员工管理奖罚制度
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员工管理奖罚制度范文第1篇
关键词：人力资源；绩效管理；手段
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-02
广义的绩效既涉及整个组织，又与员工有密切联系。员工的绩效不仅是其工作所达到的结果，还包括完成工作的过程中所表现出的技能和态度。因此，企业人力资源管理所研究的绩效，是指员工在工作过程中所表现出来的与企业经营目标相关的工作业绩、工作能力和工作态度。员工的绩效是受多种因素影响的，既有员工个体的因素，如知识、技能、价值观和家庭背景等，也有企业自身的因素，如企业的规章制度、激励机制、生产工具、工作地点和场所等[1]。
一、绩效管理的概述
1.绩效的概念
绩效的含义可以从不同的学科视角理解。从管理学视角看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学视角看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系（绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺），体现了市场经济的等价交换原则。从社会学视角来认识，绩效意味着每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担其那一份职责。
2.绩效考核的概念
绩效考核又称绩效评估或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。即在工作一段时间或工作完成之后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查员工对职务所规定的职责的履行程度，以及员工个人的发展情况，对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是决定员工的报酬、晋升、调动、培训开发等一系列活动的依据，科学客观的绩效考核能够增强员工的公平感、满意感，从而有效地激励员工更加积极努力地工作[2]。
3.绩效管理的概念
绩效管理是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。它是关于个人和组织绩效的一个系统思路，包括所有围绕提高绩效所采用的方法、制度、程序等。绩效管理不仅关注工作的结果，更关注工作行为或工作过程本身，侧重于从过程中发现存在的问题，找出原因，通过不断地“纠偏”以确保组织目标的顺利实现。绩效管理的基本思想是对绩效的不断改进和完善。
二、绩效管理在企业人力资源管理中的作用
绩效管理的作用，概括起来主要有以下几点。
（1）促进企业愿景与使命的实现。企业的愿景和使命，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易流于形式，失去激励员工的价值。绩效管理程序能够把企业的使命和愿景转化为实际的定性目标和定量目标。这些目标自上而下被层层分解，转化为各级部门和员工实际的行动计划，从而指导员工的日常工作，促进员工按照企业的管理流程、行为标准和倡导的方式去工作，使每个员工的绩效都能够得到持续改进和提高，最终促进个人目标、部门目标乃至企业目标的实现。
（2）为员工提供一个规范、简洁的沟通平台。绩效管理改变了以往纯粹的自上而下命令和检查成果的做法。它要求管理者与被管理者双方定期就工作行为与结果进行沟通、评判、反馈和辅导。当员工认识到绩效管理是一种辅助而不是监控时，他们往往会利用这个沟通平台积极合作，从而在客观上有效地避免了冲突的发生。
（3）为员工理顺职业发展通道。绩效管理为企业的人力资源管理与开发提供了必要的依据。企业通过实施基于考核的绩效管理，为员工的管理决策提供了必要的依据，如对绩效好的员工奖励、晋升、委以重任，对绩效不好的员工降职、惩戒、降低要求、转岗甚至辞退淘汰。绩效管理同时也为员工的培训制定、薪酬管理、职业规划等提供了依据[3]。
（4）构建和谐的企业文化。企业文化最终是要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系（薪酬管理体系）来发挥作用的。通过制定公开的绩效评价制度和明确的绩效标准，可以规范企业内部的行为方式，增强分配体系的透明度，从而促进企业形成公正、公平的企业文化。
三、企业人力资源绩效管理存在的问题
1.绩效指标体系设计问题
