猎头培训总结

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猎头培训总结范文第1篇

猎头的作用。猎头与一般的企业招聘、人才推荐和职业介绍服务有着很大的不同。猎头追逐的目标始终盯在高学历、高职位、高价位三位一体的人身上，它搜寻的是那些受教育程度较高、实践经验丰富、业绩表现出色、技能水平突出的专业人才和管理人才。简言之，猎头可以理解为高级人才中介，担当的是高级人才和企业之间的“红娘”角色。猎头公司采取隐蔽猎取、快速出击的主动竞争方式，为所需高级人才的客户猎取公司人才市场得不到的高级人才。在国外，猎头已成为一个成熟的行业，许多大的公司已把猎头作为其招聘的一个主要手段。猎头服务给企业带来优秀人才和一定行业竞争优势的同时，也给企业带来了巨大的利润，使企业具备人才这个宝贵的资源，能够健康稳定地向前发展。据资料显示，作为一种广泛的国际企业挖掘人才的手段，目前有90％在中国投资的跨国公司都在使用猎头服务。

目前的状况。猎头公司早期都是以外企为服务对象，而在今天，随着企业改革的深化，股份制改造的试行，越来起多的企业领导意识到人才的重要，更多的中国企业加入到猎头公司客户的行列。这部分企业主要是上市股份公司、民营高科技企业等。在行业分布上，以高新技术行业为主，如信息产业、通信业、生物医药等，其他如金融业、饮食服务、百货业等也有一些。由此可见，目前无论是知名的外资企业、国有重点企业，还是有一定规模的民营高科技企业都以超常规速度发展。经济发展越迅速，人才特别是高级人才的需求量就越大。但如果企业内部人才培养、储备跟不上，则必然会导致企业通过重金到处挖人，这就需要猎头服务。目前猎头服务的对象涉及到各个行业、各种性质的企业。

存在的问题。就目前来讲，国内企业与猎头的合作还处于不成熟的阶段，在合作过程中尚有不少问题需要解决和提高。从企业方面讲，一是对猎头服务了解不深。有些企业自己尝试各种人才招聘渠道之后，仍然无法招聘到急需的高级人才，这时确实需要猎头服务。但由于企业人力资源部门对猎头服务知之甚少，甚至认为自己对行业状况了解得很透彻也具备一定的人才资源，自己都招聘不到合适的人才，对猎头持怀疑态度，结果导致企业无法在需要的时间内招聘到合适的人才。二是不知道该选择什么样的猎头公司。目前猎头市场参差不齐，服务水平有高有低、收费标准也难统一。企业在选择猎头服务时，常常是一头雾水，无法选择。有些企业往往是选了再选，换了再换，结果耽误了企业的人才需求。三是在与猎头合作过程中不知怎么与猎头顾问配合，缺乏经验。有些企业人力资源部门往往不愿意把企业内的问题，包括不良的文化、企业老板的做事风格及职位具体需要等信息如实告诉猎头公司，增加了猎头寻访的难度和成功性。因为作为第三方，猎头只有全面了解了企业的业务性质、组织结构、用人目的等详细的信息，才能准确地分析和判断企业到底需要什么样的人才。否则，即使推荐的人才到了企业供职，由于信息的不准确或不全面，容易使人才在短期内又离开企业，给企业造成巨大损失。从猎头服务方面讲，由于猎头的出现时间还较短，所以整个市场仍处于探索阶段。加之部分猎头公司的运作不规范、违规操作多、顾问不专业、职业素质低、收费标准高等原因，往往不能给企业提供满意的服务，甚至给企业造成一定损失。从而严重影响了整个猎头行业的声誉和信誉，也使那些正规的猎头公司常常遭受不白之冤，这些都需要猎头公司引起足够的重视。

双方的合作。目前国内的猎头公司大体可分为三种：跨国性猎头公司；香港，台湾地区猎头公司；中国本土的猎头公司。对急于寻找高级人才的企业来说，通过猎头来招聘不失为一个有效的招聘策略。但不同企业选用猎头的结果却不大相同。实际上，企业与猎头合作的成败，在很大程度上取决于企业自身。企业人力资源部门应从以下几方面重视和加强与猎头的合作，最终实现企业、人才与猪头公司三赢的理想结果。

一是充分信任，主动配合。企业只有给猎头公司以充分的信任，重视猎头的服务价值，才能使猎头公司发挥其最大的作用。在双方合作过程中企业人力资源部门要采取积极主动、配合的态度，把猎头需要的，而且是应该和必须知道的信息客观地告诉猎头，不能避重就轻，隐藏企业内部的一些不良的东西，否则猎头就很难实现和发现人才和企业的最佳匹配度。

二是摆正心态，正确对待。摆正心态是非常重要的。企业要知道百分之百符合自己条件的人才是不存在的，不要因为自己支付了费用，就对猎头公司或候选人求全责备。猎头所能做到的只是在某个行业中搜寻精英，而这个精英能否为企业效力，就要看双方是怎样合作了。猎头并不是帮你凭空创造出一个完全符合你胃口的全能人才。另外，猎头只能保证让你有与特别优秀的候选人或行业精英面谈的机会，并不能保证候选人或行业精英通过你的谈话就一定能够看上你的企业。猎头也仅仅是协助招聘的一个手段而已。所以，企业要想吸引人才，还是要练好内功，规范管理。

三是明确目标，准确定位。企业要明确被猎对象的岗位职责和任职资格、工作条件。这个问题表面看起来很简单，实际上并不容易。如果这个岗位以前已经存在，就比较容易明确任职资格和岗位职责。如果是一个新设的岗位，或者对原有的岗位赋予新的职责，这又涉及到企业内部管理流程重组的问题。一般来讲，猎头会协助企业完成这项工作。但如果企业不事前对这个问题有明确的认识，就很可能会在与猎头沟通时受到干扰，从而不能准确定位。

猎头培训总结范文第2篇

关键词：中小民营企业 高管人才 获取

中图分类号：C936 文献标识码：A

依托湖北省教育厅2011年组织的“高校青年教师下基层”项目，笔者有幸追踪观察了湖北一家民营企业两年的发展及其在高管人才获取方面的实践，时间跨度为2011年初至2012年底。

