行销支持管理系统
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行销支持管理系统范文第1篇
斯：从20世纪80年代后期至今，我一直在市场营销第一线运作。无论是最初做广告，还是后来到专业营销集团公司做营销业务，乃至后来在跨国公司，一直都在跟企业和经销商打交道。我在企业做时，体味的是生产企业在行销过程中的种种艰辛；而当我的角色变成商家时，又从另一个角度体味着营销终端运作的各种不易。通过各种角色转换，使我有幸接触了大量的企业和经销商，从中了解和掌握了众多企业与商家普遍存在的种种营销问题。这些问题集中体现在企业行销管理体系上的欠缺及管理方法上的薄弱。一个企业，当它完成产品开发投入市场营销后，一切工作的重心便转移到了营销管理上。而作为经销商，其工作的重心本来就集中在营销管理上。故营销管理不到位的，其营销业绩就很难有起色。所以，从1997年底开始，我的工作重心便由营销企划转移到了行销管理体系的研究和企划上，尤其是针对一些十分普遍，令企业老总们寝食不安、焦虑困惑、却又不知如何下手的营销管理疑难杂症的研究，取得了一些有效的突破。因此，所谓的“健康销售”，就是针对那些营销疑难杂症而言的，是一些行销特别管理举措的系统的总结。
李：你提到你的“健康销售”体系是针对众多的企业与专业营销公司在市场营销中普遍存在的共性化问题的，那么能否具体介绍一下主要是针对哪些共性化的问题？
斯：社会大营销从20世纪90年代开始，至今已经有10年了，我们的市场也经历了供小于求和供大于求的本质上的变化，随着消费者越来越成熟，市场越来越细分，无论厂家和商家都在感叹生意越来越难做了。生意越难做，一些以往被忽视或被掩饰起来的问题就暴露得越充分。我认为目前企业和商家在营销中的问题集中体现在以下几个方面：1.业务人员流动频繁，有的是自己跳槽，有的则是因触犯了企业各种各样的规则或业绩太差而被老板炒鱿鱼的。由于营销员们直接在跟客户打交道，加之企业在对客户管理上方法不到位，因而每一次人员流动，不是带走一些客户就是给企业留下一堆理不清的问题，令老板们大伤脑筋。2.一些单位的营销骨干，有些甚至是大区经理，分公司经理，在营销工作中钻企业营销管理上的空子，经常犯有这样那样的“低级错误”和“高级错误”。当老板发现时，有些问题已经难以简单解决了。因是营销骨干，是炒是留常常令老板举棋不定。3.生意越是难做，商家就对厂家要求越多的支持，加上互相间的攀比心理上升，导致企业的营销费用低开高走，而销售量却高开低走，使投入产出不成比例。4.区域市场选择随随便便，缺乏理性思考，市场调查被抛在一边，以为产品如同人民币，可以全国畅通无阻，导致村村点火，处处冒烟，结果却没有一处着起来。5.区域市场销售无序，销售政策厚此薄彼，市场运作不规范，越区销售，恶性竞争屡禁不止。6.经销商选择无标准可言，个人喜好替代企业政策，不问市场接受度如何，只要给钱就让其作经销商，导致市场运作行为短暂。7.资信额越授越多，应收账款日积月累，超龄账款管理无力，呆账死账时有发生。
以上这些问题的产生，实为企业营销管理不严谨，管理方法不到位所致。而“健康销售”的主体“营销特别管理”A、B两大系统，便是对整个营销过程在关键部位上的特别管理。其以“锁链”的方式，将营销过程在管理上环环相扣，无论是对产品、对市场，还是对客户、对营销人员的管理，都杜绝了管理真空地带的出现，使那些严重的营销问题在萌芽初始阶段就得以发现，继而将其扼杀在摇篮里，不让其扩散、泛滥，影响整个市场的正常运作。我认为，良好的营销管理体系不是用于问题发生后如何解决，而是如何有效地防范这些问题，减少发生或不让它们发生。因为任何问题的产生都会影响企业的正常工作，严重的还会使企业伤筋断骨。所以防范问题的发生，比解决问题更为重要。
