商业地产招商方案

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商业地产招商方案范文第1篇

投资者的这些疑虑，催生了商业地产咨询业的发展。零售行业需要优秀的商业地产咨询商为其规划好投资置业的第一步。以上海著名的奥特莱斯品牌直销广场为例，由于建在非传统的商业区位，许多国内外知名的公司都不愿接手奥特莱斯，大部分商家也对奥特莱斯望而止步，对未来入驻能否获得收益充满疑惑。面对这一系列问题，奥特莱斯迫切需要成熟的商业地产咨询公司帮助其进行合理的策划，经过多方考察，他们选择了上海在行置业投资咨询有限公司。针对奥特莱斯出现的问题，在行置业投资咨询有限公司有针对性地制定了招商策略，帮助奥特莱斯取得了意想不到的成功，令业内刮目相看。

在行的策划方案，将奥特莱斯11万平方米的直销广场分为品牌主题商厦、餐饮板块、休闲板块和部分品牌招商四大板块。其中主题商厦和餐饮板块的招商是两大难点。策划者敏锐地抓住了奥特莱斯的经营产品适合上海人的品牌鉴赏能力强、消费能力相对弱的特点，为其制造了科学的招商策略。

在主题商厦板块招商中，策划方通过对奥特莱斯的业态融合性和物业特点进行判断分析，发现儿童用品、家居更适合主题商厦的经营。因此，奥特莱斯的主题商厦被定位为儿童主题，划分为青少年儿童用品城、运动城和生活馆三部分。同时依靠精湛的招商技术，策划方帮助奥特莱斯成功引进了宝大祥青少年儿童购物中心、德美生活中心等知名企业和品牌。

餐饮板块的招商，首先从寻找具有外资背景的餐饮企业入手。在行认为，这些企业往往了解奥特莱斯的经营模式，对中国奥特莱斯的未来经营充满信心。其次是寻找品牌餐饮企业。因为奥特莱斯的经营特点是服务有车族，消费人群是中等以上及中等层收入者，所以引进餐饮品牌与国际服装品牌扎堆经营，更能满足消费者的消费需求。第三是寻找连锁餐饮企业。由于经营地设在市郊，餐饮企业的员工上班及物流都会发生困难。而连锁餐饮企业,他们自有一套解决方案和完善的物流配送,在奥特莱斯进行长期经营不存在问题。

由于进行了成功的商业地产策划，奥特莱斯取得了辉煌的成就。投资方原本准备用两三年时间培育市场，先靠游客聚拢人气，再逐渐吸引本地“有车一族”。但是由于策划合理，在试营业后，第一个“五一黄金周”的7天中，奥特莱斯就接待了5万辆汽车25万人次的消费者，日均销售额突百万，刷卡率达到56%，目标顾客迅速锁定。

此外，成功的商业运营也有力支持了物业价值的体现，原来奥特莱斯计划销售部分物业，以平衡整体资金。但是考虑到整个项目的完整运营，最终撤消了销售计划，以整体租赁经营方式运作项目。改售为租以后，整个项目的业态处于控制之下，项目特色鲜明、客源广泛、经营稳定，成为上海商业发展和成功商业地产的标志性项目。

由此可见，选择和制定好正确的地产策划，对零售企业的发展，是十分重要的。走好这关键的第一步，才能在日后的经营中占得先机，获得收益。

商业地产招商方案范文第2篇

我公司对商业的操盘经验几乎为零，目前我公司唯一开发的一个商业体项目，还是与其他商业公司合作开发。从12年拿地到现在，设计图纸出了4、5版升版图，变更签证不断，光是因为电梯一项的变更签证，造成的损失就上100万，地基工程变更上1000万。边施工边设计是家常便饭，项目工期是一拖再拖，不能按期交房的风险越来越大。详细探明商业地产与住宅地产之间的区别，对我们更好地操作商业地产项目是至关重要的。

