绩效管理制度

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绩效管理制度范文第1篇

1、目的

1.1 建立良好的绩效文化，促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合，促进公司总体绩效全面、持续提升；

1.2 使绩效管理成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具。

2、适用范围

公司全体正式编制员工。

3、职责

3.1 绩效管理委员会

组成人员为控股公司领导层，负责控股公司绩效管理战略规划、绩效管理体系决策等工作。

3.2 人力资源中心

1)控股公司绩效管理体系建设；

2)审核下属单位的考核方案、操作细则；

3)对各单位进行考核工作的培训与指导；

4)组织控股公司总部员工及各下属单位董事长、总裁、总经理（以下简称第一负责人）以及副总/总助人员的考核工作，并对下属单位考核执行情况进行监督；

5)控股公司全体人员绩效档案管理；

6)处理绩效考核的复议和申诉。

3.3 下属公司综合部/人力资源部门

1)按照控股公司绩效管理制度要求，制定本公司绩效考核方案及操作细则，报人力资源中心审核，并在执行过程中接受人力资源中心监督检查；

2)对本公司各部门进行考核工作的培训与指导；

3)组织本公司的绩效考核工作，推动考核制度的实施；

4)对本公司各部门考核过程进行监督与检查；

5)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导；

6)协调、处理本公司员工的考核申诉；

7)本公司员工绩效档案管理。

3.4 各级考核人：负责对下级进行考核评估并提供相应的指导、支持。

3.5 各级被考核人：参与绩效考核过程中的指标制定、自我评估工作，不断改善和提升个人绩效。

4、原则

4.1 一致性原则：员工绩效指标与部门目标计划、本岗位职责保持一致；

4.2 相结合原则：素质能力、行为考核与工作业绩考核相结合；

4.3 引导性原则：以绩效管理为正向引导，加强绩效管理计划、实施、评价、沟通和反馈等循环过程的控制；

4.4 公正、公平、公开的原则。

5、考核类型及考核周期

5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各单位根据具体经营情况，自行拟定考核方案及操作细则，报人力资源中心批准后执行；

5.2 季度考核：季度考核为控股公司组织的例行考核，每季度末进行，由人力资源中心组织，各单位人力资源部门协助完成；

5.3 年度考核：年度考核为控股公司组织的例行考核，次年一月份进行，由人力资源中心组织，各单位人力资源部门协助完成；

6、绩效考核对应关系

员工的考核人原则上为直接上级或授权考核人。各部门内部工作职责，管理结构的变动要及时报人力资源部门考核负责人备案，由人力资源部门考核负责人调整相应考核对应关系，并及时知会相关人员。

7、相关名词解释

1）年薪制人员薪酬结构：年薪=月固定工资+季度绩效工资+年底绩效工资+年终奖金

2）普通员工薪酬结构：年现金薪酬=月固定工资+季度绩效工资+年底13薪+年终奖金

3）佣金制员工薪酬结构：年现金薪酬=月固定工资（底薪）+佣金+年终奖金

4）固浮比：

年薪制人员固浮比：集团总裁助理、城市公司董事长/总裁（含）以上人员固浮比为4:6

集团中心总监、城市公司副总裁/总裁助理、项目公司总经理固浮比为5:5

集团中心副总监/总监助理、项目公司副总经理/总经理助理固浮比为6:4

普通员工经理级（含）以上月固浮比为75:25

普通员工经理级以下月固浮比为85:15

5）年终奖金包：是指完成一定年度业绩目标后全员可以享受的额外激励总额，具体是以销售额为计算基数，以当年度回款额为提取基数。

8、绩效考核指标及评分方式

8.1 绩效考核指标制定依据：按照所在单位及部门考核指标/重点工作，结合各岗位职责，进行层层分解；

8.2 绩效考核指标评分标准

所有绩效考评均为百分制，管理层以组织绩效考核成绩为主，普通员工以季度工作计划内容的考核为主。按不同级别和岗位性质，根据表1所示进行考核：

表1：考核指标制定标准

考核类型

各单位第一负责人

各单位副总/

总助级人员

普通员工

月度考核

/

/

各单位按需自行制定

季度考核

即组织绩效成绩，参见《组织绩效管理制度》

组织绩效中相应副总分管内容的运营成绩60% + 个人季度工作计划40%（由各项目总经理/集团条线分管副总裁评分）

个人季度工作计划

年度考核

即组织绩效成绩，参见《组织绩效管理制度》

季度平均绩效成绩80% + 年终资质评价指标20%（由项目总经理/集团条线分管副总裁评分）

季度平均绩效成绩80% + 年终资质评价指标20%

8.3 无分管内容的副总/总助季度绩效成绩的60%参考所在组织的运营成绩，40%个人季度工作计划评分由项目总经理评；

8.4 各单位副总/总助级人员个人季度工作计划和年终资质评价指标由所在项目公司总经理和集团条线分管副总裁分别打分，并按照条线管理员工考核成绩计算的办法来计算权重。

