工作目标与期望

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工作目标与期望范文第1篇

关键词：公司 绩效计划 原则 设计

中图分类号：F270.7

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）07-245-02

一、绩效计划的内涵

绩效计划是在实现员工的工作绩效目标的过程中，管理者与员工充分沟通和讨论，并以书面形式订立的管理工作。它是双方在权利和义务的基础上，科学制定公司的内部规范方案。

绩效计划的设计遵循从公司最高层到员工最基层的原则，将绩效指标进行详细分解、承接。对部门讲，则是经营业绩计划；对员工讲，则是绩效计划。

二、绩效计划制定的原则

在制定经营业绩计划和制定员工绩效计划过程中，遵守以下原则问题：

1.价值追求原则。公司将实现公司价值和追求股东收益最大化放在首要地位，建立以价值追求为核心的公司文化。

2.配合公司战略目标和年度经营目标原则。从公司的战略目标和年度经营目标出发，自上而下层层进行分解、设计和筛选，选择合适的考核内容和指标值。

3.流程规范化原则。以公司业务流程为切入点，建立与业务流程相配套的规范性工作。

4.突出关键原则。率先选取与公司目标一致度大、与岗位体系联系度相关的关键指标，做到突出关键、优中取优。在设计员工绩效计划中，关键指标不宜超过6个，工作目标不宜超过5个，集中精力完成最关键的工作任务。

5.员工参与原则。积极主动让员工投入到绩效计划的设计中，员工能力得到充分发挥。通过各方积极参与，使各方的利益关系得到充分思考，科学地制定规章制度来解决各方的疑惑和矛盾。

6.合理性原则。首先，遵循因人而异，量力而行的工作方法，制定与员工岗位、权利与义务相一致，员工能够做到的关键绩效指标与工作目标。其次，设计具有一定挑战性的目标，而实现目标有一定难度。目标过高，一纸空谈；目标过低，对公司和员工的发展不利。

7.公平公正原则。建立公平公开公正的绩效审核和沟通机制，在阳光下操作，实现绩效考评客观、合理。采用一致性方式对同一性质和要求的岗位进行考核，公平兑现公司承诺和奖惩制度。

8.充分激励原则。从根源上打破平均主义，做到奖励标兵，惩罚懒惰，优胜劣汰，合理拉开差距，营造一种突出绩效的良好工作竞争氛围。

9.岗位个性原则。薪酬体系的首要设计理念是建立匹配对应不同岗位的职级体系。在设计的过程中，充分思考到不同部门、不同级别类似岗位的共同点和不同点。

10.综合均衡原则。通过均衡调节关键绩效指标与工作目标完成效果考核，建立对岗位体系全面科学衡量的制度。

三、经营业绩计划的设计

1.经营业绩计划的要素。公司经营业绩计划的要素主要涵盖以下几个方面：（1）绩效计划及评估内容：详细设计各类关键绩效指标体系和评估细则。（2）设计权重：通过调整绩效计划及评估细则的权重均衡比例，建立对公司绩效的可评价性及工作的可量化性的体系。（3）指标值的设定：对关键绩效指标分别设定目标值和挑战值，实现指标实际完成情况与指标所得绩效分数的一一对应关系。（4）绩效考核期：公司经营业绩计划一般为一年考核一次。

2.公司经营业绩计划的具体流程。（1）公司以公文形式，正式公开绩效管理实施管理办法及细则。（2）确定公司绩效考核指标体系，制定考核方法，确定绩效计划，完善相关管理工作。（3）收集、汇总、分析、修正数据，计算绩效分值。（4）公司与各部门共同商讨确定部门绩效考核指标。

四、员工绩效计划的设计

1.员工绩效计划要素。员工绩效计划及考评表格的主要组成要素如下：（1）评估者信息：以行政管理级别来确定评估者，常常为上一级正职（主持全面工作的副职）岗位。（2）被评估者信息：详细列出职位、工作号、工龄及级别的信息，实现绩效计划及考评表格直接同薪酬水平挂钩。（3）绩效计划及考评内容：以全面衡量被评估者的重要工作完成情况为依托，是员工绩效计划的主要组成部分。（4）关键职责：依据绩效计划及考评内容建立符合公司实际的关键职责体系。（5）权重：科学设定不同岗位类型，实现在大类指标权重的考评上具有规律性和统一性，按绩效计划及考评内容设定权重比例，做到工作业绩的可衡量性和公司绩效的可对比性。（6）指标值的设定：关键绩效指标分别按目标值和挑战值两类来设定，实现指标实际完成情况与指标所得绩效分值一一对应关系。通过设计考核标准和时效性，对工作目标的完成效果进行判定。（7）绩效考核期：绩效计划及考评表格以年度为考核期。对于某些特定岗位，如营销人员、设计预算人员、工程管理人员等，根据其岗位工作性质和工作任务等具体工作特点，考核期可定为月度或季度，设计相应的考核标准。（8）培训发展计划：制定中长期培训发展计划，以具体工作技能的方式，每一个人对应其岗位的性质和要求，培养专业能力和技能，形成员工成长和公司发展相协调的新型发展模式。

2.员工绩效计划的设计流程。员工个人绩效计划的设计共分七个主要流程。（1）岗位工作职责描述。岗位工作职责描述，主要由人力资源部协助公司高层管理者来实施，是做好绩效计划工作的大前提。通过工作分析的手段，用简洁而准确的表达，对岗位体系的工作内容及完成的主要工作成果进行细致而具体的书面描述。（2）设定关键绩效指标。设定关键绩效指标工作一般由各部门经理完成，各部门经理结合本部门（本人）的关键绩效指标，根据部门的关键职责，与部门员工充分沟通后，设定为被考核人的关键绩效指标。设定被评估者可衡量性、可量化性、具有代表性的关键绩效指标，其衡量依据是公司的发展战略、年度工作目标及岗位工作职责。换而言之，在选择关键绩效指标上，力争做到准确合理，发挥绩效管理的指挥棒作用，最大限度地提高员工绩效水平。（3）工作目标设定。根据公司性质不同的内部岗位，存在纵向和横向的差异，不一定全部都可以用量化指标来衡量。例如综合类管理部门，工作内容大而泛，定性比例较大，定量比例较小。因此，对于这些部门，需要结合本部门的工作性质，引入具体性、辅的关键工作事件作为工作目标考评体系，是关键绩效指标重要补充。在设定工作目标与完成情况方面，需要深入考虑以下问题：一是在关键绩效指标的决择上，虽然遵循同样的方法，但侧重衡量点有所不同。二是工作目标与完成情况不宜和关键绩效指标内容相重复。在可以量化的工作领域方面，适当引入使用关键绩效指标；在无法量化的工作领域方面，适当引入使用工作目标完成效果考评体系。三是选择与公司战略相关的关键工作领域，但不是所有日常事务工作。四是工作目标一般以5个为界限。五是不同工作目标针对不同的工作，每一个工作目标只对应相关的工作。