绩效指标体系的设计是绩效管理的关键环节，也是最耗费心力的环节，还是最难以把握的环节，绩效管理是否有效或者获得员工认可首先取决于绩效指标体系设计是否合理。但是许多企业在设计绩效指标的时候出现了比较大的偏差，没有深入研究这些指标体系是否符合目前公司的目标以及现状，即使是那些使用了平衡计分卡的企业亦如此。这些指标体系的缺陷在于：注意了绩效考核指标的平衡，忽视了指标之间的内在联系，以至于出现了指标之间的冲突；注意了指标自身的精准和全面，而忘记了指标需要反应的最基本要素——为了执行目的，我们究竟需要做什么；注意了指标的历史依据和过去的记录，而不能反应未来应该去做什么的指标设计，因为许多企业的指标体系都是根据以往的数据和资料形成的，很像汽车的反光镜，只能观察后面，无法把握前方。如阶段性（月度、季度、年度等）的净利润指标就是很微妙的指标，如果一味追逐，可能很多执行者会为了近期利润而牺牲为长远利益进行的投资。
2.绩效信息提供平台不能提供有效考核数据
公平的绩效考核需要准确的绩效数据，如果企业的信息平台不能及时提供准确的绩效数据支持、数据计算复杂、数据残缺不缺或者数据缺乏权威性，公司就很难对执行者的绩效做出准确的评价，不是由于不能准确衡量绩效引起被考核者的不满，就是员工对公司的绩效考核失去信任和信心。
宽泛地说，绩效管理应该包括激励约束机制或者简称奖罚制度，绩效考核与奖罚制度是一个硬币的两面，仅仅有考核而奖罚跟不上，考核将形同虚设；如果考核不力，奖罚将失去依据，即使有奖罚，也是乱奖罚。很多企业的领导者往往强调考核而不谈奖罚，结果就是考核难以为继。可以说，准确、及时的奖罚是绩效管理制度的基本保证。
四、企业人力资源绩效管理的有效对策
1.根据战略目标确定考核目标
绩效管理既然是为了确保战略目标的实现，因此，我们首先要根据战略目标的要求明确绩效管理尤其是绩效考核的目标，也就是我们进行绩效管理的根本目的和要达到的目标是什么。这个目标为考核者和被考核者提供了进行客观的认识、监控和评价的标准，是不是达成这样一个目标是检验绩效的根本前提和客观依据。这个目标的作用在于：1）为确定绩效完成的程度提供了一个客观的、相互可以了解和接受的基础。2）减少存在于考核者与被考核者之间对于执行者被期望取得的绩效结果的误解。3）明确执行者在执行过程中应该或者被希望达到的程度和取得的结果，以便执行者自我监控[4]。
2.通过完善的标准体系和制度体系实施绩效考核
选取了科学的指标体系只是为绩效考核提供了内容、为绩效管理提供了参照物，要使绩效考核有效，企业必须建立统一、完善的绩效管理制度，以制度形式使企业的绩效考核规范化、标准化和常规化，持续引导和约束执行者的行为，使对执行者的评价更具公正性和合理性，确保战略目标的达成。对于绩效突出的员工进行及时的激励，正向强化绩效管理力度，将会激发员工的主动性；对于绩效不佳的员工，根据具体情况给予相应的解决方案，包括淘汰等，通过负向强化对员工起到警示作用。这是整个绩效管理体系的根基，如果仅仅建立制度、进行了考核，不根据考核进行奖罚兑现，考核就一定会变成游戏，成为很虚的东西。
3.通过持续绩效沟通推动绩效的改进，达到优化绩效的目的
沟通是绩效管理的核心内容，贯穿整个绩效管理过程，从一开始的指标体系建设、指标分解、关键员工谈话、低效者谈话到绩效结果兑现都离不开深入的绩效沟通。我国很多企业绩效管理的效果差不是由于绩效管理制度不健全、绩效指标不切实际造成的，而是考核者不善于沟通造成的。
五、结论
随着企业人力资源管理规范化、法制化进程的推进，人力资源管理的各个过程，如招聘、录用、考核、内部分配、员工辞退等，都要受到国家或社会公平就业组织的监督。如果企业不能够提供足够的证据来支撑自己的人力资源管理举措，那么就会受到法律或社会公平就业组织的干涉甚至制裁。而这些相关证据大部分来源于绩效管理的各个环节。因此，企业将绩效管理程序化、制度化，并使所有员工都熟悉这项制度并参与其中，获取并保存相应的管理信息，对于企业和员工都是至关重要的。
参考文献：
[1]张力华，吕立新.浅析人力资源绩效管理中存在的不足及相应对策[J].北方经济，2013（04）：49-50.
[2]王红梅.浅谈绩效管理在人力资源中的应用[J].品牌（下半月），2013（03）：25.
员工管理奖罚制度范文第2篇
1.护理人力资源的招聘。招聘是人才选取的重要手段，招聘的人才技术水平直接影响到护理人力资源的发展，应该对空缺的护理职位进行新的人才招聘。招聘过程中要做好相关的监督制度，防止弄虚作假的发生，保障招聘工作公平、公正、公开地顺利进行。
2.护理人员的选拔。人力资源中的人才选拔，为了发现人才、利用人才，提高护理人员的总体素质，在选用护理人员的时候采用的是公平、公正的考核制度，通过笔试和面试，建立综合的人才提拔评价考核体系。最大限度发挥人员的积极性，提高服务水平，建设成高质量的护理队伍。
