成本管控工作思路

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成本管控工作思路范文第1篇

2020年是公司发展史上具有里程碑意义的一年。随着集团公司改制，总部全面介入，在公司领导下，技术处在部门建设和、技术管理方面均取得了进展。在此，我部门对公司领导、对日常积极支持技术工作的单位和部门、以及全体技术工作人员致以衷心的感谢！对过去一年技术处工作的整体开展情况进行一下总结，对明年工作的具体思路向公司领导作以汇报。

一、2020年技术工作总体情况

根据公司2020年“以健全双预防机制为核心强化系统安全管理，深化精细化管理，强化责任意识、干事意识、原则意识，以成本为生存之基。”的指导思想，我们技术处制定了“紧密围绕企业发展战略目标，以成本为核心，不折不扣的执行公司管理理念，全面完善技术管理体系”的年度工作方针。围绕上述方针，我们在公司相关部门以及基层各单位的大力支持下主要开展了以下几项工作：

第一、全面完善技术管理体系

为了保证全年出矿目标，我们根据小汪沟铁矿生产的实际现状，在工程技术人员逐步稳定的情况下，开始推行了“分区域管理、谁主管谁负责”的管理模式，为了完善这一模式，技术处全员参与，将井下按水平划分区域，每名技术人员都分别主管4-5个水平，凡主管区域涉及的事项均由主管人负责，例如，采准设计、中深孔设计、井巷测绘、探矿方案、通风管理、安全管控等等都由该区域的主管人负责。在横向上：地质、测量、采矿分区主管人之间加强协调、沟通，注重跟踪问责，各专业联动使工作的目的性得到了高度统一。在纵向上：专业负责人与处、公司领导在方案设计、实施、总结的过程中相互探讨、共同调研使工作思路保持高度一致。经过几年的摸索，通过日常每一项工作的实施，可以说已经建立起各专业分区主管人之间的横向体系和专业负责人与公司领导之间的纵向体系，技术管理体系全面成型。

第二、吃干榨净，向边缘小矿体要效益

随着铁矿石资源量逐渐减少以及铁矿粉市场价格日益走高，这种情况下技术处组织全处人员对回采过程中的工艺流程、技术管理进行积极思考、深入挖掘。边缘小矿体回收难度大，矿体复杂，我们先用中深孔探矿，明确矿体形态及矿量，尽量利用原有工程，减少新加工程，把各水平小矿体统一归类，根据矿体不同形态采用不同的回采工艺，布置不同类型的采场。遇到特殊问题，采取会议研讨的形式，理不辨不明，经过探讨选择最佳回采工艺，即达到最优经济指标，又使工作有理有据，经得起推敲。

截止到2020年10月末，回采平硐区域斜坡道压覆矿体144m分段矿量5.5万吨；132m分段矿量5.17万吨。回采二氧化硅压覆矿体90m分段矿量9.49万吨；合计回采压覆矿体20.16万吨，为60m、45m水平大规模回采奠定了基础，为2021年生产提供了有利条件。

平硐采区边缘小矿体84m水平回采3.3万吨；72 m水平回采1.2万吨。深部采区边缘小矿体-60m水平回采2.7万吨；-78m水平回采11.3万吨；-96m水平回采1.4万吨。累计回收边缘小矿体19.9万吨，在降低主采区产能压力的同时，为超额完成年度生产经营计划创造了先决条件。

第三、以成本为核心，全面实施降本增效工作

一是随着采区逐渐下移，上部零散矿体仍需回收，回采作业面多，风路长阻力大，通风管控工作难度增大。技术处在保障主通风巷道风速达标，回采巷道CO浓度不超标的前提下，实施风机节能方案。在风机装机容量较2019年多出205kw的同时仅1-10月份就降低电耗56万度，节约资金36.4万元。二是采用中深孔代替切割井项目节省上掘切割井工程量523立方米，节约资金约20万元，保障了施安全。三是与东北大学联合攻关，采用改变中深孔边孔角度与长度的方式，使出矿口宽度增加，从而增大放矿椭球体体积。利用这种方式极大的提高了矿石散体流动性，在均匀出矿的前提下可降低贫化速度，提高出矿品位，创造的效益可观。