一、湖北XH肥业公司基本状况

1.基本信息

湖北XH肥业公司诞生于2010年，由湖北TL米业集团四大私人股东出资兴建，公司四位股东及其股权份额分别为：林总（占26%）、张总（占25%）、王总（占25%）和甘总（占24%）。公司2011年底账面固定资产达1.1亿元，年产复合肥10万吨，销售额约2亿元，员工接近200人。公司生产设备先进，生产的喷浆造粒硫酸钾以及用氨酸法、硫基NPK技术生产的高浓度复合肥，畅销全国20多个省市，并已通过ISO9001质量管理体系认证。

2.组织结构

公司董事会由四位私人股东及若干外聘专家组成（主要为地方政府官员）。第一大股东林总身兼董事长和总经理两职；此外，张总兼任生产经理，甘总兼任销售经理。除生产与销售两条主线之外，公司另设人事行政部和财务部。生产部门负责原料采购、生产制造、仓储运输、设备维护等职责。销售部门实行三级销售管理，即：销售经理-区域经理-业务员。

3.人员构成

2012年底，生产部门有129人，销售部门38人；人事行政部（含保卫、后勤）和财务部员工数量较少，总共不足20人。生产部门一线员工几乎全是外省农民工，经过简单培训后即上岗；技术人员与主管数量有限，主要招聘有相关工作经验的社会人员。销售部区域经理多为有一定社会人脉的销售人员，主要来自竞争企业或相关行业；业务员数量较多，招聘门槛也较低。另外，公司各个部门都安置了一定数量的股东亲属。

二、XH肥业公司高管人才获取实践

1.凭社会关系获取

公司首先想到的途径是凭借各位股东的私人社会关系，四处挖掘人才。这种方法在短期内十分有效，以至于在笔者两年观察期结束时，企业股东依然相信这种渠道是最有效的高管人才获取方式。公司刚成立不久，就凭借股东个人与地方政府的关系，聘用一名政府官员黄某担任行政部经理（同时保留公务员身份）。黄某40多岁，曾担任当地市工商局综合办公室主任，年轻时也有过企业工作经验。黄经理来到公司主要负责公司各种规章制度建设与实施，包括生产、销售、人事、财务以及行政后勤管理制度。2011年底，黄经理离职。笔者与公司董事长私下交谈，方得知尽管黄经理一年来工作业绩平平，但公司并没有打算辞退他，最终让股东们忍无可忍的是其生活作风问题。通过行业社会关系，公司还聘用了一位高级技术人员刘某担任生产副经理。刘副经理年纪在50多岁，曾是湖北洋丰的高级工程师，为人踏实，勤勤恳恳，但并不擅长言辞。在公司接待外地客户的多次酒席上，作为公司首席技术专家的刘副经理总是一言不发，这让公司的几位股东颇为不满。刘副经理自聘任以来，一直不能升任生产经理正职，他只管技术上的问题，但这并不能解决生产效率低下的现实，兼任生产经理的张总为此也是抱怨不断。

2.社会公开招聘

公司在2012年初通过招聘网站上了招聘生产经理（年薪10-15万）、销售经理（底薪6万+不封顶提成）和行政经理（年薪6-10万）的信息，并很快收到不少简历，其中不乏有多年工作经验且拥有MBA学位的求职者，或有多年同行业大企业工作经验的候选人。经过初步筛选以及几位股东亲自面试，公司聘用了一名从湖北宜化离职的中层管理者万某担任新的行政经理，同时聘用一名自称从湖北洋丰南阳分公司离职的销售经理赵某担任公司销售副经理（甘总依然兼任销售经理正职）。2012年底，上述两人皆离职。公司股东们认为这两人徒有其名，甚至怀疑他们当初的简历信息有虚假成分。

3.借助猎头服务

公司也曾尝试通过猎头获取人才，但猎头公司的要价（大约3-4万）让公司股东们觉得不靠谱，他们觉得找个人根本不需要如此昂贵的费用。迫于人才缺乏的压力，公司勉为其难通过猎头从外地招聘了一名有大型企业工作经历的MBA管理人才。入职后，公司并没有立即给与其任何部门正职的工作，意在考察一段时间。但是工作不到半年，对方即提出离职。公司也没有挽留，在股东们看来，对方完全不了解中小民营企业经营的特点，提出的想法脱离实际。

4.内部培养与提拔

公司虽然刚成立不久，但其母公司TL米业集团已有十多年的运作历史。几位股东除了负责XH肥业的经营管理，也是TL米业集团的负责人，他们在多年的管理实践中也曾尝试通过内部培养与提拔来发掘人才。但最终几位老总认为这个渠道是最不现实的方式。原因有三：一是公司内部现有人员完全没有培养的价值，不论是基层还是中层，看不到能独挡一面的人；二是内部培养需要的时间太长，一年半载很难培养出一名合格的高管，而公司又急于用人；三是校园招聘的大学生要么眼高手低，要么很快就离职，忠诚度低。

三、XH肥业公司高管人才获取实践的得失分析

截至2012年底本次观察结束，XH肥业公司的高管层配置和初创时完全一样：三位股东兼任总经理、生产经理和销售经理，人事行政、财务部门欠缺真正意义上的正职部门经理，且公司依然缺乏完善的生产与职能管理制度。总结公司高管人才获取实践的得与失，将有利于看清未来改进的方向。

1.实践的可取之处

首先，在公司成立之初，四位股东中有三人主动承担经营层角色，而且尽心尽责，主抓生产与销售两条线，最大限度地保证了公司得以迅速运转；其次，公司股东能很快意识到自身经营能力的不足，并尝试多种途径去获取高层次人才；再次，通过几位股东的社会关系去寻找高管人才，其实是一条不错的途径。事实上，这可以看作是“雇员推荐”的一种特殊形式。因为担心形成小帮派和任人唯亲，“雇员推荐”往往容易被企业忽视，而这恰恰是各种招募渠道中效率较高的一种，尤其适于关键岗位职缺人员和专业技术人员的招聘。