3.护理人员的编排。要想做到人尽其才，人才辈出，就要合理地安排人员的职务，按照实际情况的需求对人员进行合理的分配。通过对不同资历的护理人员安排相应的岗位，在选拔的时候应该充分考虑每个人员的优势，用其所长，避其所短。采用激励措施，落实责任制，激发起潜能，对护理人员要进行人员在职培养教育。护理人员是医疗卫生强有力的保卫军，是我们生命健康的重要保障，充分发挥好护理人员资源显得尤为重要。
4.护理人员的人才优化。通过精心的合理选人，选出和企业战略相关所需的专业人才，在成本最优化的前提下进行选择，要坚持以人为本，进行人性管理。对人员进行精心的培训和教育，要做到不因人设岗，要进行因事设岗，人岗相符。发放任务是要和人员的能力相符，才能让员工充满自信，从而让人员不断地进步和完成任务。随着企业的业务变动，要进行人员合理的调动，提高护理人员的综合能力，发挥其才能。通过公开透明的量化标准进行绩效考核，让人员努力争取，做到人尽其用。
5.多方面留住人才。经验告诉我们，要想留住员工必须从多方面出发，可以在薪酬和福利待遇上建立待遇和能力相适应的报酬制度。人是情感的的动物，可以在情感方面给予员工精神上的帮助。在事业上和员工共成长，关注员工的职业生涯的发展，共同努力。同时领导作为企业的领头羊，在很多时候员工的离开与领导有关系，领导要给员工一个好的印象，首要要自己管理好自己，走进员工，凝聚员工各方面的力量。对于公司的环境氛围也很重要，好的工作氛围让员工有归属感，更具有奋发向上的精神。
二、人力资源日常管理
1.分层管理护理人员。对护理人员进行专业化分配，在缺乏护理人员的今天，如果进行整体护理，一定会造成人员浪费，造成人员严重不足，为此应该招聘更多的护理人员或聘用临时护理人员，对不同级别的护理人员进行技术职务上岗，充分发挥不同层次护理人员的可利用性。
2.护理人员的成本控制。护理成本和其他成本原理是相一致的，是指提供护理服务中所消耗的护理资源，意思是指人们在提供护理过程中物化劳动和活化劳动的消耗货币价值。在这过程中要重视成本的管理和计算，把成本理念融入到护理人员的平常管理和培养工作中去，防止护理过程中造成没必要的花费和超量损耗，实现高效、低损耗，提高护理管理的效力与水平；制定护理管理体制，在保证效率的前提下尽量节约社会成本，降低或者杜绝没必要的物件消耗和浪费，把物体尽量用到实处；加大对护理工作中的设备的监管力度和维护管理，防止设备的破坏，延长设备的使用寿命；做好护理工作中的相关财务管理，防止出现的现象。同时利用现代的计算机网络技术对患者的护理费用进行及时的了解，对护理工作的成本进行适当的预算，为了防止患者护理费的漏费和逃费，应该对护理收费进行合理化。
三、护理人力资源开发与管理的保障制度
1.保障制度的作用。制度的建立是方案执行的一个强制性手段，为了确保方案和决策的顺利实行提高了基础保障。21世纪的今天，小到个人，大到国家乃至全世界，说到底就是人才的竞争，谁拥有了高素质的人才，谁就拥有了发言权，就会赢得机会。所以如何留下人才，也是当今管理者的一大难题。要想把握好人才，就要拥有优越的保障制度。要想充分发挥人员的积极性，走可持续发展道路，必须注重人才培养，制定出一套能抓住、留住人员的保障制度。
员工管理奖罚制度范文第3篇
论文摘要：奖励与惩罚是行政管理工作中一项十分重要的工作，它对促进医院工作经常化、制度化、规范化具有显著的作用。然而，各个单位间对奖罚机制的运用在行管工作中存在着很大差距，一些诸如奖罚不当或不讲标准、不计效采的评先发奖，不仅严重影响和制约了医护员工争先创优的工作积极性，而且还使原有的奖励“含金量”大为降低。作者通过观察、调查、了解和总结，就当前医院奖罚机制的有关问题，论述了奖罚不当的主要表现:奖罚不当问题产生的主要原因:奖罚不当造成的负面影响;正确实施奖罚措施的对策。并提出奖罚机制必须坚持五项原则，四条标准和加强思想政治工作的建议。
论文关键词：行政管理奖励惩罚
奖励与惩罚是现代企事业行政管理工作中最为常见的一种激励手段。实践证明，在整个医院行政管理工作中，随着《院长目标管理责任制》、《职工综合目标管理责任制》的逐步健全与完善，正确操作和实施奖罚机制，已成为各个单位一项不可忽视的重要工作。它对促进医院工作经常化、制度化、规范化具有十分显著的作用。然而，据调查显示，近几年来，由于奖罚不当或不讲标准、不计效果地评先发奖，不仅大大影响了有关科室、班组和个人争先创优的工作积极性，而且还使原有的奖励“含金量”大为降低，应有的荣誉感变成人们心中的疑惑和不屑，应有的示范作用也化为乌有，实是有悖于精神文明建设。针对这一情况，笔者就奖罚不当的主要表现、产生原因、负面影响及对策谈几点粗浅看法，以与大家共同研究和探讨。