第四、精细化管理稳步推进

根据公司2020年工作指导思想中提到的“深化精细化管理”，技术处深入探讨何为“精细化管理”，通过学习我们了解到精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。掌握后我们将处室内部的所有工作拉清单，统计出所有技术类工作和综合类工作，将技术类工作按照职责和对应区域明确责任人，建立管理规定，明确检查频次、检查要求、考核标准。将综合类工作按照员工特点，划分到每个人身上，认真学习公司文件要求，标准化建立各项记录，高质量完成公司下达的各项工作。小到卫生间卫生清理，大到采准设计，每一项工作均有专人负责。所有工作通过处内督办员进行统一督办，月末上交各项工作完成情况，严格考核，形成了下发任务、执行任务、完成任务、执行考核、总结促进的闭路循环，管理水平稳步提升。

经过一年的务实工作，技术处共完成6个水平的采准设计，工程量约11.2万m3；完成中深孔剖面图700层，共计46.7万米的中深孔设计；下发工程联系单178份；完成钻孔施工45个，进尺3854.5米；采掘工程编录6300延米；手工刻槽取样617个；完成了对有前景区域的磁法扫面与深部精测磁法剖面等物探工作；完成3942.7m3喷浆413.2m3砼筑支护、939.8m3地面砼筑巷道的隐蔽工程验收；完成井巷实测图6388.9延米；完成地表塌陷区监测36次；完成33笔土地征占、坟茔迁移和林木补偿等相关协议签订及补偿款发放等工作。

回顾一年来工作实践，总结出以下几点启示和工作经验：

一是公司领导重视，是开展技术工作的基本保障；

二是与高校联合攻关技术难题是培养技术人员最经济的方式；

三是科学规划技术工作思路及方法，不折不扣的抓执行和跟踪问效，实施精细化管理是技术工作不断上台阶的重要手段；

四是人才培养是个慢功夫，必须持之以恒、循序渐进、常抓不懈。

二、2021年的工作思路，存在的瓶颈问题和措施

经过10余年高产能开采，矿山已进入生产末期，生产条件较高产能阶段已发生了较大变化，矿山的资源储量、开采深度、资源回收、运输、通风等状态均不利于高强度大规模开采，需相应生产组织、工艺管控相应调整，才能保障公司年度生产经营目标的实现。

经研究讨论，当前公司层面存在的主要问题和相应的建议措施，需依据相应课题和攻关目标要求推进。

1、资源量不足，高产能难以维继。依据公司要求做好外委勘探和申办探矿权技术支撑，在有限的时间段探出资源，延长矿山服务年限。

2、回采节奏过快，回采指标控制不够精细。

（1）降低年度产能规模，根据分区保有资源量状态，合理分配产能，减小深部采区开采强度,产能目标由500万吨已降低到400万吨;