9、绩效考核等级

9.1 参与考核员工的得分明确后，各单位人力资源部需根据员工的考核得分来进一步确定员工的考核等级和等级系数。其中：

1）对于各单位第一负责人（含以上）、项目公司副总/总助级人员、总部各中心副总监/总监助理级人员，其考核等级和系数参照《组织绩效管理制度》中第6条规定予以确定；

2）对于普通岗位员工，则需按照表2所示比例进行排序，据此确定其考核等级和系数。单位第一负责人需将本单位所有参与排序的员工考核分数进行调整、平衡，消除部门考核人评分标准不同造成的差异，最终确定员工的考核等级（各等级分布遇到小数时按四舍五入取值）。单位第一负责人对考核成绩调整幅度较大时，应与员工及其考核人进行沟通。

表2：考核得分等级转换（其中X为考核得分，N为人数）

考核得分区间

考核等级

等级系数

排序比例

90≤X<100

优秀（S）

1.2

N≤5%

80≤X<90

良好（A）

1.1

N≤ 15%

70≤X<80

合格（B）

1

N ≥70%

X<70

需改进（C）

0.8

N≤10%

9.2委派/条线管理员工的考核

控股公司工程管理、营销管理、按揭收银、合规法务、成本管理和财务管理等委派/条线管理员工的考核，应根据实际管理需求实行双向考核，即：

Ø 控股公司各中心对其所在委派/条线管理的员工进行考核评分，并根据表2的规则排定考核等级和系数；

Ø 城市/项目公司对其所有员工进行考核评分，并根据表2的规则排定考核等级和系数，亦包括了委派/条线管理的员工；

Ø 人力资源中心将以上2个成绩根据表3规定的权重计算总成绩，并将此成绩反馈给城市/项目公司人力资源部门作为当季绩效工资计算的依据。

表3：委派/条线管理员工考核成绩计算权重

总部条线考核权重

城市/项目公司考核权重

委派/条线管理

70%

30%

10、绩效考核面谈

10.1 季度绩效考核等级为“需改进(C)”的员工，主考人须与员工进行绩效考核面谈；年度员工绩效考核结束后，主考人须与每位下属员工进行绩效面谈；

10.2 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，了解自身工作中存在亮点和不足，消除对考评的误解。让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工；

10.3 绩效面谈的内容：详见附件“绩效面谈表”。面谈结束后，主考人及考核对象须在“绩效面谈表”上签字确认，提交人力资源部门存档。

11、绩效考核结果确认

各单位必须将绩效考核结果在第一时间知会员工本人，并由员工确认，知会形式包括但不限于：公示、邮件通知、E-HR系统、纸质文件确认等。通过纸质文件确认的，必须由员工签字确认；通过公示、邮件通知、E-HR系统等非纸质形式确认考核结果的，员工在5个工作日内无异议，视为员工确认考核结果。

12、绩效考核的复议和申诉

员工对绩效考核结果或执行过程有异议的，可以在考核结果的五个工作日内，与上级主考人进行沟通，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向人力资源部门申诉。申诉一经确认有效，公司可根据具体情况，调整申诉人的考核结果。

13、绩效考核结果应用

13.1 考核结果与薪酬的应用

1）各单位第一负责人（含以上）、副总/总助级人员季度/年度绩效考核结果作为其本季度绩效奖金/年度剩余年薪发放的重要依据，绩效等级系数作为绩效奖金计发系数，计算公式为：

季度绩效工资=季度绩效工资基数*季度绩效等级系数

年度绩效工资=年度绩效工资基数*年度绩效等级系数

2）员工季度考核结果作为员工本季度每月绩效工资发放的重要依据，员工季度绩效等级系数作为本季度每月绩效工资计发系数，在下季度首月工资中体现，具体计算公式为：

员工上季度月绩效工资按系数1发放

下季度首月绩效工资=月度绩效工资基数+月度绩效工资基数*(季度绩效等级系数—1)*3

3）员工年度考核结果作为员工年终奖金包分配的依据(具体分配参照《恒盛地产年终奖金包提取及发放管理办法》；

13.2 绩效考核结果作为员工任用、调动、职位晋升、降职、淘汰等方面的核心参考；

13.3 年度绩效考核等级为“需改进（C）”或在一个自然年内累计两个季度绩效考核等级为“需改进（C）”者，即视为不胜任当前岗位，公司可根据实际情况对其进行转岗或强化培训，员工经培训或转岗后当季考核等级为“需改进（C）”者，公司将与员工解除劳动合同；