商业地区与住宅地产区别较大，主要是底楼位置要求、目标顾客、功能用途、消费环节、物业要求、产品设计、营销方式、投资回报形式、专业程度、综合实力等等。

1.产品性质不同

住宅产品的本质是功能性产品，其直接使用功能正是消费者购买的主要动因，价值的前因是居住，超值是居住功能的同期附带价值表现。

商铺的绝大多数买主购买的首要目的是出租获利，已经商铺本身的售价升值。购买的根本目的是让手中现有资金通过商铺这一“产品”实现保值增值。因此，商铺的本质是金融产品。

2.价值体系不同

住宅项目的主体是开发商、业主、物业管理公司，开发商移交产品后价值就得以实现；而综合型商业项目中，需要开发商、业主、经营商户、商业管理公司、物业管理公司、消费者6种角色，商铺开业后能持续良好的经营，商铺的价值才算真正得以实现。

3.客户构成不同

住宅的购买者主要是小资阶层、白领阶层、普通人员，现目前市场条件下，基本是自用，投资者较少。商业地产的购买者则是一般的经营户和投资者，自营与投资者的比例反而是3：7或2：8。

以上的不同，注定了开发关注点不同，主要是以下几方面：

3.1地理位置方面

住宅地产的环境，只要能进人，只要能通车就行；商业地产的价值首先体现就是地理位置，应选择成熟的商业区或者是有发展潜力的商业地段。

3.2销售策略方面

商业地产是物业升值和商业经营收益为投资动力，即商业销售后要考虑返租、回报和风险的问题。

住宅项目的营销策略目标是让人认可项目，商业项目的营销策略目标不但要认可项目，更重要的是要让他们对项目的定位、经营管理有信心，对项目今后的增值升值有信心。即需要通过对商业发展前景、片区商业发展前景、经营管理承诺的分析、论证引导客户建立起投资的信心。

3.3推广节奏方面：产品决定客户，客户决定推广

住宅的推广过程的重点和难点是在项目还没有具体形象的时候。因为在项目前期，所有的定位和设计都只停留在图纸上，人们对项目的态度存有一定的谨慎，而随着工程进度的进展，项目逐渐呈现在人们的面前时，对人们的信心是非常有利的支持。

商业项目推广的重点阶段是项目开盘前后，这是商业项目销售的黄金时间。因为商业项目的购买动力来源于客户的信心，而客户信心的建立，主要看项目推广的信息传达。在项目操作的前期，开发商具有信息优势，可以有甄别地传达信息，很容易树立起客户对项目的信心，短时间内促成销售行为的产生。但随着项目的进展，开发商的信息优势将减弱，客户获得信息更多，思考的因素也就会更多，购买犹豫性也就不断增强。同时商业项目必须要能招商营业才能初步体现其价值，因此开始营业前的招商进展，营业后的经营状况直接影响了各个层面客户对项目的信心。

3.4综合实力方面

从资金运作的角度讲，对于住宅地产，销售便是资金回笼的开始，用销售带动项目的后续开发。而商业地产的销售风险很高，商业销售完成后，对后期的资金需求量还很大，需要大量的资金投入才能完成商业经营的培育期，实现盈利。即商业地产的资金投入周期长，回笼资金慢，财务压力大。需要公司强力的资金实力，才能支撑项目开发完成，获得赢力。我公司开发的项目，就是从12年5月开始资金投入，预计到17年才能回本，后续商业运营良好，才能获得利润。

3.5对专业的策划机构要求方面

商业地产招商方案范文第3篇

【关键词】订单商业地产；万达

1、“订单商业地产”模式的内涵

近年来，由于各种政策的出台，住宅地产市场利润率有所降低，很多开发商开始进军商业地产。在进军商业地产的过程中，很多开发商开始借鉴万达的“订单商业地产”模式，但万达的模式是否适合其他开发商，我们需要研究万达模式的发展历程。通过分析万达的优缺点，让后起的开发商根据自身的情况选择最合适的商业地产开发模式。万达的“订单商业地产”模式内涵归纳起来有以下四点：

1.1共同选址、联合发展

万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。

到现在，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、国美、苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。