（2）精细化开展回采作业（重点管控构造面、破碎区域，严禁多层达不到爆破效果状态回采，采取调整回采顺序、补充切割工程等措施，确保资源回收）。

3、矿石细度大，选别生产被动应对。依据磁选管选别工艺要求，超前采样检验，做好选矿生产预测，为选矿工艺调整提供依据。

4、南风井井筒修复阶段通风管控风险大。延长通风换气时间，增加检测频次，完善补救预案技术方案。

5、空区边缘矿体回收进度过慢。进一步优化采场布置形式，根据回采工艺要求和采场状态确定月份生产指标，配合生产处现场跟踪推进。

6、沉陷区管控风险性大。按要求完成测量监测任务，逐月细化更新采场平剖面，逐月落实沉陷风险区警戒，提交年度征地范围。

7、管理人员各种能力有待提高。加强专业化工具培训学习，扩展地下开采学习内容。

当前处室层面存在的主要瓶颈问题及措施见下表，将在2021年工作中逐项布置实施。

技术处2021年部门主要瓶颈问题及措施

序号

项目

目标

措施及时间要求

责任人

1

顶帮板管控

风险可控，安全生产

依据分级管控标准，确定需支护区域和支护形式

分区负责

多部门联动，现场确定支护方案，方案中明确工期

分区负责

现场跟踪，确保质量和工程进度

分区负责

2

空区边缘资源回收

30m、15m资源按计划要求回采

下达施工要求和月份工程进度指标（关键工程），月20日前

分区负责

与生产处联合跟踪考核工程进度

分区负责

根据现场状态，下达二次支护方案，日常

分区负责

3

残矿回收（含低品位资源）

240m至288m段，矿体下盘资源回收

下达残矿回收初步方案（地质提供多条剖面），11月20日

分区负责

下发残矿回收施工图（测量精准测点），12月10日

分区负责

提交残矿回收技术要求，为该工程推进提供依据

分区负责

4

零星小矿体回收

全年回收资源15万t

下达+60m、+45m、+30m、-96m小矿体方案，2020年12月

分区负责

下达小矿体回采进度计划，按计划组织实施，2020年12月

分区负责

5

沉陷区管控

及时预测，确保车辆设施安全

更新风险分级区域，明确重点回填区，2021年6月30日

分区负责

每月更新平剖面图，半年评估沉陷区安全性

分区负责

每月下发井上下对照图，明确重点防护区域和运输路线

分区负责

每月更新断裂线，每月监测南风井、炸药库地表岩移状态

测量专业

下达南风井地表岩移二级防护方案，2021年5月

分区负责

6

通风系统节能

实现1.1Kwh/t电耗指标

监控入井风流温度，监控供暖强度

管控科

根据现场条件开启风机，最大限度节能

管控科

每季度完成一次系统测风与评估，有效风流率不低于65%

管控科

7

腰接子采区通风系统优化

四季度完成改造工程

提交通风系统改造方案，2021年9月

分区负责

实施改造工程，2021年10—12月

采矿厂

改造完成后测风评价，2021年12月

管控科

8

优化采准方案

提交设计方案

提交-114m、-135m采准设计，2021年1月

分区负责

提交+15m、0m采准设计，2020年12月

分区负责

提交腰接子0—50m区域开拓设计，2021年1月

分区负责

9

精细化矿石质量管控

符合计划要求

月第一周连续检查进路放矿截止状态，对照出矿计划和班出矿量，判定采矿厂作业点出矿是否违规

管控科

日常对照计划抛尾率，出现连续异常需查明异常地点，提出回采、放矿调整方案

管控科分区管理

作业地点符合现场6s管控要求

分区负责

10

工程质量管控

工程优质率98%，现场6s达标

工程质量验收，含中线、超欠挖、标高、成巷质量，月份按50%抽查，全面评价

测量专业

与综合处协作，共同完成工程量验收

测量专业

成本管控工作思路范文第2篇

［关键词］ 信息化； 跨国企业； 集团管控

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 050

［中图分类号］ F270.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）09- 0075- 03

企业集团化运作具有跨地区、跨行业、业务经营多元化等特点，必须充分摸清企业集团管控模式及目标，才能更加切合实际地开展信息化工作。而且，集团企业跨国运营受国际环境以及投资区域的政治、法律、文化环境影响，管理链条长，管控风险大，在管控过程中必须充分考虑国际化因素。本文根据集团企业发展过程中的信息化战略规划，提出不同管控模式下的跨国集团企业信息化规划思路，为跨国集团企业信息化工作提供有益的参考。

1 集团企业国际化进程

企业从集团化到国际化是一个渐进的过程，集团企业首先在本国形成规模化、集团化运作后，才会考虑走出国门拓展海外市场，寻找下一片蓝海。从跨国企业发展理论可知，集团企业国际化进程可分为4个阶段［1］，在每个阶段中，信息化工作应顺应企业战略要求和业务需要，为企业的国际化扩张提供强有力的支持。

1．1 集团化运作阶段

根据集团企业业务发展战略及管控力度的区别，可将集团管控分为财务管控、战略管控和运营管控3种模式［2］，不同模式下集团总部与下属公司的信息化关注重点各有不同［3］。因此，需要根据集团企业自身的管控模式设计具有针对性的信息化策略，对集团自身的业务发展战略提供有效支撑。