13.4 考核结果作为员工培训需求、评估日常各类培训效果的重要依据；

13.5 日常考核结果由本单位根据报批的考核方案规定，自行进行结果运用，如涉及到薪酬奖惩，要求本单位人力成本不得超过年初控股公司下达的人力成本预算包。

13.6 凡拒不参加绩效考核或考核表填写不达要求，经人力资源部门提醒或通知后仍不改正的，当季考核成绩为0，扣除当季全部绩效奖金。

14、其他情况考核

14.1 异动人员考核：异动人员原则上异动生效日为每季度第1日，异动后的当季在异动后单位参加员工考核，年度考核成绩中的季度考核成绩加权取异动前后所在单位的季度考核成绩；

14.2 休假人员考核：当季请事假累计超过20天者，如无正当理由，当季考核成绩为C；全季病假人员不参加当季考核，不计发当季绩效奖金；产假人员在休假期间不参加季度考核，不计发当季绩效奖金。

15、附则

15.1 本考核制度由控股公司人力资源中心拟草，绩效管理委员会会讨论通过，公司总裁签署；

15.2 本制度自之日起施行，原有相关制度同时废止，相关事项以本规定为准；

15.3 本制度由控股公司人力资源中心负责最终解释。

16、附件

1）附表1：员工季度考核表

2）附表2：副总（总助）级员工季度考核表

3）附表3：绩效面谈表

4）附表4：员工季度考核成绩汇总表

17、季度考核流程图

1）员工季度绩效计划制定流程

员工

城市/项目公司

总部各中心

人力资源中心

非条线

管理

实施 编制附表1，填写工作计划

审批通过 负责人审批

报备

条线管理

实施 编制附表1，填写工作计划

审批通过 同时报公司和中心审批

中心汇总

报备

2）员工季度绩效考核实施流程

员工

城市/项目公司

总部各中心

人力资源中心

非条线

管理

填写附表1，汇报本季工作完成情况

考核人审核员工考核表并评分，公司负责人进行排序分布，核定考核等级

核定非条线管理员工成绩；计算条线管理员工最终成绩；报绩效管理委员会审批

条线管理

填写附表1，汇报本季工作完成情况

结果反馈给各公司和中心

绩效管理制度范文第2篇

但教师的工作能量化吗？教育是“人”的事业，它强调人的主观性；教育是“慢”的事业，它的成果更多地指向于未来，呈现在未来。因此，绩效管理需要我们研究学校实际，把握发展方向，找到一条让绩效管理贴近学校、促进学校发展的道路。

1.基础：明确各岗位的底线要求。目前，绩效管理的基本功能之一还是为奖励性绩效工资的发放提供事实依据，因此，绩效管理的主体指标和核心内容应是学校对每个工作岗位的基本要求。学校应该花大力气制定全员、全面、全过程在师德修养、考勤与工作量、教学过程和工作业绩等方面的底线要求。

2.发展：激励员工走向优秀。绩效管理指标体系的设计，不是学校局部的或是某一方面的工作，而是属于学校发展的顶层设计与综合设计，因为它不仅是学校发展目标，也是发展目标学年度的具体化、动态化的分解，还是实现发展目标的途径、抓手和工具。

3.关键：全校上下达成共识。绩效管理的一级指标虽然只有四大项，但二级指标可能有几十项，三级指标可能就有上百条了，而每一项考核指标无不是对教职工德、能、勤、绩、廉等方面的要求。我们让一线教师、教辅人员、后勤人员充分讨论自身工作岗位的要求，分学科召开教师会议讨论教育教学过程以及教育科研的要求等，在此基础上形成学校绩效考核的框架意见，同时这个框架意见还要多次征询全体教职工以及教代会代表的意见，不断修改完善。通过这些方法与步骤，把绩效管理内化为全体教职工的自觉要求，让教职工不仅知道“做什么”“怎么做”，而且知道在“什么时间”“做到什么程度”，从而形成学校上下齐心协力的局面，并因此促进学校的精神文化建设。

4.定性：不可或缺的内容。我们可以规定一学期教职工病事假的底线要求，可以规定听课、开课、评课，以及主备人的底线要求，甚至对公开课也可以用分数来量化它的质量。但并不是所有的工作都可以量化考核。虽说量化是绩效考核精细化追求的目标，但描述关键行为应达到的程度，规范关键行为应有的程序与规则等的定性考核也不可忽视，因为这是学校工作的特点所决定的。而有时定性考核反而更准确，更能调动教职工工作的积极性与主动性。