与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。

1.2 技术对接

也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求―要多大的面积，高度，出入口，交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金。保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积[1]。

如果对方以后反悔要赔偿我们一年的租金，这样能确保不会跑单，有效防控风险。

1.3平均租金

为了节约谈判时间，万达把全国城市划分为三等（一等是北京、上海、广州，二等是省会城市，三等是其他城市），每一等租金多少钱事先确定下来，合作双方不用就租金进行旷日持久的谈判。而把工作重点放在业态组合、商场规划方面。

1.4先租后建

当面积、租金确认后，先签租约，交保证金后再开工建设，量身定做。即招商在前，建设在后。

2、“订单商业地产”模式的特点

2.1 重视前期运作，前期把一切问题都解决掉

四个关键步骤都发生在前期，形成一套行之有效的办法，减少建设过程的变更成本和招商成本，表面上看浪费了时间，实际上节约了时间和金钱。

2.2 以强带弱，共同发展

大连万达在全国各地发展的购物中心都是以强势经营企业为龙头发展起来，中小商家依附于大商家引来的人流而生存。因为地方政府对于大型零售商业公司进入城市，优化当地的商业经营环境持积极态度，在很多方面打开绿灯，予以支持，这也是各地购物中心顺利发展的前提。

2.3稳定的资金收益

虽然“只租不售”对公司前期的资本要求非常高，但万达的“订单商业地产”模式在两个方面保证了稳定的资金收益：

（1）万达实行资金封闭管理的制度[2]。按照规定，每个项目公司都不得占用其他公司的资金。

（2）一方面大连万达和国外商业零售的战略合作，抬升人气，打造核心竞争力和品牌优势，给投资者以美好的赢利预期，为高房价提供支撑。另一方面公司把沿街黄金地段和底层商铺销售给中小投资者，销售收入用于补偿开发建设投资。

2.4战略同盟利于整合资源

万达与沃尔玛以及其他主力店之间形成了稳定的战略同盟关系，这是万达“订单商业地产”模式的基础。万达可以为主力店在地产开发上提供专业指导，其他主力店也可以弥补万达在商业运营上的不足，双方各自发挥自己的长处，充分整合资源[3]。

正是基于以上的优势，万达通过这种模式，成功开发了多处商业广场项目。也因此，万达的“订单商业地产”模式逐渐被业界接受，并受到广泛的追捧。

3、“订单商业地产”模式的弊端

该模式虽然具有很多优势，但同时也有很多弊端，这些弊端对想要借鉴该模式的开发商来说影响更为深远，更加值得关注。

3.1融资困难

商业地产最需要的是资金，特别是对于只租不售的模式，前期投资巨大，需要低成本、能长期使用的资金。 万达的“订单商业地产”模式在资金方面有很多不利的因素：

（1）由于收益来源于租金，投资回报期很长。

（2）银行长期贷款的利息与商业地产回报率持平[4]，因此无法支撑商业地产。

（3）由于万达商业广场的低租金水平难达机构投资者和香港证监会的要求，采用房地产信托的方式很难实现。

3.2主力店易与整体项目产生冲突

主力店是万达“订单商业地产”模式的关键，主力店往往表现地非常强势，这会导致主力店与整体项目产生冲突，冲突主要有以下几个方面：

（1）主力店业态与整体项目冲突

在实际操作中，为了确保订单模式的顺利进行，往往存在 “病急乱投医” 的现象。在这种情况下，开发商对主力店的选择并无充分的主动性。但是，不同业态对选址的要求是不同的。开发商在选择主力店时不能占据主动，更谈不上考虑所在商圈的层次结构和业态分布，这样就会导致商圈结构紊乱，无法发挥商圈的竞争优势。

（2）主力店提出苛刻的要求

采取“订单”商业模式运营商业地产项目，不仅可以大大降低招商的难度，这些商业项目还可以借助大型零售商的知名度聚客，从而缩短培养期。 不过，开发商在享受大型零售商带来的客流的同时，也往往需要面对这些零售巨头的“苛刻”条件。 由于大型优质商业品牌在国内属于稀缺资源，导致其在开发商面前拥有很强的话语权，这会在很大程度上损害开发商的利益。

