内外部环境整洁卫生，能够开展工作与服务。
三、争做一名称职的村专职主任
人员配置计划范文第4篇
关键词：科技人力资源;优化配置；安徽省
中图分类号：F24文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2012）12-0096-02
安徽省是人力资源大省，省会合肥是科教之城，人是经济、科技发展的至关重要的要素，但是并不是有了人，就万事俱备了，必须要使他们得到合理的配置，让他们在每个岗位上发挥出自己应有的作用，人尽其才，人尽其能。
1 科技人力资源优化配置的内涵
1.1 科技人力资源的概念
根据经济合作与发展组织和欧盟统计局等联合编写的《科技人力资源手册》中的定义，科技人力资源是指实际从事或有潜力从事系统性科学和技术知识的产生、发展、传播和应用活动的人力资源，既包括实际从事科技活动（或科技职业）的人员，也包括具有从事科技活动（或科技职业）潜能的人员。具体来说包含专业技术人员、科技活动人员、研究与开发人员。
1.2 科技人力资源优化配置的含义
科技人力资源优化配置就是指在组织或企业中，为了提高工作效率通过不断改善人员组合、流动等情况，实现科技人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。
2 安徽省科技人力资源配置现状
2.1 安徽省科技人力资源开发面临的形势
近年来，安徽省的经济和科技实力都有所增强，这得益于经济发展方式的转变和科技竞争力的增强。安徽省地处于中部，靠近经济发达的长三角地区，虽然能获得长三角经济发展的辐射作用，同时也面临着其对人才的争夺和挤压。东部地区具有吸引人才的经济、科技和环境多方面的优势，西部地区近年来随着国家西部大开发战略的实行，获得了资金的投入和有力的政策因素也获得了很大的发展，对人才的吸引力也不断增强，人才分流到东西部地区，流入中部地区的就很少。
2.2 安徽省科技人力资源总量
安徽省的人口众多，但科技人力资源占的比例却非常低。根据安徽省的统计数据显示2010年从事科技活动的人员有23万人，科学和工程师13.38万人、R&D人员有59.7万人。在学研究生38991人。普通高校100所，在校生93.9万人，普通高中743所，在校生127.6万人，普通初中2995所，在校生279万人，小学13997所，在校生460.4万人，各级各类成人学校毕业生39.8万人。与2009年相比，安徽省科技人力资源的总量和质量都有了很大的提高。
2.3 安徽省的科技研究和投入情况
R&D人员和R&D经费是反映科技投入的指标，同时它也是衡量技术创新能力和科技实力的主要指标。近几年来安徽省的R&D人员和R&D经费在不断增长，分别较之上年增长20.1%、38.3%，虽然低于全国平均水平，但总体上保持着与经济同步增长。科技论文是科学研究活动的重要产出之一， 2010我省的科技投入为135.95亿元，居全国第十四位，与2009年相比，上升了两位，与中部六省的科技投入相比，居于中等地位，与湖北、河南、湖南还存有一定的差距，在全国的科技投入重量中仅占1.4%。加大科技投入是安徽省科技创新的必要条件，也是实现科技人力资源优化配置的必经途径。
随着经济、科技的发展，安徽省的发明、实用新型、外观设计的申请量逐年上升，但是授权的量，以及发明、实用新型、外观设计的量仅占全国的0.017、0.012、0.021、0.015，排名仅为后三甲。R&D经费投入规模逐年增长，但科技成果发展滞后，这说明安徽省科技人才对原始创新能力不足。
2.4 安徽省科技人力资源结构
安徽省专业技术人员人数合计746743人，工程技术人员为87816人，占11.75%；农业技术人员为20276人，占2.7%；科学研究人员占0.43%；卫生技术人员为118062人，占15.81%；教学人员为517357人，占69.28%。按照OECD的分类，从行业上来看，安徽省的专业技术人员从事教育事业的居于首位，剩下的依次是卫生、社会保障、社会福利。我省科学研究方面的专业技术人员极为缺乏，这严重影响着整个科技人力资源的发展。安徽省是个农业大省，但是从事农业方面的专业技术人员只有20276万人，占总数的2.7%，这两个数字与安徽省的农业大省是极其矛盾的。安徽省的教学人员占据大半壁江山，教学人员数量丰富，安徽省的教育事业也是蓬勃发展，学校的数量如雨后春笋一样不断涌现，为我省提供了大量的人力资源。