4.权重分配。从每个被评价者岗位性质、工作特性及对公司未来发展的影响程度出发，确保考核的科学性和客观性，确定每类及每项指标、整体及局部各项在整个指标体系的关键程度，赋予相匹配的权重指标。权重确定的具体方面如下：（1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配。在实际使用过程中，各部门权重设置各不同，权重的高低完全取决于公司实际情况。对中高层的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，权重分配不占比例。对于综合职能部门，如财务部、人力资源部、物资部等，采用工作目标完成效果进行考评。（2）关键绩效指标权重的确定。在一些特殊指标的设计方面，需要运用一些技巧，如客户满意率、一次性通过率、应收账款回收率等，各部门的权重比例应尽量保持一致，每项的权重比例建议设为5%～8%。（3）工作目标权重的确定。工作目标完成效果考评与关键绩效指标考评目的各不相同，其各项工作目标加权数值之和应为100%，一般以3～5项指标为适合。工作目标权重是工作目标的期望值，权重越高，期望值越大，对该项工作的直接影响越大；反之则越小。

5.确定关键绩效指标和工作的指标值。绩效计划中的指标值是公司对被评估者工作期望值的参考值。管理者与员工双方共同协商确定绩效计划及考评指标的每一项考核内容，涵盖关键绩效的目标指标、挑战目标及工作目标完成效果的衡量标准等方面。

在设定过程中，关键绩效指标与工作目标完成效果考评的完成目标不完全相同。关键绩效指标与公司的经营成果息息相关，其设定直接关系到公司的经营目标，所以公司管理者必须严格审查，反反复复测算，务必做到准确无误。而工作目标完成效果考评，直接使用于基层员工，直接指导具体工作，必须经过部门经理与部门员工沟通达成一致意见。

关键绩效指标的指标值有两个方面，一方面是目标指标，另一方面是挑战指标。（1）目标指标。目标指标是在正常外部环境中，正常经营管理水平下，公司员工完成所在岗位对应工作的期望值。

（2）挑战指标。挑战指标是在完成目标指标的基础上，被评估者在完成指标效果上的最大期望值。

在确定过程中，尽量避免相同类型岗位指标值产生任何歧视性差异，做到公平客观地设定每个岗位指标。对于相同类型的岗位，其指标值的差异仅仅只取决于当时的外部环境、公司经营环境和公司规模发生变化时等情况。

6.指标检验。在绩效计划设计结束前，指标检验是关键把关环节，分别从纵向、横向两个维度检查设计是否达到一致性标准。从纵向维度，自上而下，结合公司战略、经营计划及岗位工作职责描述，逐一检查每一岗位的考核指标是否在下一级岗位中得到分解和承接，直至分解至基层；从横向维度，逐一检查同一层面的关键绩效指标与工作整体目标设定是否相一致，是否客观合理。

7.制定培训发展计划。在制定完成所有相关工作后，管理者和员工分别从自己实际工作出发，着力分析讨论自己重点培训哪些能力、发展哪些工作领域，从而制定适合自身的中长期培训发展计划。

综上所述，绩效计划是一个崭新的工具，是绩效管理的一个重要分支。它体现了上下级之间对绩效指标的庄严承诺，具有严肃性和科学性，公司管理者逐步从日常经营管理事务中释放出来，集中精力决策公司价值最关键战略的实现上，着力稳步推进公司总体战略和实现年度工作目标。

参考文献：

1.熊苹.中小企业绩效管理现状及对策.商业时代，2006（7）

2.赵曙明.绩效管理与评估.高等教育出版社，2004

3.谢康.企业激励机制与绩效评估设计.中山大学出版社，2005

工作目标与期望范文第2篇

管理是一个双向的过程，除了管理下属、管理团队外，对上级的管理也助于工作目标的达成。正如德鲁克所说，“管理上司是下属经理人的责任和成为卓有成效的经理人的关键。”

管理上级不像管理下级那样容易，有硬性的规章制度与威严权力来约束，它更讲究方法、技巧，更加依赖情商。

首先，要了解上级的工作环境以及工作目标。

上级领导身上肩负公司对他的目标考核，如果下属不清楚他的工作目标，有可能向下施行的策略就与之背道而驰，这就有可能浪费了资源却收获不到效果，更严重者可能会打破上级对你的信任。所以，下属经理人在做工作计划的时候，所有的出发点都要站在为上级分忧的角度，通过自己团队的努力去帮助上级完成工作任务。比如说，我在戈尔公司是负责中国区的市场，我的顶头上司是负责亚太区的市场营销，我必须清楚公司对亚太市场的目标是什么，中国区必须达到怎样的市场效果才算达标。清晰了目标之后，做好任务分解，再循序执行，基本上就不会与上级的工作目标相差太远。

其次，要定期沟通，建立信任。

定期向领导汇报工作，是每个下属经理人日常工作中必须要做的事情。特别是异地领导，这就相当重要，有句俗话“将在外军令有所不受”，如果长时间不沟通，领导心里一定不踏实，不知道下面发生了什么情况，为了有效控制，他可能会替换掉这个下属，换上让他信任的人。聪明的下属经理人会与上级保持良好的沟通，让上级知道自己每一个项目的进展情况。这样的好处是，得到上级的支持，免于应付复杂的人事，可以专心工作，在工作执行中遇到困难，也更容易争取到资源。当然，向上级争取资源也要讲求技巧，比如要选择恰当的时机，准备好充分的数据，沟通时，先谈整体情况，再谈具体细节。基于目标你做到哪一步了，需要上级哪方面的支持。上级会根据你的汇报，评估后再合理配置资源。总之，有效的沟通会让一切都变得简单。