2.实践的失败之处

一是急于求成，没有高管人才接替计划。公司因为内部已有人员的素质不高，就不愿做人力资本投入，也不愿意为那些毫无工作经验的大学生做长期投资和等待，致使人才基础工作始终无法开展，这进一步造成公司内部人才匮乏的长久局面。二是没有甄选外部高管人才的经验和技术。在收到求职简历之后，仅仅看求职者的工作经历和业绩，然后安排求职者与股东们面谈。无论是看简历，还是面谈，基本上是求职者描述自己过去如何成功。没有求职者背景信息调查，也没有有效的面试问题设计，更没有使用管理人员测评工具，很难辨别求职者提供的信息是否真实，也无法判断对方是否真的适合公司提供的岗位。三是对猎头公司服务缺乏正确的认识。猎头公司的服务有好有坏，收费也有一定的行业标准。如果利用猎头最终找到合适的高管，那么支付给猎头公司的费用将显得微不足道；而如果缺乏对猎头公司实力和服务水平的了解，不能有效配合或完全依赖于猎头来帮助企业甄选，则失败的风险会剧增。

四、中小民营企业高管人才获取的三大关键

1.及早实施高管接替计划

内部培养与提拔始终是最可靠的高管人才获取途径之一。蒙牛乳业创始人牛根生在用人方面曾有一句名言：“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。”根据这个标准，公司需要重新审视员工素质。做不好甚至做不了事，有可能是技能欠缺，也有可能是品德问题，或态度问题。那些品德端正但缺乏管理知识与经验的员工，完全可以作为潜在培养对象；态度不好，做事有情绪的人，也不要一竿子全部撂倒，倒要反思是否管理制度不好导致其激励不足。此外，招聘大学生作为管理储备生，加强引导与培训，做好其职业生涯规划，将利于根本上扭转中小民营企业中高端人才匮乏的局面。从中小民营企业的长远发展来看，必须走上自我培养人才的道路，而且宜早不宜迟。

2.慎重组织外部高管招聘

外部聘请高水平的管理人才是必要的，如果选拔得当，可以在短时间内极大改善公司的经营管理效率。但外部人才的供给毕竟有限，特别是高端人才，往往与其原工作组织和环境存在很强的共生关系；在原来的组织工作出色，不意味着在新的公司也能如鱼得水。因此，无论公开招聘、员工推荐还是猎头服务，只要是外来的高管人才，公司必须慎之又慎。如果是公司自己组织招聘，除了要有完善的高管招聘制度，还要选择合适的甄选技术；如果是借助猎头公司，则要注意向其认真阐述公司对高管人才的详细要求，并注意辨别向公司提供服务的人到底是专业人士，还是一位口若悬河的推销员。

3.努力推进现代公司治理

规范的公司治理机制有利于激励并约束企业高管，这是学术界与企业界普遍认可的观点。民营企业尝试引进职业经理人鲜有成功案例，很多老板也因此给职业经理人打上华而不实的标签；与此同时，职业经理人也对民营企业特别是家族企业的管理风格广为诟病。事实上，造成这种局面的很大责任在企业方。本文中的企业，外部引人频频失败，虽然有方式不当的原因，但是几位股东事必躬亲、凡事插手的管理风格，难免让外来人才觉得束手束脚。治理规范的公司，无论是国企还是民企，都能对职业经理人产生较大吸引力。

参考文献

[1]陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理（第二版）[M].北京：高等教育出版社，2010

[2]Gary Dessler.Human Resource Management（Tenth Edition）[M]. Beijing：Tsinghua University Press，2008

猎头培训总结范文第3篇

为什么要跳，往哪里跳，怎样跳，都要考虑清楚。值此新年伊始之际，《投资与理财》为您搜罗各种跳槽技巧，解答各类跳槽难题，希望在您跳与不跳费思量之时，成为您行动的指南针。

如何判断跳，还是不跳？

A跳，还是不跳？这个问题再度卷土重来。记者近日看到一则小故事，简单却对人很有触动。说两个同事爬山，遇到一个老和尚，说起工作中的各种不如意。老和尚说，不过一碗饭。回去以后，两人一个辞职，一个继续。若干年后，两个人再相遇，都已经不再是当年的小菜鸟：辞职的已经有了一个自己的小农场，继续工作的也已经成为公司的栋梁。辞职的那个说，老和尚说了，不过一碗饭么，我一想也是，何必受这个气呢，就辞职回家种地了。另一个同事说，对呀，老和尚说，不过一碗饭，我就想，何必想那么多呢，我只要把自己手头的工作做好，做极致，没想到一切就好起来了。

出来讨生活，终究还是靠实力说话。虽然可能会让人觉得这是一句没用的废话，可惜不得不说，既然没有爹可以拼，剩下的只是拼努力了。环境种种令人不如意，去也好，留也好，多问问自己，工作做得到底怎么样？有没有做好？能不能做得更好一点？可不可以把它做完美？如果都做好了，那还怕什么呢？此处不留爷，自有留爷处。

为了跳槽要事先做好哪些准备？

A很多人认为，跳槽是一件很偶然的事儿，时机到了，该跳就得跳。其实，做好预热，可以让跳槽成为你的“升职计划”。在这跳槽热季，这些途径能让你越跳越高。

让人脉资源为跳槽做足铺垫

一项调查结果显示，有95%的人力资源主管或是求职者通过人脉关系，找到适合的人才或是工作。不妨编制一张自己的人脉资源图，根据各个朋友的情况，制定出不同等级的联系频率，因为我们不可能和每个人都保持很密切的联系。建立人脉关系是持续的过程，不仅仅是四处搜集名片。也许这些人无法立即介绍工作机会给你，但是保持联络就有机会。后续的联系，目的主要是让双方了解对方的最新状况，并取得最新的信息，建立长久的互惠关系，以便在需要的时候用得上。

不要随意向猎头公司说“不”

有调查表明，48%的人会非常欢迎猎头的到访，然而，却有很多人把握不住猎头为你提供的机会。其实，猎头在找“猎物”时，他手上不一定就有现成的职位，有的时候只是做人才储备罢了，所以，第一次就能成功的概率很小。因此，很多人在与猎头多次交涉后，就不再与其联系，认为多次交涉都没有实际的收获。但需要注意的是，与猎头保持经常的良好的联系，让猎头充分了解你，这样在有新的职位时，他就很有可能在第一时间想到你。