（1） 财务管控模式。集团总部的信息化关注重点在于集团整体的信息化投入策略及信息安全策略的制定，各下属企业根据自身情况开展信息化建设，如职能及业务信息化建设、基础网络建设、数据标准化等。

（2） 战略管控模式。集团总部通过对下属公司的业务发展战略施加影响从而达到集团管控目的，信息化关注重点为信息化战略规划、人力资源控制、财务控制以及部分重点业务的信息化管理。

（3） 运营管控模式。信息化建设由集团统一进行，下属公司配合进行相应基础网络的建设以及相关信息化系统模块的实施和应用。

1．2 进驻海外阶段

企业完成集团化转型后，开始放眼全球、进军海外，开展跨国经营和海外直接投资，寻找新的战略发展空间。由于不同企业自身条件、所处行业及战略各有不同，须采用不同方式进入海外市场。目前，典型的海外市场进入方式分为3种，分别为契约式、投资式和出口式［4］。其中，契约式包括特许经营、服务协议、承包合同；投资式包括绿地投资、并购投资和股权投资。

投资模式要求企业在海外市场投入大量的人力、物力、财力，需要企业在外国设立子公司，并直接对所投资的企业进行管理，面临的风险更大但收益也更大。契约模式不需要企业建立单独的实体，合作双方的权利和义务明确写在契约中，风险较投资式小但收益也有限［5］。因此，企业在选择海外市场进入方式时，需综合考虑风险与收益、区位、投资环境、管控模式等问题。不同的海外市场进入模式的操作流程和管控深度不同，需要根据各种进入模式的特点整理提炼信息化共性需求，形成可供后续项目借鉴的海外信息化工作思路［6］。

1．3 跨国经营阶段

当企业成功进入海外市场后，需要设立海外机构启动跨国经营。企业跨国经营的思路是利用当地的市场、资源和能力，实现经营管理的高效率、低成本，更好地为整个组织服务。要实现这样的目标，就要通过先进的信息通信技术，使集团企业各部分职能更好地协调工作。同时，不同跨国企业的经营模式需要设计不同的信息化战略给予支撑［7］。

（1） 多国模式。高度分权模式，经营重点在于当地市场的快速响应。海外子公司有独立的信息化战略，企业总部对子公司制定财务标准加以监督和控制。

（2） 全球模式。高度集权模式，集团总部集中控制海外各子公司运营情况，统筹信息系统开发和应用；各子公司的经营资源完全依赖于总部，重点强调信息技术运作的功效以降低系统开发和运营成本。

（3） 跨国模式。折中模式，企业总部制定总体战略，各子公司根据自身需求设计信息系统，并进行数据标准化以实现总部与各子公司之间的信息共享。

（4） 国际模式。部分分权模式，企业总部将控制权交给海外子公司，各子公司根据总部建议制定战略，总部统一协调以减少重复开发，鼓励资源共享。

1．4 国际化管控阶段

集团企业成功进入海外市场后，首先要解决生存问题，其重中之重是资金财务、人力资源和经营管理。只有成功生存下来才能谈发展，随后才是在企业文化和品牌建设方面的投入。因此，集团企业需要充分估计海外运营和管理风险，并根据轻重缓急设计合理的管控模式。信息化作为管控实施的工具，更须针对企业海外运营不同阶段的国际化管控目标和内容进行合理规划和设计［8］。