1奖罚不当的主要表现
1.1奖罚制度不完善
据笔者对6家单位调查发现，没有一家单位有完善的职工奖罚制度，3家单位仅在一些管理制度中有“视工作表现给予奖励”的笼统阐述，显然不能也完全不适应现代科学管理。如在奖金的分配上，不少单位仍然采取以考勤为主要内容的平均分配方法，解决不了“出工”与“出力”的矛盾;有的单位虽然以科室为奖金核发单位，虽然解决了科室吃单位“大锅饭”的问题，却仍然解决不了个人吃科室的“大锅饭”问题;有的单位采取了计分核奖的办法。可是由于这些单位人员结构或科室设置不合理，以及定额核算方法不完善等致使有的科室容易增收，有的科室不易增收。另外还有诸如考核办法不够科学等因素，致使在同一单位付出相同劳动代价的职工，得不到相等的奖励，使奖金分配的不合理现象很难得到解决。特别是一些行政职能科室，工作无定额，考核标准又缺乏可定量的客观尺度，造成有定额的科室奖罚分明，无定额的行政人员“早涝保收”的极不合理现象，以至于出现了许多原先为坐科室的人员要到临床第一线去，而一些临床医护人员挖空脑筋想坐办公室的不安定现象。
1.2奖罚不够分明
主要表现为该奖的不奖，该罚的不罚，或者不分青红皂白，也来个平分秋色。常常是在与科室、班组签订责任状时，把怎样进行奖罚兑现条款说得头头是道，致使许多科室、班组开始有些喘不过气来，可时间一过又来个急转弯，让人又成了丈二和尚—摸不着头脑。例如，年终评奖时，不间这个科室、班组年度工作任务完成情况，一律照样下发20%的先进指标，免得分出个你高他低，影响情绪。而到了下边，科室班组的领导为图省事，怕麻烦、得罪人，干脆“删繁就简”轮流做先进，使得有些被轮流坐上“先进”的一上光荣榜，还出现过真正够格当先进人员要求不上光荣榜的事。
1.3奖罚不够严肃、严格
这主要表现在有极少数单位在实施奖罚时太轻率，动不动就罚、就惩，好像不奖不罚就没有“杀手钢”了;有些单位则把奖罚面搞得太宽，次数太多，奖励有月奖、季奖、半年奖、年度奖、竞赛活动奖、科研奖、单项奖等等。惩罚的有:除了违犯院规院纪的以外还有如延误承诺的、协调不好的、卫生不达标的、无故不参加学习的等等，五花八门，凡事都有奖罚。可就在这也奖，那也奖，这也罚，那也罚的同时，医院整体工作仍无大的起色，常常使医院内部发生一些本不该发生的问题，处境尴尬，十分被动。
1.4领导层获奖过多
调查发现，在每项奖励中，班组、科室、院级领导所占比例占整个年度奖励的90%以上。也就是说，所有的奖励几乎全奖给了大小干部。评奖时，总是把头头们作为第一人选，一人发言，大家附和，其实很少有人说的是真话。这里不是说干部就不能获奖，只是为了说明一个问题。比如，一个职工在平凡的工作岗位上做出了超过本职工作范畴且有利于人民和集体利益的事，则该职工就应该奖励。而作为一个科长、院长，自我工作非常出色或几乎完善，但科室、整个单位或分管部门的工作成绩一般，奖励也就失去了意义。
2奖罚不当问题产生的主要原因
2.1领导干部思想方法片面，主观因素干扰严重
主要表现为有的领导以为奖得越多，成绩就越大，医院工作就越好;有的则认为罚得越多，管理就越严格。常常以奖罚论是非，在实施奖罚过程中，不能全面地从勤、绩、德、能等多方面综合评定，总是受他们自身经验、智能、情绪、关系等因素的影响，或是掺人一些亲疏好恶和主观爱憎等因素。再有者，有些领
导特权思想严重，习惯于个人说了算，不按组织原则办事，不经集体讨论研究全凭个人意愿决定奖惩。
2.2管理教育虎头蛇尾，思想政治工作流于形式
一些领导干部常常借故工作忙，单纯依赖奖罚，有的会议一开，任务一布置，好像就万事大吉了，最后用奖罚来吓唬人，忽视了日常的管理工作，忽视做深人细致的思想政治工作。有的遇到问题绕道走，怕得罪人，碰到钉子怕戳手，不敢面对现实，为自己留下后路，不是脚踏实地地去解决一些热点、难点问题，而是在不同场合宣布一下，奖罚了事，结果奖也奖了，罚也罚了，可问题依然存在。
2.3工作不实不强，优劣心中无数
有的在日常管理工作中，忙在嘴上，动在会上，写在纸上，浮在面上，类似葫芦掉下井，看上去落实下去了，但实际上没有沉下底，差在何处，摸不到点子上。有的检查考核，做做形式，看看样子，不按规定的标准和程序审核打分，你好、我好、大家好，只要不给领导出难题就好。
2.4奖励也爱搞综合平衡，照顾方方面面
特别是奖，这个科室有的，那个科没有不行，职工有了，干部没有不行。团员有了，党员没有不行，结果是这里出一个，那里冒一个，不管三七二十一，发奖总比惩罚来得容易，皆大欢喜。
2.5不正之风渗入奖罚体系
有些领导把奖励当礼品做人情，工作好坏，成绩大小不要紧，只要关系好，照样榜上有名;有的把惩罚当小鞋给人穿，只要你“目中无人”他就叫你面子难看。有的不是把功夫下在工作上、学习上、科研上，而是下在应付检查考核上，下在弄虚作假上，下在了阿谈奉承上。