5.公正：绩效管理的生命。绩效管理的生命在于考核的客观公正，也许我们不能做到360度的全面考核，但我们应力求多视角的考核或多个考核者考核，以确保考核的信度。海尔的日清周清制度值得我们学习与借鉴，它要求管理者制定工作要求时，要具体到工作岗位，具体到工作任务完成的时间与达成的目标，也就是以“职责”为横线，以“时间”和“目标”为纵线制定工作要求。同时，它更要求管理者严格按这个经纬线检查考核与评估工作的绩效，做到及时准确、客观公正。我校采用的是立体互补的检查考核方式，检查主体有教务处等职能处室、年级部和备课组三级，采用定期检查与即时抽查相结合、单项检查与综合检查相结合、定量考核与定性考核相结合的考核方式，并及时公开考核结果。追求考核角度与考核主体的多元化和全面性，就是要使考核结果客观公正，这样才能达成优化行为、提高绩效的管理目的。当然计算奖励性绩效工资时，应以学校考核为主，以自评与互评、学生和家长的评价为辅。

绩效管理制度范文第3篇

一、绩效管理公平性内涵

公平性是企业绩效管理工作的基本原则之一，绩效管理公平性的内涵非常丰富，具体包括以下几个方面：首先，绩效管理的公平是指要客观全面的评估员工业绩水平，不夹杂评估者主观层面的意志，避免绩效管理随大流的情况，做到准确的区分绩效好以及绩效差的员工；其次就是绩效管理公平是指绩效指标要同一性与差异性之间的协调，同一性是指同样岗位类别的员工要适用相同的绩效指标，不停的岗位类别的员工需要采用不同绩效指标，确保绩效指标与岗位工作职责之间的匹配性；再次就是绩效管理公平是指绩效管理整个工作要做到公开透明，从绩效指标的设置到绩效结果的公布，再到依据绩效指标进行奖惩都要做到公开公平，避免出现暗箱操作的情况。

二、民营企业绩效管理制度方面不公平

民营企业绩效管理制度方面的不公平问题比较突出，本文这在对于民营企业绩效管理进行广泛调查分析的基础之上，将民营企业当前绩效管理制度方面的不公平归纳如下：

（一）绩效指标一刀切

目前民营企业绩效管理方面，绩效指标基本上就是一刀切，不同岗位类别、不同员工类别在绩效指标方面基本一致，这种情况下，就导致了绩效管理的不公平问题，这是因为不同的岗位类别食用不同的绩效指标，举例而言，管理岗位与销售岗位在绩效管指标方面就没有太大的差别，而绩效管理实践证明，管理岗位绩效管理并不适用销售岗位绩效指标，销售岗位绩效管理也不适用管理岗位的绩效指标，二者混用必然会导致绩效管理的不公平。

（二）绩效结果不公平

民营企业在绩效结果方面做不到一视同仁，民营企业一般规模小、员工少，企业管理基本上就是以家族式管理为主，内部人际关系比较复杂，很多员工与企业创始人都沾亲带故，这就使得绩效管理制度的执行夹杂了比较多情感因素，因此做不到根据绩效制度的规定进行公平的绩效考核。在绩效管理结果不够公平的情况，很容易就会导致那些真正绩效良好的员工，反而出现了绩效等级不如那些绩效较差的员工。而作为社会人的员工不患寡而患不均，绩效管理新制度执行的不公平，必然会导致员工不满意的增加。

（三）绩效管理不够透明

由于绩效管理与每一个人的切身利益密切相关，因此企业员工对于绩效管理非常关注，每一个人都倾向于高估自己的付出，低估自己的收入，这种心理状态下，如果绩效管理制度不够公开透明，员工无法了解绩效管理的内容、重点，无法对于其它员工的绩效情况进行一个横向比较，很容易出现的结果就是员工对于自己的绩效结果不认可。目前不少民营企业在绩效管理工作方面，显然没有意识到公开透明流程对于绩效管理的重要意义，结果导致绩效结果不公开，员工之间相互猜测他人的绩效结果，从而影响到了工作积极性的提升。

三、实现民营企业绩效管理制度公平的思路

针对目前民营企业绩效管理中存在的种种不公平，关键就是要在制度设计方面更多的去考虑公平性的问题，依据公平原则的要求，重点要在绩效指标、绩效结果以及绩效公开等方面做到更加科学合理，从而实现绩效管理制度的更加公平。

（一）绩效指标做到差异化

民营企业绩效管理制度设计中，需要在绩效指标设计方面坚持做到差异化的要求，毕竟绩效指标是绩效管理的依据，有没有科学的绩效指标，将会直接影响到绩效管理的有效性。在指标的设计方面，需要民营企业投入必要的时间来对于企业内部不同类别的工作岗位进行分别设置绩效指标，从而保证绩效指标与工作岗位职责之间的相关性。举例而言，销售岗位就要建立起来结果导向为主绩效指标体系，管理岗位则需要构建起来行为导向为主的指标体系，技术岗位要构建起来创新导向为主的绩效指标体系，只有尊重不同岗位之间的差异性，制定不同的绩效指标，才能够更好的开展绩效管理工作，力争做到运用这一绩效指标体系真实客观的评价出来员工的真实业绩效水平。