4、“订单商业地产”模式的改进措施

4.1探索多元化融资

商业地产投资规模大、流转周期长、技术含量高[5]，一个商业地产项目开发完成，需要巨额资金的投入，动则上亿元甚至几十亿元的投资。而万达只租不售意味着资金无法在短期内快速回流，因此，雄厚的资金保证是商业地产成功的必要条件之一。雄厚的资金需要多元化的融资方案。

首先，引进战略伙伴入股。可以考虑与国内外大型的投资公司或者商业银行建立稳固的合作伙伴关系。

其次，积极寻求上市。万达的融资渠道可以通过上市来极大的拓展，融资问题也会得到极大的缓解。在国内融资渠道有限的情况下，积极拓展海外市场。

4.2培养自主商业产业，扩大单店比例

万达的商业广场以前太依赖沃尔玛这样的大公司，结果才导致了万达在与大商家合作时没有足够的话语权，影响项目的整体利益。

首先，万达需要扩大单店比例[6]。单店与品牌店各占50%，另外把一些散铺整合起来打造中型商场、超市等，缓解与沃尔玛的不对称现象，形成大、中、小三层结构，增加单店的竞争能力，形成较为平衡的市场竞争结构。

其次，培养自主商业。万达开发自己的影院、酒店、文化产业、连锁百货来摆脱对大商家的依赖。

参考文献：

[1]杜楠. 战略联盟对企业成长的影响：以万达订单商业地产为案例[J].经济管理，2010，32（5）：126-136.

[2]沈弥雷.论商业地产的订单模式经营[J].商场现代化，2006，[12]：58-59.

[3]宋检红.对我国商业地产运营模式的思考[J].房地产开发，2008，34[10]：243-244.

[4]石玉.浅谈商业地产面临的主要矛盾与对策[J].大众科技，2004，[8]：40-42.

商业地产招商方案范文第4篇

一、商业地产开发的风险管理机制

商业地产风险管理的几个重要领域集中在：政策风险、产品设计与建造风险、运营风险和财务风险。针对商业地产项目开发的几个重要风险动因，与之对应的风险管理将从如下几个方面展开：风险识别、风险评估、风险规避和风险控制。

无论是商业地产，还是住宅地产，政策变化对行业发展的影响都很大。政策影响首先体现在土地政策上。土地政策是影响房地产开发成本最为基础，且比重最高的变动要素。其次，土地政策和规划政策一同从行政的角度规定了相关土地上建筑物的功能及形态，从而对商业地产的规划、建造、出租和出售等产生了重要影响。此外，宏观政策还会通过行政政策、货币政策和财政税收政策等直接或间接干预包括商业地产在内的房地产行业。

由于商业地产产品有别于住宅产品，不同业态对商业地产产品的要求存在巨大差异，因此，从设计之初，开发商必须认真调查研究，细致规划，从而确保商业地产项目所开发的产品与其商业经营过程对功能的需求相匹配。基本要求是，所有空间必须符合未来业态经营过程中，自身业务及政府要求的硬件标准。其次，由于商业地产项目的运营周期长，所服务的目标群体可能在时间的流转过程中发生巨大变化，因此，设计阶段必须考虑业态的可能性变化。与之相关，当规划业态与实际需求业态不一致时，同样存在对硬件功能变化的需求。因此，商业地产项目的产品规划设计和建造会严重影响项目的运营灵活性，从而影响项目的最终成败，其蕴藏的风险不可小觑。

商业地产项目的运营风险往往被忽视，其原因是影响商业地产项目成败的因素众多，很难将重大责任直接归因于项目运营，尽管事实并非如此。如前文所述，商业地产一方面需要己聚集人群的支撑，同时，商业地产项目本身也是一个聚集人气的引擎，因此，可以说商业地产项目有发展的自生或内生动力。商业地产运营风险首先体现在项目定位和业态规划方面。这两方面的风险存在于规划过程和执行过程两个阶段。规划是否与市场的实际情况一致?如果规划不一致，依据实际情况的调整是否及时，是否准确?如果规划与市场实际情况一致，那么，运营过程中应该如何处理即期和远期的利益取舍?商业地产项目运营风险既考验着执行力，同时也考验着商业运营的应变能力。