（1） 财务管控。根据海外市场财务要求和公司自身经营特征，进行投资、预算及筹资管理，评估外汇风险，考虑建设财务管控系统，按需上报财务报表与报告。

（2） 人力资源管控。根据东道国文化背景制定符合公司需要的人力资源管理政策，建立人力资源管理信息系统，维护人才信息数据库。

（3） 经营管控。充分考虑海外经营环境，评估政治、法律等风险，建设经济法律系统及运营支撑系统。

（4） 文化管控。培养特色文化，建立共同价值标准及行为模式，建设企业文化宣传及员工交流平台。

（5） 品牌管控。塑造企业品牌，管控和保护自有品牌。建设企业品牌宣传平台及客户关系管理系统。

2 跨国集团企业信息化规划思路

集团企业的信息化建设往往涉及集团发展战略、集团纵向管控的要求［9］。对于跨国集团企业来说，海外市场进入方式繁多，每个项目的运作流程和管控要求都不一样。集团企业需要针对企业实际需要考虑信息化规划和建设，做到提前准备、未雨绸缪，以适应海外多变的业务需求［10］。根据集团企业国际化进程中的信息化需求及重点，提出适合不同企业自身情况的信息化规划思路。

2．1 跨国集团企业信息化总体策略

跨国集团企业信息化总体策略的选择主要考虑两大因素：一是企业特性，包括企业类型、海外市场进入模式、集团管控模式和股权结构等。根据当前中国企业国际化实际情况，可将集团企业海外机构分为全资控股公司、参股公司和办事处3类。二是企业所在国政治、经济等外部环境以及企业规模、管控要求等内部因素。综合考虑以上因素，提出全面部署、重点集成和简易管理3种信息化总体工作策略（参见图1）。当然，信息化策略并不是一成不变的，必须根据集团企业对海外子公司管控要求及企业自身发展需要，结合企业内外部环境变化在不同时期适时调整。

（1） 全面部署。运营管控模式下，信息化程度中等及以下的全资控股企业，采用全面部署策略对其进行全面深入的管控，将海外全资子公司的生产经营活动全面纳入公司的统一管理框架中。总部统筹海外子公司的信息系统开发和应用，并将其信息系统全生命周期管理全部纳入到集团总部的信息化管理框架中。

（2） 重点集成。运营管控模式下，信息化程度高的全资控股企业，由于其先天技术优势，重点考虑与其进行系统集成。而战略管控模式下的全资控股或参股企业，作为小股东其主导权较小，考虑重点建设自身管控所需要的核心信息系统，基于双方协商参与信息系统管理，并在重点关注的业务系统间进行有限的数据集成和应用集成，完成重要业务数据的采集和处理。

（3） 简易管理。财务管控模式的参股企业或办事处，其信息化目标是提升沟通效率，降低建设成本，因此不在当地开展大规模信息化建设，驻外工作人员可通过安全网络远程访问集团总部内外网中的业务功能，如电子邮件、协同办公、财务报销等。

2．2 跨国信息化部署模式

跨国企业的信息化部署须充分考虑信息化总体策略、业务管理模式、战略发展目标等因素，稳步有序地推进海外子公司的信息化工作。因此，可先选取有代表性的海外企业作为试点，形成可供推广的典型设计，待海外企业数量形成一定规模，地域分布特征趋于明显，可规划建设区域中心，实现区域集中部署统一运维。针对集团企业对海外子公司的不同管控要求，提出3种信息化部署模式。

（1） 集中部署模式。将海外企业纳入集团总部信息化管控体系中，有利于对海外企业的管控。将企业内网延伸至海外，海外企业大多数业务应用建设在内网上。该模式的主要缺点在于数据流量大导致跨国网络带宽成本增加，并且需要在多语种支持方面对集团现有系统进行改造，比较适宜文化认同感和企业认同感高且管控力度较大的海外企业。

（2） 本地部署模式。根据海外企业自身实际情况开展信息化建设，有利于海外企业培养运营能力和管理能力。完整的企业信息系统在本地建设，外网系统数据可以通过统一标准的数据同步上传至集团总部。该模式优势在于灵活性好、成本低，为海外企业按需定制留出足够的空间，但风险在于企业核心数据安全保障具有一定难度，比较适宜文化认同感和企业认同感低且管控力度较小的海外企业。

（3） 区域部署模式。随着集团企业海外项目逐渐增加，当海外企业数量形成一定规模后，其地域分布特征趋于明显。具备一定的跨国信息化建设经验后，可以统一规划区域中心，统一部署内、外网环境，为区域内驻外机构提供共享资源。区域内各企业由集中式或本地式部署模式逐渐演进至区域式部署模式，各企业共享主机、存储、网络、安全设备等信息基础设施，充分利用区域资源协同优势降低区域内各企业的信息运行及维护成本。