李：如你所说的这些营销方面的问题确实很尖锐，并且严重地困扰着企业。许多老总也都在苦苦寻觅防范这些问题的管理良方。那么能否介绍一下“健康销售”的主体内容？
斯：可以。“健康销售”是一套完整的市场行销运作体系。它从产品开发、行销企划到市场运作、行销管理，其重中之重，便是“行销特别管理”A、B两大系统。
A大类为“市场检核系统”，主要内容包括:
·区域市场的选择与管控；
·客户的选择与管控；
·建立有效的人性化的客户档案；
·严格实施行销成本规范管理；
·有效的市场检核体系及实施规范；
·行销特别通路的发现与管控；
·区域市场冲突的基因制约；
·合理的客户库存量的管控；
·价格体系的有效管理，等。
B大类为“行销预警系统”，主要内容包括：
·建立和完善行销分析制；
·收支两条线的有效实施与管控；
·从销售报表中发现潜在的市场危机；
·应收账款的强化管控；
·超龄账款的“ST”管理；
·有效预防呆账和死账的发生等。
以上两大“行销特别管理”系统，集中对企业行销过程进行有效管控及对那些营销中的“事故多发地带”和可能发生的各类“低级”或“高级”错误进行有效防范。近几个月我连续应邀参加的一些演讲活动和为一些企业中高层管理人员所作的“行销特别管理”培训，均围绕着这两大系统的内容。
李：从你所列出的这些“行销特别管理”的举措及它们所反映出的管理视角看，的确比较“特别”。能否择其一、二种方法加以说明？
斯：好的。众所周知，呆账、死账问题是目前所有公司最最关切的问题。能做到完完全全的款到发货是十分理想的，但由于客户资金方面的原因，生意就很难做大（当然也有些企业实行款到发货而将生意做得很大的）。于是，绝大多数企业就给客户“授信”，也就是我们通常所说的“铺垫”。有的采用预付部分货款，余款定期结账。那些以做终端为己任的专业营销公司基本如此。这就不可避免地产生了一个应收账款的问题。客户信誉好、营业业绩不错的，基本能按时结账；而一些信誉不佳、营业状况不理想的，就很难按时结账。如此，货款的安全就成为企业一切工作之重。应收账款管理不当，就会转向呆账，甚至向死账转移。事实上，任何问题的发生，都有一个从酝酿到产生的过程，都有一定的规律存在。只要找出其发生的规律（特别因素除外），在其关键的地方层层设卡，就能有效地予以防范，减少或杜绝它的发生。我从十几年的市场营销实践中发现，任何坏账的产生，虽然不是从一开始就形成的，但也确有不少是从开始就有些兆头的。这就需要我们从区域市场选择开始就要考虑货款的安全。如上海，是公认的中国最大的消费品市场，但就在这庞大的市场上，多少号称“中国第一”的产品在此惨遭“滑铁卢”。有些产品是有违上海消费者的习性的，只要认真地作一下市场调查、产品调查就会一清二楚。市场选择错误，客户销售不理想，产品积压，回款又怎么可能很理想呢？而如果客户选择不当的话，就可能从开始就已潜伏了坏账的风险。因此，我在“健康销售”体系中，根据自身十几年来正反两方面的实践经验，详细地列出了区域市场选择的规范程序和选择客户的特别标准（这里指的是共性而非个性）。而整个“行销预警系统”从人性化的客户档案，产品收发程序上的法制意识，到行销分析，应收账款的强化管理，超龄账款的“ST”管理等，就像一条“锁链”一样环环相扣，层层设防。如果整个系统中每一道环节的管控都严格地、负责地执行的话，呆账、死账的发生概率就会大大降低，甚至彻底杜绝。
李：从你推出“健康销售”体系以来已经有好几个月了，以此为主题的演讲活动也已经有9次，接触到“健康销售”体系的企业和专业营销公司也有不少，他们的反映如何？