选择下一份工作我要考虑哪些因素？

A在考虑换工作或者职业发展的下一步时，通常有这么几大因素需要考虑：老板、行业、地点、公司、职位、工作、薪资等。

跳槽面临多家公司机会，该如何选择？

A其实，如果你准备好跳槽，并且拥有多家公司的工作机会，首先你是幸运的，无论选择哪家公司，都是一个好的开始。那么，如何衡量几家公司能带给你的价值呢？

首先，明确自身个性气质和职业发展方向，这是选择的前提。必须弄清楚自己是什么类型的人，外向还是内向？理性还是感性？直觉还是判断？其次，结合过去的职业经历和学习背景，分析自己目前的职业含金量，最关键的是你未来的职业目标。你只有明确自己想做什么了，才能够在不同的职位面前，有一个轻松的选择。

第三，明确自己的行事风格，并寻找与之相适应的企业。确定自己的发展方向了，那只能说明，你对职位类型有了一个初步的定位。但是，这个公司的企业文化，它的大的氛围是否与你的行事风格相符，这也是你选择一个公司最关键的因素之一。

除此以外，公司的成立年限、经营状况、用人机制和晋升制度、培训体系、公司的下一步市场发展方向以及老板的能力，也都是选择时需要考虑的。

如何与新公司交涉让薪资翻倍？

A当我们在面试时，不要吝啬提出你的要求，这样让人家了解你的想法，也有了协商的空间。

当你了解了其他同行的薪资时，你可以比较客观地替自己争取到应有的福利。

虽然公司主管无法给予你所想要的薪资待遇，但是你也必须极力争取，因为有时因为你的坚持，公司会让步。

当你面试的公司在询问你上一份薪资时，最好是诚实以告，用欺瞒的手段来获取高薪资，一旦被发觉，对你的信誉将有不好的影响。

说服未来的公司，你值得他们在你身上花每分钱。表现你的意愿，先让他们喜欢上你，觉得不能不雇用你，再提出你的薪资要求。

提出要求的时机很重要，最佳的时机就是当未来上司已准备好要雇用你时。一般人常犯的一个重大错误便是太快接受雇主的提议了。“我可以再考虑一下吗？”是最好的响应，适当的含糊其词是无伤大雅的。

如何以最快速度在新岗位有出色表现？

A跳槽到新的公司，新的开始不代表你又重新回到起跑线。之前工作经验的累积不但是你跳槽的资本，更是你在新工作岗位奋斗的筹码。如何在新环境中尽快拥有出色表现，除了充分利用自身价值外，这些攻略，让你事半功倍。

知己知彼

想要离开眼前的这个槽，一定要把想跳去的那个槽了解清楚，不然，跳进火坑就麻烦了。要多向相关领域中的从业者咨询，了解实际的工作性质、所需个人特质和专业技能等。

攻略：仔细小心，不要轻易去冒险。

禁忌：人云亦云，过分理想化。

眼观六路，耳听八方

进入新的环境，首先要摆脱“孤军奋战”的窘境。仔细观察周围的同事，尽量找出最喜欢“八卦”的那一个。这样的人知道全公司的大小事，做人几乎没有心理防线，只要你让她感觉彼此臭味相投，她一定“倾囊相授”。

攻略：重点捕捉，各个击破，广结人缘，广铺路子。

禁忌：过于到处撒网，不求深入，不得要领。

调整状态

及时发现问题，快速调整自己，及早进入状态。对于正在经历“断乳期”阵痛的人来说，面对新工作中的种种不适，应该对当前存在问题进行分析，并有针对性地调整自己。

攻略：反问自己，是什么让自己陷入当前的困境？是对“贵人”的过度依赖，还是工作能力的缺乏？

禁忌：刚愎自用，自以为是

好好学习，天天向上

主动学习，总结经验。进入全新的工作环境，就要加强学习，认知公司的企业文化，学习相关的业务知识，融入公司团队，成为其中不可或缺的关键元素。这种能力是靠后期培养的，拥有较强的适应能力，会缩短“职场断乳期”的痛苦。

猎头培训总结范文第4篇

但外资公司，特别是很多在国外读书、工作很久的外企高管，

对猎头的认识则是“雇佣方案的服务提供商”。

图*胡渝江

如果你是一家大公司的高层管理者，月薪是10万元，那么你有一天可能接到一个英国小伙子的电话。他会用抑扬

顿挫的伦敦腔说：“先生，我们在替一家《财富》全球500强企业寻找一个高管，我们觉得您是年轻、上升、有前途的候选人。”

这个29岁的英国小伙子是Robert Parkinson，中文名字叫潘瑞宝，他是中国最大的外资猎头公司之一安拓国际中国区总经理，这家公司主要是为世界500强企业提供中高级人才解决方案。

安拓国际搜寻的对象定位于中高层管理者，主要候选人月薪在2万到10万之间，“如果你有5年以上的工作经验，至少本科的学历背景，或者是MBA或者研究生；或者国外学习和工作的经历；并有在跨国公司任职的经历，特别是在会计、人力资源、市场营销、法律等方面的专业人才，你很可能接到安拓国际猎头公司的电话。” 潘瑞宝对这段话背得滚瓜烂熟，几乎成了他的口头名片。

安拓国际是一家国际领先的英国管理人才招聘和咨询公司，总部设在伦敦，在全球28个国家设有近60个办公室，在中国的北京、上海和香港设立了办事处，专注于中高级管理层的猎头服务，在媒体、IT、汽车、工业、银行等10个专业领域为全球客户提供高效高质的人才聘用解决方案。

很多跨国公司在中国区总裁，都是中国人，原因是有些跨国公司认为用中国人来负责中国市场，具备更加熟悉中国文化和中国市场的优势。安拓国际却派遣了一个不到30岁的年轻人来负责充满潜力的中国市场，而且安拓在华的拓展方式并没有做过多的本土化工作，而是尽可能保持了其在全球的商业模式。

“各个国家的人性的本质都是一样的，我们是推行我们最有效，最符合人性发展的模式。”潘瑞宝解释说，安拓国际的其他国家和地区的负责人平均年龄都在35-40岁，而之所以自己被选中来拓展中国市场，其实是歪打正着。