3 结束语

跨国集团企业要想在瞬息万变的海外市场环境中生存发展，离不开信息化建设对企业运营流程的优化和全局资源整合。不同管控模式的跨国企业在集团化运作、进入海外市场、跨国经营和国际化管控4个阶段对信息化的需求各不相同，必须根据企业自身战略目标和运营策略进行合理规划，并在跨国运营过程中适时调整，才能让信息化更好地提升企业运营管理能力，降低跨国管理成本，助力企业决胜海外。

主要参考文献

［1］ Arvind V Phatak， Rabi S Bhagat， Roger J Kashlak． International Management：Managing in a Diverse and Dynamic Global Environment［M］． Boston，MA：McGraw Hill Press， 2005．

［2］ 奉继承． 集团管控的IT战略与规划［M］． 北京：中国经济出版社，2010．

［3］ 白万纲． 集团管控大趋势［M］． 北京：科学出版社，2009．

［4］ 黄速建，刘建丽． 中国企业海外市场进入模式选择研究［J］． 中国工业经济，2009（1）．

［5］ 卢进勇，闫实强． 中国企业海外投资模式比较分析［J］． 国际经济合作，2005（3）．

［6］ 鲁桐，等． 中国企业海外市场进入模式研究［M］． 北京：经济管理出版社，2007．

［7］ 冯雷鸣，常明． 跨国企业实施信息化战略的必要性及策略［J］． 中国管理信息化，2007，10（1）．

［8］ 白万纲． 集团管控之国际化管控［M］． 北京：中国发展出版社，2008．

成本管控工作思路范文第3篇

关键词：工器具；二维码；信息化；专业化管理

中图分类号：C93文献标识码： A

前言：

党的十以来，实施安全发展战略是当前国家重要决策部署，深刻体现了科学发展观的核心立场，为加强电力行业安全基础管理工作，深入贯彻“加大安全技术投入和科技研发，提升安全工器具配备水平”的要求，通过全过程管控的工作思路是实现管理突破的关键手段，基于信息化网络平台的管理体系是实现全过程管控的基础，采用信息化、网络化等手段更高效地提升管理水平，增加监督检查的可行性，有效地约束工作流程中每个参与者的职责，提高工器具的完好率和利用率，延长其使用周期，降低生产成本，从而提升了安全工器具的配备水平，达到计划符合现场实际需求，产品质量可控的目的，增加了使用管理效率。

1.创新安全工器具的管理思路

1.1管理目标

提升安全工器具配置水平，切实达到保护生产现场作业安全的目标；提高台账信息管理水平，有效杜绝台账信息和实际 “两张皮”的问题；加强安全工器具质量管控，更好地规范供应商的履约行为；提升安全工器具的使用管理水平，有效完成安全工器具的使用、试验和报废信息管理，借助信息平台，使监督检查更具操作性。

1.2管理基本思路

以现有的管理信息系统为基础，增加流程管理的思路，把计划的编制和审核作为重点工作，保证计划的正确性、科学性、合理性和实用性；通过二维码技术和网络信息平台的结合，控制计划物资和入库物资的统一，两者相互校验匹配成功才能有效入库，以此来平衡需求单位和供应商的关系，规范和提高供应商的履约质量。

2.安全工器具信息化管理的主要支撑措施

2.1使用技术规范作为新技术实施的导向

完善技术规范，增加产品质量需求，明确物资的使用材料，材质，保证物资的生产标准统一，有利于规范生产成本和形成良性竞争；技术规范中明确产品配置二维码技术，借助手持终端对二维码的扫描识别方便建立设备的台账，确保帐和物的一致性，从需求环节和供货环节杜绝物资需求不匹配问题，充分利用资源，避免浪费。