商业地产的性质已经决定，其必须与资本市场对接，唯有充分利用财务杠杆，充分利用低成本资金，才能大规模、高质量、有耐心地开发和运营好商业地产项目。虽然住宅市场也同样密切联系着资本市场，然而，住宅产品通过销售环节已经将持有阶段的财务风险完全转嫁给了业主和金融机构，从而锁定了开发商的利益。商业地产项目现金流估算比住宅地产困难很多，尤其是在项目运行的初期，因此，对直接开发且持有商业地产的投资人而言，相应的财务风险也是巨大的。

二、商业地产开发风险管理的细分及执行

为了更好地探究商业地产项目的风险管理，依据以上讨论，以下将分解商业地产项目所涉及的主要内容，从战略规划和执行监督两个层面着手，逐一讨论。

从项目阶段和内容划分，商业地产开发及其风险管理主要涉及五个部分：市场背景与目标客户设定、市场地位、产品设计、招商及运营管理和项目财务方案。

1.市场背景与目标客户设定

城市功能规划、城市产业规划、城市交通规划和区域商业规划是目标客户设定过程中，宏观分析部分，最为基础和重要的内容，因为这些规划会严重影响人群结构、分布、流向和竞争态势。当商业项目选址得以落实，大体的人群已经确定，此时，应以项目所在地为中心，全面而透彻地进行人口分析。人口分析的要点体现在年龄结构、性别结构、受教育结构、空间分布、消费能力、消费行为、居住地或工作地到项目所在地的抵达性等。如果此处的人口分析得出人群的整体数量和质量并无多大潜能，那么，相关分析必须回到前一步骤的宏观分析，从而审视选址的正确性。这是风险管理中务必注意的过程管理。

人口分析会将相应人群都贴上识别信号，依据人口分析及其分类，客群细分工作便容易起来。客群细分是依据相关标准，将不同个体进行分组。该分组过程可能需要依据一到三个维度进行。例如，依据年龄结构、空间分布和消费能力这三个维度，分别细分归类。客群细分是确定目标客户非常重要的一步，这关系到未来的业态组合和项目整体定位等。项目风险管理过程中需对不同细分方法进行敏感性分析，从而确保客群细分的稳定性和准确性。

当客群细分完成后，目标客户设定便有了坚实的基础。然而在进行目标客户设定前，竞争性分析是必不可少的。通过分析现有商业地产项目和未来商业地产项目的各项要素，依据项目自身的可能优势，确定应该从竞争中去争取的目标客群，应该提供稀缺产品去满足的补缺市场目标客群以及非目标客群。

目标客户选定过程和结论是商业地产项目风险管理最难把握，却又必须重点把关的环节。风险识别和评估需对相关数据的真实性和敏感性进行考核，同时，需要充分考量各项数据、逻辑和结论的一致性。

2.市场定位

在目标客户选定的基础上，商业地产项目市场定位将指明项目整体的发展方向。市场定位是一个树立项目识别系统的独立部分，同时，市场定位也是一个综合性课题，其中包含如下规划和分析要素：项目差异化策略、业态规划、体量规划、布局规划、商户模拟搭配、开发进度和项目影响等。

差异化策略是项目应对竞争和树立竞争门槛的关键，同时也会为项目带来相应的风险。如果差异化程度过大，正面的效果可能让项目独树一帜，成为市场中耀眼的明星，与之相对，差异化越大意味着与传统市场的偏离也就越大，如果相应的差异化未能形成特别的吸引力，那么，项目便意味着相应的风险。