潘瑞宝从1999 年在安拓国际以调查员的职位做起，积累了大量的基本人才招聘顾问经验和管理经验，在伦敦总部工作了一年半之后，他接受了在阿姆斯特丹新建一个办公室的挑战，并随后建立起一支拥有32名专业顾问的团队。

不满足现状的潘瑞宝决定重新挑战自己，和当时很多人一样，他想到了去中国寻找自己的未来和梦想。当时安拓国际在中国虽然已经建立了办公室，但多年来发展十分缓慢，总部也有意安排一个得力的干将前往中国看个究竟，弄个明白。

机会就这样降临在了潘瑞宝身上。

欧洲只有事业，没有“工作”

“我觉得中国有一个非常好的市场，作为猎头公司大有可为之处，只是之前我的前任对这块市场挖掘不充分。” 潘瑞宝初到中国的想法只是“看看”，却被中国庞大的市场容量震惊了：“没想到中国市场这么大，这里的人工作都十分努力，这太让人感到惊奇了，要知道，在欧洲人们都很懒散。”

为了保持公司严谨的作风和文化，安拓国际在中国刻意回避了本土化，但潘瑞宝本人却已经十分的本土化。他学会了抽中国烟，习惯了吃辣椒。潘瑞宝说，他喜欢中国菜，尤其是高品质的火锅和被他形容为“吃了不拉肚子的好辣椒”。他还喜欢中西混合的菜品。

“没事的时候，我还会去长城骑骑马，”潘瑞宝说，“已经完全融入中国了。”

除了菜肴，潘瑞宝在中国收获最大的是他的爱情。潘瑞宝的中文名是他的中国女朋友Lily在互联网上帮他挑选的，意思是赚很多很多钱。而潘瑞宝也没有让他的女朋友失望，短短三年内，他将一家只有6个人的办公室，发展成为拥有100多名专业顾问，赢利极为丰厚的办公室。中国市场每年对总部的利润贡献达数百万英镑，成为利润贡献最大的市场。

按照潘瑞宝的计划表，一年半内，安拓将在目前北京、香港和上海三个办公室的基础上，建立起深圳和广州办公室，长期目标是向重庆等内陆省份进发，成熟后达到每个办公室100名猎头顾问的规模。

2005年，潘瑞宝第一次到中国市场考察。出行之前，他听说中国的商业环境不同于发达国家，文化上也有自己独特的地方，一些人评价说，很难适应。但他没有想到，自己会在这里收获如此之多，用他自己的话说，中国完全改变了他。

“我有很多朋友从来没有离开过英国，我觉得他们很无趣，现在我过的生活才是丰富有趣的人生。”潘瑞宝说，他现在英国跟人聊天，几句话就能判断得出这个人是否离开过英国，来中国已经让他变成了一个完全不一样的人。

当记者问潘瑞宝北京和阿姆斯特丹哪个城市更加让人着迷时，这位英国汉子使劲地捶着桌子大声说：“阿姆斯特丹?欧洲？别开玩笑了，那里的人每天工作几个小时，一年有好几个月的假期，这根本没有可比性。”对于相信在工作中付出多少就会收获多少的潘瑞宝来说，中国的经历已经让他有点难以适应英国的悠闲生活了。

让员工疯狂的工作狂

业余时间，潘瑞宝是个十足的运动迷，他经常去健身以便能保持旺盛的精力。

潘瑞宝每天6点起床，接下来锻炼45分钟，在锻炼的过程中，他会收发邮件。每天早上，他都在电脑和跑步机前来回穿梭。据安拓国际的员工们说，潘瑞宝经常都比员工提前达到办公室，这本来是潘瑞宝的一种工作习惯，但有时却让员工们感到压力：“老板都来这么早，难道是觉得我来得晚么？”

精力充沛的潘瑞宝让员工有时感到巨大压力。

一天下午，潘瑞宝跟他的秘书说，他需要一个笔记本电脑，秘书说“OK，没问题。”没想到，潘瑞宝接着非常认真地对秘书说：“我希望今天下班之前就能拥有它。”“中国通”潘瑞宝并非是觉得搞定一台笔记本电脑就像到巷子口去买个煎饼那么简单，而是相信一天的时间足够完成这项工作――虽然时间是有点紧张。

记者采访潘瑞宝当天，潘瑞宝忙得都没有吃午饭，他的办公桌上放着一个苹果，这就是他的午餐。

当被问到自己是否是一个工作狂时，潘瑞宝翻着眼睛想了半天，用很无奈甚至有点委屈的腔调挤出来一个单词“Maybe（也许吧）"。

潘瑞宝说，他个人其实是主张劳逸结合的。空闲下来他也会去酒吧喝喝酒，有时候也去泰国和三亚度假，他的理由是，泰国让人感到放松，而三亚有很多漂亮的姑娘。至于自己为什么一边锻炼一边收发邮件，不仅仅是为了节省时间，更主要的是这样的状态让他觉得生活充满了激情。“我肚子减小了很多，之前肚子很大。”潘瑞宝狡黠地笑了笑说。

“如果我自己不喜欢自己的工作，我会很羞愧，会藏在桌子底下。”在潘瑞宝看来，一个人，特别是职业经理人，可以选择喜欢和不喜欢你的工作，但在其位谋其政，作为职业经理人，在自己的任期内，一定要对得起自己所拿的那份薪水，在一天位干一天的事情，他说他最看不起那种拿钱不干活的经理人，在他看来，经理人作为人才可以也应该流动，但在自己的任期内，一定要有一种忠诚感。

“忠诚”是职业提升的前提

“在我看来，跳槽无可厚非，人才也应该是可流动的。”尽管9年来，潘瑞宝一直服务于安拓国际，从20岁到29岁，潘瑞宝人生最宝贵的时光是在同一家企业度过的，但他依然认为人才的流动是应该的。用一句中国俗话就是“花自飘零水自流。”

很多职业经理人经常面对自己发展的平台期，而且难以突破，在经理人圈子里，流传着这么一个观点：如果一个人在自己职位上工作了三年(或者三年以上)，并且都做得很好，当比自己职位高的人还一直在那个位置上从而导致自己缺少升职机会，而自己又特别想要谋求更好的职业发展的时候，跳槽往往是明智的选择。很多经理人认为，对于职场人士而言，负责任的、有计划的跳槽是提升自身职业发展、提升个人幸福指数的很好的途径。