2.2完善需求计划和工器具台账的信息化基础数据

建立各单位的组织机构和用户数据，科学规划审批、申报流程节点，明确计划提报、审核、审批、采购到最后入库等各个环节的管理责任，保证安全工器具的计划提报切实反映现场工作实际需求，同时借助班组的人数和变电站的设备数量等基础数据来验证物资提报计划的准确性，为保证需求的合理性，管理专责人必须对计划的内容逐条审核研究，报公司领导审批，通过“二元化”的手段约束基层单位的计划提报。

2.3建立验收入库的数据关联

为进一步约束计划提报环节的合理性，验收入库的操作要有计划作为物资入库操作的前提和支撑，否则不能进行入库操作。规范工器具出厂时间管理，杜绝超期、过期产品流入市场，设定工器具生产日期验证，超过生产日期要求的工器具不予收货，设定入库操作的任务时间，逾期后将不再接受入库，需要公司的授权方能进行入库操作；入库后，上级单位将定期组织对基层单位安全工器具的台账进行检查，包括计划执行情况和二维码信息和实际物资的匹配情况，保证提报计划的物资都入库到位，确保不出现虚假的二维码信息，避免造成二维码信息和实际物料不符合的问题，落实基层单位的管理责任。

2.4科技创新性管理

基于信息化网络平台的管理体系创新亮点在于规范工器具供货环节，将二维码技术和网络系统平台有效结合，并成功应用于各种规格、型号、材质的安全工器具管理中，一是简化了繁琐的信息管理工作，大幅度提升了工作效率；二是统一规范了安措项目流程中参与者的职责；三是使远程监控和现场检查更具操作性。

3.安全工器具信息化管理的实用化预期

基于对整个安全工器具管理工作流程的管控，以信息化水平的提升为目标，完全更新了传统的管理模式，加强了安全工器具的精细化管理水平，更加注重过程的管控，有效地排除了传统管理中的盲点。

3.1工器具计划的管理模式创新

计划的编制是安全工器具管理的重中之重，相应地创新管理重点也体现在计划的编制和审核环节，通过信息管理系统的应用，设定班组提报计划，上级管理部门和分管领导层层审核，保证计划提报的合理性并符合现场实际应用，经过新的管理体系的磨合应用，进一步对各专业安全工器具标准配置进行规范，建立和规范安全工器具管理的科学管理体系。

3.2工器具报废处理的管理创新

对实际使用过程中不能满足现有使用条件的工器具，需要对其进行报废处理，形成完整的报废管理审核流程，对每件入库的工器具的报废处理进行全程监控，避免直接丢弃或废置造成的资源浪费。报废处理结束后，将根据报废信息直接计入下一批次的安措采购计划，形成安全工器具的全过程管理。

3.3供应商供货水平的管理创新

重新修订技术规范书，增加对产品质量的描述，杜绝产品质量问题；引入二维码技术，这项技术的引入使安全工器具管理的信息化水平大幅提升，使信息化管理落到了实处。

3.4需求和供应的关系平衡

通过信息系统的校验功能，将安措计划和入库的信息匹配作为安措管理创新的重要手段，供应商供货要遵循需求单位的物资计划，同样，供应商供货也对需求单位的物资计划也有校对的作用，从而实现了安措物资管理责任落实到位。

成本管控工作思路范文第4篇

一、明确“有因检查”主要内容，坚持执法要有因。“有因检查”是指行政监管部门最大程度地开展有起因的、有目的的检查，对容易出现问题的市场主体、市场行为或领域进行风险预控和管控，根据监管行业特点，科学研判、提前预警、提前介入，加大排查力度，将问题消灭在萌芽状态。

二、科学研判提前预警，实施有效监督检查。“提前预警、风险预控”是“有因检查”机制的核心内容，行政监管部门根据监管行业特点，科学研判监管对象社会关注程度、风险等级、历史违法记录等情况，发出预警提示，对预警中涉及的市场主体或其相关行为，加大检查力度，防止出现问题。