3奖罚不当造成的负面影响
综上奖罚不当的表现和原因，结合当前医院现实情况，我们不难发现其产生的负面影响是巨大的。
3.1不利于调动医护员工的工作积极性
任何一种积极性都是基于一定的内外条件而形成和发挥的。假定我们的奖励工作不严明，干多干少，或是干不干的都一个样，谁还能抢着去干呢?因此奖罚不明就会严重挫伤各方面的工作积极性。
3.2不利于医疗工作深入细致地延续开展
奖罚不明或乱奖乱罚，就发挥不了现代管理中的激励、制约机制的作用，先进不再先进，后进不想赶先进，工作就不会有朝气，奖罚也就不会有理想的效果，就更谈不上会有新的突破和发展。
3.3不利于树立“模范、先进”的表率作用
奖罚工作搞得不严肃、轻率、庸俗，就会大大削弱人们对模范、先进的敬重。一方面会使人们越来越对奖罚工作感到无所谓;另一方面各种矛盾和一些消极因素也随之发生，什么事都得被奖励的人去干;再一方面有些单位，只图省事或怕得罪人，则光奖不罚，使应承担的责任人受不到应有的追究和处罚。久而久之，奖罚工作，就失去了严肃性，从而也失去了权威性。
3.4不利于弘扬正气、制止王风
医院是知识分子的聚集地，人员都具有较高的专业素质和文化修养，如果奖罚不当，势必导致先进的感不到光荣，落后的感不到羞辱，给行政管理工作带来被动，也可使极少数思想腐败分子钻空子。只有严格奖罚，赏罚分明，激励与制约恰到好处，正气才能得到弘扬，职工的积极性、主动性、创造性才能调动和发挥出来。诸如“收红包”、“假医济私”、“以医谋私”等不正之风才能得到遏制，那些工作措施不落实的科室和责任人也才会扎实整改，迎头赶上。
4正确实施奖罚措施的对策
奖励与惩罚是管理人员全面落实目标管理，完成医院内各项工作任务，充分调动医护员工工作积极性的一种有力手段，两者相辅相成，互相补充。因此，医院管理者在使用奖罚措施的方法上，必须力求公平、公正的心理;以充分发挥奖罚的管理效能。
4.1必须坚持奖罚原则
一是实事求是的原则。实事求是是正确实施和操作奖罚的基础，是充分发挥其激励先进、督促后进的前提，要把实事求是原则始终贯穿到奖罚实施过程中的各个环节。
二是民主公开的原则。奖惩必须公开进行，增加其透明度，且评出的先进能与管理者、职工心理相容，达到奖励先进，带动一般的目的，必要时应登报、广播、上宜传专栏，以扩大教育面。
三是积极稳妥的原则。实施奖励措施，应采取群众评选，领导培养的办法，既要积极主动，大胆操作，又要核准查实，慎重进行，确保达到奖罚一个、震动一片、促进全面的效果。
四是全面衡量，轻重相应的原则。要认真看待奖罚措施的典型性、严肃性，奖罚的对象必须是正反两方面的突出典型，且还须根据其工作成绩的大小与造成的不良后果的程度，决定奖罚的方式，偏轻或偏重都将发挥不了奖罚应有的效果。
五是坚持以精神奖励为主，物质奖励为辅的原则。正面的典型是时代宝贵的精神财富，能达到示范作用。在奖励时，应摆正精神奖励与物质奖励的关系，坚持政治上与生活上关心并举，注重净化激励意识，优化激励环境，强化精神支柱的作用。
4.2制定科学的奖励标准
标准是衡量事物的准则，只有标准科学、合理，奖励才能以功论赏，按绩给奖，具体应包涵以下几个方面:
4.2.1奖罚标准应有较高的效价
在制定奖励标准时应能够让职工明确:达到奖励标准所获得的奖励，是满足社会和个人需求所产生的效价，并能使其发现自我价值，从而产生对完成目标责任强大的吸引力，如果达到目标后，收效甚微，这个标准就不能吸引和鼓励大家为之奋斗。
4.2.2奖罚标准必须明确具体
奖罚标准要求有具体的数量和质量指标。能够定量的指标都应该定量，不容易定量的可采取定时指标与定量指标相结合的办法，切实不能定量的，也应该具体明确，能为人们所理解和接受，从而拉开功绩的差距，激励先进。
4.2.3标准要认真研讨成功概率
具体地讲就是标准的制定要从本单位、本行业的实际需求出发。不宜太高，也不宜太低，过高了使人望而生畏，不敢攀登，太低了，人人都能轻而易举获得，起不到奖励的作用。实际标准应定在能使本单位具有中上等水平的同志通过不懈的努力，可以达到或超过为理想标准，这样，大家才能有信心，有干劲，加倍努力地去完成。
4.2.4注重标准的相对稳定
在制定标准时一定要根据各项工作的不同性质、范畴，深思熟虑，反复论证，确定公布。切不可因为达到奖励标准的人多了，就认为标准低了或重新盲目地提高标准，或是拖延奖励的兑现。所确定的标准必须在一定时期内稳定，即使确有修改的必要也应该在兑现后，经职代会提案与执行者协商修订，以增强职工对管理者的信任和能力的认定。
员工管理奖罚制度范文第4篇
一、传统企业制度下企业内部财务关系的形成和演变