这确实无可厚非，但在潘瑞宝看来，人才应该和职业球员一样――在任期内保持自己的忠诚。而这也将是经理人成功的关键。

潘瑞宝喜欢拿自己来做例子。

1999年，潘瑞宝进入安拓国际总部，职位是调查专员。那时，初涉职场的潘瑞宝一无所有，当时的工作只是一分差事，根本提不上“事业”二字。但也因为这种一无所有，让潘瑞宝变得异常勤奋。6个月后，他迎来了人生的第一次升职，职位是顾问。在这之后一年的时间里，潘瑞宝又连升两级，继而成为高级顾问，最后到达经理的职位。

在伦敦总部工作一年半之后，一个机会再次降临，潘瑞宝接受了在阿姆斯特丹新建一个办公室的挑战。于是，他成为阿姆斯特丹地区经理，潘瑞宝的职位再一次改写。2005年，潘瑞宝的职位得以再次跃迁。那一年，他来到中国，成为安拓国际中国区总经理。

短短6年的时间，潘瑞宝完成了他事业的。

“我刚刚开始工作的时候，主要目的就是要证明自己的能力，证明自己能在这个行业做好。于是我努力工作，从而积累了大量的基本人才招聘顾问经验和管理经验。”潘瑞宝说，无论是自己招聘人，还是帮别人挑选人，他最看重的是候选人的态度，看重候选人是否真正想来做这个工作。

潘瑞宝认为，在职场的不同阶段，人们的关注点也不一样，这些都是非常自然的，但工作态度的端正和对任职期间对公司的忠诚度十分重要。

“当我处于更高一级阶段的时候，重新回顾自己的工作经历，我发现只有不断地、勤奋地努力，才是真正能把工作做好的不二法则。”潘瑞宝说。

经理人要学会“和谐”

“很多时候，我们发现我们的候选人其实并不是对自己特别了解。”潘瑞宝提醒说，像安拓这样的猎头公司，他们的客户最需要的中层和高层管理人员，这些人员往往离职的目的不是出于待遇，而是工作的氛围和环境。这就需要那些更高级别的职业经理人学会留住这些“经常胡思乱想”的人才们。

在这位专门负责从大公司挖掘人才的大猎头看来，要留住人才，关键是激励和和谐两个方面。安拓国际很注重对员工的激励，记者看到，安拓国际北京办公室有一个电视墙，随时显示每个人的业绩，并且通过各种令人兴奋的奖励不断激励员工，因为潘瑞宝相信，只有对员工的不断激励才能使每个人每天都充满活力、充满激情。

潘瑞宝每六个月就会对公司员工进行一次全方位的调查，了解他们对于公司目前的看法和未来的期望，了解他们每天是不是都开心，是不是都在做自己想做的事情。

“和谐对于我们来说很重要。”潘瑞宝说。

在潘瑞宝看来，员工首先是独立的个人，其次才是公司的员工。公司经理人必须首先对员工充分地尊重，把员工当做“个人”；其次，才是把员工当作公司资产的一部分进行使用。

潘瑞宝的管理风格是与下属进行频繁的交流。几乎每天他都与大部分的员工谈话，无论职位高低。潘瑞宝说，这样做的目的是，让他能随时了解到员工们在想什么，需要什么，担心什么，然后通过及时的沟通提供给他们想要的，消除他们的担心。

潘瑞宝认为，管理一个公司就像养育自己的小孩，每天喂他吃饭，看他读书，每天陪伴着他，会有很美好的感觉。

“我欣赏的职业经理人的风格就是能够体恤下属，并且能够平等地与他们进行沟通。每个人都是有独特思想的人，只有充分尊重下属，充分与他们进行积极有效的沟通，才能更好地与他们一起努力，才能为公司创造出更多的价值。” 潘瑞宝说。

在潘瑞宝看来，很多职业经理人，特别掌管一个国家和地区业务的负责人，缺乏的是工作技巧和沟通技巧。他们不会有意识地在与他人相处时营造和谐。

“我觉得我是公司最不重要的人。”潘瑞宝说，一个好的跨国公司的地区负责人，就应该是激发自己的工作能力，帮助员工完成自己和公司的目标，帮助他们处理好同事和同事之间的关系，在这个健康和谐的工作环境里更好地工作。

《风尚周报》：在安拓看来，中国高级职业经理人目前的群体状态如何？

潘瑞宝：中国的高级职业经理人目前相对于国际上的高级职业经理人有非常多的发展机会和更好的平台。比如在美国，一个经理级别的人一般都是35-40岁之间，但在中国，很多经理职位由于找不到更有经验的人，所以我们常常看到30岁左右的经理甚至更年轻。中国稀缺的高端人才使得他们相对于国际同行业者能够更早承担更多的职责和更高的职务，他们的发展速度和机会非常大。

《风尚周报》：中国高级职业经理人群体目前最大的发展瓶颈在哪里？

潘瑞宝：中国的高级职业经理人在很多需要技术的层面都非常专业，技术能力也很强，但是整体的团队管理和协调能力相对薄弱，特别是综合的统筹、谈判和沟通的能力，相对于国外的职业经理人，由于中国的传统教育并不侧重全面发展和沟通能力的培养，所以尽管在技术方面会有很多高尖端的人才，但是到了管理层面中国高级职业经理人的管理能力相对薄弱。

而且，我们的顾问在与很多候选人接触的过程中发现，很多人选择离开并不是因为对薪水不满意，而是与直接管理自己的经理的问题占大多数。所以，我们认为对公司的中高层管理者的培训也是十分重要的，特别是沟通技巧的培训。

《风尚周报》：目前国内高级经理人对“猎头”的认识情况如何？

潘瑞宝：外资公司与本土公司对“猎头”的认识非常不同，本土公司对猎头的认识更倾向于“挖墙脚”的观念，但外资公司，特别是很多在国外读书、工作很久的外企高管，对猎头的认识则是“雇佣方案的服务提供商”。他们认为猎头是市场正常需求的服务，并且有经验的资深的高管都愿意与猎头保持良好的关系，因为他们认为猎头不仅能够为他们提供好的职位信息，还能给他们提供有价值的市场动向，有经验的猎头还能够帮助他们进行职业生涯的规划。