再次，管理领导的期望值。

有的下属经理人向上级汇报工作常常是报喜不报忧，所有问题都自己扛，美其名曰不让上级担心，为领导分忧。这虽然是对工作负责的一种表现，但却不利于长期发展。这会产生一种情况，上级不清楚下属团队的实际战斗力，对任务不断加码，当任务没有圆满达成的时候，反倒会认为下属经理人工作不力。

优秀的下属经理人会管理上级的期望值，会让他知道，根据现在团队的实际情况，能做到怎样的程度是尽全力了。举一个例子，年初上级给我制定工作目标：要在中国区开展十个营销项目。但是我的人手不够，我坦诚跟领导沟通，让他知道我团队的情况，通过分析与协商之后，我的工作目标定为：集中资源重点做五至六个项目。这样，在年末考核的时候，就只考核我那五六个项目的完成情况，而非十个。而我有精力做的另外几个项目，则成为增量，做好了，就是加分项。

工作目标与期望范文第3篇

关键词：中小企业；绩效管理模式；存在问题；实施途径

近年来，我国国民经济迅速发展，中小企业在社会中的地位显得日益重要，对国民经济发展、构建市场经济主体以及社会和谐发展具有重要推动作用。在知识经济时代，市场竞争日益激烈，中小企业越来越认识到要想得到长久发展，就必须转变传统的管理模式，加强对人的管理，所以，建立以人力资源管理为核心的绩效管理模式显得异常重要。不过，现今我国中小企业的绩效管理模式并不完善，这对于实现我国市场经济的转型和企业的发展起到了很大的阻碍作用。科学、合理的绩效管理模式的建立能够提高员工工作积极性，提高工作效率和工作质量，增强企业的凝聚力和竞争力，最终使中小企业在市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展的战略目标。因此，对中小企业绩效管理模式进行深入探讨具有重要意义。

1. 绩效管理

中小企业绩效管理的目的主要是通过持续的信息沟通，产生一个有利于组织预期结果的目标，提升各级部门、组织或员工个体的绩效，它强调组织目标和个人目标的一致性，需要企业各级管理者和员工共同参与。在中小企业绩效管理中，主要以目标管理为主，过程管理为辅，一般包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈四个环节，只有四个环节有机结合起来，才能够为企业的发展提供动力。

1.1实施绩效管理模式的意义

首先，绩效管理是人力资源管理中的核心组成部分，实施绩效管理有利于加强对人的管理。在中小企业中，人力资源管理的主要职责包括对人才的招聘、对岗位的设计、对上岗员工的培训、执行绩效管理、对员工薪酬的设计等，可见，当人力资源管理职责的发挥受到制约和阻碍的时候，企业整体组织效率就会大大降低。绩效管理中的绩效评估体系则能够保障企业的有条不紊的运转，企业组织出现的问题也能够通过绩效管理模式反映出来，从而找出问题原因，寻找解决途径。企业建立绩效管理最终目标是提高工作人员工作能力和绩效，实现整个企业绩效的提高，推动企业可持续发展战略目标的实现，因此，绩效管理在中小企业的人力资源管理中占有非常重要的地位，将绩效管理和人力资源管理中的其他职能有机结合起来能够正确引导员工的行为。

其次，绩效管理能够引导并塑造员工的行为，有效的绩效管理模式能够推动员工的行为朝着符合企业文化发展的方向发展，推动着对于企业文化的形成，因此，一个企业的绩效管理还代表着这个企业的企业文化发展状况，对企业文化建设具有重要推动作用。

再次，企业的战略目标的实现主要依靠企业各级部门、员工，这就需要将企业发展的战略目标转化为具体工作分属到下属团队或部门，再由部门或团队将具体工作分属给员工个体，并使员工明确工作目标和基本职责，通过员工在自己工作中的努力实现个人工作目标，将这些员工的工作行为和目标有效整合起来，促进部门或团队目标的实现，这样就可保证企业大战略目标的实现。在这个过程中，绩效管理充当着重要角色，因此，绩效管理是企业战略目标实现的基础。

1.2绩效管理模式的内容

绩效管理是一个循环的过程，要想使绩效管理获得良性循环，必须将绩效计划环节、绩效辅导环节、绩效考核环节与绩效反馈环节有机结合起来，缺一不可。产生评价结果后，企业可依据已制定出的薪酬规定向员工支付薪酬，并根据计划期限内员工绩效工作问题以及对下个期限员工应完成绩效目标的问题进行商讨，从而提出改进计划，并制定出下一个阶段的工作目标，这样就形成了一个循环的过程。在这个过程中，员工参与管理的理念得到了很好的体现，绩效管理其实就是企业管理者与员工持续不停的双向沟通过程。

（1）绩效计划

绩效计划环节中最核心的问题就是保证组织目标、部门或团队目标和个人目标的一致性，并保证在个人绩效提升的同时，组织或团队绩效也得到有效的提升，进而促进企业绩效的提升。在绩效计划环节中，可以将这个过程看成是企业各级管理人员和企业员工之间的共同参与、共同沟通、共同协作、共同承担的过程，在沟通中推进企业战略目标和员工的工作目标达成一致性的过程。企业管理者与员工之间沟通的主要内容包括：员工工作的主要任务、衡量员工的工作准则、每个工作时间期限的确定、员工权限的明确、员工面临的困难和需要企业提供的帮助、员工的职业发展、技能培训等。绩效计划必须根据员工的工作任务、工作目标和具体职责，而员工则需要对自己的工作目标做出承诺，由企业管理者与员工对工作目标在期望值上达成共识。

（2）绩效辅导

绩效计划制定好，企业管理者与员工就要严格按照计划执行工作，提高工作效率。成功制定绩效计划后，企业管理人员和员工就要按照制定好的计划去工作。在绩效工作过程中，企业管理者要加强对员工的指导和监督，及时发现问题，并根据员工工作目标和实践总结对绩效计划做出适当的调整，保证员工绩效工作的顺利进行，此外，企业管理者在这个过程中还要对员工绩效工作的信息进行记录，并将其作为员工绩效考核的依据。