斯：由于我工作的重心已经从行销企划转移到了行销管理体系的企划和行销管理技能培训方面，因而最初这套“健康销售”体系没有考虑要作公开演讲。1999年9月“青岛啤酒节”期间，一家管理顾问公司看到这套“健康销售”体系后，即提出了这方面的要求。作为尝试，我选择了其中的“市场检核系统”作第一次公开演讲，引起了参会代表的浓厚兴趣。许多参会的企业老总在会后与我交流时，纷纷要求我能择时作专题演讲，全面、系统地介绍整个“健康销售”体系，尤其是其中的“行销特别管理”A、B两大管理系统。一些接触到“市场检核系统”的企业反映，这些行销管理方面的特别举措针对性较强，有效性较突显，比较切合企业的需求。因而每一次会议后，都有不少企业来电邀请我去为其中、高层管理人员和营销主管、财务人员作行销特别管理体系方面的培训和行销管理体系企划。可以说，凡是接触到“健康销售”体系中的“行销特别管理”A、B两大系统的企业，基本上都接受并且采纳了。所不同的是有的是部分采纳，而有的则是全部采纳。这使我感到非常欣慰，因为我的努力没有付之东流。
李：记得你在我刊1999年第4期发表的“营销管理管什么？”和第9期的“营销管理管什么（续）”的文章中曾讲到要把这些年在市场营销和营销管理实践中一些有价值的东西总结出来，是否指“健康销售”体系？有没有把它写成专著或是其它什么的计划？
斯：的确，这些年承蒙贵刊和其他报刊的支持厚爱，有关市场营销方面的文章已经累积有40多万字了。之所以没有将它们汇集成册，主要是我觉得文章发表后就过去了，而且有些文章的观点很快就过时了，所以也就没有这方面的想法。而没有出版专著，是因为自身水平有限。这次推出“健康销售”体系后，几家邀请我去演讲的主办单位，都希望我能将它写出来，他们愿意负责出版。考虑到这套“健康销售”体系比较完善也比较成熟，也确实想安排时间把它写出来，初步计划分上、下两册，不知能否有时间实现这个计划。
行销支持管理系统范文第2篇
职位名称：产品经理/项目经理
工作地点：
所属部门：
职位类型：
职位等级：
拟订人签字：
审
核：
生效日期：
职位目的：
负责对业务计划进行组织和实施，保护项目开发资金，以促成项目的开展；对新产品负完全的责任，包括组织开发团队，管理项目进度，预算，资源配置和风险，以成功达到项目的综合目标(BALANCE
SCORECARD)。
工作关系：
请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称
职位范围：
请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属人员类别参照“公司职位族划分”。
非经济性指标
该单位总人数：
下属人员类别：
其它指标
经济性指标
年度预算额：
年度净收入：
主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。
衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。
重要性
应负责任
衡量标准
1
有系统地对项目进行计划，以达到最大程度的效率，降至最低的风险。（计划）
q
确保财务，开发，制造，技术支持，采购，市场营销和销售计划是互相耦合的。
q
为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划，以及跨功能部门的依赖性。
q
对整个项目准备工作分解结构图。
q
将所要提供的产品包的高层路标图固定下来。
q
共同合作将各功能部门的策略整合进业务计划及该项目的建议书的制作中。
q
制定和维护项目计划，确保根据时间表，预算和规格说明书执行各类活动。
q
进行风险评估和制定风险管理计划。
计划挑战性
计划合理性
决策支持度
2
及时和有效地组织项目资源，并进行沟通以实现项目计划顺利进行。（项目实施）
q
建立，支持和领导PDT核心团队，就项目任命和期望值进行沟通。
q