安徽省的科技人力资源主要分布在合芜蚌铜，合肥是省会又是科教之城，毫无疑问吸引着大量的科技人才。芜湖的工业比较发达，为皖江的龙头，是专业技术人员和R&D人员的汇聚地。
2.5 培养和流动情况
（1）人才培养结构失衡，高层次人才老龄化且严重不足。
安徽省有普通高校100所，在全国排名第五，但是培养出的学生数量排名15，高等次人才博士生的教育虽然有所增长，但总量仍然很少，这说明安徽省培养出的学生数量和质量还有很大的提升空间。
（2）流动情况。
安徽省的科技人力资源总量丰富，每年培养出大量的人才，但都承担着输血者的角色，培养的科技人力资源去向一直是单行道，纷纷流向经济发达的沿海地区，出去，就不再回来，而其他地区的科技人力资源又不愿过来，尤其是高层次的人才流动的意愿更为强烈，由此引起的地区经济发展的“马太效应”越来越明显。
2.6 科技人才资源利用率偏低
由于社会上对人才需求向高层次移动，忽视了人才资源的综合素质，从而影响了人才资源投资的质量。部分用人单位盲目追求高层次人才，学以不致用的现象还是存在的，在专业技术人才数量不多的情况下，特别是高级知识分子严重缺乏的情况下，出现专业人才去做知识含量极不匹配的工作的现象。
人才配置的不合理还表现在大学毕业生择业上，70%以上涌入事业单位；而企业、农村，尤其是非国有经济单位所需的人才得不到有效补充。
3 对优化安徽省科技人力资源配置的建议
通过对前面的分析可知安徽省的科技人力资源总量不足，分布失衡，产出效率低，结构不合理、高层次人才缺少等问题。要实现安徽省经济社会的可持续发展，必须要加快科技人才的培养进程，促进科技创新体系的进一步发展。为了提高安徽省的科技人力资源水平，针对这些问题提出以下建议供参考：
3.1 制定人才发展战略，增加科技人力资源的总量
政府部门要制定宏观的科技人力资源战略，保持科技人力资源每年以一定的速度增长，同时加大科技投入，大力培养和吸引高层次的科技人才以增加科技人力资源总量。要加强宏观调控力度，消除科技人才得到有效利用的各种体制。加强高校对科技人才的培养能力，高校是科技人才的培养基地。
3.2 大力引进高科技人才
科技人才是安徽省经济实现可持续发展的关键要素，实施科技强省战略就必须依托科技创新体系的发展和科技人才队伍的建设。针对安徽省科技人才总量偏少和高层次科技人才严重不足的情况，实行积极地引进策略，是实现安徽省经济、科技可持续发展的可靠保障。
3.3 加大教育和培训力度，提高科技人力资源的绩效水平
安徽省的科技人力资源的绩效较低，创新能力有待提高，对于这种现状，科技人力资源的载体：政府、高校、科研机构、企业应全力启动科技人力资源开发工程这其中主要以教育培训为重点。优化科技人力资源的配置途径之一就是提高现有安徽省的科技人力资源绩效，而人力资源开发是提升绩效最有效的方法，这需要靠政府、 科研机构、 企业和个人的共同努力，把科技人力资源开发工程做好。
3.4 加强对科技人力资源的管理，并完善管理机制
对科技人力资源的管理通常是在政府的宏观调控下，以市场的需求为主导，但是随着市场经济的发展，先前的管理已不能满足对人才的管理需要，必须引入市场竞争机制、完善分配制度和激励机制、建立科学的考核机制、科技人才创新评价机制、人才市场运行机制。
3.5 创造良好的科技人力资源发展环境
安徽省科技人力资源优化配置要有一个良好的发展环境，具体包括社会经济发展环境、政策法规环境、良好的创新文化氛围。2010年安徽省科技进步环境全国排名第27位，科技促进经济发展全国排名第25位、综合科技进步水平在全国排名22名，这阻碍着科技人力资源的开发与优化配置。为此必须改善这种情况，建立起良好的科技文化创新氛围，激发科技人才的创新欲望，充分发挥创新能力。
参考文献
［1］陈晓红,罗珊,安宁. 论“泛珠三角”区域科技人力资源的优化配置［J］. 科技管理研究, 2007, （09）.