（3）绩效考核

绩效工作规定的期限结束后，企业管理人员或考核人员要根据制定好的绩效计划对员工绩效目标进行考核和评估。绩效考核结果在员工配置、培训开发和薪酬管理方面具有非常重要的作用，因此，必须确保绩效考核的公平性和公正性。绩效考核环节也能侧面反映出在绩效管理过程中，对员工表现相关数据、信息和事实收集的重要性。

（4）绩效反馈

绩效考核并不是绩效管理的终结，绩效考核后，还有着非常重要的环节就是绩效反馈，这是企业管理人员与员工之间的面谈，有利于员工更加了解自己的绩效，了解企业对自己的期望，使员工从绩效中找出自己工作的不足，并总结经验，积极做出改进。同时，员工也可在面谈中向管理者提出自己在实现绩效目标过程中所遇到的困境，以得到正确的指导和帮助。

2. 中小企业绩效管理模式的存在问题

2.1绩效目标制定不合理

在绩效目标制定方面，一些中小企业没有将具体的绩效目标同企业整体战略目标联系起来。一个企业若制定了长远发展目标，但是却未将这个目标落实到实际工作中去，战略管理和绩效管理做不到有机结合，那么企业是无法得到长远的发展的。就目前中小企业管理现状，大多企业的绩效目标是由各级部门制定的，只考虑到了自己的工作内容和工作目标，工作核心也大多以自己的工作为主，没有将工作目标同企业的整体发展战略相结合，战略目标无法将具体的工作落实到每个部门和员工中，导致绩效管理与企业战略目标的实施严重脱节，这样不仅对员工的工作行为起不到引导作用，还可能会引起与其他部门的冲突，最终无法推动企业战略目标的实现。

2.2将绩效考核与绩效管理等同

绩效管理是为了达到组织目标，通过企业管理者与员工之间的持续沟通，形成企业的整体战略目标，并推动企业管理者、下属部门或团队与员工之间目标达成一致。绩效考核是一套具有结构特征的制度，它主要是用来衡量、评价甚至影响与员工工作有关的行为，考察员工绩效目标的实现程度，了解员工在企业中的发展潜力和困难，以期促进企业和员工的共同发展。综上，企业绩效管理是人力资源管理的核心组成部分，而绩效考核则是绩效管理中环节，只是绩效管理体系中事后考核工作结果。目前，很多中小企业管理观念较落后，他们没有清除认识到绩效管理与绩效考核的标准，而是用绩效考核代替绩效管理，并将考核的结果作为决定员工薪酬、员工升迁或降职的标准。

2.3绩效考核指标设置不科学且主观性强

绩效管理中，考核指标的设置是一个重要难题。在实际工作中，由于科学的分解绩效考核指标工作的缺乏，导致很多中小型企业在考核指标的设置方面存在着偏差，但多企业对于考核指标的设置过于简单，缺乏客观依据，也没有对考核指标进行具体量化，对目标定位过于狭隘，考核被流于形式，绩效评估结果缺乏合适的比例控制，这就导致考评结果平均现象严重，无法真实反应员工的工作绩效。有的考核甚至只是为了薪酬发放和奖金分配而进行的，明确规定员工必须完成的工作，未完成任务的就要接受罚款，奖少罚多，没有将精力放在如何规避错误、提高工作效率上面来。在绩效考核过程中，企业管理者与员工的接触比较少，对员工绩效的评价依据易用员工知识程度、对员工的印象等，而不是依据员工任务的完成情况，随意性和主观性比较强，考核标准模糊。在绩效管理过程中，公司应针对不同的员工设置不同的考核指标，将员工的绩效目标向企业的整体战略目标引导，保证绩效考核指标的科学性与合理性。

2.4缺乏有效的沟通机制和反馈机制

在实际工作中，由于绩效管理没有真正进入科学管理阶段，缺乏有效的沟通机制和反馈机制，使在绩效沟通方面存在着许多问题。首先，企业管理者与员工之间的信息透明度较低，绩效沟通工作并没有在实际工作中得到贯彻落实，这就使绩效管理远远没有达到企业的战略目标。当前很多绩效管理中进行绩效沟通的目的是为了将员工工作的不足之处告诉员工，并提出相应的解决方法，但是未对员工提出建设性意见，也没有将企业对员工的期望和信任传达给员工，容易引起员工的反感，影响他们工作积极性。对于绩效反馈和面谈，绩效沟通过于重视结果而忽视过程，将员工的绩效结果告诉员工是为了让他们发现自己的不足并提出自己的困难，而不是抱着强硬的态度一味批评，这样不利于企业的长远发展。

3.中小企业绩效管理模式的实施途径

3.1制定战略目标，分解战略目标

首先，制定绩效管理战略目标，将绩效管理上升到与企业整体发展战略目标相互结合的地位。在制定目标的过程中，首先要对绩效管理理念进行理清，分清绩效管理与绩效考核，要认识到绩效管理是一个循环的管理过程，其主要目的是为了提高员工能力和企业的核心竞争力，实现企业与员工的共同发展。其次，分解战略目标，将制定出来的战略目标按照公司的需求，将目标转化为具体工作分解到各个部门和各个工作人员手中，将部门和员工的工作目标同企业发展战略目标有机结合起来，为企业战略目标的实现打好基础，也引导员工的行为更加正确。

3.2转变管理观念和管理角色

转变管理观念，为绩效管理模式的实施打下思想基础。企业管理者要用动态发展的眼光看待员工，对每个员工的贡献和成就予以承认，并对每个员工的发展抱以期望；管理者要将绩效管理模式理念理解透彻，并将自己的认识统一到绩效管理层面。另外，转变管理角色，管理者要从裁判型和监工型的管理者转变为伙伴型和教练型的管理者，在绩效管理中充分发挥自己的主导作用，加强与员工的互动与合作，积极引导员工行为，对员工出现的困难及时给予帮助，引导员工独立解决问题。