（一）传统企业制度下企业内部财务关系的形成。企业财务关系是企业从事生产经营，发生财务活动时，形成的企业与外部利益主体之间和企业内部利益主体之间能够用价值衡量的经济关系。无论是计划经济体制时期的国营企业，还是在市场经济体制时期的现代企业，财务关系都是客观存在的，并成为特定财务管理体制建立的基础。财务活动和财务关系是企业财务的两个方面。企业财务是一定社会经济体制和企业制度下的产物。无论财务活动，还是财务关系，都受社会经济体制和企业制度制约，并随其变化而变化。
计划经济体制时期的传统企业制度下，国家直接管理企业，所有权与经营权不分，企业成为国家行政机构的附属物。在这一制度下，国家对企业直接下达（包括财务指标的）指令性计划指标，并且实行产品统购包销、盈利上缴、亏损拨补的做法，企业对经营好坏并不承担法人实体意义上的经济责任。因此，这时企业生产经营活动完全以国家行政附属单位执行行政指令的形式进行，一般不需要“责、权、利”关系非常明确的专业责任部门、责任作业单位和责任员工；同时，在分配上实行平均主义，干好干坏、干多干少一个样。这种主要依靠行政和精神驱动的管理方式决定了企业无财务责任管理的需要，也就不会形成企业内部“责、权、利”相结合的纵横两个方面的财务关系。在那样一个社会发展时期，我国企业内部财务关系仅仅表现为“企业内部各单位之间的财务关系”和“企业与职工之间的财务关系”，也就是非常自然的事情了。
（二）传统企业制度下企业内部财务关系的演变。进入市场经济后，随着现代企业制度的建立，企业已经成为“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的法人实体和市场竞争主体。这样，企业经营必须承担法人实体所应承担的经济责任，经营好坏将直接决定自身的生存与发展。如果企业内部仍然沿用主要依靠行政和精神驱动的传统管理方式，显然已不能适应新形势的需要。新形势下，企业为了生存发展，必须在内部按专业责任部门、责任作业单位、责任员工，分层次建立生产经营责任制，并通过事前责任预算、事中责任控制、事后责任考核和奖罚的方式进行责任管理。现代企业制度下的这种企业内部责任管理方式，具体表现为所有者以“责、权、利”明确的契约委托职业经营者（经理）经营企业和经营者为了完成所承担的经营责任目标，就必须在企业内部专业责任部门、责任作业单位和责任作业者之间进行再委托的委托关系，这种企业内部由上而下层层的关系，就在企业内部形成一个“横到边、纵到底”的委托关系网络。正是这种责任管理下的委托关系网络，导致了上述简单的“二元模式”下企业内部财务关系向现代企业制度委托关系下“三纵一横”四元模式的新型企业内部财务关系演变。
二、现代企业制度下企业内部财务关系的内容
（一）经营者与专业责任部门之间的纵向财务关系。公司制企业的经营者作为所有者的人，按所有者制定的责任目标，在法人财产权范围内，运用所有者所赋予的资源使用权经营企业，并于期终按责任指标接受所有者的考核及奖罚。经营者经营企业只是对企业经营管理进行（包括：指挥、协调、监督、检查内容）领导，并不直接进行具体的工程技术工作和经营管理工作，而将各项具体工作以一定责任要求委托各专业责任部门（包括技术部门和经营管理部门）进行。各专业责任部门在经营者的领导下，按授权运用经营者赋予的资源使用权，从事企业（劳动、财务、物资）经营要素指定方面和经营过程（计划调度、工程技术、产品质量）特定方面的具体工程技术工作和经营管理工作，并于期终按承担的责任指标接受经营者的考核、奖罚。在市场经济下，各专业责任部门所从事的具体工程技术工作和经营管理工作综合表现为资金占用和资金耗费的财务活动，并在责任管理下接受财务指标的考核。因此，在经营者代表的法人企业与专业责任部门之间必将产生有关资金占用定额、费用支出限额核定，以及资金拨付、交还，费用报销、责任奖罚等方面的财务关系。虽然这种财务关系在实践中由财务部门具体办理，从形式上表现为财务部门与各专业责任部门之间的关系，但实质上，它体现的是经营者所代表的法人企业与各专业责任部门之间，由委托和受托而产生的与财务有关的“责、权、利”关系。
（二）经营者与责任作业单位之间的纵向财务关系。如前所述，经营者经营企业只是对企业经营管理的领导，不直接进行具体的工程技术和经营管理工作，当然，更不可能从事具体的生产经营活动。在委托关系下，经营者将具体的生产经营活动，通过各专业责任部门以各种专业责任要求，委托专门从事具体“供、产、销”生产经营活动的各责任作业单位进行。各责任作业单位在经营者委托的各专业责任部门的业务指导下，在授权范围内运用经营者赋予的资源使用权从事具体的生产经营活动，并于期终按责任指标接受经营者的考核、奖罚。时下企业内部承包经营即如此情形。