人员配置计划范文第5篇
关键词：国有企业；财务部门；职责划分；人员配备
一、引言
随着经济转型和企业管理的转型，财务部门逐渐由被动核算的职能向决策支持的职能转变，因此财务部门在企业内部的地位也越来越高。特别是国有企业，按照现代公司治理框架，提升财务部门的决策支持功能和监督管理效率是国有企业向市场经济主体转型的基本要求。财务部门岗位的设置应与会计职能和经济活动内容相匹配，人员的设置应该满足一定的原则。但是，长期以来，国有企业深受计划经济的影响，岗位设置和人员配备不能适应现代公司管理的要求，严重影响到了国有企业的管理效益。
二、国有企业财务部门的岗位设置和人员配备存在的问题
（一）岗位设置不满足现代化管理要求
传统的财务部门一般包括出纳、往来会计、成本会计、收入会计、税务会计、基建会计、稽核会计、档案管理等不同的岗位，这种传统的岗位设置一般都能满足企业的核算要求。但是，会计不仅仅具有核算功能，还应具有预测、控制、监督、决策和分析职能，传统的会计岗位设置仅仅满足了基本的核算需求。但是，现代化的企业管理要求会计能够为企业的经营决策提供支持服务，能够成为企业加强监督控制的有力工具，显然，传统的岗位设置模式无法到达这一要求。例如，企业在开展项目投资之前，一般要经过可行性论证这一程序，可行性论证需要大量的加工后的财务数据，在很多国有企业，财务部门没有相应的岗位和人才，都是临时抽调财务人员负责数据的采集和处理工作，临时抽调的财务人员不一定具备相应的素质，无论从专业性还是从科学性都难以达到要求。本质上，传统的财务部门缺乏管理会计的岗位和人才，这种缺失将导致核算与预测、监督、分析等管理职能严重脱节，不利于发挥会计在经济管理中的支持服务功能。
（二）职责权限模糊
职责分明、权责一致是现代企业管理的一项基本要求。绝大部分国企的财务部门都有明确的岗位分工，也都要求财务人员各司其职，做好自己分内的事情。但是，在实际工作中，这种职责分工也是相对的，有些工作的职责权限是模糊的。首先，传统的岗位分工往往是建立在会计核算的基础上，也就是说，某一模块的核算工作是具体到人，这一点是非常清晰的。但是，除了核算工作，财务部门还要负责经济监督、资金预算以及绩效评价等一系列工作，很多国有企业的财务部工作章程里并没有明确规定相应的工作内容，也没有明确设置相应的岗位，也没有明确具体的负责人员，岗位设置呈现出片面化，这对财务部门的正常运转是不利的。其次，在大型国有企业内部，财务部门的核算工作量是非常大的，甚至有些不属于财务部门的工作也会被强加给财务部门，这样往往给财务经理造成很大的工作压力，有些管理混乱的财务部门，财务经理在接到突入起来的工作内容时，往往随意分配给某一员工。职责权限不明确，加重了财务人员的负担，不利于财务人员钻研业务知识，也不利于提升财务工作效率。
（三）人员配置存在不合理性
传统理论认为，财务工作并不能为企业带来实际价值，因此，财务部门在国有企业内部的地位不是很高，财务人员的薪酬和地位也不是很高，这种理论直接抑制了财务工作的经营决策支持，企业管理层也因此不重视财务人员的配置。首先，在人员招聘环节，企业普遍重视技术、营销等专业人才的招聘，却不重视财务人员的招聘，财务人员的选拔缺乏有利的标准，殊不知管理决策会计对于人才的要求是非常高的。其次，在编制用人计划时，财务部门的编制普遍较少，有些企业为了控制成本，故意削减财务人员的编制，结果是，财务岗位的需求较多，人员配置捉襟见肘，一些专业性的管理会计工作本来需要专人负责，结果不得不由财务人员兼任，这样不但加重了财务人员的工作负担，同时也严重影响了工作质量。再者，由于人员有限，很多财务人员都是兼任两个或两个以上的职务，在某些情况下是非常混乱的，并且也不能达到不相容职位相分离的要求，这也给财务安全带来了极大的隐患。