3.3改进绩效考核指标

将关键绩效指标列入绩效考核内容，这样有利于落实企业整体战略目标，对考核指标做出有效的衡量，提高部门和员工的积极性和主动性，比如，加大销售额在各个指标中的比重，并根据市场情形适当改变考核项目和考核内容。在权重指标的时候，要考虑绩效考核的目的，并根据不同部门、不同职位的性质对考核指标加以确定，之后将考核指标深入分解到员工的具体工作中，使员工明确自己的任务，加深对企业的了解，保证部门、员工、管理者之间形成一种合力，协同工作。

3.4建立健全绩效反馈机制

中小企业可通过建立健全绩效反馈机制改进绩效沟通，提高企业管理者的管理水平，改善管理者与员工之间的关系，对员工的优点和缺点进行详细的分析和确认，并将员工的工作绩效告诉员工，通过沟通使员工了解到自身的绩效水平，使他们更好的确定自己下个工作阶段的目标，也使他们充分认识到自己的缺点和不足，从而促进他们强项的更好发挥和缺点的更好改进。总之，在实施绩效管理模式的时候，企业管理者与员工之间必须建立彼此信赖的关系。

3.5建立以绩效为导向的企业文化

一个企业的企业文化对员工工作目标的树立具有重要引导作用，良好的企业文化有利于员工树立与企业整体战略目标相一致的工作目标，有利于为员工营造一种和谐的工作环境，使员工形成共同的价值观。一个企业的绩效管理体系要得以有效运行，就必须有一种绩效导向的企业文化氛围，鼓励员工自我提高、相互合作、良好竞争，倡导管理者真正关注、重视、鼓励员工的发展，推进绩效管理模式的顺利实施。

4.结语

中小企业在我国占有非常重要的地位，已成为我国国民经济的重要增长点。当前，我国中小企业的在绩效管理方面仍然存在许多问题，严重制约了企业的发展，阻碍了我国市场经济体制的转型。随着环境的变化，管理模式也需要在知识经济时代的大背景下与时俱进。建立科学的绩效管理模式对于中小企业来说意义非凡，不仅有利于提高企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展，对整个国民经济和社会的发展也有着重要推动作用。因此，中小企业在建立绩效管理模式的时候必须贯彻落实可持续发展观和科学发展观，跟上时代步伐，坚持管理创新，使企业保持长久生命力。虽然绩效管理模式的建立还需要不断完善，但是其在中小企业中具有广阔的发展和应用前景。

参考文献：

[1]马洪玲.中小企业绩效管理问题及对策研究[J].科技致富向导.2013，37（2）：16-20.

[2]宋芳.中小企业绩效管理问题及对策研究[J].青海师范大学学报.2012，34（5）：15-17.

[3]顾幼瑾，郭梅.基于LST的中小企业绩效管理模式探究[J].科技管理研究.2011，21（19）：110-112.

[4]胥丽楠.中小企业的绩效考核与激励机制研究[J].天津大学.2004，42（8）：11-22.

[5]郑冬冰.以B公司为例的我国中小企业绩效管理实践研究[J].华中科技大学.2010，66（4）：1-36.

[6]周毅.中小企业绩效管理中存在问题和对策[J].现代审计与经济.2007，9（5）：11-12.

[7]魏国华.浅析中小企业绩效管理[J].合作经济与科技.2013，28（9）：15-16.

工作目标与期望范文第4篇

关键词 激励理论；人性假设；管理理念；激励机制；教师管理

中图分类号：G645.1 文献标识码：A

文章编号：1671-489X（2016）24-0014-04

A Study on Management Idea and Management Mechanism of

Contemporary University Teachers： based on Hypothesis of Hu-man Nature//SUN Zhifang， GU Shan， DU Xinan， LI Changqing， GAO Fenglou

Abstract Based on the analysis of the assumption of human nature of college teachers， the author applies the modern motivation theory

to the management of teachers in colleges and universities， sets up a

teacher-centered teacher management concept， constructs an effec-tive incentive mechanism， establishes objective and fair teacher eva-

luation system， Is the source of motivation and creativity of univer-sity teachers to promote the overall management level of the school has a catalytic role in the management of colleges and universities to

achieve effective management of the important organizational and system security.

Key words incentive theory； human hypothesis； management philo-sophy； incentives； teacher management

1 前言

高校教是实现高校三大职能的人力资源，是高校教师管理的核心。如何激发教师的工作积极性和创造性，是高校当前发展和内涵建设面临的重要问题之一。按照《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》的精神要求，调动高校教师的工作积极性和创造性，就要强化教师岗位管理，完善教师聘用方式，优化教师队伍，构建科学的激励机制，充分调动和发挥教师的工作积极性和创造性。人性假设理论认为，人在组织活动中的行为是有动机的，并且取决于人的观念和需求。所以要了解人的行为动机，进而把握人的行为，就必须对人的观念和需求进行研究，对提高管理绩效具有重大意义。因此，在当代高校教师管理中，灵活运用激励理论，创新现代教师的管理理念和管理机制，是保障学校和教师达到“双赢”的有效方式，已成为当前高校教师管理中受关注的问题，也是本文的立意基础。

2 人性假设理论的主要观点

人性假设理论是美国行为科学家道格拉斯・麦克雷戈（Douglas McGregor）在1960年发表的《企业中人的方方面面》中提出的观点，指出人性是可以发展的，并按人性假设把人依次分为“经济人”“社会人”“自我实现人”“复杂人”等。“经济人”认为，追逐物质利益最大化是人行为的诱因；“社会人”认为，满足人的社会需求是激励人行为的基本因素，是人工作的意义；“自我实现人”认为，人的需求依次分为低级需求和高级需求，需求的满足也是依次由低级到高级逐渐达到满足的，但由于人具有自我实现的内在需求，因此，人能自动地将个人目标的实现与组织目标的实现有机统一起来；“复杂人”也认同这一点，同时还认为，人由于所处的环境、所受的教育、入职动因和目标均不相同，人的需求具有差异性，是复杂的，人可以根据自己的能力和需求对组织的不同管理方式做出相应的选择[1]。