差异化是市场定位中最为突出的要素之一，它的形成依赖于业态规划、体量规划和布局规划等的落实。差异化是一种战略，实质是一种发展理念的表达；业态规划、体量规划和布局规划将这种理念实质化、可视化。当业态规划、体量规划和布局规划确定并落实后，商业地产项目的功能便得以确立。当这些市场定位、目标客户和市场实际情况一致时，商业地产项目的成功才有了基本的保证，反之，商业地产项目的开发便没有依据。

如前文讨论，商业地产项目自身具有相当的复杂性，因此，过程管理和过程中的修正尤为重要。为了避免不必要的损失，项目开发进度十分讲究。不同的开发进度，会影响开发成本和项目运营，因此，过早或过晚都对项目不利。在项目开发进度规划过程中，相关战略规划需考虑项目与周边环境的互动性或项目影响。风险管理是全局的观察者，承担着项目各环节承上启下的见证和

监督任务。

3.产品设计

如果说目标客户选定和市场地位尚属于纸上谈兵，那么，产品设计和建造便是真刀真枪的实战过程。产品设计和建造之所以重要，原因可以归结为一个简单的常识：结构决定功能。

商业地产是商业和地产的综合体，战略规划侧重于商业分析和规划，那么，商业地产项目产品设计和建造则是真正的地产开发。商业地产项目产品设计和建造的核心内容包含以下板块：土地使用规划、交通动线规划、建筑和机电设备规划、场内人行动线规划，场外人行动线规划，外立面设计、景观设计和物业管理规划等。

商业地产项目开发的产品设计和建造过程，风险动因集中在动线设计和建筑与机电设备两个部分。

动线设计包含交通动线、场外人行动线和场内人行动线三部分。交通动线设计规划过程必须与考虑项目自身可控制区域与不可控的公共区域间的协同，从而增加客户的易达性。如果交通动线设计不合理，很可能造成“隔街遥望是繁华，反观项目独罗雀”的尴尬局面。因此，交通动线是商业地产项目的咽喉，务必保持畅通易达。与之对应，场外人行动线的重要性不言而喻。场内人行动线的设计是衡量商业地产项目开发是否专业的重要指标。宜家家居商城的场内人行动线设计闻名遐迩，其流畅性和趣味性既保证了商业地产项目整体的人性化，同时，也大大提升了项目的商业价值。动线的设计规划远远超越了建筑学本身的要求，该过程需要将建筑和商业紧密联系在一起，值得指出的是，这种联系的优化程度是风险管理过程中所应该关注的重点领域之一。

建筑和机电设备的设计决定了整个商业地产项目的功能。商业地产项目是建筑的综合体，不同板块都意味着不同的需求。不同空间要么不存在相互转化的替代性，要么会造成功能不协调所带来的硬件浪费。不同业态对建筑物的大小、位置、承重、层高、水电和排污等要求各异。为了满足各类需求，项目开发的成本大有不同。市场定位过程中的业态规划相当重要，也正因为如此，业界专业人士比较推崇万达地产的订单椟式，希望通过招商在前，设计建造在后来避免此类问题。然而，这种操作思路如果大量采用，也会对项目未来转换带来负担，中国社会经济的发展非常迅猛，城市人群结构和消费习惯也在同步变化，所以，无论是根据市场定位的业态规划还是预租的业态构成进行设计建造，均需考虑即期和远期间可能的转换，从而确保项目整体的弹性。

4.招商及运营管理

商业地产项目是一个动态的运营过程，拓商、品牌建设、市场推广、主题活动策划和租售价格策略等必须有机结合在一起。

不同类型的租户预示着不同的租金水平和风险。主力店和次主力店招商犹如为一辆汽车装置发动机，是人流和客流的动力因素，然而，他们对租金、建筑和机电设备等大多有特殊要求。因此，主力店和次主力店的体量和招商时点等均会对项目整体收益带来严重影响。当然，主力店和次主力店也是商业地产项目运营的稳定要素，品牌店和特色个体店迁入和撤离的成本相对较低，其流动性的强弱也就意味着项目风险的高低，虽然，品牌店和特色个体店愿意支付的租金较高。