从IPMT获得承诺，与IPMT共同工作确保所需要的资源的到位，需要时借调额外的团队成员。
q
制作和综合项目交付件，预算和时间进度承诺，如项目管理，和做出各DCP的日程安排。
q
收集和以文档记录资源，资金需求和承诺。
q
启动项目和保持项目正常沟通。
上市时间
成本
收入
利润
客户满意度
盈利时间
市场份额
项目计划完成率
流程执行符合度
3
清晰地指导和管辖项目团队和相关资源，以达到计划进度和实现实际成果。（组织资源）
q
将IPD作为业务管理系统来用，以驱支跨功能部门的产品开发计划和执行。
q
将项目职责分配到PDT核心组成员个人，在项目进展过程中当无法达成一致时做出决策。
q
指导PDT核心团队成员同时制定其相应的功能部门的策略和各自的WBS。
q
在概念阶段和计划阶段，领导核心组共同合作优化、细化项目WBS到不同的层次。
q
在概念，计划和可获得性决策检查点作指导。
项目费用
资源及时到位率
资源及时释放率
项目预算偏差率
团队氛围
4
就项目关键点在进展过程中实施监控，确保实际成果符合计划目标。（过程监控）
q
管理所开发产品包的盈利和亏损。
q
管理项目更改控制，保持适当的业务控制。
q
管理由PDT核心组成员履行的处于关键路径上的活动。
q
维护集中的集成的项目文件。
q
跟踪问题直到问题解决。
q
确保符合法律和相关的规章制度。
项目计划完成率
任职要求：
请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”
学历：本科
专业：电子通信相关专业尤佳
工作经验：
3年以上相关工作经验，2年以上中型团队管理经验，具有丰富的产品开发/行销经验尤佳。
必备的知识与技能：
1、深刻理解产品发展方向；
2、了解相关产品技术；
3、对市场机会的把握能力；
4、团队的组织管理和领导能力；
5、协调沟通能力；
6、熟悉公司产品开发/行销流程；
7、具备较强的项目管理能力；
8、人际能力（含沟通和团队合作）和文档写作能力；
9、流程、开发技能、行销技能、财务、采购、制造、技术支援等相关知识。
专业/技术资格等级：四级
管理任职资格等级：
管理三级及以上
素质要求：
领导能力、影响能力、人际理解力、商业敏感度、主动性、思维能力、合作精神
工作依据：
主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名
XXXXXXXXXXX
部门（PDT团队）职责：
1、分析与总体业务环境相关的产品机会，并根据IPD方法做出项目决策，为IPMT决策提供支持。
行销支持管理系统范文第3篇
招商不象我们想象中那么简单，简单的招商模式与策略等部分因素是不能解决招商的所有问题的，招商既然是系统工程，是讲求整体性，系统性，协作性，和专业性的。系统中的每一个体系部分都折射出营销的智慧与水平。
李旭的“招商运营系统”，将多年招商市场一线的实操经验总结提炼，与大家分享，如对企业和营销人的招商实操有点滴的启发与帮助，便得以庆幸。
一：“招商运营系统”意义解析
“招商运营系统”：是招商型企业全国分销网络构建与实战的集成系统，具有目标明确，运营精细，行为专业，管理规范，协作良好，强力推动的实效型全国招商综合运营体系。
强调：先进性，专业化，务实化为营销思想，细节化和落地化为目标。
笔者将它划为三个阶段：
第一阶段：模块化设计
第二阶段：流程化运营
第三阶段：标准化作业
“招商运营系统”构建要点：
1：产品或项目（商机）的优势体系提炼
2：市场与渠道体系
3：政策体系与价格体系
4：招商模式与策略体系
5：商机信息传播体系（商机解读）
6：地面推广（实地招商）实操体系
7：核心数据库建立
8：商选择标准
9：商培训与考核体系
10：商服务与管理体系