按照这个工作思路，崂山区在建筑施工安全监管方面，采用保险+第三方安全监管，引进专业安全服务队伍，通过“隐患排查闭环管理”“服务流程闭环管理”两个“闭环”实现对施工企业的完整管控，形成施工安全风险预防控制体系；监控信息自动录入安全风险控制平台，平台对施工现场情况及时风险提示，行政监管部门第一时间监督企业整改，降低了安全隐患。在劳动用工监管方面，通过“监察通”掌上办公平台建成企业用工信息数据库，平台自动对数据库信息进行加工，对违反劳动用工相关法律法规的行为发出预警信息，行政监管部门对重点隐患有针对性地进行监督检查，避免了“胡子眉毛一把抓”。在食品药品监管方面，开通部门和监管服务对象两级微信群，引导街道食安办、各社区食药安全信息员、食品药品监管人员、经营业户加入，用于及时推送相关的政策法规、相关预警信息，提升监管效能。区政务服务热线每月分析社情民意、舆情风险、热点问题信息，从类别、影响力、频次、社会关注度等角度，列出全区下个月的重点监管预警清单，供监管部门检查参考。

成本管控工作思路范文第5篇

截至11月30日，本项目累计完成进度产值     万元，占公司下达2018年度进度产值目标   万的   %。计量产值累计完成  万元，占公司下达年度计量产值目标   万的  %。计量差  万元。

截至11月30日，项目已发生总成本合计  亿元，其中劳务成本  万元、物资成本  万元、机械成本  万元、其他成本  万元。

二、2018年重点工作总结

（一）成本合同管理成效。

项目所有劳务引进均根据公司标后预算及公司限价进行谈判，根据计算工程量进行资源预算上报，从资源预算、过程结算等各环节层层把控工程量审核，确保合同工程量与实际工程量相符，无超结算现象。

（二）管理创新成效。

项目员工多数来源于传统路桥项目，经验及专业水平有待提高，项目部在上一年度中多次开展“职工夜校”，本年度开展了  高速房建项目第二期“职工夜校”，全方位的提高了广大职工的专业技能，为项目顺利开展及公司新型项目领域发展储备了技能人才。

项目严格按照公司“传帮带”活动要求，对于今年新进的大学生分配经验、技术过硬的师傅，并且签订师带徒协议书，执行师带徒管理办法。

项目积极推广广联达应用，有效提高了项目成本管理，计算工程量高效准确，成本预算，为项目工程量清单确定及对下劳务计算提供了基础；PM系统的应用，使物资设备部合同评审更加标准化，方便项目管理，大大提高了工作效率。

三、2018年工作中存在的不足及应对措施

（一）成本管理方面由于项目前期使用临时计量，目前项目接近完工，后期工作难度加大导致成本归集及计量工作较为滞后。项目领导在每月的“经济活动分析会”对于成本管理提出合理化建议，加强快计量工作，及时归集成本测算利润。

（二）安全管理方面专职人员较少，工作量大，导致计量工作滞后。向公司协调增加安全管理人员，负责日常报表及资料整理工作，加快计量进度，施工管理方面项目设置VR安全体验馆，有效的提高了作业人员的安全意识。

（三）物资管理方面由于站点较多，建筑零星材料繁杂，部分材料进场时间较晚，导致部分工期节点略有滞后。项目领导在月度“生产月例会”要求各部门之间互相配合，紧密团结。

（四）质量管理方面在管理过程中发现各作业队都存在成品保护意识较差的问题，导致上一工序的成品得不到很好的保护；对于施工质量要求落实不严格，导致某些部位达不到质量要求出现返修的情况。质检人员对于破坏成品的作业队处以相应的罚款并修复；对于质量不达标的工序向该作业队下发工程联系单，落实整改，过程中闭合。

四、2019年重点工作计划

（一）2019年工作思路。

2019年为后项目管理阶段要做好成本控制工作，剩余一个养护工区，管理人员将会大幅缩减，在施工期间更要加强管理，实现成本可控的原则。

（二）2019年重点工作计划。

根据工程进度，及时、准确做好工程量的计算工作；按时对项目发生成本进行归集，做好成本核算；

加强“三级”技术和安全交底，加强技术创新，推广可行性的优良创新技术，为公司以后施工总结经验。

加大监督资金的流动情况，提高资金使用效率，降低资金成本。