商业项目运营过程中，另外一个风险因素集中在价格策略方面。由于租赁合同往往是一个较为长期的合同，因此，租金的调整和业态的调整都会受到相应的限制。

商业地产项目运营过程的风险管理实际上是一个在时间序列上对租户类型和数量的管控。此部分风险管理既是对运营风险的识别和管控，也是对项目运营质量的监督和优化。

5.财务方案

商业地产项目是资本密集型项目，始终贯穿着资本的影子。因此，财务管理在商业地产项目中是核心，也是风险管控的重中之重。财务管理过程中所关注的重点是：融资规划、税务规划、抵押融资、资产证券化、物业出租和出售。

每一轮房地产调控均会伴随着相当的烂尾楼产生，究其原因是现金流出了问题。在所有烂尾楼中，又以商业地产项目的烂尾楼居多。商业地产项目投资巨大，资金回收周期漫长，因此，没有完备的融资方案，商业地产项目的现金流便存在巨大风险。

商业地产招商方案范文第5篇

在进行大型商业专业市场项目建筑规划设计时，一般包括7个环节：商业方案设计、商业建筑方案设计、商业空间装饰方案设计、商业外环境设计、二次商业装饰设计、商业管理模式设计、品牌规划及招商策略设计。

1、商业方案设计

商业方案设计是大型商业地产项目建筑规划设计的第一个环节，也是项目整个设计过程中最根本的环节，其成败直接影响项目未来的发展前景。本环节主要是通过 市调对项目进行可行性分析，确定项目定位、业态及功能设定、主力店位置、技术经济指标。市场调查和可行性分析是本阶段的基础工作，确定定位、业态及功能设定是本阶段的设计目标。本阶段主要设计内容如下：

在进行项目立地选项过程中，需要通过详细而周密的市场调查对项目进行可行性分析和综合定位。可行性分析研究是确定项目进行投资决策、融资、制定项目初步设计、项目立项以及政府规划调控的依据，这就需要严格规范项目建议书及可行性研究报告的审批制度，确保可行性研究报告的质量和足够的深度。

大型商业专业市场项目的可行性研究要以项目商业属性控制为核心，对项目的规模、建设标准、功能布局、业态规划、技术进步等方面实事求是的进行科学分析。

定位是项目入市的第一步。项目定位是在项目市调及可行性分析的基础上回答项目“是什么、做什么、如何做”的问题。要对项目科学定位，首先要对项目进行科学的分析，分析项目自身及资源条件，主要方式是对项目进行科学的SWOT分析。在完成SWOT分析后，对项目以下七个方面进行定位：

a.项目业态定位——明确项目的业态，回答项目是什么的问题。

b.项目功能定位——明确项目的基本服务功能，回答项目可以做什么的问题。

c.项目主题定位——明确项目的主题，回答项目应该做什么的问题。

d.项目形象定位——明确项目的形象，回答项目的经营特色、差异化策略、宣传推广原则的问题。

在项目七个方面的定位中，项目目标消费群体定位作为开发商，是很难把握的。要准确的进行项目目标消费群体定位，必须由商业专业人士来完成。商业项目的发 展，归根结底需要消费者的消费作保障，没有消费者的消费，项目最终的结果肯定是失败的。明确了项目目标消费群体定位，才能设置项目的功能组合。

2、建设方案规划设计

建设规划设计是专业市场项目商业规划设计第一阶段中的第二个环节，是在项目定位、物业功能组合、可行性分析等基础工作完成后进行。这个环节要求在设计建设配套方案时，必须充分考虑项目的商业属性、定位以及项目的业态组合和功能，不能单纯的从控制成本或建筑屋艺术性方面考虑。

在进行建设方案设计时，需要把握好四个方面：

1）城市基础设施发展状况。

2）城市未来规划发展趋势。

3）项目主要主力店和主要功能区基本物业需求，主要是电力、消防、安防、通风、给排水、暖通、弱电、电梯等。

4）商业功能的通用性设计，不可按照某一个商业机构的个性需求设计。

项目建设方案设计规划主要包括两个方面方案设计：建筑方案设计、商业设备设施配套规划设计。相关方案图纸的确定标志着一个大型商业地产项目建筑设计的基本完成，在项目建设和招商、营销的过程中，方案需要局部调整和完善，需要专业的设计机构配合以提供保障。