三、岗位设置和人员配备的合理化建议
（一）强化岗位设置的全面性
按照现代化的企业管理要求，核算型会计管理已经很难满足经营决策支持的要求，财务工作必然要向管理支持性转变，财务不但要继续发挥其核算支持功能，更应该突出其预测、监督、评价等衍生。财务部门的岗位应体现出模块化。原有的从原始凭证的审核、记账以及报告的核算工作应继续保持，并归入财务核算模块。在此基础上，国有企业应另外增加以下的管理会计模块：（1）财务预算模块。财务预算岗位主要负责财务预算的编制和管理工作，按照企业的战略要求、市场信息以及财务数据，在一定的模式下，将企业的经营战略转化成财务预算，并负责监督财务预算的执行和事后的分析。（2）成本控制模块。成本控制是企业管理的一个重要措施。成本控制岗位主要负责企业产品成本和费用的监控，按照企业下达的指标，制定成本定额，编制成本预算。（3）绩效评级模块。很多国有企业都不重视绩效评价，绩效评价是提升员工工作积极性的重要工具，有效地开展绩效评价有利于提升部门和员工的工作斗志，杜绝损害企业利益的行为。
（二）明确岗位职责权限
岗位职责权限明晰是提升工作效率和加强员工管理的前提。职责权限的一个总体原则应该是“因岗设责”，岗位的性质和工作内容决定岗位的职责。针对目前的现状，国有企业应着重解决一下几个问题：（1）完善管理会计的岗位职责。在上述的岗位设置内容中，已经明确了财务部门岗位设置应该增加管理会计模块的职位，每个管理会计模块的工作内容是非常明确的，现在所要解决的就是在此基础上将岗位工作内容进行进一步的细分，并由此明确不同的岗位分工。（2）规范财务工作，进一步明确岗位职责权限。财务经理事先应将部门管辖的所有事务进行统计，对于总体的工作内容，财务经理应有一个清晰的框架，在这个框架内，划分不同的岗位，明确相应的职责。
（三）合理配置财务人员
首先，企业的管理者应该转变传统的思维，财务部门对现代企业管理的决策支持发挥着重要的作用，并不是没有价值，财务人员的素质和配置效率直接影响到财务部门的工作效率和工作质量，因此管理层应该重视财务人员的配置效率。合理配置财务人员应该从人员招聘的环节入手，财务人员的专业素质直接决定其未来的工作状态，企业应重视财务招聘，特别是，目前国有企业缺乏专业的管理会计人才，企业更应加大支持力度引进更多的管理会计人才。再者，财务部门的价值不能直接体现到终端产品价值，随着管理决策在现代化管理中的地位越来越高，财务部门的价值逐渐显现出来，充分配置财务人员是提升财务价值的必备条件，企业不应以削减成本为由来削减财务人员的编制，相反，应该在充足供应的前提下，更好配置人力资源，保证财务价值的最大化。
四、结束语
在新时代下，财务管理逐步由核算型向决策支持性转变，受此影响，财务部门的岗位设置、职责划分和人员配备也要做出战略性的调整，国有企业应开辟更多的管理会计岗位，更加细化岗位职责，明确职责权限，强化人员配备，提升配置效率。
参考文献：
[1] 黄爱华.朱B.当代管理会计在企业中的应用[J].企业经济，2014 （04）.