《风尚周报》：对于职业经理人的“履历”整理、经验积累，安拓国际有什么建议吗？

潘瑞宝：第一，职业经理人应该提供绝对真实的个人履历，这样不仅能保证自己不会因为履历作假而被雇主解雇，更重要的是保证自己在行业内的声誉，尽管有很多时候履历夸大的情况确实存在，但是尽可能真实的履历会建立雇主对你特别的尊重和信任。

第二，职业经理人应当提供除了简历之外的行业项目表，这样就能使得自己的职业经历更具有说服力，也是对自己项目总结梳理的过程。

《风尚周报》：性别是否会造成职业经理人跳槽的考虑因素？

潘瑞宝：性别不会成为职业经理人跳槽的因素，但是在中国常常是雇主会考虑的因素之一。因为某些行业的特殊性，如高强度的工作时间对精力和体力要求，某些行业如咨询投行等在雇佣的时候更偏向男性，但是在国际上坚决不会有性别方面的不平等，并且我们一致遵循国际的准则，只要我们发现有合适的人选，不论性别，我们都会不遗余力地推荐给客户。

《风尚周报》：穗京深沪的高级经理人需求分别是怎样的？目前的薪酬状况如何？据您的了解，中国职业经理人又是如何看待中西部发展的?

猎头培训总结范文第5篇

Abstract: In the times of rapid economic development, it becomes a top priority to recruit a team with highly qualified workforce, create a good social image of the hospital and widen the survival space and development of the hospital. This article discusses on how to improve the efficiency of recruitment of a hospital taking the recruitment of a human resource department in a third-level hospital as a case.

关键词:招聘;人力资源;有效性

Key words: recruitment;human resources;effectiveness

中图分类号:C96文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)31-0069-02

0引言

人才,是医院的无形资产和宝贵财富[1]。人力资源是医院获取核心竞争优势的基础资源。近年来,各医院越来越重视人才,招聘作为医院选用人才的第一环节,也是最重要的一个环节,它直接影响到医院人才队伍的质量,进而成为制约医院健康、长远发展的一个关键因素。在医院,任何先进的设备都不能完全替代优秀的劳动力。本文基于某三级医院招聘工作经验的总结,以该医院具体的岗位聘用办法为例,从树立良好的医院形象,建立人才需求与规划体系,完善招聘流程和及时进行招聘评估四方面对如何提高医院招聘有效性进行了窥探。

1树立良好的医院形象

医院的形象包括良好的就医环境,高素质的医生队伍,优质的服务,顶尖的医疗技术等[2]。如今,医院的竞争日趋激烈,树立良好的医院形象,有助于医院在广大的招聘医院中一枝独秀,吸引众多优秀的毕业生、顶尖的人才。优秀的医院向社会大众展示的是深厚的文化底蕴,成功的管理状况,良好的发展前景,尤其是用人理念,科学的用人观念、清晰的人才培养模式是吸引优秀人才的关键。该三级医院坚持以“人才立院、科技兴院、管理强院”为理念,加大人才引进和人才培养,努力构建医院优秀文化,吸引了来自各地的优秀人才。

1.1 扩大周边地区及兄弟医院的影响力做好进修医生的带教工作,有助于树立本医院在周边医院中的形象,建立良好的口碑。对于医科院校的实习生,做好实习医院的各项教学工作,从而吸引周边地区优秀的毕业生投档。优秀的医院文化,精湛的医疗技术,则将会吸引兄弟医院的拔尖人才。

1.2 加大医院的宣传力度网络的盛行方便了医院的宣传,该三级医院在中国医疗卫生人才网、丁香园医学论坛等全国知名专业网站及地区人事部门网站、医院对外宣传网站招聘网站本院的简介、招聘信息,宣传医院文化、科学的用人观念、先进的人才培养模式和清晰的职业生涯规划,形成有效宣传运势。与目标高校建立兄弟关系和培养基地,由高校代为宣传本院,以达到有针对性地组织招聘,也加大了医院的对外品牌宣传力度。

2建立人才需求与规划体系

准确的人才规划和完善的招聘计划是提高招聘效率的第一步。目前各大医院把人才规划提到战略性层面执行的相对少。医院可以通过人才需求分析,明确医院人才需求与供给状况对战略性人才规划进行初探。人才招聘是一项长期性、战略性的工程。制定人才招聘计划是基础。大部分医院和单位的招聘工作均存在零散性、常规性现象,缺乏整体性和计划性。医院的招聘工作需结合医院整体的发展规划、业绩目标开展。人力资源是医院长期发展的支撑,这就需要一定的人才储备。同时将医院整体业绩目标分解至各个部门业绩目标,进而提出特殊人才和关键人才的招聘需求。每个年度医院需结合各部门提出的人才招聘需求和特殊人才、关键人才招聘需求制定合理的人才招聘计划。通过梳理明确医院的编制数和年度拟招聘计划,既可以有计划性地进行招聘,也可以节约招聘成本。以该三级医院为例,根据机构编制部门下达的编制数确定为1120人,管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位按5%、87%和8%设置。在未来的三年内该医院要实现床位从700床到1500床的突破,按照人员与床位1:1.6设置,三年后该医院人员需达到2400人。三年内人员翻一番,这样的人才战略目标就是该医院人力资源管理的基点,以此为目标确定人才需求和规划体系。

3完善招聘工作流程

3.1 明确人才定位和瞄准目标群体提高招聘的有效性需明确人才定位。明确岗位职责和任职资格进行有针对性的招聘。医院可以通过关键事件法、工作日志法、观察法等工作分析的方法形成科学的工作说明书,确定招聘岗位的工作职责和任职资格。由此结合应聘者的学历、专业、性格、兴趣和心理素质等详细信息进行人才定位。提高招聘的有效性需瞄准目标群体。人才市场上应聘群体主要分为应届毕业生、1-3年职业族、5-8年职业族和10年以上职业族。应届毕业生可塑性高、有冲劲等优点。医院可通过与目标学校建立长期的兄弟关系,推过院校招聘和院校推荐可以有选择地储备有潜力的青年。1-3年的职业族具有一定的工作经验,对职业的发展具有规划性,稳定性相对高,同时具有可塑性。医院可通过有效的招聘方式储备适合人选。5-8年职业族和10年以上职业族,工作经验丰富,形成个人工作作风,可塑性相对低,高级管理人员要求高,医院可通过猎头等方式进行寻求优秀人才。