11：招商团队绩效考核与管理体系
12：招商团队培训与激励机制
13：渠道与客户激励机制
14：配销政策体系
15：市场工具与服务体系
16：市场保护体系
17：企业支持系统
18：终端操作与提升实操体系
19：招商流程化实操运营体系
20：“招商运营系统”效果评估，循环提升
二：“招商运营系统”要点解析
1：产品或项目（商机）的优势体系提炼
中小企业前期是以产品经营来带动企业的快速发展，企业决战在市场，市场的基础是产品，自然而然产品便成了所有企业在营销战场的基础武器和常规武器。所以做招商首先要过好产品关。
产品力因素将直接影响并决定招商的成败，在产品品类上是否具有差异化，区隔点，这是商最希望看到的产品，有新意才能抓住人，与众不同的产品品类或形态在招商市场最受欢迎，所以产品力的深挖提炼是招商第一步骤。
产品或项目（商机）优势体系提炼：包括产品内涵和外延两个部分：
产品的配方，原料，科技，工艺，效果等使用价值构成了产品的内涵；
产品的包装，定位体系，概念，宣传口号，机理，表现形态等属于产品的外延等。
优势体系提炼即是一个产品力打造的过程，需要在系统分析的基础上进行提炼，在商机传播中进行有效市场输出。
一个项目的创新力，前景力，发展力，爆发力，渗透力等都是吸引商机的利器。
2：市场与渠道体系
不同的行业有着不同的商业模式，不同的产品又有着不同的游戏规划和市场特点，因为市场不同，渠道模式也会有天壤之别，所以招商前的市场分析，渠道规划也是重中之重。
通过市场研究来确定战略市场，重点市场，潜在市场，领导型市场，发展培育型市场，细化至地级市，县级市，从而来确定不同的运作推广体系。
渠道规划确定测重点和运作主次，并具备一定的战略意义，渠道战略确定主营渠道，培育型渠道，渗透型渠道，辅助型渠道等。进而根据渠道规划来合理性的进行组织架构和团队的设置。
对战略市场和标杆市场做出分析：
包括市场特点（城市消费能力，通路状态，城市发展规模，市区及外埠特点）
市场份额比重（产品比重，竞品比重，市场容量预估，SWOT分析，品项结构，竞品分析等）
3：政策体系与价格体系
政策体系与价格体系也是吸引商的利器， 其合理化的制定以符合相关市场的游戏规则，招商企业在制定政策与价格体系时要避免独立视角，闭门造车，在参照同类竞品和行业趋势的情况下要更多的考虑到商的利益点设置。
“大而全”的招商热潮已成过去，“精细化”营销运营才是趋势，所以一个优秀的企业要着眼长远，突围升级，为渠道建设提供有益价值，以满足经销商与消费者需求做为市场原点：产品力持续打造，立足经销商价值链和利益点的设计和建设都需要我们努力去做好。
所以：企业在制定招商政策与价格体系时，即要考虑到企业战略体系和目标规划，又要体现经销商关注的共性与个性利益问题。
4：招商模式与策略体系
现行招商企业所采用的模式和策略是组合式的，根据招商项目的商机不同，招商对象不同，企业组织架构和相关资源匹配性不同，从而来采取合理的组合策略，在组合式招商策略的应用中其测重点也大有不同，其合理化，效益最大化是策略组合的基本目的。
广告模式：
（平面报媒，软硬文章，互联网广告等）
展会招商：
企划式手段：
（如：样板式，品牌式，论坛式招商，事件式招商，中心模式，滚动模式等等）
数据库招商：
（电话数据，短信，邮件群发等）
实地设点招商：
大小型招商会：
资源性招商和圈里互荐等等：
5：商机信息传播体系（商机解读）
商机传播要实现针对性，技巧性，实效性 ---
传播立体化，聚焦化，从而产生一体化效应
根据品种特点不同，选择合适的媒体，不仅可以降低费用，同时要与地面执行形成呼应，才可以对招商目标起到有效的传播效果，让更多区域经销商从媒体看到，从地面听到同一个招商的声音。