（二）绩效结果要做到公平

民营企业绩效管理一定要做到一视同仁，凡是适用同一绩效指标体系的员工，都需要依据同样指标、同样的标准来进行绩效管理。在绩效管理制度设计方面，需要有相应的约束性制度来让绩效管理工作尽可能少的受到管理者主观意志层面的影响，绩效结果要能够真实反映出来不同员工之间的差异性。同时在依据绩效结果进行奖惩方面，需要严格依据员工的绩效结果、等级进行奖惩，让那些绩效等级更好的员工获得应有的奖励，同时要适度惩罚那些绩效等级较差的员工，通过这种奖惩结合的措施来短促员工更加努力的去完成自身的绩效任务。为了确保绩效结果公平性，民营企业应建立起来必要的申诉制度，凡是员工对于自身的绩效结果不满意，都可以申请进行复议或者复查，由专门的管理者对于员工绩效申诉进行处理，力争通过复议来解决绩效结果的偏差，从而让员工更加满意。

（三）绩效管理公开透明

民营企业绩效管理制度设计方面一定要做到尽量公开透明，可以说公开透明这是防止绩效管理不公平最有效的做法，绩效管理制度设计方面，可以明确相应的监督机制，使得绩效管理工作的开展能够接受的广大职工的全面监督，尽量减少因为绩效管理的不公开、不透明所带来的各种猜忌。绩效管理制度形成之前，需要做好走访调查工作，公开征求员工对于绩效管理制度的意见和建议，让员工对于绩效管理制度更加了解，减少各种因为不了解而滋生的不公平感。绩效管理制度公开透明的另外一个重点就是将绩效结果进行公开，来接受广大员工的意见评判。

绩效管理制度范文第4篇

摘要：随着经济的发展，我国的企业也在不断发展。目前企业的管理在很大程度上依赖绩效管理，绩效管理将企业的战略目标分成多个部分，促使企业一步步实现经营目标。绩效管理的主力军就是人力资源，好的人才当然需要高薪酬，所以，建立一个合理的薪酬制度可以帮企业留住人才，并促进企业的绩效管理，帮助企业实现战略目标，可见企业的绩效管理与薪酬制度的关系是成正比的，想要绩效管理做得成功就要制定好的薪酬制度，员工想要高薪必须做好企业分配的绩效管理任务。

关键词 ：企业 绩效管理 薪酬制度 关系

目前，很多企业的战略目标都是通过绩效管理来实现的，企业也都意识到了绩效管理与薪酬制度之间相辅相成的关系，在提高企业绩效时，主要采用加薪这一手段来激励员工更卖力工作。但是企业必须建立合理的薪酬制度才能有效实现绩效管理，如果薪酬制度不合理，将会适得其反。绩效管理与薪酬制度都是一个企业文化的表现，企业在制定薪酬制度时，一定要更深入的了解薪酬制度与企业绩效管理的关系。

一、绩效管理与薪酬制度以及它们在企业发展中的作用

绩效就是员工的工作业绩，绩效管理就是企业对员工的工作业绩进行全方位的考察，进而采取一定的改进措施，提高员工的业绩能力，同时集合众人的力量促进企业的发展。一般企业的绩效管理的主要流程是绩效计划、绩效监督、绩效考核、绩效辅导、绩效改进、绩效结果。关于薪酬制度就是企业根据员工的工作表现制定的制度，企业根据这个制度的标准给员工定期发放工资，是企业薪酬制度日常管理的重要方面。

绩效管理和薪酬制度对企业的发展都有重要的作用，二者都应该受到企业的重视。绩效管理的管理过程灵活多样，科学的绩效管理体系对于企业战略目标的实现起到积极的促进作用，有利于员工在工作中发挥创造性，激发员工对工作的热情，保证个人与部门、部门与企业的协调发展，提高企业的经济文化竞争能力，保证企业在市场上的地位。人力资源管理是企业发展的核心，一个公司只用靠人来运行才能维持它基本的发展，而薪酬制度就是管理人力资源最重要的手段。合理的薪酬制度可以帮公司留住人才，并且更大发挥出人才的主动性和创造力，造就高质量的员工，为公司的持续发展提供强有力的支持。