3 管理中的教师人性假设

教师人性假设的错置 教师由于掌握着比较先进的知识和技能，从事着教书育人的特殊职业，因此被视为特殊群体，并在不同的历史阶段被贴上“不同的标签”。 教师，在我国传统文化中被视为“神”，在我国现代价值体系中被视为“完人”，在教育管理者眼里被视为“超人”。无论是“神”“完人”还是“超人”，都是对教师进行的唯心主义的价值判断，是对教师本性的歪曲。若不能对教师的人性进行准确定位，就会对教师职业进行价值误判，从而误导教师对自身和教师职业做出误判、产生错位，久而久之，就会使教师对教师职业产生倦怠、疲惫，进而影响教师的自身发展和专业发展。

教师作为人中普通一员，首先是“人”，具有普通人的共性；其次才是“师”，具有特殊性，即“人者之师”。换言之，教师首先是“人”，然后才是“师”，这是对教师的理性定位。因此，教师理应具有普通人的所有需求，并且具有达到满足的正当性。然而不同的是，教师在满足了自己的低级需求之后，还会有较高的社会需求和成就需求的满足感[1]，因此，切不可以“人者为师”的特殊性取代“师者为人”的本质属性。否则就是对教师脱离人的本质属性而进行的抽象的认识和定位，无形中会使教师产生巨大的心理压力，从而扭曲教育工作的本质。

长期以来，学校在对教师的管理和考核中，割裂了教师人性假设中的相互联系，过分强调教师的“经济人”属性，而忽略了教师的“社会人”和“自我实现人”属性，从而使教师丧失持续工作的热情，持续提升自我、完善自我的后劲。

教师具有“自我实现人”的特性 高校教师是具有复杂思想和远大目标的人，因此，他们的需求和目标实现的满足感会比一般人群的满足感要强烈得多，他们理所当然地会在经济利益得到满足的同时甚至超前地去追求更高目标的自我实现，这就是高校教师的特殊性之一。

“自我实现人”认为，高校教师不但具有聪明才智，而且具有一定的社会责任；教师承担的社会责任越大，其聪明才智就发挥得越充分。因此，高校管理者要相信教师，要敢于赋予教师重要的工作任务和重大的社会责任，要为教师创设能发挥其聪明才智、激发其工作主创性的工作环境与激励机制，从而体现教师的人生目的和意义，进而满足高校教师自我实现的需求。

教师具有“复杂人”的特性 高校教师工作充满复杂性和独创性，每位教师又是彼此独立的复杂个体，其入职动机各不相同，其努力方向也不尽相同。因此，高校管理者在管理教师时要把每位教师看作具有不同需求的复杂个体，既要研究他们的入职动机，又要研究他们的奋斗目标[1]，并以此作为制订教师管理办法和管理制度的基本出发点，作为考评教师的因素，构建客观、公正的教师考评体系，促使教师充分发挥工作热情，不断创造工作业绩。

4 基于教师人性假设的激励分析

需求层次理论在教师管理中的运用 根据马斯洛的需求层次观点，教师的需求由低级到高级依次分为5个不同层次，满足教师的需求也是从低级再到高一级依次实现的。满足教师的需求是激发教师工作积极性和创造性的基础。因此，高校管理者在教师管理中要关心教师的低层次需求的满足感，建立以物质为基础的激励，努力为教师创造美好和谐的生活环境；要关心教师的精神需求，建立健康向上的安全激励，为教师创造宽松舒畅的工作环境和学术氛围，帮助他们减轻精神压力；要关爱教师的心理需求，建立互帮互助的情感激励，使教师在学校真正感受到归属感和被关爱；要充分相信教师并尊重每一位教师的合理化建议，建立尊师重教的尊重激励，尽可能地让教师参与与自己切身利益相关的规章制度的制定和管理中[2]，真正让他们体会到自己存在的意义和价值；要重视教师自我实现的文化环境和制度体系，建立自我实现的自我激励，充分发挥高校教师在自我价值实现过程中的主观能动性，并将教师的低级需求的满足不断引向高级需求的满足，从而对教师不断地产生激励作用。

双因素理论在教师管理中的运用 根据双因素理论的观点，人的工作动机一是激励、二是保健，因此，高校管理者要充分利用激励和保健因素在教师管理中的作用。学校需要通过赋予教师具有挑战性的工作、破格晋升、奖励有突出贡献者等途径，为教师的自我发展努力创造良好的人文环境和制度环境，使教师能够持m地保持工作热情，使优秀的教师义无反顾地献身高校教育事业，毫无保留地贡献自己的聪明才智[3]。为使教师不消极懈怠而影响下一步工作，学校要为教师提供生活保障和职业保障，解除其后顾之忧。

期望理论在教师管理中的运用 期望理论在高校教师管理中具有较强的实用性和有效性。根据期望理论的观点，在高校教师管理中，高校管理者要根据教师的期望值，为教师设置不同的又具有针对性的期望，以激励教师开拓创新，不断创造佳绩。期望理论在教师管理中的具体运用，可分为以下三种情况。

1）当期望值高于现实时，有助于调动教师的工作积极性，但如果期望值过高而不容易实现的话，就会使教师产生挫败感，从而影响下一步工作。因此，期望值不能过高。

2）当期望值低于现实时，不利于调动教师的工作积极性，容易使教师产生消极情绪。因此，期望值也不能过低。

3）当期望值等于现实时，有利于调动教师的工作积极性，但这种积极性很难持续下去，除非有新的激励措施。

因此，学校在给教师设置期望值时，既不能太高，也不能太低，应该在了解教师期望的基础上，把握好期望值与现实之间的平衡点，才能更好地发挥教师的工作积极性和创造性[2]。

目标设置理论在教师管理中的运用 根据目标设置理论的观点，具体而又明确的目标可以提高教师的工作绩效。因为具体而又明确的工作目标可以使教师清楚地知道自己要完成什么工作，需要付出多大努力，从而提高行为的有效性。因此，在教师管理中，高校管理者要为教师设置科学而又合理的工作目标。

科学合理的工作目标，首先要具有可操作性，并且这个工作目标是由学校总目标、部门目标和教师个人目标组成的自上而下的目标体系，是一个由宏观目标逐步细化为微观目标的实现过程。