3.2 拓宽招聘渠道,建立医院立体化招聘模式目前人才招聘渠道多样,常见的有报纸、网络招聘、校园招聘、现场招聘、内部招聘、猎头、人力资源外包等多种方式。如何选择有效的招聘方式是提高招聘有效性的关键。医院需要对招聘渠道进行科学分析建立立体化的招聘模式提高招聘有效性。报纸招聘受众范围广但招聘费用高,针对性差。网络招聘已成为目前流行的招聘方式,医院可以通过医院网站与网络招聘建立链接形成相互对应形式,既可强化招聘效果,又可通过医院网站加强对医院的宣传。校园招聘是医院采用的最为广泛的招聘方式,医院在临近毕业之际,会收到各大医学院校所寄的双选会或毕业生见面会的邀请函。医院可根据年度招聘计划的人才需求情况,分析各院校毕业生来本院就业的可能性,有针对性地选择院校参加其毕业生招聘会。现场招聘的招聘效果较好,中高级人才招聘会及医疗系统专场招聘会等均能找到适合的人才。医院基层管理人员、护理管理人员等岗位可从医院内部轮转及实习生中选拔。医院核心人才和高级管理人才借助猎头招聘可提高高级人才招聘的有效性。对于保洁等工友医院可通过劳务外包形式招聘,外包公司的专业性强,规范的外包公司可提高医院招聘该类人员的有效性。通过宣传,校园招聘和现场招聘的地面进攻,网络招聘与内部招聘覆盖,猎头和人力资源外包建立立体化的招聘模式,形成多元化的招聘模式提高医院招聘的有效性。

3.3 做足招聘准备工作目前,国内众多医院招聘工作准备不太充分,招聘过程没有计划,从而导致招聘效率低,甚至无效招聘。投入了过多的资金和人力,却得不到相应的成效,严重影响了医院的效率和经济利益。在招聘工作实施前,做好医院的广告宣传牌,准备科学的笔试题目。若招聘地点离院距离较远,要准备好面试题目,尽可能在参加招聘会后在当地预先安排一场简易的面试。

3.4 科学筛选简历对于参加招聘会后收集的毕业生档案及网络投档人员档案,医院需进行彻底的、有针对性的筛选。科学筛选简历是提高招聘有效性的重要方法。医院人事科应对收集的简历进行科学分类,通过设定A、B、C、D类标准进行筛选。A类为符合招聘需求,综合素质高的人才,B类为比较合适可储备成备选人才,C类为可接受人员,D类为不适合人选。如果接收的简历属于A类且已满足人员招聘的需求数,那可将B、C类简历储备建立医院人才库,人员缺编时可将人才库调出进行人才跟踪。以此类推,通过该方式可提高简历筛选的有效性,也可以完善医院人才库满足人员需求,又可树立医院良好的招聘形象。

3.5 选择合适的人才甄选方法,提高招聘有效性人才甄选主要有笔试、面试和实战操作方式。医院要设定科学的试卷进行甄选,试题以测试应聘者智力、职业能力测试、基本能力为主。面试的方法常见的主要有结构化面试、非结构化面试、压力面试、问题式面试等,现有面试常结合评价中心如文本筐测试、无领导小组讨论、情景模拟、心理测试等进行面试。正确地选择合适的面试方法也可以大大提高招聘效果。针对临床医生,医院主要以实际操作能力的考核为主,可通过结合三基操作、手术等进行考察应聘者。结合医院实际招聘工作,医院人事科必须组织相关需求科室负责人一起对应聘人员的专业成绩、动手能力、在校表现等进行评估,对选出的毕业生或应聘人员逐一致电,告之其投档结果并邀请来院进一步面试。对于猎头公司所提供的热门、尖端人员,则可诚心邀请其来院考察。对于来院考察及面试的应聘人员,医院需给予安排住宿,组织其与相关科室负责人见面,完成一张难度适中的本专业笔试卷。面试过程中要认真对该应聘人员工作能力和胜任能力分析,制定明确的、详细的考试计划,并进行实践能力操作(见表1),从而保证招聘的有效性。

3.6 跟踪拟录用人员,确保留住优秀人才“我一旦得到贤人和能士,就让他们紧随我不离去。”[3]对于来院考核后优秀的人员,我们就应如此对待。对其紧密跟踪,并时常与上级及其本人进行及时的联系与沟通,以便掌握人员的动态,并为其提供一个更好的发展空间,必要时向被录用人员发出聘用函。对于来院报到的人员进行岗前培训,合格后方可上岗。

4及时组织招聘评估

招聘评估是招聘工作的最后一个环节也是一个总结经验改进招聘工作的过程。以往,许多单位组织招聘工作往往存在因招聘而招聘的现象,人员招聘完,招聘工作也就相应结束。招聘评估主要对招聘成本的控制、空缺岗位的招聘完成率、岗位匹配度和录用人员招聘考核和实际工作业绩是否一致进行评估,不断完善招聘工作,改正招聘工作中不足之处,吸取教训,总结经验为完善今后招聘工作做准备。

5结语

综上所述,无论是人员需求计划表,招聘信息,参加招聘会,面试安排,录用与否的通知等都应有严谨、科学、规范的体系。“人才是医院最宝贵的财富。”一个医院的长期发展,关键在人。能否招到一支具有竞争力的高素质团队,决定着医院战略的实现和长远的发展。[4]

因此,在医学技术不断发展,医学领域不断突破创新的时代里,医院更应树立起“以人为本”的理念,高度重视人才的招聘工作,认真做好招聘过程中的每项工作。从细节出发,注重效率,最终使招聘的有效性发挥至最大。

参考文献:

[1]胡使,李丹.论激励机制在医院人才管理中的作用[J].现代医院管理,2007,(5):30-32.

[2]侯健.结构化面试在医院招聘中的应用[J].中国医院,2006,(7):49-50.