二、绩效管理与薪酬制度的必然关联性

1.合理的薪酬制度所满足的条件。薪酬管理本身是一个复杂的过程，要做到规范合理必须满足以下要求。第一，企业制定的薪酬制度首先要使大多数员工觉得公平合理。第二，薪酬制度不仅要制定得公平合理，还要带有激励性。很多企业的薪酬制度设计在仅仅只追求公平合理，然而这是远远不够的。激励性的薪酬制度比公平的薪酬制度更能调动员工的工作热情与积极性，只有员工的积极性被调动起来，企业才会有更取得更高的绩效。第三，薪酬制度必须与绩效管理紧密结合，相互作用。企业薪酬制度一定要根据绩效考核的方案来制定，绩效水平越高，调薪的量也就应该越高，绩效平平的员工不应该获得绩效提薪，绩效水平差的员工应该对其基础工资进行下调。只有这样将绩效考核真正实施到薪酬管理中去，员工才更加重视绩效，继而为公司作出更大的贡献。

2.优秀的绩效管理体系与合理的薪酬管理制度相辅相成。绩效管理是企业管理公司的有力手段，也是薪酬制度的制定标准，企业只有建立一个科学合理的绩效管理体系，才有可能制定出科学合理的薪酬制度。因为，一个科学合理的绩效管理体系将每一个员工的工作绩效都评估得非常准确，能让绩效的结果公平合理，也只有这样，企业才知道哪个员工的工作能力强，为公司做的贡献多，并以此作为依据付给他更合理的薪资，保证更多的劳动收获更多。薪酬水平是企业员工绩效的反应，一个真正合理的薪酬制度除了体现企业的公平性还应该达到挖掘员工工作效率的效果。薪酬制度越合理，员工的工作积极性就越高，继而为企业的进步贡献更大的力量。优秀的绩效管理体系与合理的薪酬制度相辅相成，相互促进。

3.不相容的绩效管理与薪酬制度阻碍企业发展。不依据薪酬制度建立起来的绩效体系可行性不大，绩效体系是整个企业的向导，不仅管理着公司的大小业务，还对公司的人力资源进行操纵，企业的绩效管理要想发挥出人力资源更大的效益只有根据薪酬水平来不断改善绩效的管理水平。没有与绩效管理结合的薪酬制度是无源之水，对员工的薪酬缺乏公平公正的衡量标准，让员工感受到自己付出的劳动与得到的回报不对等。绩效管理与薪酬制度不相兼容，对企业发展有很大影响。有的国有企业并没有把绩效管理与薪酬制度相结合，工资的多少看的不是员工的能力，而是根据员工在公司待了多长时间，拼的是资历，这完全缺乏科学性，不利于企业的长期发展。

三、发挥绩效与薪酬相互促进的作用

1.正确理解绩效与薪酬的关系。随着社会上大大小小企业的崛起，绩效和薪酬制度的关系也越来越明显，企业一定要清醒地认识到这一点，正确理解绩效与薪酬的关系。企业在做宏观的考虑时，要有将绩效与薪酬结合的理念，把绩效当做公司进步的根本动力，那么薪酬则是发动机，促使员工真正实现设定的绩效目标。企业只有拥有结合绩效与薪酬的理念，才能招揽到更多的人才，获得更强的市场竞争力。

2.绩效考核与薪酬制度始终保持公平。绩效管理体系与薪酬制度一定要保持应有的公平性，公平性是第一性的，激励性是第二性的。绩效管理水平的公平合理体现在绩效结果上，企业员工的工作水平可以通过绩效结果看出来，如果一个原本工作能力一般的员工却取得了很高的绩效成绩，那这样的绩效管理体系显然不合理。薪酬制度的制定也要合理，要贯彻多劳多得的方针，不能搞平均主义，使员工丧失斗志。

3.完善绩效管理体系与薪酬制度。企业的绩效管理体系与薪酬制度不可能从一开始就很完美，一定会存在某些漏洞或者缺陷，这些漏洞也不可能会马上显露出来，它们一定是在制度运行的过程中逐渐露出水面。因此，公司一定要注重制度的优化更新，时代在不断发展，一个好的制度也会慢慢变得不实用，绩效管理体系与薪酬制度也是如此。当公司发现绩效管理体系的漏洞时，一定要及时加以改善，发现薪酬制度不合理时也要对其进行修改。一旦发现绩效管理体系与薪酬制度不相容，更要加倍重视，只有这样，才能帮助企业更好地发展。

4.把绩效结果真正运用于薪酬制度中。很多企业都意识到了绩效与薪酬的关系，也尽量将两种制度进行了完善，但是也没有取得预期的效果，这就涉及到了一个具体实施的问题。所有的理论制定与制度完善都属于基础性事务，只有实施才是实践性事务，也只有实施成功的理论才有价值。因此，企业一定要真正把绩效统计的结果运用到薪酬制度当中去，使员工意识到企业对绩效的重视，不能说一套做一套，如果制度已经改革了，但行动还没跟上，只会使员工对企业失去原有的信任，丧失工作积极性。