媒体工具的选择上要有专业性的分析，并实现数据化统计：“广而全”的媒体覆盖不一定能产生理想效应，权威媒体或专业媒体的招商广告在一级市场可能会有效，但针对二三级市场的经销商资源则有可能不会得到有效对位性传播。
在渠道扁平化普及的形式下，“广而全”的高空传播不利于某个区域市场整体精耕，更不容易寻找到门当户对的经销商。
如地面反馈及电话沟通情况良好，区域媒体投放可以低频率并要塑造“商机形象”；如市场反馈及沟通效果一般，可以从小版面多频率的角度来投放； 版面内容不一定求大求全，但一定要有版面内容的创意点与吸引点。
媒体投放时间应选择在地面推进中期或招商前，（当然个别品种要个别对待）可以让高空广告为显性的市场地面推进形成有效协同，同时吸引隐性行业市场客户关注，以争取更多客户对商机传播的关注与支持。
最后要对选择的媒体进行分析，根据传播后的招商效果评估并进行改进调整。
6：地面推广（实地招商）实操体系
地面推广注重实操性与执行力，具体操作最好可实现流程化和标准化。
编制《区域市场招商拓展实操手册》 对整体市场拜访和传播的工作路线和实地拓展操作进行文字型细化与强化指导。
如：招商技巧，区域市场走访路线，拜访流程，信息收集，后期跟踪，随机走访法，逆向调查法，网络信息法，相互介绍法，招商引资法等招商拓展方法为实地招商人员指明工作方向和内容。
7：核心数据库建立
商数据库做为核心数据库建立的重点，将为产品持续导入，市场布局调整，渠道规划，后期管理维护，以及商的培训，考核，激励等提供科学依据。
商信息数据：（数据动态分析，资金实力，配送能力，业务匹配情况，分销网络情况，经营理念，市场行销力，品牌忠诚度，管理体系，考核体系，信用情况，经销品牌数，年销售额，需助销方面）等等。
数据动态分析系统需要企业专人负责，以建立起商运营与管理系统。
8：商选择标准
实力匹配度
（实力：商综合实力与招商项目所需的关联度与实际匹配度）
行销意识与能力
市场能力
管理能力
行业口碑
行销支持管理系统范文第4篇
商品库存动态管理，防缺货，防滞压
商品库存包括陈列库存与仓库库存，一个店好的商品结构明细只是代表店面的商品静态，是否可以满足消费者需求，而每天商品的进销存都在发生着变化，商品的库存呈现动态化。如果畅销品因为未及时采购而导致的人为缺货，导致走单是小损失，当缺货成为一种常态时，对顾客的购物印象将形成不良影响，顾客慢慢的就会转移消费场所。如果一味为保证陈列面与保障周期销量而做过多的商品库存，形成滞销，将占用大量有效资金，并因为商品的保质时间而带来贬值风险。
商品管理者要养成良好的工作习惯，每天关注商品库存动态，及时补充商品，针对滞销风险商品做出动销或其他处理方案，让商品的效益最大化，让零售的采购资金使用效益最大化。
三张表在手，商品动态全都有
商品管理者要养成每天查看商品库存动态数据的习惯，店面的零售管理软件里都有商品销售与库存的查询功能，调出以下三张表格，并综合对比分析，商品动态全在掌握中。
1、前30天销售商品排名表
调取系统前30天的商品销售排名，分为销售数量排名表、销售金额排名表，销售数量排名代表着顾客购买的多与少，店内的吸客品往往排在销售数量的前20位，活动吸客品肯定是占据在前五的，这是店内购买人气的保证；而销售金额排名表不仅代表着吸客单品的销售能力，更代表着高单价的价值品、口碑品对于顾客究竟有多大吸引力、购买力。
根据销售排名可以看出哪些商品畅销，哪些商品滞销，排名前50位的商品是绝不可缺货的，在系统中要设置好库存上下限预警，店面的排名前100位都是重点关注商品，有些店面的管理系统中预警设置功能不完善，那么管理者要将这些商品明细熟记于心，及时对照库存，并参考活动规划表，结合商品陈列库存上下限、采购周期内的常规销售数量为依据、活动商品销售预估量，做好采购计划。