其次，要有一定的挑战性，并且是教师通过一定努力能够实现的目标，才能有效地调动教师的工作积极性。目标设置过高或过低，都不能起到有效的激励作用。

再次，要有一定的差异性。因为教师的素质和能力不同，各自的奋斗目标也不同，即使同一个教师在不同的人生阶段也会有不尽相同的奋斗目标，所以高校管理者就要根据教师的不同奋斗目标、努力方向和实际能力，设置不同的目标，既不能主观估计，也不能盲目客观[2]。

最后，要适时地进行反馈。学校要对教师完成目标的具体情况进行实时反馈，以激励教师以更高的热情投入下一个工作目标的完成过程，从而取得更大的工作绩效。

公平理论在教师管理中的运用 根据公平理论的观点，教师在生活或工作中的公平感，在某程度上会影响教师的工作积极性。一般而言，教师对工作中自己是否能得到公平的待遇非常敏感，并且这种公平感将会对教师的生活和工作产生较大的反响。教师在实际生活和工作中，总会自觉不自觉地将自己的付出和所得与周围人进行比较，若认为公平，则会继续以饱满的工作热情努力工作；若认为不公平，则会产生不满的情绪并影响下一步的工作。因此，在教师管理中，高校管理者必须高度重视公平原则，要真正做到“三公”，杜绝不公平、消除不合理的现象，让教师口服心服，才能提高教师的工作绩效。如果学校在制定管理制度和管理机制时忽视了公平原则，即使增加教师的福利待遇，也不会产生好的绩效[4]。

5 构建“以师为本”的管理理念和激励机制

“以师为本”是人本管理理念在现代高校教师管理中的具体应用。

树立“以师为本”的管理理念 高校教师管理的实践证明，教师在宽松和谐的环境中工作，能够充分发挥聪明才智，创造出非凡的业绩。因此，高校在教师管理中要树立“以师为本”的当代教师管理理念，充分考虑教师的多方面需求，既要考虑教师的低层次需求，又要考虑教师的高层次需求，并将教师高层次需求的满足与学校组织目标的实现有机地结合起来，建立激励制度和激励机制，使教师个体和学校组织达到“双赢”；相反，如果学校以把教师作为实现组织目标的手段和工具来建立激励的话，这种激励必将遭到失败。

“以师为本”的高校教师管理理念，要求学校针对不同需求的教师群体，尽量采取不同的激励措施，以充分调动教师的工作积极性，开启教师的创造性。

构建物质激励与非物质激励相结合的激励机制 在高校教师群体中，由于年龄层次不同，受教育程度不同以及个人成长的环境不同，他们对物质需求和精神需求会在不同时期具有不尽相同的需求。

1）物质激励不可忽视。物质激励的作用是目前多种激励方式中最主要也是最重要的激励方式，尤其是对目前高校教师群体中居于主体地位的中青年骨干教师而言，物质激励的作用绝对不可忽视。正如美国经济学家斯蒂格利茨的观点，非物质激励的作用在某种特定情况下尽管非常巨大，但是它不能从根本上取代物质激励的作用[5]。目前，物质激励主要体现在教师的薪金制度方面，因此，学校在制定教师薪金水平及其管理制度方面，一定要与教师的教育教学和科研工作量相匹配，这样才能充分调动教师的工作主创性。

2）非物质激励不可替代。非物质激励是物质激励的有效补充，也具有不可替代性。目前，非物质激励主要体现在制度激励、情感激励和培训激励等方面。因此，学校要建立尽量让教师满意的激励制度，用制度保障教师的利益，让优秀的教师通过制度留在单位，使教师真正感受到学校对其价值的认可，从而激发教师不断创造业绩和实现自我；学校要在人力资源管理中加大情感投入，建立情感激励，为教师营造一种互相信任、互相关心、互相支持的和谐的工作环境和良好的学术氛围，搭建良性的沟通渠道[6]。同时，学校要为教师构建培训学习、出国访问等继续深造的激励措施。由于高校教师的工作具有不断创新、不断发展的特殊性，继续深造在教师职业生涯中就显得尤为重要。因此，学校要为教师创造继续深造的机会，才能使教师紧跟时代步伐，不断努力创新，进而成为教师立足教育、实现自我的有利保障。

建立客观、有效的教师绩效考评体系 绩效考评是对教师在教科研工作中的表现，分别从道德品行、行为态度、业绩成果等方面进行的综合评价。考评结果是教师聘任、奖惩、辞退、晋升的重要依据，因而绩效指标的设置是否科学合理，将直接影响到考评本身能否发挥有效的激励作用。因此，设置科学合理的教师考评指标，建立客观、有效的教师考评指标体系，是做好教师评价和教师管理工作的基础。

1）建立客观、科学、操作性的教师考评指标。客观、科学的教师绩效考评指标的选择依据主要来源：一是学校发展的战略目标；二是教师的工作分析；三是学校的历史经验或借鉴其他高校的经验；四是查阅相关资料。因此，高校要在充分调研和综合利用上述材料的基础上，制定出符合本校教师发展需要的客观、科学和可操作的绩效考评指标。

2）绩效考评指标体系的设置原则。高校教师的绩效考评指标体系在设置时，要遵循“少而精”，具有“代表性”“排他性”“科学性”“针对性”等原则，切忌繁杂、重复、没有针对性。根据多年的工作经验，高校教师绩效考评的指标及其权重，笔者建议按照基本情况占15%、教学能力占40%、科研成果占30%、自我评价占15%的标准进行设置，既科学、合理，又不违背上述原则。

3）明确绩效考评的标准。科学、合理的考评标准，一般采用定性与定量指标相结合。定量的指标采用规定范围法；定性的指标要尽可能详尽地描述，并以考评表的形式明确下来，使考评者和考评对象都能深刻理解和准确把握每一项的考评标准，从而保证考评结果的真实有效性。