综上所述，企业的薪酬制度与绩效管理的关系十分微妙，企业运用得好就会起到很大的作用，企业把握得不好只会起到反作用。因此，企业一定要将薪酬制度与绩效管理相互促进的关系运用起来，激发员工的工作积极性，为企业的持续发展打好坚实的基础。

参考文献

[1]鲁辉.企业薪酬管理策略研究[J].北方经贸,2015(5):280

绩效管理制度范文第5篇

关键词：绩效 问题 分析 改进

构建科学有效的绩效管理体系，加强对员工绩效的考评与管理是不断提升企业人力资源集约化管理水平的内在要求，也是推动和保障企业战略目标实现，保持稳定快速增长的内在动力。国有企业担负着保障国计民生的重要职责，机构范围广，员工数量多，分工细致、层级复杂。因此，建立有效的内部绩效管理体系，对强化国有企业整体发展目标的一致性、严格企业经营管理的过程管控、推进重点工作开展、激发员工热情具有重要意义。

一、全员绩效管理现状及存在问题

针对全员绩效管理现状，笔者采用问卷调查形式组织开展了调研，参加对象包括某国有企业所有管理人员和部分一线员工，内容涉及绩效管理的多个方面，突出反映了当前国有企业在全员绩效管理中存在的问题与困难。

1.全员绩效管理尚未实现基层全覆盖

在“您所在组织中是否制订有员工绩效管理制度？”的调查中，有94%的员工表示“制订有考核制度”，但其中，有18%的员工表示“对制度内容不太清楚”。

同时，在“您所在组织中员工绩效考核工作开展情况”的调查中，有85%的员工选择了“正常开展”，但其中，有20%的员工认为“考核结果与薪酬分配等关联度不大”。

随着近几年绩效管理理念的逐步深入，大部分企业均根据自身实际建立了绩效管理机制，但在制度覆盖面上，机关部门和管理人员的考核相对完善，部分基层单位特别是班组中，绩效制度的建立和宣贯尚未达到全覆盖，制度执行和落实有待加强，存在无规则、不考核、平均分的现象，以及有制度不执行、不按规定开展管理的问题。

2.全员绩效管理在制度执行上尚存不合理

在“您认为所在组织的员工绩效考核分配方式如何？”的调查中，有80%的员工选择了“比较合理”，但其中，只有50%的员工认为“考核体现了多劳多得，起到了激励作用”，另有50%的员工认为“考核激励作用不明显，或没有作用”。

同时，在“您认为员工绩效考核及薪酬分配上存在哪些问题？”的调查中，55%的员工选择了“考核形式化，缺乏可量化的衡量标准”，27%的员工选择了“收入分配差距不大或根本没差距”。

员工对本单位绩效管理工作认可度不高，突出反映的问题主要包括：一是考核流程形式化，往往是季末年末填张考评表就算完成了绩效考核，有些连书面评价都不开展，缺乏过程管控、工作量分析、工作成效评价等，为考核而考核现象较多。二是考评缺乏客观标准，评价内容不全面，加减分不够合理，存在绩效经理人凭印象、凭关系打分的问题，近因效应、晕轮效应明显。三是结果应用不到位，绩效结果的差距拉开不合理。

3.全员绩效管理在考核结果的深化应用上尚不到位

在“您对开展员工量化考核的态度如何？”的调查中，有83%的员工表示“认可进行量化考核”，但有部分员工担心是否能够取得成效。

在“您认为考核拉开的分配差距多少比较合适？”的调查中，55%的人员选择了“不超过1000/季度”，只有29%的员工选择了“1000-3000元/季度”。

企业员工对量化考核理念并不陌生，但由于缺乏统一的量化标准，绩效管理过程比较粗糙，没有做到绩效考核的精益化管理和严格考核，导致员工担心量化考核不能取得实效。同时，员工队伍中老好人思想比较明显，既认为绩效结果应该在薪酬分配上体现差别，但又怕被拉开差距，正确的绩效理念尚未深入人心。

二、全员绩效管理的推进方向及措施

1.加强员工个人绩效指标体系建设，构建科学规范的绩效指标体系

国有企业每年都会以各种方式对下进行业绩指标和工作任务的分解，基层各单位也会逐级编制本单位各部门的业绩指标，但在员工个人绩效指标的编制和考核管理上，往往缺乏统一明确的考核指标库，或简单将单位、部门绩效等同于员工绩效等。其结果容易导致：一是组织内员工不关心自身绩效的提升，因为干多与干少、干好与干坏既没有评价的标准，也差别不大。二是员工对自身岗位工作的方向和目标认识不清，公司的价值观和理念难以通过绩效体系传递至基层员工，员工感觉事不关己。三是组织在评价员工时，主观评判的比重较大，缺乏较客观准确的评价依据，反过来又会影响员工对绩效考核结果的信任，产生抵触。