在市场经济下，各责任作业单位所从事的具体生产经营活动综合表现为资金占用、耗费、收入等财务活动，并在责任管理下接受财务指标的考核与奖罚。因此，在经营者代表的法人企业与责任作业单位之间会产生有关资金占用定额、标准成本核定，以及资金拨付、交还，成本耗费，产品销售收入，责任奖罚等方面的财务关系。虽然这种财务关系在实践中由财务部门具体办理，从形式上表现为财务部门与责任作业单位之间的关系，但实质上，它体现的是经营者所代表的法人企业与各责任作业单位之间，由委托和受托而产生的与财务有关的“责、权、利”关系。
（三）经营者与责任员工之间的纵向财务关系。在企业责任管理下的内部委托关系网络中，各专业责任部门和各责任作业单位主管为了完成经营者委托的使命，必然将其责任指标按相关性和可控性分解，委托供职的相关员工进行。被委托的责任员工在主管的领导下，按授权，运用赋予的资源使用权，从事特定的管理和作业活动，并于期终按责任指标的考核情况，获取（含工资和奖金）劳动报酬。因此，在各专业责任部门和各责任作业单位与其供职的责任员工之间会发生收入分配方面的财务关系。实践中，这种财务关系由财务部门和相关专业责任部门、责任作业单位合作下具体办理，在形式上表现为各专业责任部门和责任作业单位与其供职责任员工之间的财务关系，但实质上它是由经营者代表的法人企业与责任员工之间因委托与受托而产生的与财务有关的“责、权、利”关系。
（四）责任作业单位之间的横向财务关系。现代公司制企业内部由于实行责任管理，各责任作业单位作为经营者的委托者，都有相应责任，并按受托的责任指标接受考核奖罚。因此，责任作业单位在进行各项生产经营作业活动时，必须遵守各自的资金占用定额和成本费用支出限额，才能实现既定的收益目标。这样，在生产经营活动中各责任作业单位之间，按分工协作关系相互提品、物资、劳务时，就必然会产生因产品、物资、劳务转移引起的计价结算而形成的财务关系。这种财务关系从实质上看是由经营者与专业责任部门之间、经营者与责任作业单位之间纵向委托与受托“责、权、利”关系所派生的，在同一经济共同体中，各所属相对独立责任单位相互保证生产经营条件而形成的横向财务关系。
三、企业内部财务关系演变对财务管理的启示
（一）对构建新形势下企业内部财务管理体制的启示。企业内部财务管理体制的构建是保障企业内部财务关系顺畅，进而保证现代企业制度下企业财务活动正常进行的前提，因而也是加强企业财务管理的必要措施。
财务管理体制是管理财务关系的制度安排。企业内部财务管理体制是规范企业内部财务主体“责、权、利”关系的制度。因而，财务关系是构建企业财务管理体制的物质基础，财务关系不同，财务管理体制的内容也自然不同。演变后的现代企业制度下企业内部新型财务关系，从本质上看，是委托关系下，由所有者委托经营者经营企业所产生的，经营者与企业内部财务主体之间财务方面的责任关系。适应企业内部财务关系演变，新形势下企业财务管理体制的构成内容，从共性上看必然表现为管理“三纵一横”四元模式的企业内部财务关系所作的一种事前制度安排。而从具体内容上看则表现为包括经营者对被委托下属财务主体收入、耗费、利润、资金占用等财务责任指标的核定制度；受托财务主体运用经营者赋予的财务资源开展财务活动权利的制度；经营者对受托财务主体完成财务责任指标后进行考核与奖罚的制度；保障企业内部各财务主体之间经济往来能够分清经济责任、加强经济核算所必需的内部结算制度。当然，构建新形势下企业内部财务管理体制，还要考虑企业规模大小、组织形式繁简，以及管理基础工作的强弱等因素。因此，各企业应根据内部财务关系的具体内容和上述因素的具体状况，构建既满足自身需要，又具有自身特色的企业内部财务管理体制。
（二）对加强新形势下企业内部财务关系管理的启示。将财务分为财务活动和财务关系，但实际工作中，在展开财务管理具体内容时，却只有财务活动的管理，无财务关系的管理。即使提到针对财务关系所作的工作时，也只是“处理财务关系”，而不是管理财务关系。其实，既然财务关系是财务的内容之一，就应当在管理之列，而且这种管理同样是包括使用多种管理职能在内的一系列管理活动，而非一句主要为协调职能的“处理”所能概括。
顺畅稳定的财务关系是企业财务活动展开的前提。现代企业财务活动是在现代企业各种财务关系约束下展开的。因此，没有为实现良好财务关系的财务关系管理，是不完整的财务管理，并必将给企业财务活动，进而给企业经营带来损害。正是企业内部财务关系管理在组织企业财务活动，完善企业经营机制，进而提高企业竞争活力方面的积极作用，要求企业必须根据新形势下内部财务关系的变化，探索企业内部财务关系管理的新内容和新方法。