而对于排名滞后产品，根据商品在店内的使命，并结合商品力、动销支持来综合评判商品价值，对于前30天零动销的商品一定要重点关注，并将30天未动销的商品中属于三个月未动销、六个月未动销的商品（不包括应季商品)列入及时处理商品名单，辅助销售使命的产品可以快速用动销方案处理掉，及时更新陈列库存，对于其他滞销的商品要及时关闭采购端口，商品要及时通过退货给厂家或在店内通过搭销、买赠、低价清货处理掉，并从商品结构明细中淘汰掉。
2、即时库存商品排名表
每天调取查看库存商品排名表，包括库存数量排名表、库存金额排名表，并与商品销售排名进行匹配，确定商品库存量是否合理，防止畅销品缺货，防止滞销品积压，如果销售排名靠前的商品库存数量不够，一定及时采购补货。即时库存商品排名表一定要结合销售排名来综合分析，尤其是库存排名靠前又不动销的商品一定列入高风险产品，在短时间内要有处理方案。有可能大部分未动销产品的单品库存量不大，但条码数量多时，累计的商品量也不小，千万不可忽视。
3、缺货明细表
库存动态可以看出现有库存商品数量，但商品采购会因为市场缺货、厂家未及时供应而导致的缺货，要找好相近商品来进行销售使命的替代。管理者也要清晰采购途中未到货的商品明细，防止店面因为采购周期内未到货而会产生重复订单，因为重复采购也会带来商品的人为积压。
库存动态管理，防范于未然
商品库存动态管理，想将缺货率、滞压率降到最低，一定要防范于未然。在经营中要多做品类销售分析、品牌销售分析、价格带销售分析、商品连带分析，通过商品使命的表现结合商品销售数据的变化，分析研究消费者的购买需求进化，不断优化店面的商品结构，选好品，精选码，一定要保障商品动销率足够高；对于销售动态做分析，结合店面的动销活动规划，做好采购频次与采购数量的规划，对于连锁店面，因为各店所处商圈的不同，畅销与滞销产品会有一定的区分，要加强各店库存的分析，加强店面的调拨，减少总部采购的采购浪费的风险。
行销支持管理系统范文第5篇
进入“十二五”之后，电力体制经过了深入的改革，以往的经营管理制度已经不再适用于现在的电力企业了。但是，一些传统的观念，比如电力是短缺商品等等还留在人民群众特别是电力企业管理人员的心中，从而影响了企业的销售手段，价格的体制也是不够灵活的。这对供电企业的发展是极其不利的。供电企业必须要根据整个电力市场环境的变化来积极的改变自己，才能得到更好的发展。
2垦利县供电公司营销微环境的分析
以垦利县供电公司为例进行分析，先对其所处的微环境进行分析。东营地区因其特殊的地理环境而形成了错综复杂的供用电关系。而这篇文章我们所用的实例———垦利县供电公司，有一个特殊的竞争对手，即胜利油田。胜利油田是一个生产原油的企业，在自身发展的过程中，逐渐形成了一个自给自足的闭环的内环电力网。在电力体制深化改革的情况之下，垦利县供电公司与胜利油田在拓展电力市场的过程中相遇了。“物竞天择”，政府也是支持胜利油田与垦利县供电公司进行良性竞争的。与此同时，一些小发电公司也乘着电力体制改革这一阵东风而逐渐的发展起来，与垦利县供电公司争夺者电力市场。
3垦利县供电公司所处环境的SWOT发分析
3.1优势（S）垦利县供电公司的运营效率较高；管理机制一直与电力体制相对应，所以能够在垦利县供电公司中脱颖而出；提供的服务是非常值得信赖；垦利县供电公司是国家扶持的企业，拥有合法的供电地位。
3.2劣势（W）由于垦利县供电公司的特殊性，它一直受着政府对其的制约，尤其是在投资体制、电价以及管理等方面；企业一直在鼓励小发电站的发展，这在一定的程度上面也在制约着垦利县供电公司的发展；公司在电网覆盖面积上面与胜利油田相比没有竞争力。