因此，一个完整的绩效管理体系必须能涵盖组织、部门和员工个人三个层面的绩效，有效融合三者，相辅相成。其中，个人绩效是组织、部门绩效开展的支撑点和落脚点，其指标构建的过程正是对组织战略目标的分解和价值理念传递的过程，有利于推动整体组织绩效目标的实现。

与组织绩效关注生产经营、安全生产、精神文明建设等宏观指标不同，个人绩效的关注点有其特点。其中，管理人员，应重点关注关键业绩指标的完成，以及工作计划的完成；生产岗位人员，则重点关注专业工作的数量与质量，以及行为规范的遵守。除此之外，个人绩效指标还应突出对人的关注，比如：员工能力的提升（学习成长、技能提升方面的考评等）、员工良好的行为习惯（承担岗位外工作、参与班组管理方面的考评等）、员工执行落实企业价值观的行动（创新创效评价等）等。这些考核指标，不同于组织绩效指标，更多体现了对员工正向价值理念的传递与落实，也为企业末端治理的强化提供了很好的平台和抓手。

2.完善绩效考评方式，建立科学合理的绩效考评体系

绩效考评是对个人绩效完成情况的一种综合评价，是评判个人绩效成绩的一个重要过程。实践中，在绩效评价环节上容易出现以下偏差：一是各类人员、工作的评价方式简单一致，无论管理人员、一线人员、还是事务性工作、专业性工作等，均采用一种评价方式；二是考评方式依靠主观评判的比重较大，缺少客观评价；三是定量考核的原始数据缺乏可靠来源，达不到足够的准确和客观。

因此，在员工个^绩效考评中应注意以下几方面：

首先，在评价标准的编制上，应做到清晰明确。特别是对管理工作评价时，拟订绩效计划要避免“只有计划内容，没有计划目标”的现象，目标可以从时间、质量、成果、效果等多个纬度进行描述界定，并在纬度上采用分级等分法，明确各类情况的评价标准，开展多纬度的考评。

其次，在评价方式选择上，应根据评价对象、评价事项的不同，使用定量与定性相结合、正向考核与负向考核相结合的方式，相互贯穿、灵活使用。如在一线员工量化考核中，专业性工作应采用正向、定量的考核方式，通过逐项赋值积分进行评价；对工作质量问题，则可采用负向激励的方式，进行逐项积分扣减；事务性工作由于内容繁杂，不宜逐项积分，可通过正向、定性的方式进行考核；行为规范的考核则可采用负向、定性考核方式，采用“行为锚定法”，对出现的违规行为进行积分扣减。

再次，在评价数据梳理上，要做好员工个人绩效日常数据的采集，一线员工的工作量应与目前的生产系统、营销系统相挂钩，直接采集相关数据信息，避免人为统计造成的信息偏差。

最后，绩效考评是一个对员工绩效成果进行衡量的过程，各种方式均有利弊，比如：定量考核虽以数据进行评判，但忽略了员工在目标实现中的努力和付出大小；定性考核则难以避免主观判断出现的失误等。因此，绩效管理者在选择合适的绩效考评方式时，也应正视这些利弊，在对下属员工进行考评时，能多角度、多纬度给予考察，以达到全面考量。

3.注重绩效考核到绩效管理的转变，优化绩效管理流程

从绩效考核到绩效管理，从事后检查到事前监督、事中控制，体现了企业经营“过程控制”的理念思路，也体现出绩效管理工作的本质内涵和精益化要求。

一是抓好过程控制指标体系的建设。在对上级业绩指标执行落实时，各专业部门应做好对目标值的分析，在时间、效果、质量等纬度上对目标值进行分解，同时，在影响指标的关键因素上要编制过程控制指标，并固定考核。

二是抓好绩效信息沟通机制建设。沟通功能是绩效管理系统的纽带，有利于打通企业内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。我们可以通过强化绩效反馈、绩效面谈、绩效看板、绩效预警等方式，让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，并将员工最直接的工作效果反馈给管理者，从而共同努力，不断改进公司工作。

三是抓好绩效管理与各类管理工作的有机融合。要改变绩效管理单纯由一个部门来负责的观念，要把绩效管理融于公司的计划管理、目标管理和预算管理中，以及对员工的个人管理，通过绩效的管理，来促进专业工作的提升，通过专业工作的提升，来促进公司最终战略目标的实现。

四是抓好绩效管理流程的优化。要在综合基层员工工作量的基础上，尽量简化和优化绩效管理流程，避免管理环节过于繁杂，引起员工反感。要推进绩效管理信息系统建设，应用技术手段强化绩效过程监控，同时能降低管理成本，给员工提供更便捷、人性化的操作环境。

4.加强绩效管理与企业文化建设的融合，推动绩效文化氛围的形成