财务关系管理是在财务管理体制所作的制度安排下将管理活动付诸实践的工作。新形势下企业内部财务关系管理是对新形势下的企业内部财务关系，运用管理职能所作的各项具体管理活动。由于经营者与专业责任部门、责任作业单位、责任员工之间的“纵向财务关系”所体现的经济内容，与责任作业单位之间“横向财务关系”所体现的经济内容不同，因而管理的内容和方法也会有所不同。
员工管理奖罚制度范文第5篇
关键词：员工流失；危机管理；管理对策
随着社会的不断改革，且也得发展不在受经济的约束，企业之间的竞争也越来越激烈。在竞争中保持企业经济的稳定发展，企业必须有一定的实力，其中人力的资本显得更加的重要。员工拥有着重要的专业技能，他是知识的载体，是企业未来发展的支柱，为企业未来发展提供了一定资源，打下了良好的基础。如果员工大量的流失，就可能对企业造成严重的打击，在各个方面都受到一定的损失。所以，解决员工流失关系着企业未来长远的发展。
一、员工流失的现状
随着市场竞争力的加剧，优秀的人才成为了企业竞争的对象。随着社会经济的不断发展，员工的流动给社会带来了活力。但对于企业来讲，就不利于企业未来的发展。在各个企业的争夺战中，人力资源显得尤为重要，很多的企业都面临着人才流失的问题。人力资源，作为企业的重要支柱，如果大量的流失，就会使集团失去重心，就犹如我们人失去了双手，不能更好的发展。
现在，员工的流失已经成为了一个常态。随着经济全球化的加快，市场的竞争力也越来越激烈。许多的企业凭借着自身的优势，以高薪的福利待遇吸引着更多的年轻的、高素质的人才，使企业之间相差悬殊。在我国，企业员工流失呈上升趋势，人才的流失越来越快，所以，那些高素质的技术人员成了各个企业相互争夺的对象。导致企业员工的供求量严重失衡，企业之间的实力也比较悬殊。
二、员工流失对企业的危害
（一）运营成本
员工离职之后，企业就必须要招聘新的员工对其补位，无形之中就给企业增添了许多的麻烦。例如：招聘、对新员工进行培训、新人的工作效率低等。在工作过程中，新员工对工作都不熟悉，从而影响了企业发展的进度，导致企业的效益不能提高，成本也增加了许多。
（二）客户的满意度
由于员工的不断替换，新的员工对工作内容不熟悉，导致客户服务的质量下降，降低了客户的满意度，不愿再与企业合作，使企业失去合作对象与生意。
（三）员工的士气
在企业中，员工的流失会降低员工的士气，员工的离职势必会对公司造成不良的舆论，影响其他员工的工作，在这种环境下，其他员工受其影响也会随着离职，那么企业就陷入了困境。
三、控制企业员工流失的策略
当企业进入员工大量流失的危机阶段，不要放弃对员工的保留，要积极的面对问题，找到可以挽留的方法。
（一）抓住员工离职的原因
每一个员工的离职都是有一定的原因的，在工作中，员工都会有一个抱怨的阶段和倦怠阶段。所以，企业管理人员就要对员工情况进行多方面的了解，找出员工抱怨的原因或对工作有什么不满，存在什么压力与抵触情绪。然后在与员工进行积极的、友好的谈论，化解员工心理的疑虑，激励员工，调整好员工的心情，使其回到工作岗位继续工作。
（二）制定合理的奖罚制度
在员工工作中，制定一些奖罚制度，激励员工的工作。在奖罚制度的实施中，要注重激励的有效性、持久性、层次性，坚持公平公正的原则，运用物质激励和精神激励相结合等奖罚制度，提高员工的工作积极性，给员工一个工作动力。
（三）评选最美员工
在企业工作中，为了提高员工的工作积极性，激发员工的工作潜能，开设一些有利于员工工作积极性的活动，让员工在活动过中更好的展示自己的才能，把热情带到工作中去。
（四）提高员工的工资福利待遇
企业是否能留住员工，很大一部分取决于公司对员工的工资福利待遇怎么样。所以，企业的工资水平一定要能够吸引员工。在与其他的企业相比较中，要考虑是否有竞争力。企业还要建立一个考核制度，对员工进行考核，从而给予员工一些奖励。例如：从薪酬、奖金、晋级、进修培训等方面对员工进行相应的奖励，满足员工的需求，让员工在工作中更加的积极努力。
（五）重视细节，加强对员工的关爱
一个商业学者曾说过：“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限制的爱”，这句话说的很对。在企业管理中，管理者要对员工关照有加，对员工要理解。为员工创造好的工作环境，掌握好每个员工的工作状态及情绪等问题，及时的给员工带来关怀。例如：在员工生日的时候，送上一张贺卡，让员工感受到领导的关心。这些都会给员工带来温暖，让员工感觉到自己也是企业中的重要员工，得到重视。
四、结束语
企业员工流失是现如今企业危机的主要形式，员工的流失带走了企业的专业技术，给企业各方面都带来了一定的影响。所以，在企业人员流失的情况下，企业要及时的制定控制员工流失的方案，尽量的挽留员工，减少企业的损失，为企业未来的发展打下坚实的基础。
参考文献：