3、商业空间装饰方案设计

在完成了项目商业方案设计和建设方案设计后，项目的商业规划设计进入第二个设计阶段，第二个设计阶段包括三个方面的规划设计：商业空间装饰方案设计、商业外环境设计、二次商业装饰设计。在第二个阶段的整个设计规划中，以上三个环节可同步进行。

商业空间装饰设计主要是根据项目定位、功能、建筑空间限定的要求，结合物业的建筑艺术，对物业空间环境进行艺术处理，营造舒适的购物、休闲、娱乐的空间 环境。主要设计的内容包括：商业平面布置方案、商业空间视觉中心方案、主要出入口效果、室内公共区域的效果、天花及地面效果、柱子造型效果、墙面效果、卫生间效果、扶梯及电梯 效果、中庭效果、商业空间视觉中心效果等。

4、商业外环境设计

商业外环境设计主要包括外立面形象设计和外部环境设计两部分，具体设计内容包括：外立面形象设计：商业建筑外立面设计、商业建筑外立面夜景设计、外立面商业气氛设计、外立面广告位设计。外部环境设计：周边交通组织设计、绿化及铺地设计、绿化景观设计、休息空间设计、外部展示及促销空间设计、环境照明系统设计、室外指示及引导系统设计。

5、二次商业装饰设计

二次商业装饰设计主要是对建筑室内空间、主要商业服务设施以及店铺/专柜形象、商品陈列按照商业规律进行装饰设计。主要设计内容有三个方面：服务设施规划设计、导购系统设计、店铺及专柜/专卖店形象设计。每个方面主要的设计内容如下：

服务设施规划设计：总服务台设计、顾客收银台设计、顾客休息设施设计、室内景观设计、监控系统设计、员工办公系统设计。

导购系统设计：标识、指示系统设计、促销空间设计、广告位设计、橱窗设计、花车设计。

店铺及专柜/专卖店形象设计：专卖店形象、专卖店室内展示设计、专柜形象设计、专柜灯光设计、陈列道具设计。

6、商业管理模式设计

完成了第一、第二阶段的设计工作，并不能代表商业规划设计工作的结束，这仅仅只是完成了项目硬件建设设计工作，项目的商业规划设计应该包括商业管理模式设计及品牌规划和招商策略设计。

商业管理模式对一个大型的商业地产项目的整体设计是至关重要的，是项目运营的根本保障。商业管理模式设计主要包括三大体系设计内容：组织体系设计、

制度体系设计、流程体系设计。每个体系设计的具体内容如下：

组织体系设计：组织架构、岗位及编制、岗位职责及规范。

制度体系设计：人事管理制度体系、行政管理制度体系、卖场管理制度体系、业务管理制度体系、营销管理制度体系、财务管理制度体系、物业管理制度体系。

流程体系设计：业务流程体系、物业服务流程。

7、品牌规划及招商策略设计

品牌规划及招商策略设计是项目商业规划设计的最后一个环节，是在项目定位的要求下进行的，解决项目提供什么服务的问题，是很重要的一个环节，但往往被忽视或不被重视，这对项目后期的整体运营会产生很大的阻力，影响项目的持续发展。

品牌规划是必须尊重品牌市场发展战略，尊重品牌市场定位，盲目求高是不现实的，应该客观规划出切实可行的目标品牌计划，此计划包括三个方面：其一，理想 的目标品牌计划；其二，目标品牌退换计划；其三、应急品牌计划。制定目标品牌计划应该综合考虑项目经营的经济效益与项目形象定位要求的关系，合理控制、科 学搭配不同定位的品牌的配比。同时在规划品牌落位时，科学利用房屋不同区域的商业价值，把握品牌之间不同形象、价位、色彩、风格等协调过度。