考评主体及其权重的确定 谁是教师考评的主体，在多主体的情况下各主体应占多大权重，各学校的做法不一。笔者曾考察某高校，在年终教师考评时，参与人员（考评主体）有院长、院党委书记、主管副院长、系主任、系教学副主任、教研室主任、本教研室全体教师、授课班级学生等8个考评主体，各考评主体又以一定权重参与教师考评。这些看起来似乎是“广征民意”、天衣无缝，而实际的考评结果出乎广大教师甚至领导意外的情形时有发生，一些系领导和教师公认的“好教师”被考评为“不合格”。这种考评结果将领导置于非常尴尬的境地，他们不知该如何向教师解释；也将广大教师置于非常迷茫的境地，他们不知该怎么做才算合格。因此，科学地设置考评主体及其权重，并对各考评主体的评价结果进行统计计算，都是保证考评结果客观、公正的重要因素，对教师的激励作用意义重大。

6 结语

总之，在高校教师管理中，高校管理者必须树立“以师为本”的当代高校教师管理理念，形成尊师重教的人文环境和制度环境；必须建立科学有效的教师激励机制，积极发挥教师在学校教科研和管理中的主体地位；必须科学设置教师考评的指标和标准，构建客观公正的教师考评体系，充分调动教师的工作主动性和创造性；必须搭建学校与教师间的互信互利的依存关系，灵活运用激励理论中的多种激励方式，激发教师在圆满完成本职工作的同时实现自我的人生价值和人生意义，以进一步推动高校教师管理工作健康快速发展。

参考文献

[1]刘万海，王.教师绩效评估制度的有效性探询：人性假设的视角[J].教育发展研究.2013（12）：26-30.

[2]王君.西方现代激励理论视角下的高校教师管理研究[D].济南：山东大学.2011：10-15.

[3]王延华.双因素理论在教师管理中的运用[J].辽宁教育研究.2006（2）：94-96.

[4]游佳忆.义务教育教师绩效工资实施中激励效果研究[D].重庆：西南大学，2011.

工作目标与期望范文第5篇

【关键词】企业管理；实施；控制

一、目标管理

目标管理是指组织中的上下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准，以努力完成目标的一种现代管理方法。对目标管理的概念可以从以下四个方面来理解。

1、目标管理是一种参与式的管理。目标的实现者同时也是目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下级共同协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制。促使下放过程管理的权力。

2、目标管理力求组织目标与个人目标紧密地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。目标管理的实质是绩效价值导向管理，目标管理让整个公司、各个部门、每个人事先都有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。

3、目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、个人目标计划。目标管理以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，将各种任务、指标层层分解到各部门和每个人。

4、目标管理实施的关键是事先制定公司合理的任务指标体系，考证因素分值体系，奖惩标准体系，事中进行过程管理，检查考评目标的执行情况，事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖罚。

二、目标执行前的准备工作

1、目标的设置。在制定目标之前，需要对与目标设置相关的环境进行分析。设置目标的环境分析包括三个方面：

首先是企业的发展战略分析。战略目标决定企业的未来，是企业发展的一个大前提，也是制定企业运作过程中其他工作目标或阶段目标的基础，企业的阶段目标或运作目标必须符合企业的发展战略。

其次是企业的总体资源状况分析。企业的战略目标为部门及员工个人目标的设定明确了方向，制定部门或个人的目标时要确保其与企业战略一致，并支持企业战略。

第三是工作岗位及员工个人情况分析。如果偏离了企业发展的战略和方向，对组织的负面影响就越大。在制定目标之前，还要考虑公司的资源状况。

因此，在制定部门目标或员工个人目标前，要对员工的职位情况，员工的知识技能情况，员工的发展方向等进行分析。既要制定符合员工发展的员工个人目标，也要使得员工个人目标要与集体目标一致。

2、目标执行前的分解。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。我们可以按照以下步骤来做。

（1）建立目标系统。按时间和空间关系展开，使各级管理人员和员工对目标的整体一目了然，明确部门或人的地位，有利于调动职工的积极性、主动性和创造性。（2）对策展开。使各层次的目标都有实现的对策措施，在实施中落实这些措施，才能保证目标的实现。（3）目标协商。首先确定目标，其次理解目标，第三建立目标体系，第四目标实施中的协作，第五调动各级积极性。（4）明确目标责任。根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在实现总体目标、协调、要求，来落实目标责任。

三、目标的实施

1、目标的实施。目标实施的过程主要采用监督、督促并协调的方式，在目标执行的过程中，由企业领导或部门负责人与员工沟通，实施目标计划与实现目标的过程，在目标的实施过程中要进行管理和控制。在目标的实施过程中，有以下五个方面的因素会影响到目标的实施情况：

一是目标实施人员对完成目标的期望强度。对目标的期望强度基本决定了人们实现目标的可能性。对目标的期望强度越高，实现目标的可能性越大，期望强度为100%时，人们才会保持着很高的热情和动力来执行目标。

二是其对目标的认同感。只有得到员工认同的目标，员工在目标实施过程中才会比较积极，组织目标与个人目标紧密的结合，可以增强员工的满足感、积极性和凝聚力。同样，目标只有获得了管理者的认同，才会得到其支持而顺利实现。

三是目标实施过程中的自我评估。目标实施过程中的自我评估是非常重要的。在达成目标的过程中，不断的进行自我评估，不但有利于提高自己的能力，还能帮助员工掌握目标的进度，对目标的执行进行有效的控制。

四是对目标实施情况的反馈。反馈是组织里常用的激励策略和行为矫正手段。目标与反馈结合在一起更能提高绩效。在目标实施过程中进行反馈，有利于目标的顺利实现，防止目标发生偏离。

2、目标实施中的控制。在目标的具体实施过程中的控制主要包括以下四个方面：

（1）制定工作计划。在执行目标任务之前，先对目标进行分析，对目标的完成过程进行系统安排，定好目标所需的几个阶段，根据目标分析，管理人员和目标执行人员要结合目标共同制订详细的规划或者行动方案，做好充分的硬件及软件准备。

（2）明确目标实施过程中的授权。授权就是分配他人具体任务以及完成这些任务的权力，同时双方对如何评估任务结果的方法达成一致意见。在目标实施过程中的授权，其内容包括三个方面：一是要落实好层次管理，分责分权；二是要落实目标责任，强化动态管理；三是要完善激励机制等。