3.3机会（O）特殊的地理位置———位于黄河三角洲开发建设区，整个垦利县乃至整个东营市都面临着极大的机遇；垦利县供电公司位于油田的腹地，由于特殊的地理位置，当地居民的人均收入都比较高，生活水平也比较高，所以居民对各种电器的需求量比较大，另外，近几年来，电器的价格大幅度下降也造成了人们对其需求量的增加，用电量也就相应的增加了；电能更加的洁净，更加符合人们慢慢形成的环保观念。
3.4威胁（T）其最大的竞争对手———胜利油田电力管理总公司公司的营销管理政策也在随着体制的改革而发生深刻的变化，比如将公司发展的重点拉回到中心城区，而不是继续停留在高耗能、高风险的农村地区；胜利油田电力管理总公司的价格制定以及管理体制比较自由。所以，他们可以根据市场的需求任意的调整电价，使得垦利县电力公司也不能稳定自己的电价；胜利油田电力管理总公司还在投资巨款对电网进行建设，建成之后将更大的程度的增加自己的竞争力。
4建立电力营销管理制度
4.1确立市场调研制度
垦利县的电力市场乘着制度改革的东风在迅速发展着，因此就需要确立市场调研制度以便能够及时知道市场需求的变化以及市场新的发展方向的信息。随着电力体制的改变，电力公司必须能够快速的把握市场信息，了解竞争对手新的动向，及时抓住客户的潜在需求，从而为公司决策的实行争取时间，所以确立市场调研制度是必须的。
4.2建立营销管理信息系统
由于现代计算机的快速发展，我们在实现电力营销的信息化建设中，计算机是一个重要因素，同时，也是电力营销创新发展的重要的支持手段。所以营销管理系统的设计原则应该包括以下的几个方面：开放性、灵活性、先进技术的应用、安全性等等。
4.2.1开放性
因为供电企业是一个大型的企业，大型企业管理上面的一个特点就是规划上面的统一，即建立的营销管理系统要能够与生产管理系统、财务系统、设备管理系统以及人力资源系统等系统统一的联系起来，真正的实现互相联系的无缝隙性。
4.2.2灵活性
建立的营销管理系统要能够满足各个工作岗位的需求，即要能够根据不同岗位、不同职务的特点设置个性化的工作台，使营销系统管理系统变得更加灵活。
4.2.3先进技术的应用
企业的管理与建设都是在快速的发展着的，所以建立的营销管理系统就可以相应的借鉴一些现代企业信息系统设计的先进理念以及先进的设计思想，同时，也要充分发挥现代的信息技术以及发达的互联网技术，为将要建立的营销管理系统提供强大的技术支撑。
4.2.4安全性
任何管理系统首先都要保证客户信息的安全性，即通过客户权限管理、分布式应用管理以及数据备份等等方法来保证数据的安全性。我们建立营销管理系统的根本目的是服务于供电公司的，同时保证企业内的信息能够及时的为行销工作，从而保证企业的正常运转。所以营销管理系统的设计原则：开放性、灵活性、先进技术的应用、安全性是缺一不可的。
4.3服务质量
管理质量是企业发展的前提，没有质量就谈不上发展，而质量的保证就要依靠严格的标准规范了，同时企业的各个部门要做好监督工作，严格的依照公司相关的政策所制定的标准对公司的各个环节进行监督，真正的起到监督的作用。
4.4客户关系的管理
对客户的关系进行管理需要做到两方面的内容：建立健全规章制度、建立客户档案。建立健全规章制度的目的是建立一个比较清晰的客户关系管理的流程，并对客户关系实行规范化的管理；建立客户档案，可以定期的对客户进行回访，征求其对公司的意见和建议，这样有助于拉近公司与客户之间的关系，并且能够得到第一手资料，最大程度的满足客户的需求，这对于市场的开拓是有着非常重要的积极意义的。
4.5电力需求侧管理
电力供应公司需要进行需求侧的管理，即对客户的电量需求进行管理，以达到切实的满足人们需求的目的。对电力需求侧的管理主要有对电价的管理、电量的平衡管理等等。在不同的季节、不同的地区，电力公司要根据实际的情况对电价进行调整。电量的平衡主要包括季节间的平衡以及每天的平衡，所以电力公司要根据不同时间段、不同季节的用电的不同对电价进行调整。
5结束语
